Artigo Liderana e gerenciamento: diferenas bsicas* Por Selmi AquinoA busca de lderes efetivos remonta aos primeiros relatos da histria da humanidade. Na verdade, o esforo nesse sentido ainda continua nos dias de hoje; agora, em um mundo dominado por organizaes governadas por complexas estruturas de gerenciamento. Hoje h um incmodo desafio apresentado por John Kotter, professor da Universidade Harvard, segundo o qual as instituies, em sua maior parte, so supergerenciadas e sublideradas.[1]Como podemos saber quando uma organizao est sendo liderada, em contraste a ser apenas gerenciada? Qual a diferena existente entre as duas coisas? E, entre as duas atitudes, qual deve ser adotada pelo CEO ou administrador verdadeiramente guiado para o futuro?Diferenas bsicasA diferena fundamental entre liderana e gerenciamento reside na qualidade dos relacionamentos em uma determinada organizao. Gerenciamento implica o exerccio de controle para conquistar obedincia na execuo das tarefas. Liderana est fundamentada sobre relacionamentos interdependentes que geram compromisso sincero. As duas coisas tm objetivo e foco semelhantes, mas se dirigem ao destino final atravs de caminhos diferentes. Para liderar, o CEO ou administrador deve evitar depender das estruturas de controle que esto disponveis e so usuais na maior parte do cenrio gerencial.O conceito bblico de mordomia muito equivalente ao gerenciamento. Mordomia e gerenciamento envolvem responsabilidade conferida, e autoridade para controlar recursos humanos e materiais. Dessa forma, o mordomo beneficiado com estruturas de gerenciamento apropriadas que lhe permitem o necessrio controle sobre aquilo pelo que ele responsvel.Eliezer, mordomo de Abrao, tinha a responsabilidade de gerenciar os negcios domsticos do seu senhor, e foi incumbido de tomar pesadas decises, entre as quais foi includa a busca de uma noiva para Isaque (Gnesis 24). Sua autoridade gerencial era limitada apenas por Abrao e as fronteiras que cercavam a casa do seu patro.Semelhantemente, no Novo Testamento tambm encontramos a figura do mordomo, ou oikonemos (Luc. 16:2 e 3; I Cor. 4:1 e 2; Tito 1:7; I Ped. 4:10), como sendo um gerente (nemo) da casa (oikos). Isto , algum que cuida ou gerencia a casa do seu patro. A palavra usada para descrever a funo de responsabilidade delegada, como nas parbolas do trabalhador e do servo infiel. O conceito de gerenciamento assume um relacionamento transacional que permite aos que so gerenciados permutar seu tempo e habilidades por recompensa financeira ou de outro tipo. Gerentes so investidos de autoridade coercitiva, direcionada a conduzir eficientemente as operaes da instituio. Esse relacionamento de troca contratual, em sua natureza, e geralmente limitado por prescrio de horas e descrio de trabalho formal.A liderana pode, ou no, acontecer no contexto de um ambiente gerenciado; ou pode ocorrer muito facilmente no contexto de livre associao. Liderana no depende de estruturas coercitivas, e somente vista dessa forma por causa do modo como o gerenciamento conhecido. O modelo relacional de liderana (distinto do modelo coercitivo) envolve pessoas livremente a ssociadas em um esforo comum. Alm disso, tal relacionamento no transacional, ou seja, nesse processo, no existe o elemento dar para receber. Ao contrrio, existe uma ao comprometida e firme do grupo ou comunidade, para promover o incentivo ao envolvimento. Assim sendo, um administrador que faz a opo de liderar, em lugar de gerenciar, deve colocar-se acima das estruturas organizacionais que foram a conformidade. Ele deve, ao contrrio disso, estabelecer relacionamentos pessoais fundamentados no respeito, confiana e capacitao.O aumento da importncia das organizaes foi acompanhado pelo aumento da importncia dos lderes, o que se justifica na medida em que eles so diretamente responsveis pela estratgia e objetivos a serem alcanados pela organizao. Afinal, estamos na era do conhecimento e do conhecimento que as pessoas possuem que as estratgias e objetivos da organizao dependem.[1] J. Thomas Wren, The Leaders Companion (Nova York: The Free Press, 1990), pg. 114.http://www.prossigacom.com.br/artigos.asp?dsid=17