Apresentação 20 70 10 avaliação de desempenho

Avaliação de DesempenhoModelo 20 – 70 – 10

FAMA – Escola Superior de Marketing

Disciplina: Avaliação de Desempenho

Professora: Kelly Cristini

RH – 3° Período – Noite – Turma A

Alunos: André Paulino

André Romero

Leidiane Pereira

Marília Gomes

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOCONCEITOS

• É uma sistemática apreciação do desempenho do indivíduo no cargo e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para estimar ou julgar o valor, a excelência, as qualidades ou o status de alguma pessoa. (CHIAVENATO)

• É o processo que mede o desempenho do empregado, o qual é definido pelo grau de realização das exigências de seu trabalho. (MILKOVICH)

• É um sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional, comparando-o com padrões preestabelecidos, objetivando orientar e avaliar as decisões sobre os Recursos Humanos (BOOG)

PARA QUE AVALIAR O DESEMPENHO? • melhorar os recursos humanos da empresa;

• retornar informações sobre pontos fortes e fracos;

• diferenciar os indivíduos, visando a recompensas;

• avaliar e manter o sistema de recursos humanos da organização;

• gerar um arquivo documental para apoiar determinadas ações, como a

demissão de um funcionário ou a readaptação ou transferência;

• aprimorar o relacionamento entre chefia e subordinados;

• Comparar o resultado alcançado com o resultado esperado para corrigir

desvios, manter a uniformidade e obter melhores resultados.

• levantar necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Início da era Welch

No início de sua gestão na GE, Jack Welch implantou a estratégia de ser a número 1 ou a número 2 em mercados de alto crescimento.

O diagnóstico da organização no início do mandato de Welch na GE era de uma estrutura voltada para o comando e controle, onde os processos tinham importância superior a dos clientes. O organograma estava excessivamente verticalizado, com diversos níveis de gerência sobrepostos, o que estimulou o controle e o distanciamento entre níveis hierárquicos e contribuiu para tolher a criatividade.

Os processos eram extremamente burocratizados, detectando-se que uma decisão, continha ao final do processo dezesseis assinaturas anteriores a deste. Desta forma, as decisões se tornavam extremamente lentas. As pessoas não estavam envolvidas com a organização.

Na visão de Welch, era necessário transformar a cultura burocrática, de

passividade e veneração da hierarquia para algo dinâmico, envolvente, com paixão,

compromisso de desempenho elevado, velocidade nas ações e foco no cliente. Era

necessária uma grande revolução.

Em cinco anos a GE reduziu a quantidade de funcionários em 118.000 (cento e

dezoito mil), ficando com 299.000 empregados em fins de 1985.

O objetivo era manter somente as pessoas mais talentosas, capazes e

motivadas para tornar a GE o melhor emprego do mundo para pessoas competitivas.

Welch estava convicto de que a mudança

só acontece quando se colocam as pessoas certas

nos lugares certos. As pessoas precisam vir primeiro;

a estratégia e o restante, depois.

Neste propósito e direção, foi implementada a “Curva da Vitalidade” que consistia em diferenciar os funcionários e definir o encarreiramento e remuneração a partir desta classificação, que se compunha de três categorias de funcionários:

• “As” = 20% (superiores são as estrelas da empresa e brilham mais do que as outras. São superiores e tratados como tais.);

• “Bs” = 70% (intermediários são pessoas extremamente valiosas para qualquer empresa; demonstram habilidades, energia e comprometimento.);

• “Cs” = 10% (Quanto aos 10% inferiores, apresentam condições potenciais gerais limitadas, falta de visão do futuro, estagnação profissional, individualismo, insegurança para assumir desafios, centralizador, medo de compartilhar informações, prolixo (enrolador), visão simplista e limitada da realidade.).

A dedicação e o entusiasmo são o grande fator de diferenciação entre as pessoas.

Segundo aquela visão, as pessoas “As” são cheias de entusiasmo,

empenhadas em fazer acontecer, abertas a idéias de qualquer procedência e com

muita determinação para o futuro.

Os “Bs” são a essência da empresa e sua contribuição é vital para o sucesso

operacional. O grande desafio dos líderes é desenvolver as competências

necessárias para que os “Bs” se transformem em “As”.

Welch tinha por princípio que os gerentes incapazes de estabelecer

distinções logo seriam eles próprios enquadrados na categoria “C”.

Já os outros 70% de médio desempenho, normalmente se dividem em dois grupos, sendo o primeiro com bom nível de desempenho, porém com pouco nível de engajamento aos valores da corporação e neste caso passam a ser doutrinados no sentido de se obter este engajamento.

O segundo grupo habitualmente possui esta afinidade e exteriorizam os valores corporativos, porém apresentam baixo desempenho e neste caso o foco da organização para este grupo específico, se resume a fornecer treinamento e desenvolvimento para se conquistar o equilíbrio mínimo necessário à manutenção.

A “Curva da Vitalidade” estava respaldada pelo sistema de

recompensas: aumentos salariais, opções sobre ações e promoções:

os “As” faziam jus a receber aumentos percentuais duas ou três vezes

maiores do que os concedidos aos “Bs”.

Os “As” e cerca de 60 a 70% dos “Bs” recebiam opções sobre

ações, em reconhecimento à constância de suas contribuições.

Na opinião de Welch, a Curva da Vitalidade sempre funcionou porque estava baseada na

cultura do desempenho. Esta cultura se baseava nos valores de honestidade e franqueza.

As pessoas sempre foram tratadas com respeito e justiça, no pressuposto de que nunca

pode haver surpresa quando o empregado é enquadrado no grupamento desfavorável, pois o

“feedback” deve ser constante e permanente, bem como o estímulo à melhoria de desempenho.

A Sessão “C” foi outro instrumento de Welch para comunicar a cultura desejada para a

organização. Consistia em uma sessão de avaliação dos executivos pelos líderes de negócio.

Cada gerente era classificado em uma grade de nove quadrados de acordo com o potencial e o

desempenho. Eram relacionados os pontos fortes e os fracos que necessitavam de

aprimoramento.

Todos os gerentes tinham uma indicação de ponto para melhoria. Os dois

sistemas citados visavam a comunicação de que a organização sempre

reconheceria a geração de resultados e a paixão com que estes são

conquistados, com vistas a transformar a organização num time com 100% de

“craques”, de pessoas de excelência.

Ao treinamento dos funcionários foi concedida prioridade absoluta, em

especial, qualitativa. Todos os líderes de negócio deveriam atuar como

instrutores em, pelo menos, uma sessão de programas de treinamento, por ano.

Benefícios da regra 20 -70 -10 Neste sentido, entre os principais benefícios da regra 20 – 70 – 10,

estão:

• criar uma cultura de aprendizado;• promover uma verdadeira obsessão pela qualidade;• reforçar a sustentabilidade.

Uma vez que a regra inspira a alta performance daqueles que querem e podem entregar alta performance, fomenta o downsizing dos membros que não querem ou não tem condição de estar na organização e eleva ano após ano os padrões de desempenho e qualidade esperados pela organização.

Trata-se de uma regra que devolve as pessoas o que se obtém delas, promove o crescimento empresarial e social, uma vez que faz o sistema girar, envolvendo funcionários , seus familiares, fornecedores, terceiros, e comunidades.

DESEMPENHO

ITEM DESCRIÇÃO P

PRODUTIVIDADE Quantidade e qualidade do trabalho apresentado

DISPOSIÇÃO Disponibilidade para colaboração com o trabalho da equipe

INICIATIVA Colaboração espontânea para tomar providências e solucionar problemas

AUTONOMIA Atitudes de resolução diante das dificuldades de execução de procedimentos

LIDERANÇA Modo como influencia os colegas na direção dos objetivos e metas de trabalho

METAS Alcance de objetivos e metas de trabalho com eficácia

COMPORTAMENTO EMPRESARIAL

ITEM DESCRIÇÃO P

RESPONSABILIDADE Atitudes de obediência às normas e procedimentos determinados pela empresa

ÉTICA Atitudes de idoneidade, cidadania e integridade com relação à empresa, aos clientes e à comunidade

ASSIDUIDADE Ausência de faltas e atrasos

INTERAÇÃO Comunicação positiva e bom relacionamento com superiores, colegas e clientes

GESTÃO DE CONFLITOS

Solução de problemas e dificuldades dos funcionários entre si e com relação aos procedimentos

GESTÃO DE RECURSOS

Utiliza os recursos da empresa com eficiencia e cuidado evitando desperdício e desgaste de equipamentos

NEGÓCIO

ITEM DESCRIÇÃO P

NEGÓCIO Demonstrações de atitudes relacionadas com os diversos serviços da empresa e os interesses do cliente

INDICADORES Demonstra interesse na busca de resultados pelos processos e procedimentos operacionais

Formulário de avaliação de desempenho

RELATÓRIO FINAL DAS NOTAS E CLASSIFICAÇÃO

QTD ID NOME FUNÇÃO ADMISSÃODESEMP

.COMPORTAMENTO

NEGÓCIO

TOTAL

MAPA

POSIÇÃO

11ESCA

LA

1 12/01/00 22 23 6 51 70% 8 70%

2 07/01/04 19 22 8 49 70% 4 20%

3 04/01/99 16 19 5 40 70% 2 10%

5 01/02/06 22 22 8 52 20% 9 MAPA QTD

6 08/01/86 19 22 8 49 70% 4 20% 3

7 01/13/00 20 22 7 49 70% 4 70% 7

8 11/16/99 21 23 8 52 20% 9 10% 1

9 05/03/04 20 23 6 49 70% 4 TOTAL 11

10 07/06/06 22 22 8 52 20% 9

11 02/01/88 11 16 3 30 10% 1

12 09/05/00 15 22 6 43 70% 3

RESULTADO ESPERADO X RESULTADO REAL

225

789

113

1127

221

776

130

1127

0 200 400 600 800 1000 1200

20%

70%

10%

TOTAL FUNCIONÁRIOS

ESPERADO REAL

REPRESENTATIVIDADE POR INDICADOR PARA FUNCIONÁRIOS 10% QTD %

BAIXO: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 21 16,15%

BAIXO: DESEMPENHO E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 8 6,15%

BAIXO: DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 101 77,69%

TOTAL GERAL 130 100,00%


ALTO: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 43 19,46%

ALTO:DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 152 68,78%

ATENDE ÀS EXPECTATIVAS DA EMPRESA EM TODOS OS INDICADORES 26 11,76%



BOM: DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 455 58,63%

BOM: DESEMPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E ENVOLVIMENTO COM O NEGÓCIO 321 41,37%


Tabela de representação por indicadores

% ATINGIMENTO POR INDICADOR

65,35%

62,78%

67,61%

DESEMPENHO

COMPORTAMENTO EMPRESARIAL

NEGÓCIO

% ATINGIMENTO

AÇÕES DE RH PARA FUNCIONÁRIOS CLASSIFICADOS NOS 10% QTD

DESLIGAMENTO 104

FUNCIONÁRIOS AFASTADOS RECENTEMENTE PELO INSS - SERÃO REAVALIADOS APÓS O RETORNO 5

FUNCIONÁRIO COM ESTABILIDADE - AUXILIO ACIDENTÁRIO ATÉ 01/12/2010 1

INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEMPENHO E COMPORTAMENTO EMPRESARIAL 7

INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEMPENHO E ENVOLVIMENTO COM NEGÓCIO 1

INVESTIR EM TREINAMENTO SOBRE DESEPENHO, COMPORTAMENTO EMPRESARIAL E NEGÓCIO 12

TOTAL GERAL 130

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