AS FERRAMENTAS E PRÁTICAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO… · O objetivo do presente estudo foi...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LÚCIO FLÁVIO MAGALHÃES NÓBREGA DE ARAÚJO

AS FERRAMENTAS E PRÁTICAS DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO: UMA ANÁLISE SOBRE A

COORDENADORIA DE DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL – TRE/RN

NATAL/RN

2019





ORGANIZACIONAL – TRE/RN.

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

coordenação do curso de graduação em

Administração da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Dr. Daniel de Araújo Martins

NATAL/RN

2019





ORGANIZACIONAL – TRE/RN

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

coordenação do curso de graduação em

Administração da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Dr. Daniel de Araújo Martins

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________

Profº Dr. Daniel de Araújo Martins

Orientador

_____________________________________________

Profº Dr. Carlos David Cequeira Feitor

Examinador

_____________________________________________

Profº Dra. Matilde Medeiros de Araújo

Examinadora

Araújo, Lúcio Flávio Magalhães Nóbrega de. Ferramentas e práticas da gestão do conhecimento: uma análisesobre a coordenadoria de desenvolvimento organizacional - TRE/RN/ Lúcio Flávio Magalhães Nóbrega de Araújo. - 2019. 110f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - UniversidadeFederal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências SociaisAplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,2019. Orientador: Prof. Dr. Daniel de Araújo Martins.

1. Gestão do Conhecimento - Organizações públicas -Monografia. 2. Dados - Monografia. 3. Informações - Monografia.4. Conhecimento - Monografia. 5. Práticas e ferramentas - Gestãodo conhecimento - Monografia. 6. Sociedade da informação -Monografia. I. Martins, Daniel de Araújo. II. UniversidadeFederal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 005.94

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus pelo dom da vida e por me guiar em todas as

minhas escolhas que, do começo ao fim, em meio a tantos erros e acertos, me fez

chegar até aqui.

Agradeço segundamente a minha família, em especial aos meus pais – José

Newton e Maria Delmayr, por ter me dado todo o suporte necessário, o apoio

inquestionável no crescimento pessoal e profissional durante a graduação e nas

inúmeras lições de vida que hoje me tornaram o ser humano que considero ser. Aos

meus irmãos – Rafael e José Newton Filho, pelo exemplo e pelas primeiras

oportunidades de trabalho.

Agradeço a todos os meus amigos e colegas que estiveram ao meu lado e que

me deram suporte principalmente na reta final do curso de Administração. Das

pessoas que mais tenho contato, agradeço imensamente a minha melhor amiga e

namorada, Laleska Tayná, pelas motivações na hora de estudar, pelo constante

estímulo à procura de novas oportunidades na minha carreira profissional e estar

sempre atenta aos meus anseios.

Agradeço a equipe da Diretoria de Planejamento e Gestão Estratégica do

Ministério Público do Rio Grande do Norte pela oportunidade de trabalhar ao lado de

um grupo competente e acolhedor. Dentro, gostaria de agradecer em especial ao meu

chefe, líder e importante mentor na área de Planejamento Estratégico – Wilton Alves

Pequeno.

Agradeço também a instituição do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do

Norte por abrir as portas e me integrar na equipe da Coordenadoria de

Desenvolvimento Organizacional, me ensinar sobre a gestão estratégica de pessoas

e estar totalmente disposta a contribuir com o meu trabalho.

E para a conclusão desta pesquisa, agradeço especialmente a parceria do meu

orientador Profº Dr. Daniel Martins pela imensurável atenção e inúmeras orientações

ao longo do semestre.

RESUMO

O objetivo do presente estudo foi analisar as práticas e ferramentas de gestão do conhecimento adotadas na Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional, unidade vinculada à Secretaria de Gestão de Pessoas do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte. Para alcançar tal objetivo foram utilizadas as técnicas de análise baseadas quantitativamente na estatística descritiva, a partir da aplicação dos questionários e qualitativamente na análise de conteúdo com apoio de entrevistas guiados por roteiro semiestruturado e na observação como participante da unidade administrativa. De acordo com as entrevistas, realizadas com a atual e antiga gestora da unidade, as mais importantes práticas e ferramentas adotadas pela coordenadoria foram as seleções por competências e as ações de educação corporativa através da disseminação de conteúdos externos à organização. Com base nos resultados dos questionários, aplicados aos servidores da unidade, as práticas e ferramentas mais utilizadas são: mentoring, benchmarking, programas de treinamento, processo de sugestões, gestão por competências, redes de especialistas, portais corporativos, gestão eletrônica de documentos, gestão do relacionamento com o usuário e mídias sociais. A partir dos resultados obtidos foi sugerido a formalização das práticas e ferramentas identificadas através da elaboração de um portfólio oficial de gestão do conhecimento na coordenadoria. Palavras chave: Dados; Informação; Conhecimento; Gestão do Conhecimento.

ABSTRACT

The objective of the present study was to analyze the practices and tools of knowledge management adopted in the Organizational Development Coordination, a unit linked to the Secretariat of People Management of the Regional Electoral Court of Rio Grande do Norte. In order to achieve this objective, quantitative analysis techniques based on descriptive statistics were used, from the application of the questionnaires and qualitatively in the content analysis with the support of interviews guided by semi-structured script and in the observation as participant of the administrative unit. According to the interviews carried out with the current and former manager of the unit, the most important practices and tools adopted by the coordinator were the selections by competences and the actions of corporate education through the dissemination of contents external to the organization. Based on the results of the questionnaires, applied to the unit's servers, the most used practices and tools are: mentoring, benchmarking, training programs, suggestion process, skills management, expert networks, corporate portals, electronic document management, management the relationship with the user and social media. From the results it was suggested the formalization of the identified practices and tools through the elaboration of an official portfolio of knowledge management in the coordination. Key words: Data; Information; Knowledge; Knowledge Management

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Missão e Visão do TRE/RN ...................................................... 13

Figura 2 - Valores do TRE/RN ................................................................ 14

Figura 3 - Organograma da SGP............................................................. 15

Figura 4 - Relação entre dado, informação e conhecimento ............................ 21

Figura 5 - Tipo de conversão de conhecimento - Socialização ......................... 23

Figura 6 - Tipo de conversão de conhecimento - Externalização ....................... 24

Figura 7 - Tipo de conversão de conhecimento - Combinação ......................... 25

Figura 8 - Tipo de conversão de conhecimento - Internalização ........................ 26

Figura 9 - Funções da Gestão do Conhecimento ......................................... 29

Figura 10 - Notícia: "TRE-RN implanta metodologia de Gestão por Competências" 81

Figura 11 - Notícia: "TRE-RN recebe capacitação em Gestão de pessoas por

competências" ................................................................................... 81

Figura 12 - Portal da Intranet - TRE/RN .................................................... 86

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Tipos de conversão de conhecimento e suas definições .................. 22

Quadro 2 - Características das práticas de Gestão do Conhecimento dentro de

organizações públicas ......................................................................... 34

Quadro 3 - Ações comumente praticadas na Gestão do Conhecimento .............. 36

Quadro 4 - Categorias, práticas e funções da Gestão do Conhecimento ............. 37

Quadro 5 - Categorias, suas definições e práticas associadas - Gestão do

Conhecimento ................................................................................... 39

Quadro 6 - Relação entre os conteúdos questionados e suas categorias dentro do

formulário on-line ............................................................................... 50

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Representatividade numérica do grau de concordância utilizada no

questionário on-line ............................................................................. 71

Tabela 2 - Relação entre o grau de concordância e o intervalo das médias

calculadas ........................................................................................ 71

Tabela 3 - Detalhamento das respostas - Aprendizagem Organizacional............. 72

Tabela 4 - Tabela de dispersões de frequência em porcentagem ...................... 74

Tabela 5 - Detalhamento das respostas - Educação Corporativa ...................... 75

Tabela 6 - Detalhamento das respostas - Gestão de Competências .................. 79

Tabela 7 - Tabela de dispersões de frequência em porcentagem ...................... 84

Tabela 8 - Detalhamento das respostas - Capital Intelectual ............................ 85

Tabela 9 - Detalhamento das respostas - Inteligência Empresarial .................... 87

Tabela 10 - Tabela de dispersões de frequência em porcentagem .................... 89

Tabela 11 - Comparativo entre as médias de concordância - colaboradores x

gestoras .......................................................................................... 90

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Relação dos gêneros presentes na CODES ................................. 68

Gráfico 2 - Relação da faixa etária dos respondentes .................................... 69

Gráfico 3 - Percentual de respondentes por seção ....................................... 69

Gráfico 4 - Quantitativo de servidores por tempo de serviço prestado ao Tribunal .. 70

Gráfico 5 - Quantitativo de servidores por cargo .......................................... 70

Gráfico 6 - Frequência de dispersão - Fóruns e Encontros de Discussões ........... 78

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA .............................................................. 8

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 11

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 11

1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 11

1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12

1.4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 16

2.1 A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO ... 16

2.2 DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS ............................................... 19

2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................... 27

2.4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS............. 30

2.5 AS PRÁTICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ........... 35

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 47

3.1 TIPO DE ESTUDO .............................................................................................. 47

3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO ............................................................................ 48

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS ....................................................................... 49

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE....................................................................................... 52

4 RESULTADOS ....................................................................................................... 53

4.1 ENTREVISTAS ................................................................................................... 53

4.2 QUESTIONÁRIO ................................................................................................. 68

4.2.1 Aprendizagem Organizacional ......................................................................... 72

4.2.2 Educação Corporativa ...................................................................................... 74

4.2.3 Gestão de Competências ................................................................................. 79

4.2.4 Capital Intelectual ............................................................................................. 85

4.2.5 Inteligência Empresarial ................................................................................... 87

4.3 CRUZAMENTO ENTREVISTAS X QUESTIONÁRIO ......................................... 90

5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 93

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 96

APÊNDICES ........................................................................................................... 102

8

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Escapar de informações hoje em dia é uma tarefa praticamente impossível em

nossas rotinas. Diariamente somos “bombardeados” de dados, notícias e novidades

e o mesmo não é diferente para as organizações, muito pelo contrário: elas realmente

necessitam estar atualizadas de todas as novas práticas que o seu mercado adota.

Esses fatos estão se consolidando cada vez mais e essa realidade é um dos inúmeros

processos vislumbrados na nova “Era da Informação”.

Também conhecida como a “Era Digital”, a mesma fora denominada na

Terceira Revolução Industrial com forte apoio da internet. A época em questão é

caracterizada pelos avanços tecnológicos de comunicação que acabaram por

contribuir para a maior velocidade do compartilhamento de dados e informações entre

pessoas físicas e pessoas jurídicas– transformando socialmente o meio em que

vivemos. Pelas diversas transformações que tal meio digital nos proporcionou, agora

somos designados como a “Sociedade da Informação” e numa breve comparação

com o nosso antigo perfil social, os autores Demerval e Adalton destacam da seguinte

forma na obra “Sociedade da Informação – Os desafios da Era da Colaboração e da

Gestão do Conhecimento”:

[...]conseguimos diferenciar nossa atual “Sociedade da Informação” das anteriores, marcada não apenas pelo volume virtualmente infinito de informação a que temos acesso, mas, sobretudo, pela democratização das mídias, o que permite sua geração e ampla difusão de forma descentralizada, revolucionando a história da informação e, por conseguinte, de toda a humanidade.” (POLIZELLI; OZAKI, 2008, p. 8).

No meio empresarial, onde grandes quantidades de informações são geradas

diariamente, a coleta, o tratamento, a interpretação e aplicação dos dados é uma

atividade essencial para o desenvolvimento de uma estratégia sólida e consistente,

não importando em que área da própria organização será implantada.

9

Por isso, com o passar dos anos de muita atividade envolvendo a relação entre

empresas-consumidores, fora desenvolvido certas ferramentas e práticas da gestão

do conhecimento para que informações estejam muito bem trabalhadas,

compartilhadas e outras muito bem armazenadas para garantir certa “maestria” em

por exemplo, processos de trabalho.

Estreitando para as empresas públicas e seu claro objetivo de servir a

sociedade com a busca da qualidade, eficiência, efetividade e desenvolvimento

econômico e social, é claro perceber que o leque de informações da sua administração

pública possui um volume muito grande e, se não houver organização na hora de

armazená-las, muito “conhecimento” estará sendo desperdiçado. E é nesse sentido

que a Gestão do Conhecimento entra fortemente em tais instituições.

Fábio Ferreira Batista, em sua obra “Modelo de Gestão do Conhecimento para

a Administração Pública Brasileira – Como implementar a Gestão do Conhecimento

para produzir resultados em benefício do cidadão” (2012), destaca a importância da

Gestão do Conhecimento para as empresas públicas:

[...]a administração pública brasileira deve contemplar a dimensão Resultados da GC (Gestão do Conhecimento) para assegurar que, de fato, as iniciativas em GC tenham um impacto na qualidade dos serviços prestados à população, na eficiência na utilização dos recursos públicos, na efetividade dos programas sociais e na promoção do desenvolvimento. (BATISTA, 2012, p. 18)

Dentro dos empreendimentos públicos, mais especificamente os que compõem

a área judiciária, pouco se têm estudado e pesquisado sobre a Gestão do

Conhecimento aplicada nessas Instituições. Tendo em vista que organizações desse

campo trabalham com um grande volume de dados e informações, todo conhecimento

gerado a partir desses componentes precisam ser tratados com certo cuidado,

principalmente nos momentos da sua organização, disseminação, avaliação,

mensuração e criação - processos esses intimamente relacionados com a GC

(CASTRO,1996). Dessa forma, é destacável evidenciar uma forte necessidade de

adoção de práticas e ferramentas do estudo para beneficiar a empresa como um todo

10

através do aprimoramento de seus resultados e servir de modelo para outras

organizações do mesmo segmento.

Dentro do campo judiciário, encontram-se os Tribunais Regionais Eleitorais. A

sede localizada no Rio Grande do Norte (TRE/RN) prevê o uso da Gestão do

Conhecimento na sua administração. O estudo é partilhado entre toda a organização

a partir da competência da Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional

(CODES) – subordinada à Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP). A Resolução nº

9 cita a GC como uma das principais responsabilidades dessa unidade administrativa:

IX - Fomentar e acompanhar as ações voltadas para a gestão do conhecimento, abrangendo a identificação, a codificação e o compartilhamento de experiências e do conhecimento organizacional adquirido no exercício profissional; (Resolução n.º 9 – TRE/RN, 2017)

O inciso acima exemplifica a importância da Gestão do Conhecimento dentro

do Tribunal Regional Eleitoral potiguar – mostrando que a mesma está por dentro das

mais novas aplicações de Gestão utilizadas por outras empresas. Porém, após

pesquisa documental dentro da Instituição, fora verificado que as práticas de GC não

estão formalmente relacionadas e prescritas.

Embora a Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional seja responsável

pela implementação da GC na organização, é preciso que isso esteja explicitamente

e formalmente definido – o que não foi evidenciado após pesquisa documental. Esse

fato não significa que a empresa utiliza práticas ou ferramentas de formas

inconscientes, por isso, é importante verificar primeiramente quais são as iniciativas

de Gestão do Conhecimento desenvolvidas dentro da Coordenadoria para, dessa

forma, sugerir diferentes melhorias nas que já estão sendo utilizadas e propor novos

métodos de GC que poderiam ampliar os resultados positivos nos assuntos referentes

ao conhecimento. Portanto, a presente pesquisa será desenvolvida em torno do

questionamento: “Quais são e como se orientam as práticas e ferramentas que a

Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional adota para instituir a Gestão de

Conhecimento dentro do TRE/RN?”

11

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar as ferramentas e práticas de Gestão do Conhecimento aplicadas na

Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional (CODES) do Tribunal Regional

Eleitoral do Rio Grande do Norte (TRE/RN).

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Identificar o rol de ferramentas e práticas de Gestão do Conhecimento

adotadas na CODES;

b) Descrever o uso das ferramentas e práticas de Gestão do Conhecimento

adotadas na CODES;

c) Identificar o grau de importância de cada ferramenta e prática de Gestão do

Conhecimento as quais são utilizadas na CODES, de acordo com os

servidores.

d) Realizar proposta de intervenção de acordo com as práticas e ferramentas de

Gestão do Conhecimento da CODES.

12

1.3 JUSTIFICATIVA

A presente pesquisa tem relevância prática pois a mesma trará resultados no

que tange a variabilidade e aplicabilidade de ações e ferramentas de Gestão do

Conhecimento dentro Tribunal pesquisado, servindo como base de estudo para

possíveis aprimoramentos de práticas já utilizadas e aplicações de novas atividades

que compõem a GC.

Além disso, para as instituições interessadas na temática - em especial as

outras empresas as quais participam do setor jurídico, o trabalho serve como objeto

de estudo pois o conteúdo apresentado trará matérias voltadas aos benefícios da

Gestão do Conhecimento e como alguns de seus componentes podem ser

instaurados em organizações públicas.

Quanto ao ponto de vista teórico, em uma busca por novos materiais voltados

à Gestão do Conhecimento aplicado em instituições públicas do ramo jurídico, como

o TRE/RN, não foram obtidos resultados relevantes e completos para considerá-los

como principais modelos de aplicabilidade e exemplificação de práticas e ferramentas.

A procura acima citada foi realizada dentro das plataformas digitais de maior

popularidade como o Google Acadêmico e no portal da SciElo a partir de palavras-

chave como “Gestão do Conhecimento”, “Tribunal”, “Jurídico” e “Judiciário”. A grande

maioria dos resultados se resumem em estudos feitos em Tribunais de Contas (dos

Estados e da União) e em escritórios de advocacia, sendo essas empresas distintas

quanto à responsabilidade pública jurídica que o Tribunal Regional Eleitoral assume.

Por isso, a pesquisa feita dentro do TRE/RN terá uma responsabilidade de

compor tal tema específico exemplificando o know-how da instituição perante a

Gestão do Conhecimento e ainda possui o papel de aprimorar e complementar tal

lacuna verificada a partir da busca pelo assunto.

Do ponto vista pessoal, pesquisar e contribuir com a Gestão do Conhecimento

é uma grande oportunidade de aprendizado numa área em crescente expansão, tendo

em vista que empresas estão entendendo cada vez mais a importância dos dados que

geram, das informações que podem ser interpretadas e do conhecimento que pode

ser criado em cima de cada ação desempenhada pela organização. Além disso, o

13

presente trabalho trará certa satisfação ao saber que todo o seu conteúdo produzido

poderá ajudar a administração pública facilitando o alcance dos principais objetivos

da Instituição e beneficiando no final, toda a população potiguar.

O trabalho possui total viabilidade, uma vez que, todas as informações

solicitadas foram aceitas pela administração superior a partir de um requerimento

formal e o tempo auferido foi suficiente para desenvolver todo o projeto.

1.4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

O Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do Norte é uma Instituição Pública

que serve a sociedade potiguar e ela integra a Justiça Eleitoral do nosso país. A

mesma fora criada após o Primeiro Código Eleitoral do Brasil no ano de 1932 através

do Decreto nº 21.076 e trabalha conjuntamente com o Tribunal Superior Eleitoral e

outros Tribunais Regionais dos demais estados brasileiros.

Caracterizando a organização como um todo visualiza-se sua missão, visão e

valores da seguinte forma

Figura 1 - Missão e Visão do TRE/RN

Fonte: Site do TRE-RN, 2018.

Garantir a legitimidade e a segurança

contínua do processo eleitoralMissão

Ser reconhecido por sua atuação no combate à

corrupção eleitoral e pelo desenvolvimento de

açoes educativas direcionadas à valorização do

voto.

Visão

14

Figura 2 - Valores do TRE/RN


O Tribunal conta com 140 unidades, sendo 69 Zonas Eleitorais espalhadas pelo

estado (compondo a área judiciária de 1º grau), 8 unidades da área judiciária de 2º

grau – como a Secretaria Judiciária, as Assessorias Jurídicas e os cinco Gabinetes

dos Juízes da Corte, e 72 unidades administrativas onde é possível encontrar a

Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP) e a Coordenadoria de Desenvolvimento

Organizacional (CODES), sendo essa última o nosso principal objeto de pesquisa. A

figura 3 a seguir mostra o organograma da SGP detalhadamente.

Credibilidade Imparcialidade

Segurança

TransparênciaCeleridade

Responsabilidade

Social e Ambiental Valores

15

Figura 3 - Organograma da SGP


A Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional, de acordo com a

Resolução nº. 5, de 20 de março de 2012, é compreendida como uma unidade a qual

compete planejar, orientar, coordenar e controlar atividades relativas à formação e

aperfeiçoamento de pessoal, à lotação e gestão do desempenho e à assistência

médica e saúde ocupacional.

Sob a sua gestão fica à sua responsabilidade a Seção de Lotação e

Desempenho (SLD), a Seção de Formação e Aperfeiçoamento (SFA) e a Seção de

Assistência Médica e Saúde Ocupacional (SAMS) – tendo todas elas como base para

manter as competências da Coordenadoria em ordem. A primeira unidade conta,

atualmente, com 3 servidores e 1 estagiário, a segunda seção conta com 4 servidores

e 1 estagiário, a terceira unidade conta com 13 servidores e 4 terceirizados e a

Coordenadoria conta com 1 servidor e 1 estagiário.

16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A sessão abaixo trará um referencial teórico sobre o estudo de Gestão de

Conhecimento como introdução, passando por conceitos da Sociedade da Informação

e a Sociedade do Conhecimento, a relação entre dados, informações e conhecimento,

conceitos da própria Gestão do Conhecimento e por fim, sua importância para as

instituições públicas.

2.1 A SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E A SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Imaginemos um mundo globalizado e conectado onde as informações são

geradas de maneira rápida e intensa, os avanços tecnológicos crescem de maneira

exponencial e as pessoas as quais estão inseridas nesse meio são facilmente

capazes de absorver, armazenar e até compartilhar esse grande volume de dados –

Essa é a realidade e um breve conceito da atual sociedade que fazemos parte: A

sociedade da informação.

A Sociedade da Informação inicia-se na década de 80 (1982) e ela está

intrinsecamente ligada ao crescimento do capitalismo no nosso mundo (CASTELLS,

1999). Com o passar do tempo, notamos que nossa rotina é fortemente marcada pela

presença das tecnologias de informação e principalmente das de comunicação as

quais aumentaram os níveis de circulação informacional, influenciaram novas formas

de trabalho, novos meios de interação, de aprendizado e de desenvolvimento de

novos conteúdos (SOUZA; BONILHA, 2009)

Nesse estágio social, a tecnologia executa e amplia o trabalho feito pelas

pessoas – dando característica aos primeiros processos de automação. Após

sucessivos aprimoramentos, a tecnologia agora passou a executar trabalhos que o

ser humano nunca havia sido capaz de fazer e ditar novas estruturas sociais e

econômicas – todas transformadas em novos sistemas marcados por grandes

inovações (MASUDA, 1982, p. 19; p. 197).

17

Na economia informacional a qual fora estruturada por essa nova sociedade,

organizações bem-sucedidas foram caracterizadas pelas seguintes capacidades

(CASTELLS, 1999):

• As organizações são capazes de gerar conhecimentos e processar

informações com mais eficiência;

• As organizações agora se adaptam às mudanças constantes da economia

global;

• Transformam seus meios tão rapidamente quanto mudam seus objetivos

sob o impacto da rápida transformação cultural, tecnológica e institucional;

• Adotam a inovação como estratégia.

Strauhs et al. (2012), continua a caracterizar tal sociedade por um conjunto de

fatos marcantes:

• A sociedade informacional leva importância fundamental da informação e

do conhecimento no dia a dia das empresas;

• A economia é composta por um mercado globalizado da informação, com

facilidade total de acesso;

• A população sofre rápidas mudanças tecnológicas decorrentes do uso

acelerado de informações;

• Ênfase em produtos, serviços e processos intensivos em tecnologia

decorrentes do uso recorrente de informação e conhecimento;

• Investimentos acelerados em pesquisa, desenvolvimento e inovação, tanto

pelo governo como pelas empresas;

• Competitividade acirrada com atores distribuídos geograficamente;

• Barateamento das Tecnologias de Informação e da Comunicação (TIC),

possibilitando seu uso em larga escala.

Segundo o Ministério da Ciência e da Tecnologia em sua obra “Livro Verde”

(2000), a sociedade da informação não é nenhuma espécie de “modismo”. É um

fenômeno global por ter potencial transformador das atividades sociais e econômicas

dependendo exclusivamente da infraestrutura de informações disponíveis, possui

18

dimensões político-econômicas em virtude do volume de informações que

exemplificam a atratividade das regiões em relação aos negócios e empreendimentos

e por fim, dimensões sociais através do seu elevado potencial de promover a

integração, redução de distâncias entre empresas e pessoas e aumento nos níveis de

informação.

Já no final da década de 80, a Gestão do Conhecimento começou a ser

introduzida nas discussões das áreas administrativas. Por isso, em meados da década

de 1990, uma nova expressão surgiu para substituir a “Sociedade da Informação” –

agora, o meio social passou a ser chamado como a “Sociedade do Conhecimento”

(STRAUHS et al., 2012, p. 19)

Nela, o foco é ampliado da informação (como um produto ou insumo) para o

processo de utilização dessa informação pelo ser humano. A informação, nessa visão,

é tida como um agente mediador da produção de conhecimento (BARRETO, 1996, p.

03)

Na Sociedade do Conhecimento, a educação e as relações sociais adquirem grande importância porque os ambientes de criação do conhecimento exigem muito mais do que tecnologia, exigem pessoas em permanente compartilhamento de ideias (STRAUHS et al., 2012, p. 20)

No meio industrial, todavia, muitas organizações permaneceram em seus

setores tradicionais, com produtos, serviços e processos que já utilizam na “Sociedade

Industrial” – caracterizada pela baixa intensidade inovadora e pela não utilização do

conhecimento como base para agregar valores. No entanto, empresas que

necessitam de mudanças, deverão desenvolver processos e atividades que lhes

permitam gerenciar, desenvolver, aumentar e utilizar seu estoque de conhecimentos,

mesmo continuando a produzir bens tangíveis. (STRAUHS et al., 2012, p. 21)

Recentemente, com a herança de nossas sociedades da informação e do

conhecimento, a velocidade das informações aumentara de maneira exponencial,

principalmente por conta do novo meio de comunicação virtual – a internet – uma das

tecnologias as quais permitiram uma evolução de nossa rede social marcada pela

conexão (TAPSCOTT, 2011). E dessa forma, as organizações começaram a focar

19

numa estrutura em rede – facilitando o atendimento das necessidades específicas do

cliente, possibilitando a customização e aumentando a flexibilidade empresarial com

intuito de melhorar sua capacidade de adaptação às mudanças.

Dessa forma, contamos com organizações cada vez mais verticalizadas, com

processos terceirizados e com mais características de pequenas empresas –

abrangendo poucos níveis hierárquicos e com alto de grau de flexibilidade (STRAUHS

et al., 2012, p. 22). Nunca a Gestão do Conhecimento foi tão colocada em pauta por

essas novas configurações de mercado e por isso, ela deve ser considerada como

uma das principais ferramentas de vantagem competitiva.

2.2 DADOS, INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS

Os dados, informações e conhecimentos são muito utilizados como sinônimos

em diversas leituras, porém dentro da ciência elas se caracterizam de forma não tão

diferente, visto que uma depende da outra.

Primeiramente, em seu sentido mais primitivo, o dado segundo FERREIRA et

al. (1999, p. 602) é o “princípio em que se assenta uma discussão” ou o “elemento ou

base para a formação de um juízo”. Já um segundo autor, HOUAISS et al. (2001, p.

903) conceitua dado como “aquilo que se conhece e a partir do que se inicia a solução

de um problema, a formulação de um juízo, o desenvolvimento de um raciocínio”.

Prolongando, ambos ainda caracterizam que o mesmo significa o “resultado de

investigação, cálculo ou pesquisa” ou ainda “aquilo que se caracteriza ou é típico de

alguma coisa”.

Na área técnica informacional, o dado tem outro significado ainda destacado

por FERREIRA et al. (1999, p. 602): considera-se dado como o “elemento da

informação, ou representação de fatos ou instruções, em forma apropriada para

armazenamento, processamento ou transmissão por meios automáticos” – indo de

encontro com a referência de HOUAISS et al. (2001, p. 903) o qual conceitua

tecnicamente dado como “informação capaz de ser processada por um computador”.

Para Becker (2015, p. 35), o dado é simplesmente “a matéria prima da informação” e

20

complementando, Angeloni e Homma (2016, p. 134) afirmam como sendo

“considerados elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São

símbolos e imagens que não dissipam as incertezas. Eles constituem-se na matéria-

prima da informação”.

A informação, em seu conceito original retrata a ação ou o efeito de informar

ou ser informado (FERREIRA et al., 1999, p. 1109), para HOUAISS et al. (2001, p.

1615), a palavra tem como sentido “comunicação ou recepção de um conhecimento

ou juízo”. Em seu sentido técnico, como aborda esta pesquisa, a informação é nada

mais do que um arranjo de dados organizados e que ao interpretá-los demonstram

sentido sobre algum padrão ou assunto.

Segundo Rezende (2005, p. 400), a informação é o “dado analisado e

contextualizado”. Strauhs et al. (2012, p. 14) complementa por fim afirmando que “a

informação pressupõe agregação de valor e de relevância aos dados [...] não é uma

mera coleção de dados, mas um dado (ou conjunto de dados) processado, arranjado

em um contexto específico”. Portanto, os dados por si só não entregam valores

suficientes desde que sejam organizados em formatos padronizados até entregar

sentido semântico para algum acontecimento, comportamento ou tema.

É válido também destacar que hoje em dia, muitas organizações estão com

seus planejamentos estratégicos voltados ao correto tratamento e organização de

dados, visto que as informações geradas por eles são de fundamental importância

para as futuras tomadas de decisão e garantia de vantagem competitiva nos cenários

mercadológicos.

Já o conhecimento, como o último termo da tríade, pode ser entendido

originalmente, assim como analisado seus antecessores como o ato ou efeito de

conhecer ou simplesmente a ideia ou noção (FERREIRA et al, 1999, p.529). No âmbito

informacional, o conhecimento deriva das informações de uma maneira em que ela

dá maior sentindo e utilidade para alguma atividade empresarial. Ele pode ser melhor

caracterizado como

Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. [...]

21

Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos de repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 6).

O conhecimento é, portanto, a derivação da informação como esta, dos dados.

A partir de todos os conceitos, a figura 4 a seguir sintetiza, enfim, a relação dos dados,

informações e conhecimentos:

Fonte: Confecção própria, 2018.

Por apresentar certo nível de complexidade, as organizações trabalham com o

conhecimento diariamente e com ela deve-se ter uma atenção maior pois ela traz mais

do que o know-how e a expertise de uma empresa. Ela traz também a história e a

cultura empresarial – tudo isso intimamente ligado com os conhecimentos (tácito e

explícito) também trazidos pelos seus funcionários.

O conhecimento em si é construído apenas pelas pessoas, dessa forma, uma

organização não é capaz de criar novos conhecimentos sem as pessoas que a

compõem. Ao sustentar esse ponto de vista, define-se que o conhecimento

organizacional é compreendido como um processo que amplifica,

“organizacionalmente”, o conhecimento criado pelos indivíduos e o solidifica como

parte da rede de conhecimentos da organização. (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 53).

Conhecimento

Informação

Dado

Figura 4 - Relação entre dado, informação e conhecimento

22

A criação desse conhecimento deriva-se dos dois tipos de conhecimento

citados – o tácito e o explícito – e suas formas de conversão. Primeiramente, em seu

sentido conceitual, Takeuchi e Nonaka (2008) destaca que “o conhecimento tácito é

pessoal, específico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar. O

conhecimento explícito ou codificado, por outro lado, refere-se ao conhecimento que

é transmissível na linguagem formal, sistemática”. Em outras palavras, o primeiro

pode ser destacado pelas crenças de cada indivíduo, pelas suas perspectivas e

sistemas de valor, enquanto o segundo é aquele que é embasado, como uma

afirmação gramatical ou uma expressão matemática (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.

8).

O conhecimento é criado através da interação entre o conhecimento tácito e

explícito e nesse cruzamento é possível postular quatro modos diferentes de

conversão do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 56).

Quadro 1 - Tipos de conversão de conhecimento e suas definições

TIPOS DE CONVERSÃO DEFINIÇÃO

Socialização Conversão de conhecimento tácito para

conhecimento tácito

Externalização Conversão de conhecimento tácito para

conhecimento explícito

Combinação Conversão de conhecimento explícito para

conhecimento explícito

Internalização Conversão de conhecimento explícito para

conhecimento tácito

Fonte: Takeuchi e Nonaka, 2008, p. 56.

23

A figura 5 esquematiza a socialização – conversão essa que é considerada

como um compartilhamento de experiências e, por isso, pode-se destacar uma criação

de conhecimento tácito a partir de um outro. Um exemplo desse tipo de conversão

são os modelos mentais e as habilidades técnicas compartilhadas – lembrando que a

socialização não necessita obrigatoriamente de uma linguagem. (TAKEUCHI;

NONAKA, 2008, p. 56)

Figura 5 - Tipo de conversão de conhecimento - Socialização

Fonte: Confecção própria a partir de informações do autor Terra (2000).

24

A externalização, diferente da socialização e das demais, é definido pelo

processo de conversão de um conhecimento tácito em explícito. O uso de metáforas,

analogias, conceitos, hipóteses ou modelos são exemplos de externalização. De

maneira prática, quando tentamos conceituar uma imagem, estamos utilizando da

linguagem para criar uma espécie de conhecimento explícito (TAKEUCHI; NONAKA,

2008, p. 58). A externalização pode ser exemplificada de acordo com a figura 6.

Figura 6 - Tipo de conversão de conhecimento - Externalização


25

Ao falar do processo de sistematização de conceitos em um sistema de

conhecimento, define-se então o processo de combinação onde é envolvido diferentes

corpos de conhecimento explícito. Através de reuniões, conversas telefônicas ou troca

de mensagens pelas redes de comunicação computadorizadas conclui-se tal

processo (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 61). A figura 7 a seguir ilustra o processo

de combinação.

Figura 7 - Tipo de conversão de conhecimento - Combinação


26

Para finalizar os tipos de conversão, a internalização é um processo de

incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ele está intimamente

ligado com o “aprender fazendo”. É percebido também quando experiências da

socialização, externalização e combinação são internalizados nas bases de

conhecimento tácito do indivíduo (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 63).

Figura 8 - Tipo de conversão de conhecimento - Internalização

Fonte: Confecção própria a partir de informações dos autores Takeuchi e Nonaka (2008)

27

2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Ao final da década de 1990 a expressão “Gestão do Conhecimento” passou a

ser utilizada frequentemente no âmbito empresarial e passou a ser também utilizada

como uma complementação da Gestão da Informação (DAVENPORT; MARCHAND,

2004). Em seu conceito, derivado do inglês “KM – Knowlegde Management”, é a

gestão a qual abriga um conjunto de tecnologias e processos cujo o objetivo maior é

apoiar a criação, a transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações

controlando e facilitando o acesso às informações essenciais para a boa execução de

processos e rotinas de trabalho.

Entre tantas definições da Gestão do Conhecimento, Terra (2000) a conceitua

de maneira sintética:

(A gestão do conhecimento) está intrinsicamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado (TERRA, 2000, p.70).

O compartilhamento dos conhecimentos dos funcionários de uma empresa

pode ser observado tanto em momentos formais quanto informais. A sua combinação

é essencial para criar novas ideias, estruturas e estratégias diretamente ligadas com

o objetivo da organização.

Seguindo essa linha de pensamento, TAKEUCHI; NONAKA (2008) em sua

obra “Gestão do Conhecimento” consideram que todas as empresas são, também,

criadoras de conhecimento:

[...] as empresas bem-sucedidas são as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no amplamente pela organização e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Essas atividades definem a empresa “criadora de conhecimento”, cujo negócio principal é a inovação constante.

28

É fundamental destacar também que tanto as organizações quantos os

indivíduos que o compõe necessitam trabalhar conjuntamente. O papel da

organização no processo de criação do conhecimento organizacional é promover o

contexto apropriado para facilitar as atividades de grupo, assim como a criação e o

acúmulo de conhecimento em nível individual (TAKEUCHI E NONAKA, 2008, p. 71)

enquanto os colaboradores têm o papel fundamental de aproveitar as oportunidades

que a própria organização oferece para manter e compartilhar as informações e os

conhecimentos que circulam dentro da corporação e para isso, é notável perceber a

importância dessa gestão por todos.

Todo o trabalho de criação do conhecimento e o aproveitamento desse pelas

pessoas que compõem a organização é sustentado por uma série de práticas e

ferramentas que garantem o alcance do principal objetivo da GC. Por isso, a gestão

do conhecimento, através de seus artifícios, irá incorporar o processo de adquirir,

capturar, compartilhar e utilizar o conhecimento disponíveis na organização

(OROFINO, 2011). Empresas que desempenham tais processos, mesmo que de

forma inconsciente, estão trabalhando em torno da gestão do seu conhecimento – a

mesma linha de pensamento vale para as funções do estudo.

Strauhs et al. (2012) afirma que a Gestão do Conhecimento reúne as funções

de organizar, disseminar, avaliar, mensurar e capturar diversos conhecimentos

organizacionais para apoiar a busca do conhecimento organizacional. Embora as

organizações apresentem restrições para implementa-las, adotar tais funções e suas

práticas permitem formar equipes dispostas a compartilhar seus conhecimentos e

tornar coletivo o conhecimento individual (STRAUHS, 2012, p. 78) – abrindo brechas

para as conversões já estudadas como a socialização, combinação, externalização e

internalização. A figura 9 a seguir ilustra a relação das funções:

29

Figura 9 - Funções da Gestão do Conhecimento

Fonte: Adaptado de Castro (1996); Bukowitz e Williams (2002).

A partir de Strauhs et al. (2012) a função “Organizar” tem como objetivo a

identificação dos conhecimentos importantes e relevantes na organização e a criação

de um repositório com tais conhecimentos – softwares de mapeamento de processos

são exemplos que apoiam a primeira função e dão sustentação a outras.

A função “Disseminar” tem por objetivo o compartilhamento dos conhecimentos

dentro da organização – sistemas simples de envio de arquivos e portais que oferecem

um canal de conhecimento conseguem realizar a disseminação entre os

colaboradores de uma empresa.

A função “Avaliar” tem como por natureza a análise de como as interações dos

ativos intangíveis geram novos conhecimentos e criam valor para a empresa. A função

“Mensurar” objetiva medir o conhecimento existente dentro da corporação sob as

principais dimensões de capital intelectual, seja ela humano, cliente e organizacional.

E por fim, a função “Criar” almeja o aumento da produtividade e a eficiência dos

processos organizacionais.

Organizar

Disseminar

AvaliarMensurar

Criar

CONHECIMENTO

30

Diante de tantas funções, é importante destacar a influência das tecnologias de

informação na Gestão do Conhecimento. Hoje em dia, devido ao nível de

informatização e automação dos processos, sistemas se tornaram grandes aliados a

vários métodos de armazenamento de dados e informações. Dessa forma, intranets,

portais corporativos, gestão eletrônica de documentos entre outros meios formam

espécies de repositórios necessários para garantir e disponibilizar, a qualquer

momento, experiências que dão suporte às ações e práticas de criações gerenciais

(STRAUHS et al., 2012, p. 57).

Nas organizações públicas, os sistemas também houveram grandes evoluções

e, por possuir grande volume de dados, oportunidades de criação de novos

conhecimentos e estímulo à disseminação daqueles já adquiridos, a gestão do

conhecimento seguiu paralelamente o crescimento das tecnologias da informação e

hoje, tal gestão é tendência em vários ramos do serviço público.

2.4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Os modelos de Gestão do Conhecimento são diversos. Entre os anos de 1995

e 2005, houveram mais de 4 mil artigos publicados com o termo de Gestão do

Conhecimento em seu título (GIRARD; MCINTYRE, 2010) – Mostrando que os

métodos do estudo estão sendo explorados por um número cada vez maior de

pesquisadores e empresas interessadas na temática.

Heisig, grande pesquisador da área, analisou cerca de 160 modelos de Gestão

do Conhecimento (GC) a partir de suas pesquisas e de práticas empresariais com o

intuito de identificar os componentes da gestão e enfim, descobrir suas diferenças e

semelhanças. Em seu estudo, Heisig afirmou que tanto os processos de GC

(identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento) e suas dimensões

(humana, organização, tecnologia e processos) são relevantes tanto para as

organizações privadas como as públicas (HEISIG, 2009).

Dessa forma, são abertos certos questionamentos quanto a implementação da

Gestão do Conhecimento dentro do ramo público – visto por muitos como um mercado

31

repleto de empresas defasadas e ineficientes quanto às mais novas práticas do setor

privado. Porém, não faltaram estudos para a mudança dessa situação.

Os autores Abdullah e Date (2009) citaram que há razões em comum para a

implementação da GC nos dois tipos de organização. São elas: I – “Atrair e manter o

capital humano”; II – “Promover o capital social”; III – “Criar e usar o capital estrutural”;

IV – “Compartilhar processos e melhores práticas (combinando com práticas

inovadoras)” e V – “Estimular a colaboração”.

Partindo desses pontos de vista, Batista concluiu: “Pode-se argumentar que

não é necessário construir um modelo específico para a administração pública

brasileira. Basta adotar um modelo teórico construído para organizações privadas e

adaptá-lo às características específicas de uma organização pública” (BATISTA,

2012).

Porém, outros autores defendem fortemente que a diferenciação entre os

setores públicos e privados são tão acentuados que não é possível, simplesmente,

replicar as aplicações em GC da mesma forma e na mesma intensidade. Abdullah,

Date e Woodford afirmam que o diferente contexto organizacional obriga a nova

construção de modelos específicos de GC para empresas públicas em vez de se

adotar modelos já praticados em empresas do ramo privado (ABDULLAH; DATE,

2009; WOODFORD, 2003)

Dessa forma, Batista retoma sua posição crítica e passa a seguir tal linha de

pensamento:

(...) concordamos com a posição daqueles que

defendem a necessidade de um modelo específico de

GC para o setor público. Para justificar ainda mais essa

posição, apresentamos e discutimos, a seguir, algumas

premissas que levam à conclusão de que é, sim,

necessário – com o objetivo de orientar as organizações

públicas na implementação da GC – construir um modelo

genérico (que sirva para todas as organizações

públicas), holístico (que permita um entendimento

integral da GC), com foco em resultados (que vise

alcançar objetivos estratégicos e melhorar o

32

desempenho) e específico de GC para a administração

pública brasileira.(BATISTA, 2012, p. 15)

As premissas as quais foram destacadas na passagem anterior se referem aos

aspectos que diferenciam os dois tipos de organização. Elas se destacam da seguinte

forma: I – Dimensão cidadão – usuário e dimensão sociedade da GC; II – Resultados

da GC; III – Inovação e políticas públicas; e IV – Relação entre GC e iniciativas em

excelência em gestão.

Dentro da primeira premissa e levando em conta que o público-alvo das

instituições públicas são, entre outros, os cidadãos, usuários, governos e servidores

públicos (muito diferente das organizações privadas, onde as mesmas são

responsáveis principalmente pelos seus acionistas), um modelo de GC para essa

administração deve incluir dimensões Cidadão-usuário e Sociedade. Elas são

importantes pois a Gestão do Conhecimento irá, de inúmeras maneiras, aumentar a

capacidade social no que tange a contribuição do cidadão e da sociedade civil no

processo de tomada de decisões das instituições públicas (WIIG, 2002, p. 224) –

Dentro de um contexto atual, há uma série de órgãos que realizam encontros públicos

para acatar feedbacks da população local e ver de perto quais são as reais

necessidades dessa comunidade.

Quanto aos Resultados da GC, para o primeiro setor da economia, é uma

premissa relevante pois o modelo de Gestão do Conhecimento contemplará iniciativas

as quais irão gerar impactos na qualidade dos serviços prestados à população, na

eficiência na utilização dos recursos públicos, na efetividade dos programas sociais e

na promoção do desenvolvimento (BATISTA, 2012). Além disso, tal premissa será

responsável por promover os princípios contemplados no Artigo 37 da Constituição

Federal:

A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados e do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (...) (BRASIL, 2008, p. 32 e 33).

33

De outra forma, o setor privado implementa a GC visando o lucro, sua

sobrevivência e sua expectativa de crescimento. Diferente da administração pública e

suas razões acima citadas (BATISTA, 2012).

A terceira premissa (Inovação e políticas públicas) é vislumbrada pelas

empresas privadas como fundamental meio para inovação de processos, produtos e

serviços com o único intuito de aumentar sua produtividade, conquistar novos clientes

e ampliar sua lucratividade. Para a rede pública, as inovações são voltadas para o

aumento da eficiência e para melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados

à população (BATISTA, 2012). Na realidade atual já é possível encontrar órgãos

públicos que utilizam ferramentas inovadoras para, por exemplo, medir e controlar

seus gastos internos com o intuito de economizar e transferir tais recursos para

práticas das suas áreas finalísticas – métodos esses que eram dificilmente

incorporados devido a baixa familiarização com as novas tecnologias do mercado.

A quarta e última premissa ainda parece ser uma dúvida entre os estudiosos.

Os modelos existentes na literatura não relacionam a implementação de GC com

iniciativas na área de excelência em gestão pública existentes na administração

pública – Gespública – que destacam a importância de assegurar uma relação de

causa e efeito entre práticas de gestão do conhecimento e desempenho

organizacional (BATISTA, 2012).

O único instrumento para avaliação da gestão pública, pelo Gespública e pelo

“Prêmio Nacional da Gestão Pública”, avalia somente como a organização garante a

utilização da Gestão do Conhecimento para melhorar processos, produtos e serviços

(INSTRUMENTO PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA. CICLO 2010, p. 56). A

pouca variabilidade de mecanismos de avaliação pode caracterizar o uso modesto da

GC em algumas empresas públicas, porém a realidade tem se voltado a mudar de

maneira positiva com o passar dos anos em virtude do compartilhamento dos

benefícios que as práticas geraram em órgãos considerados parceiros.

A partir da exposição das premissas acima e a total diferenciação que as

mesmas têm comparadas com as organizações privadas, Batista conclui:

(...) modelos construídos para o setor privado não

são adequados para o setor público. Por isso,

34

entendemos neste trabalho que é necessário construir

um modelo genérico, holístico, com foco em resultados e

específico de GC adequado à administração pública

brasileira (BATISTA, 2012, p. 19).

Por fim, o autor orienta a adequação das práticas de Gestão do Conhecimento

com as seguintes características:

Quadro 2 - Características das práticas de Gestão do Conhecimento dentro de organizações públicas

ITENS CARACTERÍSTICAS

I ser simples.

II Ser prático.

III Ter definição clara, objetiva e contextualizada de GC para a administração

pública.

IV Contemplar as partes interessadas da administração pública, em especial o

cidadão e a sociedade.

V

Ter sólida fundamentação teórica baseada em revisão sistemática de literatura

sobre modelos de GC (KM Frameworks) para a administração pública e na

análise de modelos utilizados por organizações públicas e privadas.

VI

Ser relevante e útil para as entidades dos poderes Executivo, Judiciário e

Legislativo, dos níveis federal, estadual e municipal e da administração pública

direta e indireta.

VII Ter linguagem e conteúdo adequados à administração pública.

VIII

Estar relacionado com as iniciativas da administração pública na área de

excelência em Gestão Pública (em especial o Programa Nacional da Gestão

Pública e Desburocratização) e, consequentemente, que associe GC com

resultados institucionais ou desempenho organizacional.

IX Contemplar fatores críticos de sucesso na implementação da GC.

X Ter uma abordagem híbrida, isto é, uma combinação das abordagens prescritiva

e descritiva.

35

XI

Ser acompanhado de um manual de implementação de GC com orientações

sobre como: i) avaliar a GC com base em critérios (fatores críticos de sucesso

ou viabilizadores); ii) identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria na

avaliação da GC; iii) identificar as lacunas de conhecimento; iv) definir a visão e

a estratégia de GC ; v) medir os resultados da estratégia; e vi) elaborar,

implementar e acompanhar plano estratégico de GC que contemple ferramentas

e tecnologias de GC.

Fonte: BATISTA, p. 19-20, 2012.

A partir do modelo caracterizado, é cabível listar o rol das práticas e ferramentas

da Gestão do Conhecimento para posterior avaliação daquelas que melhor se

assemelham com o esquema categorizado pelo autor acima. É válido também

destacar que algumas ações podem ter melhores rendimentos em alguns órgãos

quando comparados a outros pois não há certos padrões dentro do estudo. Sendo

assim, a pesquisa da melhor ferramenta e prática deve-se basear nos problemas da

instituição e nos processos que nela são encontrados.

2.5 AS PRÁTICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Em meio aos inúmeros desafios enfrentados pelas empresas, cabe a elas

escolher quais são os modelos e métodos que serão essenciais para a resolução de

seus problemas. Na gestão do conhecimento também se aplica o mesmo raciocínio:

Cada organização possui suas peculiaridades no que tange ao alcance, ao

armazenamento e a interpretação de seus dados e informações, por isso, em meio a

tantos processos, sua administração optará pelas práticas e ferramentas que melhor

se enquadram na situação. Até o presente momento, a GC contempla por diversas

ações e todo seu conteúdo é de fácil acesso.

Em um trabalho desempenhado por Davenport (1998, apud Batista, 2004, p.

15), as práticas da gestão do conhecimento evidenciadas e que são comumente

utilizadas pelas organizações se estruturam em torno das seguintes ações:

36

Quadro 3 - Ações comumente praticadas na Gestão do Conhecimento

I Captar e reutilizar o conhecimento estruturado.

II Captar e compartilhar lições aprendidas com a prática.

III Identificar fontes e redes de expertise.

IV Estruturar e mapear conhecimentos necessários para aumentar a

performance.

V Mediar e controlar o valor econômico do conhecimento.

VI Sintetizar e compartilhar conhecimento advindo de fontes externas.

Fonte: Confecção própria a partir de dados de Davenport (1998).

Partindo dessas ações, é evidente perceber que, ao longo da pesquisa, verbos

como “identificar”, “captar”, “criar”/”sintetizar” e “compartilhar” são comumente

utilizados na hora de definir certas práticas – mostrando que do começo ao fim, a

gestão do conhecimento é um estudo completo na área da administração e que acaba

por atingir diversas outros campos da ciência.

Dando início a exemplificação das práticas e ferramentas, Silva (2012) como

estudioso da temática, contribuiu com as pesquisas disponibilizando uma série de

métodos os categorizando a partir de sua denominação e de suas funções dentro da

Gestão do Conhecimento. Dessa forma, é enquadrado:

37

Quadro 4 - Categorias, práticas e funções da Gestão do Conhecimento

CATEGORIAS PRÁTICAS DE GC

CR

IAR

/ C

AP

TU

RA

R

OR

GA

NIZ

AR

/ C

OD

IFIC

AR

DIS

SE

MIN

AR

AV

AL

IAR

ME

NS

UR

AR

Aprendizagem Organizacional

Mentoring X X X

Comunidades de Prática X X

Benchmarking X X X X

Lições Aprendidas X X X

Narrativas X X

Aprendizado Organizacional X X X

Melhores Práticas

X X X

Coaching X X X

Memória Organizacional X X X

Educação Corporativa

Universidade Corporativa X X X

Gestão de Fóruns e Encontros para Discussões

X X

Gestão de Competências

Gestão por Competências

X X

Mapeamento de Processos X X X

Banco de Competências Individuais

X X X

Redes de Especialistas X X X

Mapas do Conhecimento Organizacional

X X X

38

CATEGORIAS PRÁTICAS DE GC

CR

IAR

/ C

AP

TU

RA

R

OR

GA

NIZ

AR

/ C

OD

IFIC

AR

DIS

SE

MIN

AR

AV

AL

IAR

ME

NS

UR

AR

Capital Intelectual

Gestão da Propriedade Intelectual

X X X

Gestão de Conteúdo X X X

Gestão Eletrônica de Documentos

X X

Gestão de Capital Intelectual

X X X

Inteligência Empresarial

Centros de Inovação X X X

Inteligência Competitiva X X X

Gestão do Relacionamento com o Cliente

X X X

Business Intelligence

X X X

Portais de Conhecimento Corporativo

X X X

Mídias Sociais X

Fonte: Silva (2012).

As organizações cuidam de diversas práticas e ferramentas de GC, algumas

até passam a sustentar outras, como é o caso da detalhada avaliação que o Business

Intelligence é capaz de realizar sobre o Mapeamento de Processos, sobre o alcance

de disseminação das Mídias Sociais, e entre outras práticas.

Seguindo o raciocínio de Guimarães et al. (2009, p. 95-96), as categorias das

práticas são divididas em quatro áreas: “Tecnologia da Informação”, “Processos,

Estrutura e Valores”, “Gestão de Pessoas” e “Compartilhamento do Conhecimento”.

Suas definições e ferramentas derivadas podem ser exemplificadas a partir do

seguinte quadro:

39

Quadro 5 - Categorias, suas definições e práticas associadas - Gestão do Conhecimento

CATEGORIAS DEFINIÇÃO PRÁTICAS ASSOCIADAS

Tecnologia da

Informação

A tecnologia da informação é

associada a ferramentas

usadas no gerenciamento de

informações

• Banco de dados de lições

aprendidas e melhores

práticas;

• Ferramentas de busca;

• Portais Corporativos;

• Sistema de e-mail e de

mensagem instantânea;

• “Páginas amarelas”

Processos, Estrutura

e Valores

Categoria a qual serve como

uma espécie de “reflexo” da

própria organização, ou seja,

mostra como ela

verdadeiramente é – de suas

instalações até o seu

organograma.

• Celebrações;

• Cultura da inovação;

• Fomento à prática do

diálogo;

• Layout voltado ao

compartilhamento do

conhecimento;

• Mapeamento e

automatização de

processos;

• Processos de sugestões.

Gestão de Pessoas

Categoria responsável pelo

gerenciamento do capital

humano da instituição.

Podendo ser uma subdivisão

da categoria de “Processo,

Estrutura e Valores”.

• Política de identificação,

contratação e retenção de

talentos;

• Avaliação e pagamento por

competências;

• Mapas de habilidades dos

funcionários;

• Plano de sucessão;

• Política de recompensas e

premiações.

40

Compartilhamento

do Conhecimento

Agrupamento de práticas que

favorecem e/ou controlam o

fluxo de conhecimento dentro

da empresa e, também, da

empresa com outras

instituições.

• Comunidades de prática;

• Comunidades virtuais;

Políticas de publicação e participação em eventos especializados;

• Programa de especialistas

internos e externos;

• Programa de mentores e

coaching;

• Universidades corporativas;

• Programas de treinamento.

Fonte: Confecção própria a partir das informações de Guimarães et al. (2009, p. 95-96).

Cada prática listada pode ser caracterizada, de acordo com Guimarães, Lamas

e Boscolo (2007, p. 9), a partir da seguinte interpretação:

• Banco de dados de lições aprendidas e melhores práticas: Exemplo particular

de banco de dados onde lições aprendidas em projetos passados podem ser

armazenadas para posterior consulta – o mesmo valendo para o banco de

dados de melhores práticas.

• Ferramentas de busca: Sistema eletrônico de procura de dados e informações,

capaz de identificar todos os documentos armazenados e relacionados ao tema

sobre o qual a busca se destina.

• Portais Corporativos: É um site interno da empresa que provê acesso a

informações corporativas e aplicativos que a organização torna disponível aos

seus colaboradores. São usados, também, como apoio às iniciativas de gestão

de conhecimento baseadas em recursos de TI.

• Sistema de e-mail e de mensagem instantânea: Possibilita a comunicação

escrita imediata entre duas ou mais pessoas através da troca de pequenas

mensagens.

• “Páginas amarelas”: Aplicativo que contém os principais dados dos funcionários

da empresa. Nome, telefone, e-mail, departamento, função atual,

conhecimentos e interesses profissionais e pessoais, são algumas das

informações possíveis de serem catalogadas e que podem facilitar o

estabelecimento de uma conexão importante entre duas pessoas.

41

• Celebrações: Todas as conquistas devem ser exaltadas e comemoradas. As

celebrações devem ser utilizadas como forma de reconhecimento individual e

coletivo.

• Cultura da inovação: A identificação e aplicação de conhecimentos devem ser

estimuladas continuamente. A empresa deve incentivar ações inovadoras. Elas

são fundamentais nos dias atuais.

• Fomento à prática do diálogo: As pessoas devem ser incentivadas a falar suas

opiniões abertamente. Conflitos devem ser bem administrados e considerados

como oportunidades de aprendizado para ambas as partes.

• Layout voltado ao compartilhamento do conhecimento: A disposição das mesas

dos funcionários e gerentes, a localização das impressoras e das máquinas de

café e a existência ou não de uma área interna para o convívio dos funcionários

é determinante na criação de novos laços e, consequentemente, ao melhor

compartilhamento dos conhecimentos.

• Mapeamento e automatização de processos: Trata-se da identificação das

tarefas rotineiras e a sua automatização através de sistemas eletrônicos com o

objetivo de reduzir os custos envolvidos. As empresas precisam saber, por

departamento, o fluxo dos dados, informações e conhecimentos que entram e

saem de cada atividade e processo.

• Processos de sugestões: Ideias devem ser capturadas e analisadas. O

processo de sugestões formaliza esta cultura, permitindo que todas as pessoas

exponham suas opiniões sobre temas não diretamente ligados às suas

atividades rotineiras.

• Política de identificação, contratação e retenção de talentos: Deve fazer parte

da política de RH da empresa. Talentos são fundamentais à manutenção dos

negócios da empresa. Identificá-los, contratá-los e retê-los deve ser o dia a dia

dos gestores.

• Avaliação e pagamento por competências: Faz parte da política de

reconhecimento da empresa. Os funcionários devem ser avaliados e

recompensados da forma mais objetiva possível. Sabendo-se as competências

de uma pessoa e a aplicação destas no dia a dia da empresa, a compensação

do indivíduo acaba sendo facilitada.

42

• Mapas de habilidades dos funcionários: Permitem a gestão dos departamentos

por competências. Árvores de habilidades e conhecimento de um

departamento são fundamentais para a identificação de funcionários-chave,

para a identificação de funcionários com baixo desempenho e também para a

determinação de treinamentos requeridos, entre outras aplicações.

• Plano de sucessão: É o processo de definir e preparar substitutos para

profissionais que ocupam posições-chave na empresa. Fundamental para

qualquer organização, em todos os níveis hierárquicos (de diretores a

engenheiros e pesquisadores). O cuidado de ter substitutos tenta minimizar os

efeitos de eventuais saídas ou promoções de funcionários.

• Política de recompensas e premiações: Reconhecimento pelo

compartilhamento do conhecimento e reconhecimento por atitudes inovadoras

também são fundamentais nos dias de hoje. As pessoas precisam ser

reconhecidas para que repitam no futuro atitudes e posturas positivas.

• Comunidades de prática: Conceito originalmente cunhado por Etienne Wenger.

Tais comunidades são grupos de discussão formados por pessoas com

interesses comuns e que participam voluntariamente do grupo. Podem agregar

apenas pessoas da empresa como podem contar com a participação de

fornecedores, clientes e instituições de pesquisa. São fundamentais à livre

troca de ideias entre especialistas nos temas a que se destinam as

comunidades. Ajudam a resolver problemas de forma rápida e ajudam no

compartilhamento e retenção do conhecimento.

• Comunidades virtuais: Estas comunidades funcionam como as comunidades

de práticas só que potencializam a interação entre muitas pessoas,

especialmente por utilizar recursos eletrônicos de comunicação e troca de

experiências.

• Políticas de publicação e participação em eventos especializados: A

participação em congressos, seminários e palestras, como autor ou ouvinte,

deve ser cada vez mais reforçada nas empresas. Compartilhar conhecimento

potencializa a sua utilização. Conhecimento não se perde, se multiplica.

• Programa de especialistas internos e externos: Parte da estratégia de páginas

amarelas, os especialistas da empresa precisam ser conhecidos e devem ser

acessados pelos demais funcionários. Este programa oficializa para toda

43

organização (ou à toda cadeia relacionada) os especialistas em cada tema, que

poderão ser consultados quando se fizer necessário. Fornecedores e clientes

podem ser envolvidos neste processo.

• Programa de mentores e coaching: O programa de mentores refere-se ao

auxílio de funcionários experientes a funcionários mais novos (de empresa ou

de departamento) nas tarefas do dia a dia, acelerando a integração dos mais

novos através da contínua troca de ideias. Quanto ao coaching, sua atividade

é muito similar ao programa de mentores só que é caracterizado por ser, de

certa forma, mais formal, com reuniões periódicas para o acompanhamento da

evolução de quem está recebendo o coaching. É mais aplicado aos

profissionais de nível gerencial.

• Universidades corporativas e Programas de treinamento: Planos de

treinamento personalizados são fundamentais, pois cada funcionário tem suas

necessidades e deficiências. Uma universidade corporativa abre grandes

possibilidades para todos os funcionários da empresa e tende a reduzir os

gastos com treinamentos convencionais (presenciais, por exemplo).

Contribuindo também com a rol de práticas encontrados na GC, Strauhs et al.

(2012, p. 78 - 88) lista e caracteriza outros tipos de ações a partir dos conceitos da

Memória organizacional (MO), das lições aprendidas, do portal do compartilhamento,

das comunidades de prática, do mapeamento do conhecimento, dos mapas

conceituais e a partir da gestão por competências.

Em síntese, a memória organizacional tem por finalidade a captura, divulgação

e reutilização do fluxo de informações com base na história da instituição, a partir do

registro das experiências e conhecimentos gerados pelos colaboradores. Dentro de

um ambiente corporativo público é comum se armazenar arquivos antigos que contam

por exemplo a história, a cultura e os processos que ali circulavam em outras épocas

– todas essas informações servem de base para as principais características atuais

da empresa.

Quanto as lições aprendidas, é obrigatório manter uma cultura de registro de

ações que permitiram alcançar o sucesso e o insucesso de algum objetivo. Dessa

forma, cria-se a responsabilidade das empresas externarem aos seus colaboradores

as análises dos pontos fortes e fracos dos planos executados e torna-las sempre

44

disponíveis quando requisitadas e atualizadas para contemplar um número maior de

interpretações. Na documentação desses resultados, deve-se prezar pelas

metodologias de captura relevantes para as diversas áreas do conhecimento

organizacional. Para a sua implementação deve-se estar atento aos elementos de

“coleta ou compilação”, “verificação”, “armazenagem” e “disseminação”.

A informação deve sempre ser estratégica para apoiar as tomadas de decisão,

e é dentro desse contexto que o Portal de compartilhamento funciona. Essa prática

tem o principal objetivo de facilitar os fluxos de informações e permitir gerir o

conhecimento já presente nas organizações. Além disso, auxiliam a união dos

sistemas de informação utilizados num único portal. As características essenciais que

as difere dos outros portais comuns são, além de comporem fatores de segurança,

maior velocidade de processamento e facilidade de localização, seus dados dão maior

suporte às decisões organizacionais (DIAS, 2001).

Strauhs et al. (2012, p. 82-83) explica as comunidades de prática como sendo

um grupo de pessoas que prevalecem o formalismo dos organogramas, distinguindo-

se das equipes de trabalho comumente citados. O conhecimento formado pelas

comunidades de prática é sustentado por diversos indivíduos de diferentes áreas de

uma empresa ou até pela comunicação de pessoas de instituições distintas. O

propósito maior dessa prática é envolver os participantes num compartilhamento de

experiências individuais. Para ter uma comunidade de prática de sucesso, Terra

(2000) enumera princípios básicos para esse tipo de gestão:

• Reunir as pessoas certas;

• Proporcionar infraestrutura na qual as comunidades possam prosperar;

• Mensurar o valor dessas reuniões com métricas não convencionais;

• Promover e divulgar resultados práticos advindos das discussões;

• Comunicar toda a organização que esse tipo de atividade é bem-vinda e

valorizar a participação de todos os membros.

45

Quanto aos seus benefícios, é listado (WENGER; SNYDER, 2001):

• Norteiam as estratégias de Gestão do Conhecimento;

• Iniciam novos campos de negócios;

• Agilidade na solução de problemas;

• Promovem o compartilhamento de melhores práticas organizacionais e

• Ajudam no recrutamento e na retenção de talentos.

O estudo de comunidade de práticas elevou os valores concebidos às reuniões

informais entre os colaboradores. Ultimamente, práticas como confraternizações são

estimuladas por grande maioria das empresas públicas e privadas pois as mesmas

enxergam que a partir das descontrações do ambiente formal é possível gerar

conteúdos valiosos para serem aplicados dentro das atividades rotineiras do

colaborador envolvido.

O mapeamento do conhecimento é visto como nada mais que a demonstração

de como as tarefas são executadas, ou seja, a prática se refere ao processo de

coletivização das atividades individuais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Em muitos

casos, o conhecimento se apresenta de forma fragmentada, não documentada ou é

de difícil acesso, a ferramenta em questão visa solucionar esses problemas indicando

justamente a localização dessas informações. Portanto, é possível concluir que, a

partir da orientação proposta pela prática, o mapeamento é indicado como um

principal orientador de estratégias organizacionais.

Os mapas conceituais são, de maneira sintética, a transformação das

informações em conhecimento. A técnica envolve etapas de seleção, análise,

elaboração e aprendizado a partir do “processo” – construção da representação,

explicitação do conhecimento por meio da externalização e socialização, e do

“produto” – representado pelo conhecimento si derivado da codificação feita no mapa

(COSTA; KRUCKEN, 2004).

Concluindo as práticas vislumbradas por Strauhs (2012, p. 87), a gestão por

competências irá proporcionar o desenvolvimento técnico e comportamental dos

colaboradores para que os mesmos desempenhem suas funções com a máxima

eficiência. Esse tipo de gestão deriva-se do avanço tecnológico o qual fez com que os

46

indivíduos das organizações tomassem a responsabilidade de se inovarem e se

adaptarem aos novos costumes e culturas trazidos também por essa evolução.

É de grande interesse destacar que o indivíduo em seu trabalho deve ser

avaliado não só pela seus conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também pela

capacidade de sua capacidade de se entregar a empresa, ou seja, o quanto que ela

está disposta a participar da cultura organizacional e interagir com os costumes da

organização.

Ao olharmos as pessoas pela sua capacidade de

entrega, temos uma perspectiva mais adequada para

avaliá-las, para orientar seu desempenho e para

estabelecer recompensas (DUTRA, 2001).

Qualquer uma das práticas de Gestão do Conhecimento requer, antes de tudo,

soluções híbridas envolvendo pessoas e tecnologia. As pessoas são a fonte

fundamental de criação de conhecimento e a tecnologia é a ferramenta ideal para

viabilizar maior compartilhamento (STRAUHS, 2012, p. 113).

E em meio a tantas ferramentas e ações de GC, é possível concluir:

Gestão do Conhecimento é, portanto, mais do que um processo ou uma prática isolada. É uma estratégia para a organização usar os conhecimentos dos seus colaboradores para gerar inovações e aumentar sua competitividade (STRAUHS, 2012, p. 113).

A partir da infinidade de métodos e ferramentas da Gestão do Conhecimento

trazidos até então pela pesquisa, é válido destacar que a Instituição pesquisada

possui o porte pessoal e tecnológico necessários para adoção de grande maioria

desses mecanismos. A seguir, é trazido os procedimentos metodológicos os quais

irão dar base a pesquisa com o intuito principal de responder o questionamento feito

na contextualização do problema e alcançar, enfim, os objetivos traçados.

47

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 TIPO DE ESTUDO

O presente estudo contemplará uma pesquisa de natureza qualitativa e

quantitativa. Para Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com um “universo de

significados”, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, correspondendo a um

espaço íntimo às relações, processos e fenômenos, tudo isso sem se restringir às

operacionalizações de variáveis. Em outras palavras, esse tipo de estudo tem o

objetivo principal de compreender os acontecimentos através de dados narrativos,

estudando as particularidades e experiências individuais.

Nesse sentindo, o trabalho encaixa-se nessa natureza em virtude dos métodos

adotados os quais irão garantir o atingimento dos objetivos específicos de

identificação do rol de práticas e ferramentas de Gestão do Conhecimento e de

descrição das mesmas percebidos pelos servidores que compõem a Coordenadoria

de Desenvolvimento Organizacional do Tribunal Regional Eleitoral do RN.

Ao indicar que o estudo também se caracteriza como uma pesquisa

quantitativa, infere-se que o trabalho irá compor dados quantitativos para explicar

certos fenômenos. Fonseca (2002, p. 20) esclarece que esse tipo de pesquisa é

centrado na objetividade com base na análise de dados brutos e na interpretação

desses a partir de uma linguagem matemática.

Dessa forma, o presente estudo irá compor métodos quantitativos que, com o

apoio da percepção dos mesmos servidores e dos gestores, auxiliarão no alcance do

objetivo específico de identificação do grau de importância de cada ferramenta e

prática de GC utilizada na mesma Coordenadoria e irão dar base para a proposta de

novas metodologias e técnicas de Gestão do Conhecimento que, caso sejam

instauradas na CODES, contribuirão com uma evolução significativa na eficiência e

na eficácia do uso de todas as informações que ali são geradas.

Caracterizando agora os objetivos da pesquisa, elas se encontram nos

conceitos de uma pesquisa descritiva. Para Gil (2008, p. 28), esse tipo de estudo tem

como objetivo primordial a descrição das características de determinada população

48

ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis – uma das

características mais relevantes é a utilização de técnicas padronizadas de coleta de

dados. Dessa forma, a caracterização descritiva do trabalho se dá em razão das

futuras especificações quanto ao uso das práticas e ferramentas utilizadas no Tribunal

Regional Eleitoral potiguar a partir da coleta de dados nas formas de entrevista com

roteiro semiestruturada, pesquisas documentais de dentro da unidade e formulários

on-line.

Por fim, a estratégia adotada para execução dessa pesquisa é baseada na

forma de estudo de caso, mais uma vez, dentro da Coordenadoria de

Desenvolvimento Organizacional do Tribunal Regional Eleitoral do Rio Grande do

Norte.

3.2 ABRANGÊNCIA DO ESTUDO

Toda a abrangência da pesquisa gira em torno da prévia delimitação do

universo e da amostra. Vergara (1998, p. 48) define que o universo, ou a população,

é o conjunto de elementos os quais possuem as características que serão objeto de

estudo, enquanto a amostra, ou população amostral, é uma parte desse universo,

escolhida a partir de algum critério de representatividade.

Para Guedes, Martins e Acorsi (2005, p. 2), o universo, ou população, deve

conter elementos que possuam, pelo menos, uma característica em comum. Essa

característica deverá delimitar corretamente quais são os elementos da população. Já

a amostra, é conceituada como o subconjunto do universo – ela deverá ter uma

dimensão menor e será representativa da população. Sua seleção irá depender do

conhecimento prévio do conjunto e da quantidade de recursos disponíveis.

Tendo por base essas definições e a natureza qualitativa e quantitativa do

presente estudo, a abrangência da pesquisa irá ser caracterizada a partir de dois

universos. O primeiro será representado exclusivamente pelas antiga e atual gestoras

da Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional do TRE/RN e a sua

amostragem de característica censitária, uma vez que não há uma amostra em si.

49

O segundo universo é caracterizado por conter um conjunto de número limitado

de elementos, representado pelos 20 servidores públicos que compõem a

Coordenadoria e suas respectivas seções. Mais uma vez, a amostra é definida como

censitária pois todos os envolvidos participarão do trabalho a partir do questionário

on-line elaborado.

3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS

Ao contemplar o plano de coleta de dados e atrelando às naturezas quantitativa

e qualitativa da pesquisa, a primeira tipologia será sustentada a partir de um

questionário de característica estruturada e fechada no formato de formulário on-line

e esse será aplicado dentro Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional do

Tribunal onde todos os servidores da unidade serão submetidos a responde-lo e seus

dados serão posteriormente coletados para análise de dados. O objetivo desse

instrumento é coletar as percepções desses funcionários sobre as práticas e

ferramentas de GC adotadas na unidade de maneira rápida, exata, impessoal e com

custo zero tendo como vantagem também, o apoio da disponibilidade desses dados a

qualquer momento uma vez que as respostas estarão guardadas e protegidas pelo

armazenamento em “nuvem”.

O questionário contempla um total de 32 perguntas, sendo 27 delas

subdivididas nas 5 categorias da Gestão do Conhecimento destacadas por Silva

(2012) – Aprendizagem Organizacional, Educação Corporativa, Gestão de

Competências, Capital Intelectual e Inteligência Empresarial. O conteúdo de cada

questionamento refere-se às práticas e ferramentas executadas pelo próprio

colaborador e aquelas que são adotadas pela Coordenadoria como um todo, de

acordo a percepção dos mesmos. Os 5 últimos questionamentos abrangem perguntas

da categoria de perfil demográfico. A relação entre o conteúdo questionado e suas

categorias são detalhadas no seguinte quadro:

50

Quadro 6 - Relação entre os conteúdos questionados e suas categorias dentro do formulário on-line

CATEGORIA CONTEÚDO QUESTIONADO


• Mentoring

• Coaching

• Comunidades de Prática

• Benchmarking

• Lições Aprendidas

• Melhores Práticas

• Memória Organizacional

• Layout voltado ao compartilhamento do

conhecimento


• Programas de Treinamento

• Fóruns e Encontros para Discussões

• Políticas de Recompensa e Premiações

• Processo de Sugestões

• Cultura da Inovação


• Gestão por Competências

• Mapeamento e Automatização de Processos

• Banco de Competências Individuais

• Mapas de Habilidades

• Redes de Especialistas

• Mapas do Conhecimento Organizacional

Capital Intelectual

• Gestão de Conteúdo

• Gestão Eletrônica de Documentos

• Portais Corporativos e Intranets


• Inteligência Competitiva

• Gestão dos Relacionamento com o Cliente/

Usuário

• Business Intelligence

• Mídias Sociais

51

Perfil Demográfico

• Sexo

• Faixa Etária

• Seção

• Tempo de Serviço prestado ao Tribunal

• Cargo

Fonte: Confecção própria a partir do formulário on-line.

As questões referentes às práticas e ferramentas adotadas pela Coordenadoria

e aquelas utilizadas no dia a dia dos colaboradores dão alternativas baseadas nos

graus de concordância, ou seja, elas seguem uma escala de “Discordo totalmente”

até “Concordo totalmente”, passando pelos graus intermediários “Discordo

parcialmente” e “Concordo parcialmente”.

Para garantir o sucesso qualitativo do trabalho, serão realizadas duas

entrevistas semiestruturadas e complementando a parte da análise dos questionários

serão observados alguns pontos quanto às rotinas de trabalho uma vez que, como

estagiário do órgão e participante dos processos da coordenadoria, foi possível ter

conhecimento “dos meios e dos fins” da unidade pesquisada. O primeiro encontro será

com a antiga gestora da CODES a qual teve controle da unidade no período entre

dezembro de 2016 e agosto de 2018. A segunda entrevista contará com presença da

atual coordenadora do setor. Ambos os encontros serão guiados a partir de um

mesmo roteiro semiestruturado que, por ser composto de perguntas abertas e

fechadas, suas respostas podem abrir novos questionamentos inerentes às

circunstâncias momentâneas à entrevista – enriquecendo ainda mais a base de

dados. O objetivo do método é captar a percepção, a opinião e as intenções das

estratégias de Gestão do Conhecimento que foram localmente implementadas.

No roteiro semiestruturado foram desenvolvidas 7 questões sendo uma delas

subdividida em 6 pequenas perguntas referente as práticas e ferramentas adotadas

na coordenadoria. Como a Gestão do Conhecimento abrange um leque diversificado

de métodos, anexado ao guia fora inserida uma lista com as estratégias de GC para

consulta do entrevistado.

52

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE

As técnicas de análise serão feitas baseadas quantitativamente na estatística

descritiva, a partir da aplicação dos questionários e qualitativamente na análise de

conteúdo com o apoio das entrevistas realizadas.

De acordo com Guedes, Martins e Acorsi (2005, p. 1), a estatística descritiva é

o estudo o qual organiza e descreve os dados coletados por meio de tabelas, gráficos

e de medidas descritivas – seu objetivo básico é o de sintetizar uma série de valores

de mesma natureza, permitindo dessa forma, que se tenha uma visão global desses

valores.

Nesse sentido, a análise dos dados obtidos pelo questionário terá por base

essa vertente estatística com o auxílio das técnicas de média e distribuição de

frequência, onde as respostas serão interpretadas a partir de um rol de dados brutos

ordenados – com o intuito de, no final, retirar conclusões a respeito do comportamento

dessas variáveis.

Quanto a análise de conteúdo, para Bardin (2011) o termo pode ser designado

como:

um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando a obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens (Bardin, 2011, p. 47).

Complementando, Godoy (1995b) afirma que a análise de conteúdo consiste

numa técnica metodológica que é possível ser aplicada em diversos discursos e em

todas as formas de comunicação. Na presente pesquisa, as respostas geradas a partir

da entrevista serão analisadas com o apoio dessa metodologia.

Por fim, tendo-se discutido e concluído quais metodologias serão adotadas no

trabalho, as sessões a seguir abordarão os resultados da pesquisa.

53

4 RESULTADOS

Os resultados da presente pesquisa foram obtidos a partir dos instrumentos

representados pelo questionário e pela entrevista, bem como a interpretação referente

ao cruzamento de suas respostas.

4.1 ENTREVISTAS

As entrevistas realizadas tinham o objetivo de captar a percepção quanto a

Gestão do Conhecimento nas óticas da ex-coordenadora e da atual gestora da

unidade. Além disso, foi questionado também quanto ao uso de práticas e ferramentas

adotadas na coordenadoria, seus aprimoramentos e suas opiniões quanto aos valores

entregues para a sociedade e outras organizações do ramo judiciário. As respostas,

tanto da coordenadora antecessora quanto o da atual, serão expostas conforme o

prosseguimento da entrevista.

Antes de iniciar as perguntas, ambas servidoras se apresentaram formalmente.

A coordenadora antecessora revelou ser profissional da área de administração e ter

vivido experiências quanto às práticas e ferramentas do estudo posteriormente em

outras gestões. A atual coordenadora contou sobre sua formação em Direito e que

todas as experiências na CODES estão sendo de grande aprendizado até então.

Dando início às entrevistas, o guia conta com um questionamento introdutório

perguntando quanto ao entendimento delas sobre a Gestão do Conhecimento. Diante

das respostas, foi percebido que as servidoras possuem uma compreensão

compatível com a literatura. Nesse sentido, a coordenadora antecessora conceitua:

Entendo a Gestão do Conhecimento como um grande e complexo “guarda-chuva” para o desenvolvimento de qualquer organização, seja ela privada ou pública, pois a partir dela são buscados, filtrados, aproveitados e aprimorados os diversos conhecimentos existentes(...)

Além disso, ela revela também sua valorização quanto ao corpo de servidores

da Instituição e a preocupação com a falta de políticas capazes de compilar e

54

armazenar, por exemplo, os conhecimentos gerados por eles. Essa situação é

percebida não só nas empresas privadas, mas também nas públicas. O trecho a seguir

revela tal declaração:

(...)O TRE-RN dispõe de muitos talentos e conhecimentos diversos represados, justamente pela ausência de uma política eficaz de Gestão do Conhecimento. A grande preocupação é a perda desse conhecimento institucional, quando há desligamento desses servidores(...)

A atual coordenadora enriquece ainda mais o conceito de GC definindo a

gestão do conhecimento a partir da interpretação ligada ao capital intelectual das

pessoas. Além do mais, sua percepção logo de cara mostra uma visão guiada pelos

benefícios do estudo, mostrando estar por dentro da GC e seus suas vantagens. A

seguir, sua resposta:

A gestão do conhecimento para mim é ligada à gestão do capital intelectual pois hoje em dia o que está em voga não é o material, o dinheiro, e sim o capital intelectual - o conhecimento - das pessoas, aquilo que ninguém pode “roubar” de você (...) algumas políticas e ferramentas da Gestão do Conhecimento, como disseminações a partir de seminários, são imprescindíveis para alcançar a redução desses custos (...)

A segunda questão pergunta se há algum plano específico focado em Gestão

do Conhecimento para ser implantado na coordenadoria. Em geral, as duas servidoras

responderam positivamente. Pela resposta da coordenadora antecessora, pôde-se

observar um foco maior na implementação de atividades as quais integram a gestão

por competências, categoria específica da GC. Interessante também reparar o termo

“não formalizado” para essas práticas, mostrando mais uma vez a falta de

formalização dessas ações dentro da unidade e do órgão. Portanto, no trecho abaixo

ela responde:

Sim, programas não formalizados como a avaliação de desempenho por competências, formação e aperfeiçoamento baseado em lacunas de competências e seleção por competências (...) na minha visão todas essas práticas estão interligadas de forma estruturada.

55

Dentro da unidade é possível observar que muitas práticas baseadas por

competências ainda estão em vigor na CODES e no TRE/RN como um todo – a

seleção por competências é uma dessas atividade, por exemplo.

Pela resposta da atual coordenadora, é percebido que a coordenadoria também

possui forte apreço pelas práticas de disseminação de conhecimentos e conteúdos

pelo órgão. Dessa forma, fora respondido pela servidora:

Atualmente na CODES, estamos integrando o Canal do Conhecimento, a qual abrange toda SGP (Secretaria de Gestão de Pessoas), no leque de práticas e ferramentas da Gestão do Conhecimento da coordenadoria e na SFA (Seção de Formação e Aperfeiçoamento), já possuímos o programa de disseminação.

Para complementar, a coordenadora também acrescenta a adoção de outra

prática – sendo essa fundamental para a padronização de como as demandas são

supridas:

(...)O mapeamento dos processos de trabalho é um trabalho constante e também é interpretado como mais uma prática em execução de GC.

Dentro da CODES é possível observar também a importância da

implementação de ferramentas mais modernas de aprendizagem – o estímulo do

ensino à distância na Instituição a partir da criação da nova unidade de Núcleo de

Ensino à Distância (NEaD) e seu Programa de Ensino à Distância (PEaD). Tal medida

sustenta a ampla divulgação de conhecimentos numa plataforma on-line e prega

maior eficiência no aperfeiçoamento dos colaboradores e redução de custos quando

comparados com ações de capacitação presencial.

A terceira questão, orientado pela Resolução 09/2017, aborda a Gestão do

Conhecimento como uma das responsabilidades da CODES – O fomento e o

acompanhamento das ações de GC são destacados no documento, por isso, a

questão é dividida em sete partes onde cada uma pergunta sobre práticas e

ferramentas são adotadas na coordenadoria de acordo com algumas definições. Na

letra “a” fora questionado quais eram os principais métodos de GC que a servidora

destacava dentro da unidade.

56

Nesse quesito, ambas destacaram diferentes práticas àquelas citadas

anteriormente. A coordenadora antecessora respondeu à questão destacando o

Banco de Talentos do órgão com forte influência na filosofia de avaliação profissional.

A resposta a seguir comprova:

(...)destaco o Banco de Talentos para registro dos conhecimentos e habilidades dos servidores (...) A ferramenta possibilita ter uma visão parcial do tripé “C.H.A.” (Conhecimentos, habilidades e atitudes) do funcionário e é fortemente adotada para coleta de informações em processos seletivos(...)

O tripé “C.H.A.”, comentado pela antiga gestora e uma importante abordagem

da gestão de pessoas, segundo Durand (1997), constituiu-se como a competência

baseada em três dimensões – Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento,

habilidades e atitudes), englobando não somente as questões técnicas, mas também

a cognição e atitudes relacionadas ao trabalho.

Dando destaque à valorização da disseminação de conhecimento no órgão, a

atual gestora começa a responder relatando uma ferramenta de importante função

para os novos servidores em zonas eleitorais (segmentos do Tribunal os quais se

encontram no interior do estado para, por exemplo, dar suporte às eleições nessas

regiões). A concepção dessa prática pode ser detalhada na resposta dada pela atual

coordenadora:

Eu diria a prática de “Elaboração de manuais” - há um manual de práticas cartorárias que se adequa bastante na Gestão do Conhecimento. Imagine a situação: Quando chegava um novo chefe de cartório em uma zona eleitoral e não havia disponibilidade de servidor para estar com ele, o novo colaborador já tinha uma espécie de guia que irá o auxiliar nas novas práticas cartorárias.

Agora se baseando na cultura de difusão de informações dentro da sede do

Tribunal, a gestora complementa com práticas formais (Instrutoria Interna) e informais

(Replicação de informações de maneira pessoal) com o intuito de complementar ainda

mais sua resposta:

(...) Eu destacaria também à Instrutoria Interna executada pela SFA quanto a disseminação já citada anteriormente e também a replicação de informações de maneira pessoal - vou

57

a uma reunião de cunho gerencial e estratégico com o secretário e replico aos servidores das seções subordinadas.

Seguindo na mesma questão, a letra “b” pergunta de maneira rápida quais são

os métodos de promoção da maior e melhor comunicação entre os servidores da

CODES e exemplifica-las. Quando somamos as respostas das duas servidoras,

conseguimos observar um número expressivo de práticas e ferramentas de

comunicação adotados entre os colaboradores.

A coordenadora antecessora começa respondendo com ênfase nas

ferramentas formais e informais de comunicação:

Eu considero primeiramente, uma das grandes ferramentas de comunicação, além de outros meios que a gente tem normalmente como (...) grupos em WhatsApp, a realização de reuniões periódicas dentro da CODES, suas seções como também na própria SGP – auxiliada com o registro em ata (...)

Importante observar que a adoção de aplicativos como WhatsApp estão sendo

utilizados cada vez mais para os assuntos de trabalho. É uma tendência que vem

crescendo entre as empresas e a coordenadoria não ficou por fora dessa novidade.

Após o exposto, a entrevistada cita também uma ferramenta de grande

importância para disseminação de conteúdo. Essa ferramenta digital, explicada

melhor posteriormente, tem seu intuito de acordo com a passagem:

(...)um meio, que ainda está em construção, mais fácil e abrangedor: O canal do conhecimento. O intuito é dar transparência às ações adotadas pela CODES por meio da publicação desse relatório (ata de reunião) abrangendo a pauta discutida, todas as assinaturas dos participantes, suas decisões e ações ali conversadas (...)

A atual coordenadora nos mostra outras ferramentas adotadas, agora, de

exclusivo caráter formal e sistematizado:

A melhor forma de comunicação feita com as seções e as outras unidades do Tribunal é partindo do meio eletrônico (e-mail) pois toda a interação fica documentada e livre para ser consultada a qualquer momento caso há dúvidas quanto algum direcionamento combinado (...). Há também a ferramenta de mensagens instantâneas chamada Exodus(...)

58

A visão da coordenadora sobre a documentação e da consulta de informações

é de destaque em sua resposta. O conhecimento gerado deve sempre, de acordo com

a literatura da GC, ser armazenado para futuras checagens.

Ainda complementando sua resposta, a atual gestora mostrou significativas

observações quanto ao clima organizacional e um aspecto cultural aparentemente

muito forte:

(...) A nossa cultura de proximidade entre os servidores também é grande, a gente se considera como uma grande “família”, até porque, trabalhamos juntos todos os dias há anos, por isso, acontece muito da comunicação direta e informal sobre determinados assuntos da nossa rotina de trabalho(...)

De fato, o melhor clima organizacional promove a melhor fluidez de

informações nos mecanismos informais de comunicação. Relações de proximidade

excluem preocupações e geram maior conforto na troca de experiências e

conhecimentos – aspectos esses muito valorizados no estudo da GC.

A letra “c” questiona as servidoras quais são as práticas e/ou ferramentas de

GC as quais promovem a interação entre os colaboradores. Nesse quesito, novas

práticas foram abordadas.

Com uma prática muito parecida com a “elaboração de manuais”, citada pela

atual gestora, a antiga coordenadora resume sua resposta na “ambientação de

servidores”, que, de forma similar àquela prática, introduz novos funcionários aos

processos do órgão. De acordo com ela:

Esta prática ainda se resume aos eventos de “Ambientação de Servidores”, restrito a novos servidores tão logo estes se apresentem no Tribunal. (...) O intuito é apresentar o negócio e a estratégia da Justiça Eleitoral Potiguar, assim como seus principais processos de trabalho, a partir da integração de novos colaboradores à Justiça Eleitoral do RN(...)

Tendo em vista mais uma prática de integração entre novos colaboradores com

a organização, é possível interpretar que o TRE/RN, sustentado principalmente pela

CODES, valoriza o repasse de conhecimentos de servidores mais experientes para

seus mais recentes integrantes de acordo com a entrevistada:

59

(...)estes eventos contam com a participação e colaboração de representantes experientes de diversas áreas do Tribunal(...)

Como a gestão do conhecimento não se baseia somente na troca de

informações de maneira direta, a atual gestora comenta sobre as ações de interação

entre os servidores proporcionados pela Seção de Assistência Médica e Saúde

Ocupacional (SAMS) – unidade vinculada a CODES - e seus atuais programas de

qualidade de vida no trabalho. Explicando melhor esses programas, ela responde:

(...) o programa de qualidade de vida no trabalho, executado pela SAMS é uma ótima maneira de garantir a interação entre a unidade e as demais coordenadorias e seções de todo o Tribunal - o programa promove diversas palestras sobre temáticas de cunho educativo na área da saúde e atividades recreativas como o futebol entre os servidores(...)

Nessa iniciativa da SAMS, é interessante perceber que a unidade aproveitou,

por exemplo, a oportunidade das atividades recreativas para estimular a interação

entre os servidores e ao mesmo tempo proporcionar uma melhor qualidade de vida

através dos exercícios físicos. Além disso, as palestras de saúde contam com

profissionais reconhecidos e trazem boas informações para dentro do Tribunal.

Continuando na terceira questão, a letra “d” pergunta quais atividades

envolvem a aprendizagem e aperfeiçoamento dos servidores, dessa forma, as

gestoras responderam. Nesse quesito, ambas servidoras apresentaram convergência

em suas respostas.

Embasando em documento oficial, a coordenadora antecessora respondeu à

pergunta explicando a ação de educação corporativa de disseminação de

conhecimentos a partir do trecho:

(...) temos uma Portaria a qual diz que servidores que participaram de ação de educação corporativa, com auxílio do Tribunal, ficará obrigado, num prazo de trinta dias, a disseminar os conhecimentos adquiridos junto a sua equipe de trabalho e aos servidores de setores afins. Ele deverá também, acredito, elaborar proposta de aplicação desses conhecimentos para que sejam utilizados na sua unidade(...)

60

Agora assumindo caráter formalizado e interpretando que a essa disseminação

é obrigatória, pode-se perceber que a prática é sabida e difundida entre os

funcionários. Dessa forma, encontra-se a razão pela qual as duas respostas

convergem. Em outras palavras, a atual gestora acrescenta:

As apresentações as quais são responsabilizadas para as pessoas que participam de palestras, congressos e outras atividades de aperfeiçoamento - como já discutimos nas questões anteriores(...)

Na pergunta de letra “e”, fora questionado quanto a adoção de ferramentas e/ou

práticas de desenvolvimento técnico e comportamental dos colaboradores dentro do

órgão. Nessa questão, mais uma vez fora obtido convergência nas respostas.

A coordenadora antecessora aborda a avaliação de desempenho como

principal instrumento para as ações de desenvolvimento técnico e comportamental

dos servidores:

(...) a avaliação de desempenho baseada em competências fornece dados para que servidores e gestores identifiquem em que situação está o quadro pessoal no que se refere aquelas lacunas (de competências). Após essa identificação, cria-se os planos de capacitação, lotação e formação de equipes de trabalho(...)

Seguindo a mesma lógica, a atual coordenadora acrescenta dando nome ao

plano específico àquele comentado pela entrevistada anterior:

Sobre esse tema, temos o PAC - Plano Anual de Capacitação, elaborado pela Seção de Formação e Aperfeiçoamento e tem como por base as lacunas de competências (dado coletado anualmente) dos servidores e o planejamento das capacitações as quais irão ser realizadas de acordo com essas deficiências (...)

A letra “f”, agora, pergunta de maneira rápida se a CODES está envolvida com

a gestão de processos, visto que é uma das práticas mais bem adotadas entre todas

as empresas – sejam elas de cunho privado ou público. Nesse quesito, as

entrevistadas se complementam.

61

Dando introdução a resposta da coordenadora antecessora, a mesma inicia

seu raciocínio com um comentário e uma visão quanto a gestão de processos

organizacionais:

(...) gosto sempre de dizer que não tem como dissociar “busca pela excelência no serviço público” e “gestão de processos organizacionais. Com um olhar focado em melhoria contínua, com vistas ao aprimoramento das atividades, técnicas e ferramentas é possível alcançar a satisfação dos interesses da sociedade, por exemplo. (...)

Como profissional da área de administração e estudante da área de processos,

a entrevistada afirma ter participado de várias ações quanto a adoção da ferramenta

para mapeamento de processos:

(...) No início de 2017 e 2018, ministrei pequenas aulas aos gestores sobre a área de gestão de processos e orientei a utilização da ferramenta Bizagi Modeler para modelar os processos de trabalho com a justificativa de impulsionar a prática e garantir uma mudança cultural.

Nessa passagem, a servidora cita a “mudança cultural” como objetivo de seus

engajamentos dentro da coordenadoria. Orientar demandas em processos de trabalho

não é uma atividade realizada de maneira rápida, por isso, compartilhar o

conhecimento quanto ao uso da gestão e das ferramentas viabilizadoras são os

principais caminhos para aplicação do método no ambiente organizacional.

Na resposta da atual coordenadora, é possível perceber a gestão de processos

avançando – dando um sinal positivo quanto a adoção da ferramenta na

coordenadoria iniciada pela gestão anterior. Dessa forma, a presente gestora

responde:

A coordenadoria está alinhada com a instituição como um todo. Dessa forma, para o mapeamento dos processos, estamos utilizando constantemente a ferramenta “Bizagi” para padronizar os processos de trabalho. Todo alinhamento fora feito a partir de reuniões de acompanhamento para garantir a eficiência na ação. Houveram treinamentos de servidores na área e tais conhecimentos foram repassados para os outros colaboradores que também tiveram que mapear e padronizar suas rotinas (...)

62

O foco da atual coordenadora, bem como da administração geral, é encontrado

na revisão dos processos e seu consequente aprimoramento através de uma nova

frente de trabalho:

(...) Depois que o primeiro mapeamento foi realizado, uma nova ação foi instituída para o melhoramento do que já foi padronizado. Dessa vez, a administração adotou a metodologia ágil para o aperfeiçoamento dos processos a partir da reavaliação e reformulação dos desenhos.

O processo de reavaliação e reformulação dos desenhos promove a cultura da

mudança, destacada na resposta da antiga gestora. A intensa releitura dos processos

gera a inovação no sentido de, por exemplo, agilizar e encurtar caminhos de

determinadas demandas e burocracias – favorecendo numa administração de

decisões e respostas mais rápidas e eficientes.

O penúltimo questionamento pergunta mais uma vez sobre a disseminação de

informações entre a coordenadoria e as unidades, porém ela visa pesquisar se a

CODES detém de ferramentas de tecnologia de informação que auxiliam nesse fluxo

de conhecimentos. Mais uma vez, ambas contaram com respostas de conteúdos

semelhantes.

Respondendo à questão, a coordenadora antecessora conta com alguns

sistemas:

(...) canais de comunicação como as notícias da intranet e internet, correio eletrônico, mensagens instantâneas via aplicativo Exodus, reuniões periódicas das equipes e entre outros. Mais uma vez, destaco o Canal do Conhecimento da SGP como portal de informações diversas sobre processos de trabalho da área, espaços para publicação de relatórios de participação em eventos educacionais e compartilhamento dos conteúdos adquiridos nessas ações.

Como as ferramentas Exodus e Canal do Conhecimento foram destacados nas

respostas da atual gestora diversas vezes durante a entrevista, ela agora comenta um

pouco mais sobre os portais intranet e internet da instituição:

Além de todas os métodos já citados, acredito que a

intranet e o portal da internet da instituição sejam duas das boas práticas de disseminação também. A primeira é utilizada somente entre os servidores e por lá notícias corporativas,

63

resultados de processos seletivos internos e grandes resultados da área meio são divulgados. O da internet é aberto aos cidadãos e nele é agregada notícias do próprio TRE/RN, novidades no campo judiciário e conteúdos relacionados à eleição além de todas as características do Tribunal.

O uso dos portais de internet, para o cidadão, exerce uma função muito

importante da Administração Pública. Dentro da Constituição Federal de 1988, mais

especificamente no art. 37, é evidenciado os princípios da Administração Pública –

dentre eles, o princípio de “publicidade”. De acordo com Meirelles (2000, p. 89), a

publicidade abrange toda atuação estatal, não só sob o aspecto de divulgação oficial

de seus atos como, também, de propiciação de conhecimento da conduta interna de

seus agentes. Dessa forma, é possível perceber que, com a adoção dessas

ferramentas, a publicidade é atuada nas formas transparentes de divulgação de

notícias.

Para finalizar a questão de número 03 (três), a letra “h” agora pergunta

definitivamente, após citar tantas práticas e ferramentas de GC, qual é o método que

elas consideram de maior importância para a organização.

A coordenadora antecessora enxerga o método de seleção por competência

como a prática mais bem vista dentre as outras elencadas por ela:

A ocupação de cargos e funções comissionadas por meio de seleção, baseada em perfis de competências, para mim, considero de maior destaque dentre todas que conversamos. Na minha concepção, essa prática busca o melhor aproveitamento do conhecimento que existe no órgão, motiva servidores a serem cada vez mais capacitados e, consequentemente, melhoram o clima organizacional. É a garantia de “manter as pessoas certas nos lugares certos”.

Quanto a gestora atual, visualiza a disseminação de conhecimentos a partir de

eventos e capacitações externas como o método de GC que mais se destaca dentre

as outras:

Mais uma vez destaco a questão do repasse de conhecimentos e informações quanto as grandes eventos e capacitações como sendo, na minha visão, a principal prática entre todas citadas nas outras perguntas. A ideia de institucionalizar o saber adquirido de fora é a mais importante(...)

64

Dando prosseguimento à entrevista, a questão de número 04 (quatro)

questiona se há avaliações de resultado das práticas e ferramentas de GC na CODES

e pede um exemplo de como é feita esse controle.

A coordenadora antecessora exemplificou uma prática de avaliação para três

situações em que vivera, dando a entender que tal controle é padronizado para a

coleta de dados. Portanto, ela respondera:

Há sim, nos eventos de construção de indicadores, de seleção (como falei na pergunta anterior) e de dimensionamento da força de trabalho, foi adotada a prática de avaliação de satisfação dos envolvidos mediante preenchimento de formulário padronizado.

Ao questionar de como é realizado o procedimento, ela completou sua resposta

e ainda aprofundou um pouco mais comentando sobre as possíveis melhorias nas

práticas avaliadas:

(...) Os dados são compilados ao final e analisados os resultados, inclusive a viabilidade de aplicação das sugestões de melhoria.

Por mais que ambas tenham respondido positivamente à questão, a atual

coordenadora deixou claro a característica da não formalidade dos métodos de

avaliação dentro da unidade. A cultura do feedback é percebida fortemente dentro da

unidade, de acordo com a resposta da gestora e seus vários exemplos:

Não existe medida de avaliação das práticas prescritas formalmente. Há um feedback entre os participantes da prática e/ou ferramenta. (...) Outro exemplo é a prática de coleta de feedbacks dos participantes da eleição (mesários) nas épocas eletivas a partir da divulgação e preenchimento de questionários on-line - nesse método conseguimos pegar a avaliação daqueles servidores e voluntários com o intuito de aperfeiçoar os meios para que as próximas eleições tenham melhores resultados - lembrando também que os mesmos também nos avaliam quanto a nossa prestação de serviço. Outro método rotineiramente visualizado é a avaliação das demandas cumpridas - se o problema for suprido e/ou o prosseguimento de algum processo teve seu encaminhamento devido, somos avaliados positivamente pelos nossos superiores.

65

O feedback como exemplificado no trecho anterior é de fundamental

importância para o estímulo às mudanças no sentido de aperfeiçoar práticas que não

alcançaram seus objetivos da maneira correta, ou seja, não foram eficientes o

bastante para cumprir com o planejado. Os colaboradores precisam estar diariamente

suscetíveis a receber críticas, sugestões e opiniões – toda forma de avaliação nesse

sentido agrega valor tanto ao funcionário como à empresa.

A questão de número 05 (cinco) já pergunta se a ótica de constante

aprimoramento das atividades é percebida e como é feito o aperfeiçoamento das

práticas/ferramentas de GC dentro da unidade. A coordenadora antecessora, bem

como a atual, respondeu que a coordenadoria possui sim a visão de constante

aprimoramento. Ambas referenciaram a resposta anterior para embasar a presente

questão.

A ex-coordenadora responde à pergunta referenciando outros métodos

daqueles já citados na questão anterior - os encontros periódicos com a própria

equipe, de acordo com a passagem:

(...) O aperfeiçoamento das práticas é buscado a partir (...) das discussões em reuniões gerenciais periódicas, quando se evidencia a necessidade de alteração, exclusão ou inclusão de tarefas.

Acrescentando a resposta, tais reuniões eram registradas também em ata para

posteriores consultas e futuras cobranças, sempre tendo em mente o intuito de suprir

determinadas necessidades ou demandas.

A observação da atual gestora quanto a necessidade de melhorias e

aperfeiçoamentos é percebida pela sua resposta positiva atrelada ao exemplo da

ampliação de práticas em EaD – agora, com mais detalhes.

Sim, (...) um exemplo disso é a modalidade de ensino a distância que, atualmente nós utilizamos e disponibilizamos alguns cursos para todos do Tribunal, porém nós observamos a necessidade da ampliação da estrutura. O projeto do Núcleo de Ensino à Distância conjuntamente com o Programa de Ensino à Distância está bem encaminhado e logo teremos essa ferramenta de conhecimento mais forte na instituição.

66

Importante destacar que, por mais que a atual coordenadora não houvesse

comentado sobre as práticas de melhorias, é observado a presença dos encontros

gerenciais até o presente momento. Semanalmente ocorrem reuniões entre grupos

de trabalho ou até mesmo entre as seções subordinadas com o objetivo de tomar

decisões quanto a demandas específicas e/ou apresentar atualizações dos

andamentos de determinadas atividades do grupo.

Após abordar somente o ambiente interno do TRE/RN e da Coordenadoria de

Desenvolvimento Organizacional, a sétima e última questão do guia foca no ambiente

externo questionando se as servidoras acreditam que a gestão do conhecimento

agrega, mesmo que indiretamente, algum valor aos cidadãos e aos outros órgãos do

Poder Judiciário.

As duas colaboradoras pensam positivamente quanto a geração de valor para

os cidadãos e órgãos parceiros. Baseada na GC, a coordenadora antecessora

enfatiza a melhoria do atendimento e satisfação da sociedade a partir do

aprimoramento dos conhecimentos dos servidores e na consequente otimização dos

processos de trabalho:

Sem dúvidas. É certo que o adequado aproveitamento do conhecimento existente no Tribunal induz a melhoria do atendimento ao cidadão. (...) na medida em que o conhecimento dos servidores é aprimorado, compartilhado e melhor aproveitado, há uma tendência natural de otimização dos processos de trabalho, repercutindo, direta e indiretamente, na satisfação dos interesses de uma sociedade.

Ao questionar sobre a influência quanto aos outros órgãos, ela complementa:

Em relação aos demais órgãos, já se adota uma prática (...) na medida em que se tem conhecimento da implantação de alguma política que está dando certo no outro órgão.

A coordenadora atual segue a mesma linha de pensamento de acordo com sua

resposta, porém ela acrescenta a disseminação de informações e a consequente

transparência como benefício pros cidadãos:

Sim, (...) quando temos uma boa gestão do conhecimento dentro da nossa unidade, bem como em toda instituição, todas as informações de grande valor são geradas e repassadas para os eleitores - dessa forma, as eleições e os

67

outros serviços são vistos com melhores olhos, com mais transparência. (...) A gestão do conhecimento operando aqui na nossa coordenadoria, havendo (...) a disseminação, o compartilhamento de informações, o cidadão se vê satisfeito.

Sobre as parcerias com os outros órgãos, a gestora abordou um exemplo com

empresas públicas federais, deixando claro, portanto, que o TRE/RN não somente

trabalha com organizações do ramo judiciário. No trecho abaixo ela comenta a

parceria e ainda caracteriza a interação entre essas empresas:

Quanto aos outros órgãos, temos uma boa conectividade, (...) temos uma troca de conhecimento constante. Hoje temos uma grande parceria com a própria UFRN - alunos de Tecnologia da Informação, pelo que sei, estão envolvidos com a área financeira da instituição.

Como a entrevista por guia semiestruturado possibilita a inserção de novos

questionamentos com o andamento das discussões e na hora dos encontros já se

possuía os resultados dos questionários, fora perguntado quanto a percepção das

gestoras sobre as ferramentas mais bem avaliadas na pesquisa com os seus

colaboradores. Dessa forma, essas respostas serão utilizadas para a interpretação no

cruzamento entre os resultados do questionário com os das entrevistas, porém

seguindo a estrutura da pesquisa, é necessário primeiramente expor os dados

coletados dos formulários on-line.

68

4.2 QUESTIONÁRIO

O questionário on-line aplicado aos servidores efetivos do TRE/RN, mais

especificamente na Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional contou com

15 respostas. Quanto aos respondentes, todos os colaboradores da Seção de Lotação

e Gestão de Desempenho (SLD) e da Seção de Formação e Aperfeiçoamento (SFA)

participaram da dinâmica, porém a Seção de Assistência Médica e Saúde

Ocupacional (SAMS) contou apenas com a participação de 8 dos 13 servidores que

lá são lotacionados em virtude de licenças as quais justificaram as suas ausências do

trabalho. Os gráficos a seguir irão demonstrar o perfil demográfico da CODES.

Gráfico 1 - Relação dos gêneros presentes na CODES

Fonte: Questionário on-line aplicado aos servidores da CODES, confecção própria,

2019.

De acordo com o montante de respondentes, atualmente o perfil demográfico

da CODES conta com maior representatividade das mulheres – 67%, enquanto

homens se destacam com 33%.

33%

67%

Gênero

Masculino

Feminino

69

Gráfico 2 - Relação da faixa etária dos respondentes


2019.

A faixa etária dos servidores, em grande maioria, se localiza entre 40 a 50 anos

de idade – 80%, porém colaboradores entre os 29 e 39 anos (7%) e entre 51 e 61

anos (13%) também contribuem com a coordenadoria.

Gráfico 3 - Percentual de respondentes por seção


2019.

Como já destacado no início da sessão, dos 15 respondentes, 8 são servidores

da Seção de Assistência Médica e Saúde Ocupacional, 3 da Seção de Lotação e

Gestão de Desempenho e 4 da Seção de Formação e Aperfeiçoamento.

7%

80%

13%

Faixa Etária

18 a 28

anos

29 a 39

anos

40 a 50

anos

51 a 61

anos

20%

27%

53%

SeçãoSeção de Lotação e

Gestão de

Desempenho

Seção de Formação

e Aperfeiçoamento

Seção de Assistência

Médica e Saúde

Ocupacional

70

Gráfico 4 - Quantitativo de servidores por tempo de serviço prestado ao Tribunal


2019.

Ainda desse total, todos estão com 2 anos ou mais de serviço prestado ao

Tribunal - 73% estão com mais de 10 anos de serviço, 7% - de 6 anos a 8 anos, 7% -

de 8 anos a 10 anos e 13% de 2 a 4 anos.

Gráfico 5 - Quantitativo de servidores por cargo


2019.

Do total, 8 possuem o cargo de Técnico Judiciário e 7 são Analistas Judiciário.

Em geral, o que se pode concluir do perfil demográfico da unidade é a sua expressiva

presença feminina, uma alta experiência dentro da instituição devido ao tempo de

trabalho e maturidade acentuada onde é possível encontrar apenas servidores com

mais de 28 anos de idade.

0 0

2

01 1

11

Até 1 ano De 1 ano a

2 anos

De 2 anos

a 4 anos

De 4 anos

a 6 anos

de 6 anos a

8 anos

De 8 anos

a 10 anos

Mais de 10

anos

Tempo de serviço prestado ao Tribunal

8

7

Técnico Judiciário Analista Judiciário

Cargo

71

Antes de expor os resultados quanto a percepção da adoção das práticas e

ferramentas pelos servidores, é importante exemplificar o grau de representatividade

que cada alternativa (concordo totalmente a discordo totalmente) possui

numericamente. Por isso, fora considerado:

Tabela 1 - Representatividade numérica do grau de concordância utilizada no questionário on-line

DESCRIÇÃO REPRESENTATIVIDADE NUMÉRICA

Discordância total 1

Discordância parcial 2

Concordância parcial 3

Concordância total 4


Ainda para melhor interpretação dos dados, fora considerada uma tabela a qual

relaciona, quantitativamente, o grau de concordância e discordância do uso das

práticas e ferramentas por servidor com o intervalo das médias das respostas. A

seguir, é representado:

Tabela 2 - Relação entre o grau de concordância e o intervalo das médias calculadas

DESCRIÇÃO INTERVALO DA MÉDIA

Discordância total 1,0 – 1,5

Discordância parcial 1,51 – 2,5

Concordância parcial 2,51 – 3,5

Concordância total 3,51 – 4,0


As sessões a seguir serão subdivididas entre as categorias das ferramentas e

práticas – Aprendizagem Organizacional, Educação Corporativa, Gestão de

Competências, Capital Intelectual e Inteligência Empresarial.

72

4.2.1 Aprendizagem Organizacional

A categoria de Aprendizagem Organizacional contempla as

ferramentas/práticas de Mentoring, Coaching, Comunidades de Prática,

Benchmarking, Lições Aprendidas, Melhores Práticas, Memória Organizacional e a

questão do layout voltado para melhor compartilhamento de experiências e

conhecimentos. A categoria obteve média com grau de concordância parcial entre os

respondentes (média 2,79). A tabela a seguir detalha:

Tabela 3 - Detalhamento das respostas - Aprendizagem Organizacional

Categoria Ferramentas/ Prática Média Desvio-

Padrão

Média da

Categoria

Grau de

Concordância

da Categoria

Aprendizagem

Organizacional

Mentoring 3,27 1,45

2,79 Concordância

parcial

Benchmarking 3,27 1,36

Layout voltado para

compartilhamento de

experiências e

conhecimentos

3,20 1,46

Comunidades de

Prática 2,93 1,40

Lições Aprendidas 2,60 1,21

Memória

Organizacional 2,53 0,99

Melhores Práticas 2,40 0,73

Coaching 2,13 1,44

Fonte: Questionário on-line – confecção própria, 2019.

A coordenadoria obtendo tal média na categoria de aprendizagem

organizacional implica que, de acordo com a observação dos seus colaboradores, a

73

unidade como um todo é, mesmo que parcialmente, envolvida com práticas capazes

de promover o aprendizado dos funcionários através de atividades que os engajem a

pensar, discutir e consolidar conhecimentos.

Uma dessas atividades é o mentoring, prática de melhor média, conjuntamente

com o Benchmarking, é observado no dia a dia da coordenadoria uma vez que os

servidores experientes dão o suporte para servidores mais novos em alguns

processos de trabalho – como o uso de sistemas institucionais e quais são os tipos de

documentos oficiais específicos para determinadas demandas. O Benchmarking,

sendo o ato de pesquisar melhores práticas adotadas em outras instituições, é

utilizada corriqueiramente tanto pelos servidores quanto pelos estagiários do Tribunal

– o desenvolvimento de projetos institucionais muitas vezes são espelhados em outros

projetos de outros Tribunais Regionais, como é o caso do projeto “Auxílio-Bolsa” e

“Programa de Ensino à Distância (PEaD)”.

A prática do layout voltado para o compartilhamento de informações e

conhecimentos obteve a terceira melhor média da categoria devido a nova estrutura

do TRE/RN. Participando da instituição e da CODES, presenciei em junho de 2018 a

mudança de toda a sede para uma unidade nova, mais moderna e com vantagens de

maior espaço físico – propiciando uma melhor distribuição das seções e

coordenadorias, por exemplo. Dessa forma, as novas salas contaram com um layout

onde a troca de conhecimentos e o fluxo das informações se tornaram mais fáceis e

ágeis.

De acordo com os respondentes, as comunidades de prática são observadas

diariamente pelas diversas reuniões entre os chefes de seção e seus coordenadores

por exemplo. O intenso controle dos planos de ação e dos novos projetos promovem

a interação entre os colaboradores com o intuito de sempre aprimorar atividades com

insights criativos, rápidos e de baixo custo. Tais medidas comumente são registradas

em atas e amplamente divulgadas no portal da intranet da instituição para que a

transparência se torne exemplo e os conhecimentos gerados sejam utilizados por

outras unidades.

Em geral, as respostas da categoria obtiveram um grau de dispersão baixa, ou

seja, fora apresentado um certo grau de homogeneidade entre as respostas de cada

74

ferramenta/prática. Na tabela 4 foram compilados os seguintes métodos da categoria

as quais obtiveram dispersão de frequência significante. Tais resultados poderão ser

utilizados para análises mais profundas em estudos posteriores.

Tabela 4 - Tabela de dispersões de frequência em porcentagem

ITEM

AVALIADO

FREQUÊNCIA (%)

Discordo

totalmente

Discordo

parcialmente

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

Coaching 40% 13,3% 40% 6,7%

Comunidades de

Práticas 20% 0% 46,7% 33,3%

Memória

Organizacional 26,7% 13,3% 40% 20%

Fonte: Questionário on-line, confecção própria, 2019.

A análise mais aprofundada dos dados acima pode ser relacionada, por

exemplo, com as informações coletadas no perfil demográfico da unidade –

possibilitando explanar uma melhor explicação quanto ao caráter das dispersões e

dar maiores informações sobre a divergência entre os respondentes. O cruzamento

dessas referências será realizado em estudos futuros pois o escopo do trabalho não

contempla tal atividade.

4.2.2 Educação Corporativa

A categoria de Educação Corporativo contando com práticas/ ferramentas

como os “Programas de Treinamento”, “Processo de Sugestões”, “Cultura da

Inovação”, “Políticas de Publicação e Participação de Eventos Especializados”,

“Fóruns e Encontros de Discussões” e “Políticas de Recompensa e Premiações”

obteve uma média cujo grau de concordância resultou-se em “concordância parcial”,

cuja a média é representada pela nota 2,70. A seguir, a tabela com os detalhamentos

das respostas da categoria de Educação Corporativa.

75

Tabela 5 - Detalhamento das respostas - Educação Corporativa

Categoria Ferramentas/

Prática Média

Desvio-

Padrão

Média da

Categoria

Grau de

Concordância

da Categoria

Educação

Corporativa

Programas de

Treinamento 3,33 1,70

2,70 Concordância

Parcial

Processo de

Sugestões 3,13 1,27

Cultura da

Inovação 2,87 1,03

Políticas de

Publicação e

Participação de

Eventos

Especializados

2,67 1,35

Fóruns e

Encontros para

Discussões

2,47 0,87

Políticas de

Recompensa e

Premiações

1,73 1,73


A educação corporativa entra em um plano muito parecido com a categoria

anterior devido a sua faixa de concordância estar muito próxima. Dessa forma, os

servidores da CODES entenderam que a própria coordenadoria se envolve

parcialmente com práticas e ferramentas as quais são capazes de criar um ambiente

e uma cultura propícia a aprendizagem contínua através, principalmente, do

desenvolvimento de competências individuais de cada colaborador e do

compartilhamento de inovações para a contribuição estratégica do alcance dos

objetivos da unidade e da organização como um todo.

76

Liderando na pesquisa, os Programas de Treinamento são realidade no

TRE/RN. Atualmente, a Seção de Formação e Aperfeiçoamento – vinculada a

CODES, de acordo com o documento formal possui a responsabilidade de

I - Promover o programa de formação e aperfeiçoamento do servidor, com base na Política Nacional de Formação e Aperfeiçoamento dos Servidores do Poder Judiciário, e outros correlatos, elaborando, implementando e acompanhando os respectivos planos de ação (Redação dada pela Resolução nº 9, de 12 de setembro de 2017)

Dessa forma, os planos de treinamento os quais são planejados ano após ano

garantem oportunidade de aprendizagem ao servidor tanto nas modalidades

presenciais quanto nos formatos de Ensino à Distância. Atualmente, o projeto do

Programa de Ensino à Distância e estruturação do Núcleo de Ensino à Distância irão

aprimorar ainda mais essa prática dentro da organização – o potencial de tangibilidade

e baixo custo trouxeram a instituição uma nova oportunidade de instrução graças ao

planejamento da nova unidade e do mais moderno método de ensino (utilizado cada

vez mais por empresas focadas no ramo da educação).

Os processos de sugestões são práticas da coordenadoria, porém são

utilizadas de forma inconsciente, ou seja, a falta de formalização do método não deixa

claro aos servidores que a captação e análise das novas ideias e sugestões feitas por

outros colaboradores em reuniões, por exemplo, é de alta relevância uma vez que

essa medida é metodologicamente estudada pela Gestão do Conhecimento. As

sugestões nunca devem ser descartadas de maneira instantânea pois as novas

soluções devem ser consideradas e estudadas para outros tipos de problema. A sua

não formalização dentro da unidade é prejudicial pois o saber não institucionalizado é

inúmeras vezes desconsiderado de maneira automática.

A cultura da inovação, como citado anteriormente por Guimarães, Lamas e

Boscolo (2007, p. 9), se baseia no estímulo, identificação e aplicação de

conhecimentos inovadores dos colaboradores. Por mais que o Tribunal seja uma

empresa de natureza pública, os servidores concordaram parcialmente que suas

rotinas aderem a essa prática e sua adoção implica em melhoria e evolução contínua.

É importante destacar que a inovação pode vir desde as pequenas até as mais

77

grandes mudanças na forma de como se produz algo ou como se oferece certo

serviço, por isso, atividades como a revisão e reformulação dos processos

organizacionais são bons estímulos a mudança, ou seja, estímulos às inovações.

As Políticas de Publicação e Participação de Eventos Especializados,

envolvendo congressos, seminários e palestras obteve considerável resultado devido

ao, mais uma vez, auxílio da Seção de Formação e Aperfeiçoamento. De acordo com

suas responsabilidades (Resolução nº 9, de 12 de setembro de 2017), a unidade

também possui o dever de analisar a viabilidade técnica e orçamentária de

participação de servidor em eventos externos de formação e aperfeiçoamento,

acompanhando, avaliando e registrando sua eventual realização – tal apoio garante a

possibilidade de colaboradores participarem a eventos especializados como ouvintes

ou até como palestrantes. A política é bem-vinda pela instituição pois abre novas

oportunidades de aprendizado: Uma vez que o servidor participa de congressos e

outros encontros, o mesmo adquire enorme bagagem de conhecimentos e esses

podem ser amplamente repassados para os outros colaboradores.

Os Fóruns e Encontros de Discussões, caracterizado pela prática de reunião

de colaboradores para discussões de temas estratégicos da unidade e/ou da

organização como um todo, obteve grau de discordância parcial e o menor desvio-

padrão da categoria, deixando claro a convergência entre as respostas dos

colaboradores. A falta do debate acerca de pontos estratégicos requer bastante

atenção pois sua escassez prejudica o andamento do planejamento tanto da

coordenadoria quanto de suas seções subordinadas – comprometendo a área meio e

a área fim dessas unidades no futuro.

Já a Política de Recompensas e Premiações, em último lugar na tabela, define

a discordância quanto ao reconhecimento pelo compartilhamento dos conhecimentos

e pelas atitudes inovadoras dos servidores. Fora tratado anteriormente que o estímulo

a inovação possui relevante concordância entre os funcionários, porém sua falta de

reconhecimento é sim um problema para a instituição. Uma vez percebida a falta de

reconhecimento, menor será o estímulo às atitudes inovadores e ao compartilhamento

de novos conhecimentos e informações – prejudicando a Gestão do Conhecimento

organizacional.

78

Em geral, é possível interpretar satisfatória convergência entre as respostas

dos servidores. Os desvios-padrões da Educação Corporativa, 5 das 6 ferramentas/

práticas tiveram dispersão baixa. O método de Fóruns e Encontros de Discussões

apresentou expressiva dispersão de frequência comparada as outras práticas e

ferramentas, como verificado abaixo.

Gráfico 6 - Frequência de dispersão - Fóruns e Encontros de Discussões


A distribuição da frequência nesse método apresentou uma gama de respostas

de caráter diversificado. Seu padrão estatístico se assemelha com as ferramentas de

Aprendizagem Organizacional, por isso, uma análise mais aprofundada será posta em

prática em estudos futuros – uma vez que a pesquisa não contempla o cruzamento e

a relação entre esses dados.

33%

13%

27% 27%

Discordo

totalmente

Discordo

parcialmente

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

Fóruns e Encontros de Discussões

79

4.2.3 Gestão de Competências

A Gestão de Competências obteve um grau de concordância baixo

(discordância parcial) – média de nota 2,46 – a partir de suas práticas e ferramentas

“Gestão por Competências”, “Redes de Especialistas”, “Mapeamento e

Automatização Processos”, “Mapa de Habilidades”, “Banco de Competências

Individuais” e “Mapas do Conhecimento Organizacional”.

Tabela 6 - Detalhamento das respostas - Gestão de Competências


Prática Média

Desvio-

Padrão

Média da

Categoria

Grau de

Concordância

da Categoria

Gestão de

Competências

Gestão por

Competências 3,07 1,23

2,46 Discordância

parcial

Redes de

Especialistas 3,00 1,73

Mapeamento e

automatização de

Processos

2,47 1,19

Mapa de

Habilidades 2,27 1,08

Banco de

Competências

Individuais

2,07 1,68

Mapas do

Conhecimento

Organizacional

1,87 1,48


A média da categoria, por mais que tenha caído na estatística de “discordância

parcial”, não está muito distante das categorias anteriores (0,04 pontos abaixo do grau

de concordância parcial). Porém, seguindo à risca a opinião dos colaboradores da

80

coordenadoria, os servidores da CODES discordam parcialmente a adoção da Gestão

de Competências dentro da unidade e sua importância de agregar práticas e

ferramentas as quais garantem o gerenciamento do conjunto dos conhecimentos,

habilidades e atitudes de cada funcionário.

Analisando de maneira micro, a Gestão por Competências está acima entre

todas as outras práticas e ferramentas de GC na categoria devido a sua forte adoção

principalmente nas ações de processos seletivos de funções comissionadas na

instituição. Sua implementação teve forte influência do modelo de gestão por

competências na administração pública federal e técnicas de cálculo de lacunas de

competências e outros assuntos pertinentes à metodologia. As imagens a seguir são

notícias do portal da própria instituição e exemplificam o envolvimento da

coordenadoria com a gestão por competências.

81

Figura 10 - Notícia: "TRE-RN implanta metodologia de Gestão por Competências"

Fonte: Site institucional do TRE-RN, 2019

Figura 11 - Notícia: "TRE-RN recebe capacitação em Gestão de pessoas por competências"

Fonte: Site institucional do TRE-RN, 2019.

O investimento no método pode trazer grandes vantagens para a organização,

dentre elas pode-se destacar (GRAMIGNA,2002):

• A definição clara de perfis profissionais que podem favorecer a elevação

da produtividade;

82

• Um foco claro para os esforços de desenvolvimento das equipes, tendo

como base as necessidades da organização e o perfil dos seus

funcionários;

• A priorização de investimento em capacitação, favorecendo a obtenção

de um retorno mais consistente;

• O gerenciamento do desempenho por meio de critérios mais fáceis de

serem observados e mensurados;

• A conscientização dos funcionários sobre a importância de que

assumam a responsabilidade por seu autodesenvolvimento.

A Rede de Especialistas é uma prática vivenciada no dia a dia de trabalho dos

colaboradores da CODES. A consulta a especialistas internos do ramo do direito para

dúvidas jurídicas e auxílio de profissionais da área de projetos são bons exemplos do

quanto a prática é valorizada pelos colaboradores. Geralmente, para o

prosseguimento de diversas demandas, essas questões devem ser esclarecidas para

que o processo tenha um fluxo contínuo – exemplificando assim, o apoio à agilidade

de certos processos a partir das consultas.

Ao se tratar de Mapeamento e Automatização de Processos, não só a CODES

como todo o Tribunal está cada vez mais engajado nessa prática. O desenho, a

análise, a execução e o aprimoramento dos processos são amplamente explorados

na instituição com o auxílio do Escritório de Processos Organizacionais – toda a

metodologia de gestão de processos é formalmente descrita através da Portaria nº

367/2016. Atualmente, assim como as outras unidades, a coordenadoria e suas

seções estão participando de maneira ativa na revisão dos processos de trabalho a

partir da Metodologia Ágil – adotada formalmente pela Portaria nº 210/2018.

A adoção do mapeamento e automatização de processos é percebida pela

administração de grandes empresas e as públicas não cogitaram ficar de fora. Para

Pidd (1998), modelar processos garante o descobrimento dos componentes

essenciais e sensíveis em que as melhorias farão diferença. De acordo com PAULA;

VALLS (2014), são algumas das várias vantagens do método:

• Documentação e padronização dos processos;

• Integração dos processos – possibilitando a simplificação das rotinas e

83

• Redução de custos – através da eliminação de retrabalhos e de

atividades que não agregam valor ao resultado final.

Quanto ao Mapa de Habilidades, Mapas do Conhecimentos Organizacional e

Banco de Competências Individuais, por estarem entre os 3 últimos colocados, é

possível notar uma discordância entre os colaboradores quanto aos incentivos da

CODES em correspondência aos atos de identificação de servidores com baixo

desempenho e/ou conhecimento sobre determinadas áreas, a coletivização de

informações individuais a partir de indicações onde se encontram e a cultura de reunir

dados sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas

envolvidas na coordenadoria.

Olhando por essa perspectiva, a instituição como um todo perde grandes

oportunidades de direcionamento nos quesitos de capacitação dos servidores, deixa

de ganhar vantagens de aprendizado coletivo quanto ao tratamento expansivo de

informações individuais e é fortemente impactada pelo não conhecimento sobre as

pessoas que estão ali desempenhando suas funções – as organizações devem se

aprofundar um pouco mais no lado pessoal da equipe, entender melhor suas

concepções, opiniões, crenças e comportamentos guiados pela sua cultura e

experiências.

Algumas ferramentas e práticas obtiveram dispersão de frequência

acentuados. Entre eles, a prática de “Rede de Especialistas” merece maior destaque

pois houve grande divergência entre as respostas – levando a possível interpretação

de que alguns servidores não utilizam de maneira alguma a prática, enquanto outros

a praticam consideravelmente. Em geral, os gráficos a seguir mostram as ferramentas

de maiores dispersões da categoria:

84


ITEM

AVALIADO

FREQUÊNCIA (%)

Discordo

totalmente

Discordo

parcialmente

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

Mapeamento e

Automatização

de Processos

33,3% 6,7% 40% 20%

Banco de

Competências

Individuais

46,7% 6,6% 40% 6,7%

Mapa de

Habilidades 40% 13,3% 26,7% 20%

Redes de

Especialistas 26,7% 6,6% 6,7% 60%


Os métodos de mapeamento e automatização de processos, banco de

competências individuais e mapas de habilidades obtiveram resultados de destaque

em virtude das diferentes opiniões coletadas na pesquisa a partir do questionário.

Mais uma vez, quando há grande dispersão de respostas, é sempre válido aprofundar

os estudos e cruzar com outros dados e aspectos encontrados na coordenadoria –

por exemplo, a seção de atendimento médico representou cerca de 80% das

respostas de “discordo totalmente” na ferramenta de mapeamento e automatização

de processos contra 67% de respostas positivas – concordo totalmente. Isso acontece

pelo fato de a seção não ser composta apenas de servidores administrativos, mas

também de funcionários os quais trabalham diretamente com a área da saúde da

instituição. Nesse sentindo, análises como essa e uma maior investigação serão

abordadas em estudos futuros com o simples intuito de investigar com maior

qualidade as dispersões coletadas.

85

4.2.4 Capital Intelectual

A avaliação do Capital Intelectual contemplará 3 práticas/ ferramentas, sendo

elas “Portais Corporativos”, “Gestão Eletrônica de Documentos” e “Gestão de

Conteúdo”. A categoria obteve um resultado de concordância parcial (média 3,29).

Tabela 8 - Detalhamento das respostas - Capital Intelectual


Prática Média

Desvio-

Padrão

Média da

Categoria

Grau de

Concordância

da Categoria

Capital

Intelectual

Portais

Corporativos 3,93 3,06

3,29 Concordância

parcial

Gestão Eletrônica

de Documentos 3,00 1,29

Gestão de

Conteúdo 2,93 1,19


O capital intelectual foi a categoria de práticas e ferramentas mais bem avaliada

de todas as outras devido ao alto grau de concordância nos três métodos avaliados.

Complementando a análise, os colaboradores respondentes afirmaram, portanto,

concordância parcial na adoção da gestão do conhecimento a partir da formalização

e sistematização dos conhecimentos, informações, propriedades intelectuais e

experiências geradas pelo capital humano, estrutural e relacional.

Em primeiro lugar de acordo com as estatísticas, o Portal Corporativo foi

percebido por grande maioria dos respondentes sendo a única ferramenta com maior

grau de concordância da pesquisa – concordância total (média 3,93). O resultado se

deu pelo fato de o Tribunal possuir ambientes virtuais disponibilizados na intranet –

voltado apenas para os colaboradores da organização – e na internet disponibilizando

suas notícias e diversos conteúdos da área jurídica para todos os usuários da rede

mundial de comunicação.

86

Dentro do portal da intranet os servidores possuem acesso a todas as

informações que os cidadãos possuem, como a história da organização, missão e

visão de futuro, organograma, informações quanto a composição da força de trabalho,

regulamentos, regimentos e etc. Para a sua própria administração, é nesse ambiente

virtual onde é possível acessar grande maioria dos sistemas institucionais e arquivos

pertinentes ao planejamento estratégico, saúde e qualidade de vida, lotação e

desempenho, formação e aperfeiçoamento, serviço pessoal e até processos seletivos

– tudo através do Canal do Conhecimento. A figura 12 a seguir mostra um pouco da

organização da intranet do TRE/RN.

Figura 12 - Portal da Intranet - TRE/RN

Fonte: Portal da Intranet – TRE/RN, 2019.

A Gestão Eletrônica de Documentos percebida pelos servidores fora

identificada a partir de sistemas informacionais da instituição a qual fazem parte das

suas rotinas de trabalho. Tais sistemas são chamados de “Processo Administrativo

Eletrônico” (PAE) onde é possível acompanhar o trâmite dos processos

administrativos e o “Processo Judicial Eletrônico” (PJE) o qual é permitido

acompanhar, por exemplo, processos eleitorais que compõem a atividade-fim do

Tribunal. O resultado da ferramenta se encontra na concordância parcial entre os

colaboradores e isso é definido pelo fato de os sistemas não obedecerem inteiramente

a gestão desses documentos – o armazenamento e compartilhamento são garantidos

pelos sistemas, porém a geração de novos arquivos e seu controle é limitado à sua

estrutura.

Quanto a Gestão do Conteúdo, fora interpretado que os colaboradores utilizam

da prática a partir das mesmas ferramentas utilizadas no PAE e PJE – para

organização e disseminação - porém, a avaliação do conteúdo se tem realizada de

maneira manual e em momentos específicos como, por exemplo, nas diversas

87

reuniões formais entre a coordenação, as seções, seus planos de ação e projetos

envolvidos.

Na categoria de Capital Intelectual, por apresentar uma variedade menor de

ferramentas/práticas questionadas, não fora observado nenhuma frequência de

dispersão de destaque.

4.2.5 Inteligência Empresarial

Por fim, a categoria de Inteligência Empresarial, contemplando as práticas e

ferramentas de “Gestão do Relacionamento com o Cliente/ Usuário”, “Mídias Sociais”,

“Inteligência Competitiva” e “Business Intelligence” obteve uma média de 2,23 e um

grau de discordância parcial. A tabela a seguir detalha:

Tabela 9 - Detalhamento das respostas - Inteligência Empresarial


Prática Média

Desvio-

Padrão

Média da

Categoria

Grau de

Concordância

da Categoria

Inteligência

Empresarial

Gestão do

Relacionamento

com o Cliente/

Usuário

2,67 1,08

2,23 Discordância

parcial Mídias Sociais 2,33 1,23

Inteligência

Competitiva 2,07 1,16

Business

Intelligence 1,87 1,61


Finalizando a pesquisa realizada pelos questionários, é possível observar a

categoria de Inteligência Empresarial com a menor média entre todas as outras

pesquisadas. Em outras palavras, os respondentes julgaram que a coordenadoria

88

possui baixo envolvimento com a organização de dados operacionais, com a busca

de informações importantes para o negócio principal da organização e com o

detalhamento sobre possíveis concorrências, potenciais tecnologias que podem ser

aplicadas, futuros parceiros, fornecedores e usuários. Tal julgamento deve-se pelo

fato de que o TRE-RN é uma empresa de natureza pública – onde a concorrência, por

exemplo, não seja ponto relevante para o negócio – e a CODES não tenha forte

vínculo com o desenvolvimento de novas tecnologias e outros métodos da área

tecnológica.

No topo da categoria, com maior grau de concordância entre os funcionários

respondentes, a Gestão do Relacionamento com o Cliente/ Usuário aponta uma

adoção de caráter de concordância parcial. Seu motivo deriva pelo fato de a

organização adotar canais de comunicação capazes de captar feedbacks dos

usuários – a ouvidoria é um grande exemplo da instituição. Limitando-se a

coordenação, sistemas como e-mail institucional e questionários voltados a avaliações

de desempenho são utilizados para gerir o relacionamento entre os colaboradores

que, uma vez aproveitando das atividades da CODES, se tornam clientes da

coordenadoria.

As mídias sociais tiveram discordância parcial entre os respondentes pelo

simples fato de a coordenação não ter forte vínculo com o compartilhamento de

informações e conteúdos gerados nas plataformas de redes sociais – tal iniciativa é

realizada a partir da gestão da Assessoria de Comunicação do TRE/RN.

A inteligência competitiva, referindo-se a gestão de informação para redução

de riscos nas decisões empresariais é pouco utilizada assim como a ferramenta

computacional do Business Intelligence onde ambos andam na mesma linha

metodológica. A sua não adoção poderá refletir futuramente numa ineficiência quanto

a interpretação de dados, informações e na tomada de decisões de alto risco para a

organização.

A seguir, é relacionado os gráficos de frequência de dispersão para as práticas

de “Gestão do Relacionamento com o Cliente/ Usuário” e “Mídias Sociais”. Tais

representações admitem uma gama de opiniões acerca do uso desses métodos no

dia a dia de trabalho.

89


ITEM

AVALIADO

FREQUÊNCIA (%)

Discordo

totalmente

Discordo

parcialmente

Concordo

parcialmente

Concordo

totalmente

Gestão do

Relacionamento

com o Cliente/

Usuário

26,7% 6,6% 40% 26,7%

Mídias Sociais 40% 6,7% 33,3% 20%


As duas práticas obtiveram diversas opiniões. A Gestão do Relacionamento

com o Usuário trata a comunicação entre instituição e cidadãos, por isso, seções

intimamente ligadas apenas com assuntos administrativos e cuidados maiores quanto

a saúde e conhecimento dos próprios servidores (SFA e SAMS) tiveram sua avaliação

negativa. Já a SLD, a qual possui maior contato com o ambiente externo, respondeu

estar ativa quanto a prática. As mídias sociais, de pura responsabilidade da

Assessoria de Comunicação, obtiveram a mesma característica estatística, porém

como constatado nas entrevistas, o uso de mídias como WhatsApp são utilizados

corriqueiramente pelos colaboradores e isso pode ter agravado para um parcial

resultado positivo. No mais, todas as informações abordadas podem ser melhor

visualizadas a partir, também, de um estudo mais aprofundado envolvendo as práticas

de Inteligência Empresarial e outras rotinas de trabalho da coordenadoria. As análises

de maior detalhamento e complexidade serão abordadas em pesquisas futuras onde

dados interpretados como tais dispersões poderão ser utilizados como objetos de

estudo.

Prosseguindo a pesquisa, na próxima sessão será abordado o cruzamento das

informações coletadas nas entrevistas com os dados dos questionários aplicados.

90

4.3 CRUZAMENTO ENTREVISTAS X QUESTIONÁRIO

Como já exposto no final da sessão das entrevistas, ao final dos encontros fora

questionado às duas servidoras quanto ao grau de concordância delas sobre as

ferramentas mais adotadas na coordenadoria e no dia a dia dos servidores, de acordo

com o questionário repassado aos outros colaboradores. O intuito dessa pergunta fora

justamente concluir uma breve interpretação quanto ao cruzamento dos dados da

entrevista e dos questionários.

Para realizar a comparação entre a opinião das duas servidoras com os outros

funcionários, foi utilizado a média pois ela identifica o grau de concordância – de

acordo com a tabela 8. Numa interpretação prévia, pôde-se observar que adoção dos

métodos para as servidoras, em um contexto geral, tiveram notas muito próximas das

avaliações feitas pelos colaboradores da unidade. Dessa forma, é passível de análise:

Tabela 11 - Comparativo entre as médias de concordância - colaboradores x gestoras

Categorias Ferramentas/

Práticas Média

(colaboradores) Média

(gestoras)


Mentoring 3,27 3,0

Benchmarking 3,27 4,0

Layout voltado para compartilhamento de conhecimentos

3,20 3,5


Programa de Treinamentos

3,33 3,5

Processos de Sugestões

3,13 3,0

Cultura da Inovação 2,87 3,0


Gestão por Competências

3,07 3,5

Redes de Especialistas

3,0 3,5

91

Mapeamento e Automatização de Processos

2,47 3,0

Capital Intelectual

Portais Corporativos 3,93 4,0

Gestão Eletrônica de Documentos

3,0 3,5

Gestão do Conteúdo 2,93 3,5


Gestão do Relacionamento com o cliente/ usuário

2,67 3,5

Mídias Sociais 2,33 1,5

Inteligência Competitiva

2,07 3,5

Fonte: Base de dados – questionários e entrevistas, Confecção própria, 2019.

Na categoria de aprendizagem organizacional, todas as três práticas obtiveram

notas aproximadas. O Mentoring, Layout voltado para disseminação de conhecimento

e o Benchmarking, de acordo com os funcionários, obtiveram concordância parcial

quanto a adoção desses métodos, já as coordenadoras, pela sua média, destacaram

também concordar com a utilização dessas atividades – levando a interpretar que a

coordenadoria enfim usufrui da aprendizagem organizacional principalmente através

dessas três práticas.

A educação corporativa, comparada a categoria acima citada, ainda obteve

melhores resultados quanto ao comparativo das médias – de acordo com a

proximidade entre as notas. Os programas de treinamento, processo de sugestões e

cultura da inovação também seguem a mesma linha de raciocínio: A concordância

entre a adoção dessas práticas tanto pelos colaboradores quanto para as servidoras

entrevistadas leva a considerar que a unidade pesquisada admite tais métodos nas

suas rotinas de trabalho.

Quanto a gestão de competências, a única ferramenta/ prática a qual entra em

uma discordância entre as opiniões fora o mapeamento e automatização de

92

processos. O fato deve acontecer, de acordo com as informações coletadas, devido a

sua adoção ainda ser recente – a incorporação da modelagem de processos, bem

como a revisão daqueles já desenvolvidos é uma tarefa ainda em aplicação, por isso,

os colaboradores estão aos poucos se familiarizando com o método em suas seções.

O que se pode destacar é que a coordenadoria não está estagnada nesse aspecto,

diversas ações as quais foram repassadas nessa pesquisa apontam o trabalho

contínuo na parte do mapeamento de processos. Já as outras práticas – Gestão por

Competências e Rede de especialistas – seguem em concordância nas opiniões e

interpreta-se uma admissão, mesmo que parcial, dessas atividades dentro da

coordenadoria.

A categoria de capital intelectual, entre suas três ferramentas mais bem

avaliadas, os portais corporativos como intranet tiveram concordância total para os

colaboradores e para as servidoras, mostrando ser a única ferramenta 100% adotada

dentro da unidade administrativa. A gestão eletrônica de documentos e gestão dos

conteúdos seguiram o padrão de concordância parcial entre as análises. A divergência

entre algumas opiniões fora devido a adoção da atividade por uma parte dos

funcionários da coordenadoria quanto aos sistemas que promovem as gestões de

documentos e de conteúdo.

Por fim, dentro da inteligência competitiva, somente a gestão do

relacionamento com os usuários obteve o padrão de concordância. As outras duas

práticas/ ferramentas entraram em divergência no sentido em que os colaboradores

apresentaram uma não adoção delas enquanto as gestoras afirmaram participa-las

dentro de suas rotinas - assim como alguns funcionários também afirmaram aderir as

mídias sociais e a inteligência competitiva, outros responderam que não a praticam

de nenhuma forma. Não fora possível responder a partir dos dados coletados a

admissão dessas ações dentro da coordenadoria, mesmo que parcialmente – é

necessário aprofundar-se analisando, por exemplo, correlações entre as variáveis do

perfil demográfico e outros aspectos os quais podem ser observados dentro da

CODES.

93

5 CONCLUSÃO

A Coordenadoria de Desenvolvimento Organizacional do Tribunal Regional

Eleitoral do Rio Grande Norte é uma unidade administrativa intimamente ligada as

grandes práticas e ferramentas de gestão de pessoas. Por lá fora observado uma

gama de atividades as quais cercam a Gestão do Conhecimento – estudo principal e

foco das análises. A investigação do uso dos métodos desse estudo, a partir da

observação do próprio pesquisador, aplicação de questionários e entrevistas

apresentou resultados os quais permitiram alcançar os objetivos propostos no início

da pesquisa.

Portanto, de acordo com as entrevistadas, a gestão do conhecimento na

CODES é desempenhada através de ferramentas e práticas como avaliação de

desempenho, a formação e aperfeiçoamento e seleção - todas a partir das

competências dos servidores. Também se destacam os sistemas informatizados de

disseminação de informações como o canal de conhecimento, e-mail eletrônico,

portais intranet e internet, softwares de mensagens instantâneas institucionais

(Exodus) e a modalidade de ensino à distância. Além desses, também foram

elencadas práticas como instrutorias internas, reuniões periódicas com registros em

atas, elaboração de manuais de melhores práticas, banco de talentos, cultura de

feedback, eventos interativos a partir de atividades recreativas e palestras

educacionais e ação de educação corporativa e sua estrutura de disseminação de

conteúdos externos à organização.

Referenciando as respostas dos próprios colaboradores e os dados dos

questionários, a coordenadoria está por dentro da gestão do conhecimento a partir do

mentoring, benchmarking, adoção de layout voltado para compartilhamento de

experiências e conhecimentos, comunidades de prática, lições aprendidas, memória

organizacional, programas de treinamento, processo de sugestões, cultura da

inovação, política de publicação e participação de eventos especializados, gestão por

competências, redes de especialistas, portais corporativos, gestão eletrônica de

documentos, gestão de conteúdo e gestão do relacionamento com o usuário.

94

Por fim, para elaborar uma proposta de intervenção, como objetivado

inicialmente no estudo, foram expostos os métodos ditos não formalizados pela

instituição e as ferramentas e práticas de menores médias, de acordo com o

questionário. A partir da entrevista, a avaliação de desempenho por competências,

formação e aperfeiçoamento baseado em lacunas de competências e os processos

seletivos por competências (sendo esse o de maior importância, de acordo com a ex

gestora) são atividades de grande destaque na área de gestão por competências,

porém não são formalizados. Uma medida de intervenção seria justamente a simples

formalização pela alta administração do Tribunal. Sendo reconhecida formalmente a

instituição terá vantagens - a prática terá maior divulgação entre as outras unidades,

a transparência quanto ao funcionamento das ações seria amplamente instituída entre

os servidores, facilitaria ainda mais a sua aplicação principalmente em outras

instituições e a unidade estaria suscetível a possibilidades de disseminação em

congressos ou quaisquer eventos externos.

Relacionando agora as ferramentas elencadas nas menores notas do

questionário (>2,5), é aconselhável a maior pesquisa por parte dos coordenadores e

chefes de seção para sua futura aplicabilidade ou aprimoramentos nas unidades. O

mapeamento e automatização de processos, por exemplo, se encontra nessa

estatística, porém já é percebido uma maior atenção na sua aplicação dentro seções

e coordenadorias, ou seja, a cultura está em pleno desenvolvimento. Ultimamente,

empresas de porte como o TRE/RN necessitam da padronização nas atividades de

certas demandas – como o seu público-alvo é a própria sociedade, a população

espera por uma administração eficiente e de destaque no que a organização se

propõe a fazer. Tendo em vista a ótica de eficiência, as práticas voltadas à gestão do

conhecimento contribuirão sempre para o desenvolvimento do capital intelectual das

pessoas onde a organização é a principal beneficiada desse conjunto.

Embora tenha sugerido ações e interpretações ao longo do estudo, será

necessário realizar um planejamento com as equipes da coordenadoria para

identificar os elementos situacionais que pudessem, de fato, subsidiar a construção

de uma política de gestão do conhecimento mais apropriada para a organização. Os

resultados dessa pesquisa, bem como as dispersões encontradas entre as respostas

95

dos colaboradores, poderão ser utilizados como base para futuros diagnósticos e

resoluções.

96

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102

APÊNDICES

APÊNDICE A – Questionário

PRÁTICAS E FERRAMENTAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ADOTADAS DA COORDENADORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL – TRE/RN.

O presente questionário objetiva o alcance da percepção dos colaboradores da CODES quanto ao uso de práticas e ferramentas da Gestão do Conhecimento dentro da unidade. A seguir, julgue as afirmativas de acordo com as alternativas propostas.

Assinale apenas uma alternativa a qual se adeque melhor a sua opinião de acordo com o que é questionado.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

1. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam o Mentoring (auxílio de servidores experientes à servidores mais novos, para por exemplo, tarefas do dia a dia). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

2. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam o Coaching (similar ao mentoring, porém seu acompanhamento é maior observando sua evolução). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

3. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam as Comunidades de Prática (promoção da reunião entre colaboradores de diferentes unidades e/ou Instituições para compartilhamento e criação de conhecimentos). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

4. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a prática de Benchmarking (Busca contínua de melhorias através da observação de práticas adotadas em outras Instituições ou até em outras unidades do próprio Tribunal). ( ) Discordo totalmente

103

( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

5. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a prática de "Lições Aprendidas" (Cultura de registro de ações para que os colaboradores possam consultar as análises, como pontos fortes e fracos, de cada plano executado na unidade). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

6. Você, em seu dia a dia de trabalho, costuma adotar o método de "Melhores Práticas" (banco de informações para consulta de práticas mais eficientes e eficazes da unidade). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

7. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota o processo de Memória Organizacional (captura, divulgação e reutilização do fluxo de informações com base na história da organização a partir do registro das experiências e conhecimentos dos próprios colaboradores). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

8. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam um layout voltado ao compartilhamento do conhecimento (A disposição das mesas dos colaboradores colabora para o compartilhamento de opiniões e conhecimentos). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

9. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam os Programas de Treinamento (planos de treinamento visando a aprendizagem do servidor, em

104

especial, aqueles que reduzem gastos com treinamentos presenciais - como o EAD). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

10. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam as práticas de Fóruns e Encontros para Discussões (Reunião de colaboradores para discussões de temas estratégicos da unidade e/ou da organização como um todo). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

11. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam as práticas envolvendo as Políticas de Publicação e Participação de Eventos Especializados (envolve participação em congressos, seminários e palestras, como autor ou ouvinte). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

12. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam práticas da Políticas de Recompensa e Premiações (reconhecimento pelo compartilhamento do conhecimento e reconhecimento por atitudes inovadoras). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

13. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota o Processo de Sugestões (captação e análise de ideias e sugestões feitas pelos outros colaboradores). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

105

14. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota práticas da Cultura da Inovação (estímulo, identificação e aplicação de conhecimentos inovadores dos colaboradores). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

15. A CODES, incluindo as suas seções subordinadas, adotam as atividades relacionadas a Gestão por Competências (promoção do desenvolvimento técnico e comportamental dos colaboradores para que os mesmos desempenhem suas funções com máxima eficiência). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

16. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a ferramenta de Mapeamento e automatização de Processos (Identificação das tarefas rotineiras e a sua automatização através de sistemas eletrônicos com o objetivo de reduzir custos). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

17. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a ferramenta de Banco de Competências Individuais (repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

18. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a ferramenta de Mapas de habilidades (identificação de servidores com baixo desempenho, conhecimento, sobre determinada área/ conhecimento - apoia o programa de treinamentos). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente

106

( ) Concordo totalmente

19. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a prática denominada de "Redes de Especialistas" (prática de consulta à especialistas internos ou externos da organização para conhecimento e/ ou esclarecimento sobre determinados temas). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

20. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a ferramenta de Mapas do Conhecimento Organizacional (em muitos casos, o conhecimento está fragmentado e não documentado. A ferramenta promove coletivização dos conhecimentos individuais a partir da indicação de onde essas informações se encontram). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

CAPITAL INTELECTUAL

21. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota ferramentas de Gestão de Conteúdo (softwares capazes de simplificar a gestão, distribuição e arquivamento de conteúdos). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

22. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota ferramentas de Gestão Eletrônica de Documentos (tecnologia capaz de gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informações existentes em documentos). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

23. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota os Portais Corporativos e Intranets (Portal corporativo - site personalizado da própria Instituição os quais dispõem informações e notícias para o usuário. Intranet - site personalizado da própria Organização que dispõe informações e notícias para os próprios servidores).

107

( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

24. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota ferramentas de Inteligência Competitiva (gestão de informações as quais permitem à empresa reduzir os riscos de suas decisões a partir de busca, seleção, análise e interpretação de dados externos e internos). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

25. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota a ferramenta de Gestão do Relacionamento com o Cliente/ Usuário (canais de comunicação capazes de captar feedbacks positivos e negativos de seus clientes/ usuários). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

26. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota ferramentas de Business Intelligence (ferramenta computacional a qual é utilizada para apoiar as tomadas de decisão estratégicas a partir de dados da unidade). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

27. Você, em seu dia a dia de trabalho, adota as Mídias Sociais como prática de gestão do conhecimento (utilização das redes sociais para divulgação de informações e conteúdos pertinentes aos usuários da Instituição). ( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo totalmente

108

PERFIL DEMOGRÁFICO

28. Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino

29. Faixa Etária ( ) 18 a 28 anos ( ) 29 a 39 anos ( ) 40 a 50 anos ( ) 51 a 61 anos ( ) Acima de 61 anos

30. Seção ( ) Seção de Lotação e Gestão de Desempenho ( ) Seção de Formação e Aperfeiçoamento ( ) Seção de Assistência Médica e Saúde Ocupacional

31. Tempo de serviço prestado ao TRE/RN ( ) Até 1 ano ( ) De 1 ano a 2 anos ( ) De 2 anos a 4 anos ( ) De 4 anos a 6 anos ( ) De 6 anos a 8 anos ( ) De 8 anos a 10 anos ( ) Mais de 10 anos

32. Cargo ( ) Técnico Judiciário ( ) Analista Judiciário ( ) Outro: __________

109

APÊNDICE B – GUIA SEMIESTRUTURADO DE ENTREVISTA

1 - Primeiramente, qual é o seu entendimento sobre a Gestão do Conhecimento? Qual é a sua visão sobre importância desse estudo para uma empresa pública como o TRE-RN?

2 - Existe algum plano específico e focado em Gestão do Conhecimento para ser implantado na CODES/ TRE-RN?

3 - De acordo a Resolução 09/2017, a Gestão do Conhecimento é uma das responsabilidades da CODES. O fomento e o acompanhamento das ações de GC são destacadas no documento, mostrando que o assunto possui relevância para a condução de algumas atividades realizadas na unidade, porém nem todas as práticas e ferramentas do estudo não estão prescritas formalmente. Sabendo disso, responda:

a) Ao considerar que o estudo envolve práticas e ferramentas, dentro da Coordenadoria, quais são os principais métodos de gestão do conhecimento utilizados?

b) A unidade utiliza-se de práticas e/ou ferramentas para promover a maior e melhor comunicação entre a coordenadoria, suas seções e as outras unidades? Se sim, exemplifique.

c) A CODES utiliza-se de práticas e/ou ferramentas capazes de promover a interação entre os colaboradores? E os conhecimentos gerados são coletados, compartilhados e armazenados entre os participantes a partir de que prática e/ou ferramenta?

d) Sabendo que a Coordenadoria adota fortemente a Gestão por Competências, quais são as práticas as quais promovem o desenvolvimento técnico e comportamental dos colaboradores do Tribunal?

e) E quanto aos mapeamentos e automatização de Processos? A CODES está por dentro dessa prática? Como?

f) Os sistemas adotados na Coordenadoria, bem como na Instituição do TRE/RN promovem a disseminação de informações entre os servidores?

g) Dentre todos os métodos citados, há alguma prática e/ou ferramenta que você considera de maior importância para a organização?

4 - Após a execução de práticas ou utilização de ferramentas de GC há uma avaliação para para medir o resultado gerado ou definição do grau de eficiência do método? Se sim, dê um exemplo de prática/ferramenta e como é feita essa avaliação.

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5 - A ótica de constante aprimoramento das atividades já realizadas na Coordenadoria é percebida? Como é feita o aperfeiçoamento dessas práticas/ferramentas dentro da unidade?

6 - Considerando agora o ambiente externo: A gestão do conhecimento utilizada dentro do Tribunal Regional Eleitoral potiguar agrega, mesmo que indiretamente, algum valor aos cidadãos? E quanto aos outros órgãos do Poder Judiciário?

AS FERRAMENTAS E PRÁTICAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO… · O objetivo do presente estudo foi...

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