Artigo MBA - Formatado - Capa Dura - Versão Final

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MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS

DANIEL HENRIQUE PIRES CABRAL

O GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO

FERRAMENTA DE APOIO AOS EMPREENDEDORES

FORTALEZA

2009




Artigo Científico apresentado ao curso de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Projetos da Faculdade Integrada do Ceará, como requisito para a obtenção do grau de Especialista. Sob a orientação da Profª. Msc. Gabriela Pontes Santiago Ramos.

FORTALEZA

2009

TERMO DE APROVAÇÃO



Por


Este artigo científico foi apresentado no dia 02 do mês de Setembro de 2009 como requisito para a obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica de Projetos da Faculdade Integrada do Ceará, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelos professores:

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________

Profª. Ms. Gabriela Pontes Santiago Ramos Orientadora – FIC

___________________________________________

Profº Ms. Eliseu Castelo Branco Júnior Coordenador – FIC

O GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO FERRAMENTA DE APOIO AOS EMPREENDEDORES

Daniel Henrique Pires Cabral Gabriela Pontes Santiago Ramos

RESUMO Com a globalização, as organizações estão inclusas em ambientes complexos, tornando o mercado cada dia mais competitivo. Como forma de sobreviver a esse desafio as empresas precisam se antecipar aos riscos. Assim, este artigo tem como propósito utilizar o gerenciamento de riscos como ferramenta a ser utilizada por empreendedores que buscam reduzir a probabilidade de falência de seus empreendimentos. Será feito um estudo das principais causas que podem estar associadas às altas taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas em seus quatro primeiros anos de vida. O estudo percorre os conceitos de empreendedorismo e gestão de projetos. Com base em pesquisas e nos conceitos e métodos de gerenciamento de riscos, os principais fatores causadores de insucessos dos empreendimentos recentemente abertos serão identificados e analisados. Posteriormente, estes riscos serão confrontados com uma entrevista na forma de questionário a ser feita com dois empresários que conseguiram superar esta fase tão crítica na vida das pequenas e médias empresas. O propósito desta comparação é verificar se o gerenciamento dos riscos pode levar as empresas a superar estas dificuldades, através de um planejamento para definir as respostas necessárias que visem controlar, minimizar ou mitigar os riscos. PALAVRAS-CHAVE: Gestão de projetos, Empreendedorismo, Risco.

ABSTRACT Within globalization, the organizations are included in complex environments, increasing the competition of market. As a way to survive that challenge, the companies need to anticipate the risks. Thus, this article aims to use risk management as a tool to be used by entrepreneurs seeking to reduce the probability of business bankrupt. This is a study of the main causes that may be associated with high rates of mortality of micro and small businesses in its four first years of life. Also it covers the concepts of entrepreneurship and project management. Based on research and the concepts and methods of management risks, the main factors which cause insuccess on newly opened companies is going to be identified and analyzed. Afterward, these risks will be confronted with an interview formatted as a questionnaire to be done with two businessmen who overcome this stage so critical in the life of small and medium companies. The purpose of this comparison is to verify if risk management can lead companies to overcome difficulties through a planning to define the necessary responses in order to control, minimize or mitigate the risks. Words key: Project Management, Entrepreneurship, Risk

1 INTRODUÇÃO

De acordo com pesquisa realizada pelo Datafolha em novembro de 2001,

mostrou que 77% dos brasileiros têm vontade de ter um negócio próprio.

Por outro lado, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE no triênio 2003-

2005, 35,9% das empresas abertas no país não duram mais que quatro anos

(SEBRAE, 2007). Esses números mostram que embora o povo brasileiro tenha

vontade de ter seu próprio negócio, ainda falta preparo para que esse sonho chegue

a ser uma realidade. A falta de conhecimento de gestão de negócios por parte dos

pequenos empresários é o maior responsável por esse alto índice de mortalidade.

De nada adianta uma idéia brilhante sem um planejamento e gerenciamento

adequado.

Felizmente, embora esses valores ainda sejam elevados, o quadro vem

sofrendo mudanças para melhor. O percentual de pequenas empresas que

sobrevivem pelo menos dois anos passou de 51% em 2002 para 78% em 2005, ou

seja, 27% a mais de empresas que não fecharam suas portas (SEBRAE, 2007).

Esse mesmo estudo aponta dois fatores como os principais responsáveis por essa

mudança:

- a melhoria no ambiente econômico, que pode ser comprovado com o

controle da inflação, redução da taxa de juros, aumento do crédito e aumento do

consumo, principalmente, das classes menos favorecidas;

- melhoria da qualidade empresarial devido a uma maior capacitação dos

empreendedores. Hoje, 79% dos empresários possuem curso superior completo ou

incompleto.

Outro dado que mostra esse quadro é a elevação de 34% para 51% no

número de empresários com experiências anteriores em empresas privadas. Esses

fatores tornam os empresários bem mais preparados para enfrentar os desafios do

mercado.

O empreendedorismo mostra-se como uma forma de alavancar o

crescimento econômico, criando oportunidades de empregos e trazendo

prosperidades. Assim, os governos investem em programas de estímulo às micro e

pequenas empresas. As escolas e universidades, também, demonstram sua

preocupação com o assunto, o que pode ser comprovado através da criação de

cursos e disciplinas voltadas para o assunto.

Embora os resultados hoje sejam bem melhores do que no passado bem

próximo, as micro e pequenas empresas ainda têm inúmeras dificuldades para se

estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Sofrem bastante por não conhecer

direito o setor, por não saber lidar com clientes ou por não dominar aspectos

financeiros básicos para gerir seu caixa.

Pesquisadores realizam estudos com o objetivo de buscar evidências dos

principais motivos que justificam as altas taxas de mortalidade das empresas com

poucos anos de vida, bem como as características comuns das empresas que têm

conseguido sobreviver a este período considerado crítico.

2 OBJETIVO

A atual realidade empresarial, marcada por uma concorrência cada vez

mais acirrada é resultado da globalização dos mercados. Para sobreviver a esse

desafio, as organizações precisam planejar com responsabilidade, definindo suas

estratégias, mantendo controle adequado delas, visando à conquista dos objetivos

traçados. O gerenciamento de projetos de forma eficiente nessa era de grandes

mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.

Dentro desse panorama, fica claro que os candidatos a empreendedores

devem estar preparados e prontos para fazerem uso das mais diversas ferramentas

que possam ajudá-los a alcançar o sucesso em seus projetos: construir uma

empresa bem sucedida.

Pelo exposto, este artigo tem como objetivo principal mostrar a

importância do gerenciamento de riscos como ferramenta de apoio aos

empreendedores que visem minimizar as chances de insucesso de seus negócios

em seus quatro primeiros anos de vida.

Este trabalho tem como premissa básica que as empresas buscam

minimizar o risco de mortalidade em seus quatro primeiros anos de funcionamento e,

para isso, o gerenciamento de riscos em projetos se apresenta como uma

ferramenta a ser considerada. Nesta premissa, considera-se também que tais

empresas estão empenhadas em investir nessa metodologia.

Como objetivos específicos têm-se: identificar a capacidade intelectual e

habilidade gerencial dos responsáveis pelas empresas, como forma de minimizar as

incertezas, bem como suas capacidades empreendedoras de lidar com possíveis

riscos.

As técnicas de Gerenciamento de Riscos serão baseadas no PMBOK®,

fazendo adaptação dos processos de Gerenciamento de Projetos às necessidades

específicas do contexto das pequenas organizações. O gerente de projetos e a

equipe do projeto são responsáveis pela determinação de quais processos dos

grupos de processos serão empregados e por quem, além do grau de rigor que será

aplicado à execução desses processos para alcançar o objetivo desejado do projeto

(PMBOK, 2008).

3 EIXO TEMÁTICO DA PESQUISA

3.1 Empreendedorismo

Segundo Dornelas (2005) o empreendedor é aquele que detecta uma

oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos

calculados. Ainda, segundo esse mesmo autor, as definições sobre

empreendedorismo sempre levam a três características essenciais aos

empreendedores:

a) iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;

b) utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando o

ambiente social e econômico onde vive;

c) aceita assumir riscos calculados e possibilidade de fracassar.

Caracteriza a ação empreendedora em todas suas etapas, ou seja, criar

algo novo mediante a identificação de uma oportunidade, dedicação e persistência

na atividade que se propõe a fazer para alcançar os objetivos pretendidos e ousadia

para assumir os riscos que deverão ser calculados. Para Dolabela (1999), uma

pessoa que adquira uma empresa e não introduza nenhuma inovação, não deve ser

considerado um empreendedor.

Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor,

dedicando tempo e esforço necessário, assumindo os riscos financeiros,

psicológicos e sociais correspondentes (HIRSCH apud ERDMANN et al., 2009).

As definições sobre empreendedorismo sempre mencionam a capacidade

dos empreendedores em saber como lidar com os riscos. Os riscos não devem ser

evitados, no entanto, devem ser mensurados. Ao enfrentar o risco, o empreendedor

deve estar pronto para os resultados, sejam eles quais forem. Em caso de

resultados positivos têm-se a colheita dos frutos materiais, sociais ou emocionais.

No caso de resultados negativos, deve-se tirar proveito do aprendizado de uma

lição, que dará melhores condições para a realização de empreitadas futuras.

Segundo Dolabela (2009), empreendedores de sucesso assumem riscos calculados,

minimizam riscos, tentam influenciar a sorte. Chiavenato (2003) define

empreendedor como uma pessoa que tem a coragem para assumir riscos para

aproveitar oportunidades em situações onde outras pessoas veriam apenas

problemas ou ameaças.

Os empreendedores são automotivados, dedicados, acostumados a

estabelecerem suas próprias metas, não assumindo compromissos simplesmente

para contentar terceiros. Os empreendedores, também, têm como característica:

garra, persistência, comprometimento e mantêm o otimismo mesmo diante da

"oposição” e/ou de resultados inicialmente desanimadores.

Os empreendedores são pessoas diferenciadas porque possuem

motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um

na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas,

querem deixar um legado (DORNELAS, 2005).

Além de todas as características já mencionadas, o empreendedor deve

ser um líder, pois deve motivar outros a colocar em prática as inovações, métodos e

procedimentos que propôs, estimulando os envolvidos na realização das atividades,

de forma a alcançar as metas por ele traçadas.

Um bom empreendedor sabe utilizar sua capacidade de planejamento e

habilidade de negociação, bem como seu networking1, para identificar as melhores

alternativas no mercado e injetar capital em seu negócio (DORNELAS, 2005).

Para Dolabela (1999), o empreendedor é um ser social, produto do meio

em que vive. Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é

visto como algo positivo, então, terá motivação para criar o seu próprio negócio. O

empreendedorismo é um fenômeno cultural. Pesquisas mostram que os

empreendedores têm sempre um modelo, alguém que os influencia.

Existe a concepção do empreendedor nato, aquele que nasce com as

características necessárias para empreender com sucesso. No entanto, como se

trata de um ser social, influenciado pelo meio que em que vive, a formação

empreendedora pode acontecer por influência familiar, estudo, formação e prática. O

empreendedor se faz através da acumulação das habilidades, know-how2,

experiência e contatos em um determinado período de tempo, logo, é possível

aprender a ser empreendedor.

Muitos empreendedores se queixam das dificuldades de financiamento no

Brasil, afirmando ser este um dos maiores problemas enfrentado por suas empresas.

As queixas são em virtude das exigências estabelecidas pelos agentes financiadores

(bancos de varejo principalmente), das altas taxas de juros cobrados e das

dificuldades em pagar os empréstimos depois de concretizado o acordo

(DORNELAS, 2005).

É bem verdade que o Brasil não é exemplo de como financiar a pequena

empresa, mas algumas atitudes por parte do empreendedor poderiam ser tomadas

no intuito de mudar esse cenário. O fato de não existirem políticas públicas claras

que apóiem o empreendedorismo no Brasil não justifica jogar toda a culpa do

insucesso do empreendedorismo no governo (DORNELAS, 2005).

A maioria dos empreendedores acaba procurando apenas os bancos de

varejo, não buscando informações sobre outras possíveis formas de financiamento

existentes. Para os casos específicos de empresas que estão em estágio inicial, em

geral, as melhores opções são recorrer a empréstimos com familiares, amigos ou

1 - Prática de interagir com outras pessoas para trocar informações e desenvolver contactos. 2 - Conhecimento ou habilidade para fazer alguma coisa (LONGMAN DICTIONARY, 2009).

angels3, entrar em incubadoras de empresas, os programas especiais do governo

etc. Pode-se afirmar, ainda, que o plano de negócios é a principal ferramenta do

empreendedor em busca e capital, pois é pela análise do plano que os investidores

decidirão ou não pelo investimento na empresa (DORNELAS, 2005). No entanto,

não existe uma regra sobre qual é a melhor opção, sendo necessário que cada caso

seja estudado de forma particular.

3.2 Plano de negócios

Um plano de negócios é um documento que descreve por escrito os

objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos

sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. O plano de negócio permite

identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado

(ROSA, 2007).

Sendo o plano de negócios uma ferramenta de gestão de extrema

importância para os empreendedores, esse instrumento é indispensável no

planejamento das principais ações necessárias ao sucesso de seu negócio, além de

ser importante em processos de captação de recursos com investidores. No entanto,

o empreendedor deve estar ciente que o plano de negócios é, acima de tudo, um

documento para o próprio empreendedor, e não apenas para os investidores.

O plano de negócio é o melhor instrumento para traçar um retrato fiel do

mercado, do produto e das atitudes do empreendedor. O desenvolvimento de um

plano é sinal de maturidade e planejamento que dá uma maior segurança a quem

deseja iniciar uma empresa, aumentando a probabilidade de êxito e, também,

ampliar ou promover inovações. Esse documento serve para o empreendedor

organizar suas idéias, funcionando com uma espécie de mapa de percurso (ROSA,

2007).

Ainda, de acordo com Rosa (2007), o plano ajuda o futuro empresário na

busca de informações detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá

3 - Pessoas físicas, com grande patrimônio acumulado, que agem, normalmente, por conta própria, investindo em participações em pequenas companhias privadas, geralmente em áreas em que possuem experiência (INOVAÇÃO, 2008). - 3

oferecer seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os

pontos fortes e fracos do seu negócio, contribuindo para a identificação da

viabilidade de sua idéia e na gestão da empresa. Ao final, o plano irá ajudá-lo a

responder a seguinte pergunta: “Vale a pena abrir, manter ou ampliar o negócio?”.

3.3 Gestão de Projetos

O gerenciamento de projetos capacita os profissionais a lidar com o novo,

com aquilo que está no limiar entre o possível e o impossível. Decisões que mudam

o mundo são tomadas em segundos, exigindo profissionais preparados a lidar com

novidades e desafios de modo contínuo. Assim, como em outras profissões como o

conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam

e o desenvolvem.

Os atuais conhecimentos sobre gerenciamento de projetos incluem

práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas

inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não

publicados. Como resultado disso, os de conhecimentos em gerenciamento de

projetos está em constante evolução (PMBOK, 2008).

A indústria e a sociedade acadêmica vêm discutindo e aprimorando os

conhecimentos sobre gerenciamento de projetos desde meados do século passado.

No entanto, apenas nos últimos anos é que ocorreu um maior crescimento da

utilização de metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizações

brasileiras, estimuladas pelos resultados alcançados por organizações dos mais

diversos setores da sociedade, que implementaram e foram bem sucedidas.

Entre as várias atividades desenvolvidas em uma empresa, podem-se

destacar dois tipos: atividades rotineiras e projetos. As primeiras são caracterizadas

por terem pequena duração, serem desenvolvidas por um indivíduo, serem bastante

conhecidas além de não terem uma cronologia bem definida. Por sua vez, os

projetos são pouco ou quase nada rotineiros, apresentado um elevado conteúdo de

inovação e repleto de incertezas (MENEZES, 2003). Pode-se dizer, ainda, que os

projetos têm duração finita e bem definida.

Segundo PMBOK (2008), o projeto pode ser definido como um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Por

ser temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final

definidos. Projetos não são esforços contínuos. Além disso, um projeto cria entregas

exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. A singularidade é uma

característica importante das entregas do projeto. Outra característica dos projetos é

a elaboração progressiva, que integra os conceitos de temporário e exclusivo.

Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por

incrementos.

Os princípios de gerenciamento de projetos permitem o estabelecimento

de medidas de sucesso, mantendo o foco sobre o cliente, aperfeiçoando o uso dos

recursos da organização na contínua busca pela superação, tentando responder aos

eventuais desafios, incorporando os princípios da qualidade, colocando planos

estratégicos em execução, de forma a assegurar a atualização da instituição às

demandas do mundo contemporâneo. Têm-se, hoje, operações cada vez mais

complexas, com recursos cada vez mais escassos e com a necessidade de

melhores resultados.

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado.

Se um projeto gastou menos recurso que o planejado, houve uma falha no

planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma

vitória ou economia (VARGAS, 2007).

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos

seus requisitos. A realização do gerenciamento de projetos, que tem como

responsável o gerente de projetos, ocorre através da aplicação e da integração dos

seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle, e encerramento PMBOK (2008).

O Gerente de Projetos deve selecionar e utilizar as técnicas de

gerenciamento de projetos para:

- montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto;

- garantir condições para que a equipe do projeto tenha as condições

necessárias para a realização do projeto;

- gerenciar o trabalho em equipe;

- ser o elo entre os stakeholders 4

- analisar continuamente as melhores alternativas para o sucesso do

projeto;

- gerenciar as expectativas dos stakeholders.

Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as

organizações e quanto mais alinhados estiverem aos negócios da empresas,

certamente mais vantagens estas obterão na competição (CLELAND; KING, 1988).

O gerenciamento de projetos é um assunto atualmente em alta, empresas

ao redor do mundo estão enviando seus funcionários para fazerem treinamento com

o objetivo de melhorar o controle sobre seus projetos. Com isso, os gerentes de

projetos estão se tornando melhores em completar seus projetos no prazo, dentro do

orçamento e de acordo com o escopo (PATAH; CARVALHO, 2003). Vargas (2007)

listou os principais benefícios obtidos pela utilização do gerenciamento de projetos:

- evita surpresas no decorrer da execução dos trabalhos;

- antecipa situações desfavoráveis que possam vir a acontecer;

- ajusta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

- disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;

- facilita as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponíveis;

- possibilita um melhor controle gerencial devido ao detalhamento do

projeto;

- facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto, resultado de

modificações no mercado ou no ambiente competitivo, aumentando a capacidade de

adaptação do projeto;

- aperfeiçoa as alocações de recursos humanos, equipamentos e

materiais necessários;

- documenta a execução dos trabalhos;

- facilita as estimativas para futuros projetos.

De acordo com PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é dividido

em nove áreas de conhecimento. Por sua vez, as áreas de conhecimento em

gerenciamento de projeto são divididas em cinco processos, conforme a Figura 1.

Embora esses processos sejam apresentados como elementos distintos e com

4- Stakeholders: Todas as pessoas e organizações que são afetadas pelo desempenho ou atuação de uma organização ou projeto (MAXIMIANO, 2008b). 4

interfaces bem definidas, na prática eles se sobrepõem e interagem de maneira

complexa.

Figura 1 – Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos Fonte: (JUNCHEM, 2008)

3.4 Gerenciamento de riscos do projeto

Todo projeto tem um componente de incerteza. Incerteza significa

desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até ele, ou ambos.

Quanto maior o nível de desconhecimento, maiores as incertezas e o risco

(MAXIMIANO, 2008a).

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da

realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e

planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. O gerenciamento de riscos

do projeto tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos

positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao projeto

(PMBOK, 2008). A Figura 2 mostra uma visão geral dos processos de

gerenciamento de riscos do projeto, com seus processos e suas respectivas

entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

O gerenciamento de riscos possibilita uma melhor compreensão da

natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar as

potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a

tempo, qualidade e custos (VARGAS, 2007).

No início do projeto as incertezas são maiores, e estas vão diminuindo à

medida que o projeto ocorre. No entanto, os impactos dos riscos, em geral,

aumentam à medida que o tempo passa e o projeto se encaminha para o seu

encerramento (PONTES, 2007).

Certos projetos, no entanto, são feitos para lidar com incerteza. São

projetos que têm alguma forma de experimentação ou de pesquisa do

desconhecido. É o caso de novos produtos, de pesquisa de novos materiais e

pesquisas científicas. Em projetos dessa natureza a incerteza é tão grande, que a

incapacidade de alcançar um resultado prático não é considerada um fracasso, nem

justificativa para interromper a pesquisa, mas uma forma de aprendizagem

(MAXIMIANO, 2008a).

O nível de tolerância ao risco é diferente para cada indivíduo ou

organização. Não se trata apenas de uma questão de atitude ou cultura, mas

também uma questão de necessidade. Uma determinada empresa pode ser

obrigada a desistir de um projeto de baixo risco financeiro, por não ter como suportá-

lo, caso se concretize. No entanto, uma empresa com maior disponibilidade de

ativos financeiros poderia tolerar esse risco (PONTES, 2007).

O gerenciamento de riscos do projeto, segundo o PMBOK (2008), é

dividido em seis processos, a saber:

a) planejamento do gerenciamento de riscos:

Tem como objetivo auxiliar os gerentes de projeto em suas decisões de

como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um

projeto, desenvolvendo planos alternativos de ação e estabelecendo reservas de

tempo e dinheiro para eventuais riscos que não podem ser mitigados;

b) identificação de riscos:

Figura 2 – Visão geral do gerenciamento de riscos em projeto (PMBOK, 2008)

Não há nenhum catálogo de riscos específicos que possam ocorrer

afetando os resultados de um determinado projeto. No entanto, a experiência

possibilita identificar alguns riscos mais comuns e classificá-los em algumas

categorias. Para identificar os riscos, uma equipe de projeto deve recorrer a

diferentes fontes de informação, além de estudar a história dos erros e fracassos de

todos os tempos (MAXIMIANO, 2008a). São exemplos de técnicas utilizadas para

identificação de riscos em projetos: i) brainstorming5; ii) técnica de Delphi6; iii)

checklist; iv) análise/ validadação de premissas; v) entrevistas com especialistas; vi)

levantamento de informações históricas.

c) análise qualitativa de riscos:

É o processo de avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos

identificados, permitindo qualificar e classificar os riscos em função do seu efeito

potencial individual e priorizá-los em função do seu impacto no projeto.

d) análise quantitativa de riscos:

Esse processo é caracterizado por medição, análise numérica das

dimensões de probabilidade e impacto dos riscos em caráter individual e projeções

numéricas para o projeto como um todo (DINSMORE; CAVALIERI, 2003).

e) planejamento de respostas a riscos:

Tem como objetivo desenvolver opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

f) monitoramento e controle de riscos:

É o acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos

residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos

e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

As medidas de gerenciamento do risco geralmente implicam em

aumentos dos custos e por conta disso, em muitos projetos esse processo é

ignorado. A consequência, frequentemente, é a materialização dos resultados

indesejados. Além disso, tomar as medidas possíveis para responder aos riscos não

garante que eles não ocorram. É preciso ter uma sistemática de monitoramento de

5 – Brainstormig: consiste em estimular e coletar informações dos participantes de uma reunião, um por vez ou continuamente, sem nenhuma preocupação crítica, até que se esgotem as possibilidades (MERHI, 2007). 6 – Técnica de Delphi: Nesta técnica um grupo de pessoas responde a um questionário distribuído a cada membro do grupo. As respostas são enviadas a um coordenador. Os questionários passam por sucessivas interações e os membros do grupo recebem um retorno. Na última rodada de questionários, solicita-se aos integrantes que votem na sua escolha de solução (DUBRIN, 2003).

riscos, que possibilite acionar um plano alternativo, e até mais do que um, para

resolver o problema (MAXIMIANO, 2008a).

4 METODOLOGIA

Como em qualquer ciência, na administração o método é fundamental

para o desenvolvimento de qualquer pesquisa. O método utilizado depende da

proposta do trabalho (PARRA FILHO; SANTOS, 1998).

Neste trabalho, o método adotado é o histórico e indutivo. Histórico

porque é feita uma análise na busca de tentar compreender e traçar uma perspectiva

de um futuro, mediante comparação histórica de resultados. Indutivo porque

pretende-se prever resultados de um determinado mercado como um todo a partir de

um número restrito de observações.

Para a realização do trabalho foi aplicada uma entrevista pessoal com

cada empreendedor visando à obtenção das informações requeridas. Para manter a

comparabilidade, bem como objetividade e rapidez, o instrumento de coleta de

dados foi o questionário composto por doze questões objetivas e doze subjetivas. O

prazo para a execução desse trabalho é de noventa dias.

Este questionário foi elaborado tendo como principal fonte os resultados

divulgados pelo SEBRAE (2007). Alguns fatores listados não foram inseridos no

questionário, como por exemplo, a carga tributária elevada, visto que o empresário

nada pode fazer para mudar essa realidade.

A pesquisa possibilitou um aprofundamento no tema exposto e uma

melhor compreensão das questões quem envolvem empreendedorismo e

gerenciamento de riscos. Além de fontes secundárias, como levantamentos

bibliográficos, através de livros específicos sobre o assunto, foram utilizadas revistas

especializadas, matérias publicadas em jornais, dissertações e teses, estudos de

casos, relatórios e publicações de instituições e associações relacionadas ao

assunto.

Neste estudo, a amostra é composta por duas empresas, sendo a

primeira, denominada empresa A, uma empresa especializada na prestação de

serviços em sistemas de ar condicionado e a segunda; enquanto a empresa B, uma

loja de varejo de equipamentos eletro-eletrônicos e comunicação. De acordo com

Mattar (1994), as razões para a utilização dessa amostra aleatória simples, é que

cada elemento da população possui probabilidade conhecida, diferente de zero,

idêntica à dos outros elementos, de ser selecionado para fazer parte da amostra.

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

O questionário foi dividido em três partes e levou em consideração os

resultados apontados pelo SEBRAE (2007) como os principais motivos que, na

opinião dos empresários, levaram as empresas ao encerramento das atividades. Os

fatores apontados, quando estão presentes na condução do empreendimento,

contribuem para diminuir as causas de fracasso das empresas, ou seja, são riscos

positivos. Como forma de facilitar o entendimento, os fatores de sucesso

apresentados pelos empresários foram agrupados segundo três características

comuns:

a) habilidades gerenciais (Tabela 1);

b) capacidade empreendedora (Tabela 2);

c) logística operacional (Tabela 3).

Tabela 1: Fatores condicionantes do sucesso empresarial (riscos

positivos), segundo a habilidade gerencial

Fatores (Riscos) Respostas

Impacto Empresa A Empresa B

Bom conhecimento do mercado onde atua

Alta Alta Alto

Habilidades gerenciais Alta Alta Alto

Estratégia de vendas Média Alta Alto

Os fatores presentes na Tabela 1 foram considerados os mais

importantes entre todas as indicações dos empresários e, por isso, foram

considerados como riscos de alto impacto. O proprietário da empresa A além de ter

vivido experiências anteriores com administração de empresas do mesmo segmento,

procurou fazer cursos na área de gestão micro empresas, garantindo,

respectivamente: bom conhecimento do mercado onde atua e boas habilidades

gerenciais. Em relação à estratégia de vendas, o empresário procurou repetir

estratégias que lhe proporcionaram maior retorno em experiências passadas,

embora ainda acredite que poderia aumentar suas vendas com uma melhor

estratégia de vendas.

O proprietário da empresa B é bacharel em Economia, curso que lhe

garantiu um excelente nível de habilidades gerenciais. Antes de iniciar as atividades

de sua empresa, o empresário buscou conhecer em detalhes o mercado em que iria

atuar, assim como, informações junto a amigos e familiares que já eram empresários

há mais tempo, sobre as estratégias que estes obtiveram melhores resultados.

Com exceção da resposta em relação à estratégia de vendas por parte da

empresa A, que se avaliou como média, as respostas destes proprietários vêm

confirmar os resultados das pesquisas apresentadas pelo SEBRAE (2007).

Um segundo conjunto de fatores, que são condicionantes para o sucesso

do empresário, encontra-se na categoria capacidade empreendedora, composta por

um grupo de atributos, destacando-se: a criatividade, a perseverança e a coragem

de assumir riscos no negócio, que integram a capacidade empreendedora. Têm-se

as habilidades que são natas ao indivíduo, porém podem ser aprimoradas com

novos conhecimentos e técnicas de liderança e de gestão (ver Tabela 2).

Tabela 2: Fatores condicionantes do sucesso empresarial (riscos positivos),

segundo a capacidade empreendedora



Criatividade do empresário Baixo Alto Médio

Aproveitamento das oportunidades de

negócios Médio Alto Médio

Empresário com perseverança Alto Alto Alto

Capacidade de assumir riscos Médio Alto Médio

Capacidade de liderança Alto Médio Médio

O proprietário da empresa A não se julga criativo, porém, como forma de

superar essa deficiência faz reuniões periódicas com sua equipe, incentivando,

assim, seus colaboradores a fornecerem sugestões que possam suprir essa

deficiência. Esse mesmo empresário, também, acredita que poderia aproveitar

melhor as oportunidades de negócios, e culpa sua criatividade limitada como um

fator que limita esse melhor aproveitamento. Por fim, o empresário A se avaliou

como muito perseverante e bom líder, no entanto, acredita-se que poderia ter maior

capacidade de assumir riscos.

O empresário B se avalia como criativo e perseverante, além de julgar

que aproveita bem as oportunidades de mercado, assim como apresenta grande

capacidade de assumir riscos. Acredita-se que possa melhorar sua capacidade de

liderança e para tanto procura ler livros e artigos sobre o assunto.

O terceiro conjunto de fatores determinantes do sucesso representa a

logística operacional do empresário, fornecendo as bases para a criação,

sustentação e crescimento da atividade empresarial, conforme mostra a Tabela 3.

Tabela 3: Fatores condicionantes do sucesso empresarial (riscos positivos),

segundo a logística operacional



Uso de capital próprio Alto Alto Médio

Reinvestimento dos lucros na empresa Alto Alto Médio

Terceirização das atividades Baixo Baixo Baixo

Acesso a novas tecnologias Médio Alto Baixo

Ao contrário do que se observaram nas tabelas anteriores, na Tabela 3 os

riscos são de médio ou baixo impacto, logo, estes fatores quando analisados

separadamente não são determinantes para sucesso ou insucesso das empresas.

Por este motivo, mesmo as empresas apresentando baixo índice de terceirização

das atividades, isso não implicou em dificuldades significativas que viessem a

comprometer seu bom desempenho. Em relação aos outros fatores, com exceção do

empresário A que respondeu que seu acesso as novas tecnologias poderia ser

maior, o que se pode observar é que as respostas levam a acreditar que esses

empresários buscaram construir seus negócios alicerçados em certa estabilidade

financeira.

6 CONCLUSÃO

A pesquisa realizada com dois empresários que conseguiram superar os

quatro primeiros anos de vida de suas empresas, período crítico na vida das

empresas, mostrou que mesmo de forma intuitiva, tinham se preparado para

enfrentar os principais riscos, nesse estudo, denominados fatores condicionantes do

sucesso empresarial.

Esse resultado vem confirmar a importância de um estudo prévio e

adequado planejamento sobre o negócio que se propõe. Para tanto, o empresário

deve elaborar um bom Plano de Negócios, com a inclusão de um plano de

gerenciamento de riscos que esteja plenamente integrado com o projeto e os

processos de negócios. A atenção para essas áreas certamente assegurará uma

maior probabilidade de sucesso do negócio, visto que na etapa de elaboração

desses documentos, o futuro empresário tem a oportunidade de antecipar possíveis

problemas futuros, podendo assim, agir antecipadamente para eliminá-los ou pelo

menos minimizá-los. Além disso, a identificação, a análise e a

resolução de possíveis problemas criam novas oportunidades de crescimento para a

empresa, identificando-se o que funciona melhor e, assim, aprimoraram–se as ações

de gerenciamento, evitando, consequentemente, desperdícios de tempo e dinheiro.

Percebe-se que no Brasil a cultura de prevenção aos riscos ainda tem

muito que avançar, pois quem já utiliza ou precisou do Gerenciamento de Riscos

sabe de sua importância. O Gerenciamento de Riscos não evita todos os problemas,

mas com certeza quem a utiliza está mais preparado para um desempenho mais

eficiente e eficaz em sua empresa.

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