INSTITUTO WANDERLEY LUXEMBURGO

UNIDADE MANAUS

AS CARACTERÍSTICAS DO GESTOR ESPORTIVO: UM MODELO DE SUAS COMPETÊNCIAS

Luiz Eduardo Negro Vaz Leal

RESUMO

A demanda por profissionais capacitados na área de gestão esportiva é crescente. Este artigo analisou os objetivos que as empresas têm com o esporte e avaliou quais competências o gestor esportivo deverá possuir para contribuir com o processo. Foi baseado em teorias da administração como a teoria da equidade, liderança contingencial, da hierarquia das necessidades, entre outras, de forma a se adequarem às empresas, às necessidades do gestor no contexto empresarial e no relacionamento com os demais colaboradores.

Palavras Chaves: Gestão esportiva. Competências. Esporte.

MANAUS, 2009

INSTITUTO WANDERLEY LUXEMBURGO

UNIDADE MANAUS

CHARACTERISTICS OF MANAGER SPORTS: A MODEL OF SKILLS

Luiz Eduardo Negro Vaz Leal

ABSTRACT

The demand for trained professionals is growning. This article analised the objective that the companies have with sport and evaluated which competences the sportist manager must have to contribute in the process. Was based on administration theorys like the equity theory, contingency leadership, hierarchy of needs and more, in shape to adequate to the companies, to the manager needs on the business context and on the relationship with the others members of the team. 

Key words: Sports management. Compenteces. Sport.

MANAUS, 2009

1. INTRODUÇÃO

Devido à globalização, a possibilidade de se ter e manter a vantagem competitiva são muito difíceis. Não tem bastado para as empresas fazerem divulgação de seus produtos de forma simples. A incorporação de novos modelos de produtos, novos tipos de propaganda, a entrada da internet, tudo isto, favoreceu a competição das empresas na busca de uma ocupação de espaço no mercado cada vez maior.

Neste contexto a busca da identificação do cliente com seu produto têm levado as corporações a usar o esporte como ligação.

Foi o caso da Atlântica-Boa Vista que segundo MELO NETO (1995), em 1981 investiu no vôlei brasileiro, assim como os Correios na natação e a Caixa Econômica Federal na ginástica em 2007.

No relatório The World Sponsorship Monitor, produzido pela empresa de pesquisa esportiva Sports Marketing Surveys concluiu que, em 2005, o valor dos investimentos mundiais em ações de patrocínio atingiu a marca de US$ 30 bilhões.

Portanto foi no esporte que as empresas viram a oportunidade de se manifestar na vida das pessoas. Segundo MATTAR (2007),

“... quer seja um evento local ou megaevento envolvendo diversas nações quer seja uma oportunidade de interagir com um atleta consagrado, quer seja uma reunião de um grupo de amigos para jogar futebol, o esporte revelou-se como uma das principais atividades de socialização, interação e

entretenimento adotadas pelas pessoas.”

Nesse ambiente de empresas em busca de um esporte para se identificar, inteirar e comunicar com seus públicos tornou-se necessário ter pessoas formadas e capacitadas não somente na parte do desporto, mas com conhecimentos nos conceitos de administração e planejamento estratégico, para gerir esses projetos.

A importância e a necessidade desse tema cada vez mais crescente levou, em 1979, o Ministério da Educação e Cultura a editar e publicar o manual "Noções de Administração para Profissionais da Educação Física e dos Desportos", e não parou por ai. Nos Jogos Pan-Americanos de 2007 surgiu a idéia do Ministério do Esporte, concretizado no ano seguinte em parceria com o Instituto de Qualidade de Vida (IQUAVI), o projeto para suprir a carência de mão-de-obra especializada na área de gestão de projetos esportivos nas federações.

Essa busca, tanto do governo como de outras instituições, de formar e profissionalizar o gestor esportivo seguiu o modelo de gestão empresarial vista no modelo de administração empresarial. Esse é baseado em etapas: objetivos, metas, levantamentos de necessidades, plano de ação, competências, entre outros. Sendo

que a importância de cada etapa do modelo de gestão empresarial é de igual importância.

O plano de ação é o caminho para se chegar ao objetivo proposto, meta. Já o planejamento é a descrição de todos os planos de ações com suas metas. Todavia, serão pessoas que executarão o planejamento e, para esse alcançar o nível esperado, elas terão que ter um conjunto de certas qualificações, competência. Essas certas competências, é que serão analisadas com enfoque científico e com a base teórica irão ser tecidas as mais relevantes competências desse profissional. 

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Empresas Patrocinadoras

A busca da sintonia dos produtos que as empresas fabricam com o que é almejado por seus clientes, tem sido a ligação fundamental para aumentar a receita.

Entretanto não é somente nos produtos que as pessoas se identificam. Exemplo é a marca R9, da Nike, que vende artigos esportivos de futebol. Nesse caso as pessoas se identificam não com os produtos, mas sim com a marca a qual tem uma associação direta com o Ronaldo, o fenômeno.

Portanto, as empresas perceberam o apelo que cada esporte pode fazer a seus produtos. Desde alterar a percepção pública da empresa até alimentar o orgulho e a motivação dos funcionários.

Para POZZI (1998), o patrocínio esportivo refere-se às

"despesas de marketing ou incorporações de responsabilidade que suportam atividades esportivas e/ou atletas, com o propósito de usar o

evento, time ou atleta como veículo que possibilita o alcance de um ou mais objetivos de marketing".

Outra definição de patrocínio esportivo, muito rica em sua argumentação é de CARDIA (2004), onde este define como

"o investimento que uma entidade pública ou privada faz em um evento, atleta ou grupo de atletas com a finalidade precípua de atingir

públicos e mercados específicos, recebendo, em contrapartida, uma série de vantagens encabeçadas por incremento de vendas, promoções, melhor

imagem e simpatia do público".

Com essas definições, é possível delimitar as áreas possíveis de atuação, os objetivos e assim como a forma de sua manifestação.

MULLIN et al (2004) identificaram que os objetivos específicos que influenciam com mais freqüência nas decisões de patrocínio são: 

- envolver a empresa na comunidade;

- aumentar a consciência pública da empresa, do produto ou ambos;

- alterar ou reforçar a percepção pública da empresa; 

- identificar a empresa com os segmentos de mercado específicos;

- gerar benefícios de mídia;

- criar uma clientela entre aqueles que tomam decisões;

- realizar os objetivos de mídia;

- criar vantagem sobre os concorrentes através da associação ou exclusividade;

- ganhar oportunidade única em termos de hospitalidade e entretenimento.

O resultado de uma pesquisa junto as 1000 maiores empresas das Américas, apresentado por CARDIA (2004), teve resultados similares, sendo seus objetivos:

- aumentar o reconhecimento da empresa; 

- demonstrar responsabilidade social;

- incrementar o reconhecimento de determinados produtos;

- melhorar a imagem de um produto;

- incrementar o resultado de vendas em curto prazo;

- incrementar o resultado de vendas em longo prazo;

- alimentar o orgulho e a motivação dos funcionários.

A justificativa de cada objetivo vai de encontro com o planejamento estratégico da empresa. Sendo sua definição, dada por CAMPOS (2004), "estratégias de curto, médio e longo prazo para se atingir a visão de futuro da empresa”. Estas estratégias visam trazer mudanças estruturais no negócio e devem contemplar medidas radicais reformuladas da estrutura da organização, que irão propiciar a competitividade nos próximos anos.

2.2 Gestão Esportiva

Essa nova modalidade de gestão nasce com um novo nome, porém sua estrutura é antiga. Advinda da gestão de empresas, suas características são parecidas.

Identificar qual é o perfil do gestor esportivo não fica restrito à idade, sexo e formação. As empresas que investem no esporte tentam ganhar uma vantagem competitiva num mercado em constante mutação. Por isso, a capacidade de

conhecer as potencialidades do gestor esportivo e desenvolvê-las de maneira consistente pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso no cenário competitivo.

2.2.1 Formação

Para PORTER (1996), diante da competição cada vez mais agressiva nos mercados em mudanças cada vez mais frequentes, as empresas aprenderam a ser flexíveis para responder rapidamente à competição e às mudanças nos mercados. Rapidez a qual mudou a visão das empresas diante do efeito que o esporte pode ter perante seus públicos. Entretanto no mundo empresarial não há espaço para amadores, já que são milhões de dólares, muitas vezes, envolvido.

Segundo MOCSÁNYI & BASTOS (2005) no caso dos administradores esportivos, "geralmente são ex-professores, ou técnicos que não têm a qualificação necessária para esta função". Contudo, para atender esta demanda de falta de material humano tanto em qualidade como em quantidade surgem os cursos de pós-graduação em Administração no Brasil (BASTOS, 2003)

AZEVEDO (2004) caracterizou o perfil do gestor esportivo do Distrito Federal de acordo com seu nível de escolaridade. Encontrando assim, somente 30% de seus entrevistados formados em curso superior. No entanto, no estudo destes mesmos profissionais de São Paulo, 71% possuíam curso de pós-graduação (BASTOS, 2006).

Este evidente crescimento na preocupação com a profissionalização das atividades do gestor esportivo vem sendo conseqüência da desastrosa gestão amadorista (AZEVÊDO, 2004).

2.2.2 Perfil

O motivo do estudo do perfil desses profissionais é a carência de produção de publicações que venham a preencher a enorme lacuna ainda existente sobre o assunto (BARHUM, 2001; AZEVÊDO, 2004; BASTOS, 2006).

Alguns textos relacionados a este perfil falam sobre alguns pontos, sendo: sua formação como ex-atleta, ex-técnico ou ex-professor do clube (LIBARDI, 1999); sexo com 100% do masculino, 80% casado, renda mensal entre cinco a sete mil reais (AZEVÊDO, 2004; BASTOS, 2006); nível de responsabilidade com 85% gerentes (BASTOS, 2006). Comprovando que quase nada mudou neste cenário, já que Medalha (1982) encontrou resultados parecidos.

Porém, a pouca produção relacionada às competências com o perfil do gestor esportivo é preocupante já que a tomada de decisões sempre será uma questão relevante na condução dos destinos empresariais.

3. MODELO DAS COMPETÊNCIAS

A palavra competência vem do latim, competere. O conceito de competência pode ser visto, inicialmente com a decomposição da palavra em latim: com, cujo significado é conjunto, e petere, cujo significado é esforço. Identificar qual é o conjunto de esforços que será capaz de levar a organização a construir uma vantagem competitiva sustentável é vital no contexto estratégico.

Numa visão sistêmica, a competência é a combinação mensurável e observável de conhecimentos, habilidades, comportamentos e características pessoais, que se apresenta no nível do desempenho do empregado, em sua capacidade de agregar valor às competências organizacionais. (SEIFFERT, 2005, citado por Menezes, 2006).

Já para LACOMBE (2005) citado por Menezes (2006), competência é a compreensão e o domínio de um determinado tipo de atividade, a qual envolve conhecimento especializado, capacidade de realização com uso de técnicas específicas e demonstração de atitudes. Mas essa capacidade técnica é adquirida por meio de experiência, educação e desenvolvimento profissional.

Segundo MENEZES (2006) os gestores tem o papel de inovação como uma nova atitude que penetre e se propague, permitindo que as empresas possam ter uma visão de futuro mais ampla, por meio do diferencial que são os seus talentos humanos, criando novas oportunidades competitivas, garantindo o seu espaço no mercado.

Será nesse ambiente que irá ser explorado as competências comportamentais do gestor esportivo, pensando nos objetivos que as empresas mais visam com os projetos de base esportiva

3.1 Níveis organizacionais

Para poder estudar o gestor esportivo, temos que recorrer à área de atuação dele, administração. De acordo com SOBRAL e PECI (2008), os administradores podem ser classificados por nível que ocupam na organização: estratégico (alta administração), tático (gerencia) e operacional (supervisores).

Usando está classificação, os gestores esportivos entram no nível tático já que em várias empresas que recorrem a projetos relacionados ao esporte abrem um novo departamento independente para atuação destes.

3.1.1 Funções administrativas

Usando a definição de gestor esportivo proposta pelo North American Society for Sport Management (Sociedade Norte Americana para Gerência do Esporte – NASSM), que define a gestão esportiva como um agrupamento interdisciplinar, que tem como características a ênfase nos temas; direção, liderança e organização

esportiva, incluindo questões comportamentais, ética, marketing, comunicação, finanças, economia, responsabilidade social, legislação e preparação profissional. (NOLASCO et al., 2005, p. 760), formaremos as competências deste.

Para se chegar a esta definição é exigida dois pontos fundamentais, formação acadêmica e experiência profissional. Por isso que os perfis encontrados em São Paulo e Distrito Federal a média de idade é de 35 e 40 anos, em virtude da vasta experiência adquirida e da sua formação com pós graduação.

Em relação à formação, atualmente tanto a grade acadêmica da faculdade como de pós graduação para formação dos gestores esportivos tem deixado de lado questões da educação física para a entrada do conhecimento de administração, contabilidade e recursos humanos. Entretanto tem que se deixar claro que o conhecimento em administração é tão importante quanto, porém sem o conhecimento básico de educação física a gestão pode não ser qualitativamente boa.

Já sobre o segundo ponto, experiência profissional, é que entrará as competências comportamentais.

A experiência profissional de qualquer pessoa não começa quando ela consegue seu primeiro emprego, começa quando nasce. A relação interpessoal, como a palavra já diz, ocorre no dia a dia. A liderança em virtude de se destacar em algo. O desenvolvimento de pessoas quando o colega de classe não consegue determinado exercício. Dessa forma as competências são aperfeiçoadas, porém algumas competências serão mais exigidas que outras dependendo do nível administrativo.

SOBRAL e PECI (2008) abordaram sobre a universalidade das funções da administração, levando em conta que qualquer nível terá que ter quatro funções fundamentais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Cada nível administrativo planeja os objetivos, organiza como deve ser feito, dirige usando as competências e controla o desempenho para garantir que o objetivo seja alcançado. Todos dedicam seu tempo para estas funções, entretanto o que difere cada nível é o tempo gasto com elas, ilustrado na Figura 1.

Nível estratégico Nível tático Nível operacional

Figura 1 As funções da administração e os níveis organizacionais Fonte: SOBRAL e PECI, 2008

O tempo gasto com cada tarefa muda com o nível juntamente com a valorização de determinadas tarefas de acordo com as atividades desempenhadas pelo administrador. Por exemplo, um administrador de nível estratégico, alta direção, tem responsabilidades mais com a organização das ações do que um administrador de nível operacional, já que este último se caracteriza pelo contato mais direto com os funcionários, tendo que ter gastar mais tempo em dirigir os processos, motivando a equipe, resolvendo conflitos entre eles e criando um ambiente de qualidade.

Pensando nesta universalidade das funções, os gestores esportivos chegam a gastar até 36% do seu tempo em dirigir, sendo a primeira em prioridade. Partindo do pressuposto de que a importância está clara em dirigir na figura do gestor esportivo não temos mais dúvida contribuição para o sucesso das ações.

3.2 Direção

De todos os quatro processos, planejar, organizar, dirigir e controlar, é a direção que terá maior contribuição para o alcance do objetivo proposto, já que é neste processo que os colaboradores entram em contato com o planejamento. Será papel do gestor, fazer com que as ações destes sejam coordenadas para o desenvolvimento de suas tarefas.

Direção, como a palavra já diz, é caminho. A orientação dos esforços individuais para um propósito comum. Todavia o conflito de interesses por parte de todas as pessoas é o que contribui para o fracasso do planejamento.

Dirigir não está somente em deixar as pessoas felizes e remunerar satisfatoriamente, trata-se deixar de lado as incongruências entre as necessidades individuais e os requerimentos da organização para compatibilizar estes objetivos. Uma tarefa em sua maioria muito complexa.

Os meios que se tem utilizado para tal tarefa são as análises dos comportamentos individuais como atitude, personalidade, aprendizagem, pró

atividade, etc. Usando tais dados, podem se moldar as competências que o gestor terá que ter perante o grupo, sempre usando como alicerce os objetivos e metas da empresa.

3.3 Modelo proposto

Além dos conhecimentos técnicos da área, os gestores necessitam de certas competências específicas para sua atuação. E é na teoria do comportamento organizacional que essas competências serão melhores trabalhadas.

O comportamento organizacional é uma área de conhecimento multidisciplinar no qual o foco é as análises tanto do comportamento individual quanto em grupo, usando muitas vezes a psicologia, antropologia e até a matemática com a teoria dos grupos.

Contudo para se criar um modelo das competências do gestor esportivo, foi necessário pensar em três aspectos principais (Figura 2):

1. Competências visando à empresa;

2. Competências visando os colaboradores;

3. Competências visando o auto desenvolvimento.

Figura 2 Objetivos das competências.

Quando se está em um cargo de gestão, oportunidades surgirão a todo o momento e será de responsabilidade do gestor avaliar quais serão melhores aproveitadas, pensado não somente em curto prazo, mas também a longo. Avaliando a oportunidade de usá-la em beneficio de aperfeiçoar e diminuir custos. Característica tal, do empreendedor.

A utilização do perfil empreendedor dá ao gestor a capacidade de avaliação de oportunidades e riscos. Justamente esta avaliação, permite a gestão dos recursos

COMPETÊNCIA

EMPRESA

GESTOR

COLABORADORES

de forma mais eficaz evitando custos altos e otimizando o planejamento, além da constante inovação.

A Harvard Business School considera que empreendedorismo é “a identificação de novas oportunidades de negócio, independentemente dos recursos que se apresentam disponíveis ao empreendedor”.

O ato de empreender se trata da identificação, análise e implementação de oportunidades de negócios tendo o foco nos resultados, deixando de lado o pensamento de ser não apenas o dono do empreendimento, mas também um investidor.

É nesta ótica que a primeira competência é listada, empreendedor.

No momento em que uma pessoa assume a responsabilidade de gerir projetos e pessoas, o autocontrole de si próprio é muito importante. GOLEMAN (1995) abordou em sua teoria da inteligência emocional a dimensão intrapessoal. Esta é destacada como “componentes do autocontrole das emoções que se referem à capacidade de compreender e distinguir os impulsos emocionais próprios e controlá-los em seu beneficio.”

A separação dos problemas pessoais, a auto motivação além do uso do bom senso em situações de conflito é o que caracteriza a segunda competência visando o próprio gestor: Equilíbrio situacional.

Quando se tem o equilíbrio situacional necessário para o empreendedorismo devemos pensar qual competência interfere de forma direta com os colaboradores.

Usando a teoria da inteligência emocional de GOLEMAN (1995), a segunda dimensão esplanada é a dimensão interpessoal,

“relacionada à ligação do indivíduo com os outros, destacando-se a componente de empatia ou de sintonia emocional, traduzida pela

capacidade de compreender a natureza e as motivações das emoções dos outros.”

Para a existência do processo motivacional cabe analisar que o indivíduo não precisa, somente, completar a pirâmide das hierarquias das necessidades de MASLOW (1954), onde sinaliza as necessidades e satisfação internas, Figura 3. Contudo, deve se levar em consideração também, o senso de justiça entre os colaboradores, definido na teoria da equidade desenvolvida por ADAMS (1965).

Figura 3 Pirâmide das hierarquias das necessidades Fonte: MASLOW, 1954

Segundo ADAMS (1965), a teoria se define “como uma relação entre os insumos que a pessoa dá em seu trabalho e as recompensas que recebe”. Ou seja, basicamente é a avaliação do esforço físico/intelectual do colaborador com sua remuneração e reconhecimento da empresa. Está avaliação leva a criar um ambiente tenso quando não existe está justiça. Por isso o conhecimento desta teoria serve de base de entendimento para algumas tensões.

De uma forma geral são as atitudes que o gestor esportivo terá que ter com os colaboradores. Contudo, como fora abordado anteriormente, as empresas são grupos de pessoas estruturadas em torno de um objetivo comum, mas os objetivos individuais muitas vezes nãos condizem com esta realidade.

E é nesta terceira competência, desenvolvimento de pessoas, que muitas vezes é decisório para o futuro do planejamento.

Para que uma planta cresça é necessário o local certo, com condições ambientais favoráveis e suprimento de alimento necessário. Usando está metáfora, o desenvolvimento de pessoas terá que ser estruturado em um ambiente onde seus esforços individuais sejam canalizados para o alcance das metas, buscando sempre a melhoria destes em seus cargos.

Na criação deste ambiente, BECKER et al. (1996) abordam a necessidade de que os gestores focassem sua atenção no que ajudaria os colaboradores a serem mais produtivos, tendo assim melhor produtividade, a qual propicia que sejam criativos, responsáveis e o mais importante, começam a seguir os objetivos da empresa.

Juntamente com essas três competências principais listadas, surgem competências que seguem o modelo para unir a empresa com o gestor e o gestor com os seus colaboradores.

Estima

Sociais

Segurança e estabilidade

Fisiológica

Auto realização

A visão estratégica é a primeira competência que serve de elo entre a empresa e o gestor. É característica desta competência as ações individuais que o gestor terá para com o sucesso do planejamento, levando em consideração não somente o ambiente interno da empresa, mas o ambiente externo onde a cada dia surgem novos produtos e marcas.

Já a competência que liga o gestor para com seus colaboradores é definida como a liderança, ou seja, o processo de guiar e influenciar as ações dos colaboradores para um determinado objetivo.

Contudo, para esta influência as pesquisas deixaram de lado a busca de traços de liderança como determinação, iniciativa, autoconfiança, inteligência, para ir às perspectivas comportamentais, já que a liderança depende da flexibilidade das características do líder perante a situação.

Está liderança comportamental leva o objetivo do líder para dois lados, em função às tarefas ou produção e em função aos colaboradores.

Segundo LIKERT (1979), “os líderes voltados para os colaboradores enfocam os relacionamentos”. Este tipo de relacionamento é caracterizado pela participação do colaborador no processo e na organização, proporcionando um ambiente de respeito. Em uma pesquisa realizada com os mais altos dirigentes brasileiros, o estilo democrático (busca consenso pela participação) é o estilo dominante tanto pelos executivos como pela visão de suas equipes com eles, 73% (CAMPOS, 2006).

Já os líderes voltados para a produção enfatizam aspectos técnicos da tarefa e consideram os colaboradores apenas como um meio para este fim, e apresentando assim uma menor produtividade e menor satisfação dos colaboradores.

Para este estilo de liderança voltada para os funcionários tem sido acrescida mais um ponto, as circunstâncias situacionais. Ou seja, o estilo de liderança eficaz tem de ser apropriado à situação.

Uma das teorias que levam em consideração este ponto é a caminho-meta. Desenvolvida por EVANS (1970) aborda que

“o líder deve ajudas os funcionários a obter recompensas individuais por meio do esclarecimanto do caminho que deverão percorrer para atingir

elevado nível de desempenho que lhes permitam alcançar as recompensas individuais e as metas organizacionais”

Portanto o denominador comum desses estudos tem levado a uma teoria contemporânea a qual os resultados de pesquisas apontam uma forte correlação entre os líderes e seus seguidores, além de alto desempenho e satisfação dos seguidores. Está teoria parece ser mais adequada em ambientes onde impõe alto grau de estresse e incerteza, está teoria é a da liderança carismática.

De acordo com HOUSE (1992), “os líderes carismáticos são caracterizados pela habilidade de motivar os funcionários a se transcenderem”. A confiança em suas habilidades, a transmição de seus valores e crenças, a disposição de fazer sacrifícios e correr riscos para demonstrar coragem e convicção com relação à sua visão, fazem com que tais atitudes sejam observadas pelos funcionários e conseqüentemente serem influenciados por estas.

Sendo assim, a visão estratégica e a liderança servem de ligação para finalizar o modelo de competências do gestor esportivo, Figura 4.

Figura 4 Modelo das competências do gestor esportivo.

4. CONCLUSÃO

De uma forma geral, o gestor esportivo tem crescido juntamente com a procura do esporte pelas empresas. Neste ambiente novo para este profissional, nada mais importante que o conhecimento técnico dá área de administração. Planejamento, metas, plano de ação, controle e direção tem sido mais comum ouvir. Contudo, este profissional vem da migração do educador físico para a administração onde pouquíssimo contato com parte teórica teve.

Com a procura desta qualificação diversas faculdades têm oferecido cursos para formação destes profissionais. Assim, tornando mais competente seus trabalhos diários.

Articular, integrar, motivar, liderar e direcionar os esforços dos membros da empresa para os objetivos da mesma é o que define o sucesso. Uma vez abordados as metas, será de incumbência fazer com que as pessoas envolvidas no processo façam parte dele. No entanto, esta dinâmica é muito difícil quando se tem a base teórica de estudos e pesquisas, mais difícil sem ela.

O empreendedorismo como característico para com a empresa, o equilíbrio situacional com o próprio gestor, o desenvolvimento de pessoas com seus colaboradores, além da visão estratégica e liderança foram as principais competências pensando em um gestor esportivo singular.

A abordagem das principais competências foi levada em conta à situação atual com que se lida. Os objetivos empresariais com o esporte, o ambiente profissional e a teoria administrativa é que fundamentou o modelo estruturado.

O estudo desta área da administração, adaptado para o gestor esportivo, é que poderá servir como base posteriores estudos.

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