AS MELHORES PRÁTICAS PARA INTEGRAR A GESTÃO DE … · de gestão e os elementos organizacionais...
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AS MELHORES PRÁTICAS PARA
INTEGRAR A GESTÃO DE PROJETOS
COMPLEXOS (BEST PRACTICES FOR
INTEGRATING THE MANAGEMENT OF
COMPLEX PROJECTS)
Mauro Loureiro Alves Lima (UFF)
Jose Rodrigues de Farias Filho (UFF)
O problema da pesquisa se refere à necessidade dos gestores em
buscar um modelo para integrar os processos de gestão e os elementos
organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus
Empreendimentos. Sendo assim, o objetivo deste artigo é investigar
quais são as melhores práticas utilizadas para facilitar a integração do
gerenciamento de projetos complexos, com o propósito de
disponibilizar aos gestores e demais partes interessadas, uma proposta
de modelo teórico e unificado para uma gestão integrada. Neste
sentido, foram levantadas questões sobre: os processos de gestão
multidisciplinar; as práticas de gestão que facilitam a sua integração;
o ambiente do projeto complexo; as partes interessadas e as
respectivas influências; e a captação, armazenagem, integração e a
disseminação das informações. Na metodologia aplicada ao artigo,
foram utilizadas técnicas de uma pesquisa bibliográfica exploratória,
qualitativa e aplicada, com o propósito de responder as questões
propostas e atender ao objetivo da pesquisa. Como resultado da
pesquisa, é proposto pelo autor, um modelo unificado teórico
consolidando os tipos de integração existentes no gerenciamento de
projetos complexos, corroborando com os processos de reflexão,
conscientização e maturidade dos gestores e demais partes
interessadas. Abstract: The research problem refers to the need for
managers to seek a model for integrating management processes and
organizational elements involved in managing their ventures.
Therefore, the aim of this paper is to investigate what are the best
practices used to facilitate the integration of management of complex
projects, in order to provide managers and other stakeholders, a
proposed theoretical model for a unified and integrated management.
In this regard, questions were raised about: the multidisciplinary
management processes, management practices that facilitate their
integration, the environment of the complex project, stakeholders and
their influences, and the capture, storage, integration and
dissemination of information. In the methodology applied to the article,
techniques were used in a bibliographical research, qualitative and
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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applied, in order to answer the proposed questions and serve the
purpose of the research. As a result of research, is proposed by the
author, a unified theoretical consolidating the existing types of
integration in managing complex projects, agreeing with the processes
of reflection, awareness and maturity of managers and other
stakeholders.
Palavras-chaves: Projetos Complexos; Gestão Integrada; Gestão
Estratégica e Organizacional ; (Complex Projects, Integrated
Management, Strategic Management and Organizational)
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1. Introdução
Com a crescente complexidade dos Empreendimentos Públicos, a partir da necessidade de
incluir abordagens específicas para atender aos processos de licenciamentos ambientais e
nucleares (quando aplicável), a gestão dos projetos vêm sofisticando na mesma proporção
(LIMA, 2010). Coorborando com a constatação de novos rumos da gestão, Alencar, Almeida
e Mota (2007), afirmam que a gestão de projetos vem sendo alvo de inúmeros estudos nos
últimos anos, tendo em vista a competitividade e a crescente complexidade dos
empreendimentos. Entretanto, Kerzner (2010) alerta que dificilmente duas empresas irão
gerenciar projetos da mesma forma, pois a implantação da gestão por projetos deve ter por
base a cultura e particularidades das organizações e contratos. Neste contexto, o problema da
pesquisa se refere à necessidade dos gestores em buscar um modelo para integrar os processos
de gestão e os elementos organizacionais envolvidos no gerenciamento de seus
Empreendimentos. Sendo assim, o objetivo deste artigo é investigar quais são as melhores
práticas utilizadas para facilitar a integração do gerenciamento de projetos complexos, com o
propósito de disponibilizar as partes interessadas, uma proposta de modelo teórico e unificado
para uma gestão integrada.
2. Metodologia
Na contextualização deste artigo, o autor realiza uma abordagem noticiosa, migrando, para a
utilização de técnicas da pesquisa bibliográfica com o propósito de atingir aos objetivos
propostos. Quanto aos fins, ele é classificado como sendo uma pesquisa exploratória aplicada.
Quanto aos meios, à pesquisa é classificada como sendo bibliográfica. Com relação à natureza
da pesquisa, ela é definida como sendo qualitativa. Como “fontes de papel” da pesquisa,
foram utilizadas livros, teses e artigos científicos de publicações periódicas e dos anais de
Congressos. Na procura por livros de referência, procurou-se na internet, os principais autores
que se especializaram nos temas pesquisados. A coleta de dados e informações obtida na
pesquisa bibliográfica foi realizada durante o período entre abril de 2011 e março de 2012.
A pesquisa foi dividida por fases. Na 1ª fase foi definida a situação problema e o objetivo da
pesquisa, na 2ª fase foi realizada uma pesquisa bibliográfica para levantar e selecionar os
principais tipos de integração no gerenciamento de projetos existentes na literatura científica.
Na 3ª fase foi definida a estrutura utilizada para a modelagem para os tipos de integração
selecionados. Na 4ª fase foi realizada uma análise crítica dos dados coletados. Nesta fase foi
elaborada uma proposta de um modelo unificado e teórico para a gestão integrada para
projetos complexos. Na 5ª fase foram tecidas considerações finais e recomendações para
trabalhos futuros (figura 1).
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3. A gestão integrada em projetos complexos
3.1. O que vem a ser um projeto complexo?
Segundo Wideman (1991), um projeto complexo é aquele que apresenta características
específicas de raridade, restrições (de prazo, de capital, legislações e regulamentações,
recursos humanos e materiais) multidisciplinaridade, complexidade tecnológica,
administrativa e/ou de objetivos das partes interessadas (stakeholders). Para conceituar o que
vem a ser um projeto complexo, Hertogh e Westerveld (2010), se utilizam da combinação de
uma abordagem baseada na prática, na qual destacam as seis dimensões das complexidades:
tecnológica, social, financeira, legal, organizacional e temporal; e na teoria, na qual apresenta
a complexidade de detalhes (detail complexity) e a complexidade dinâmica (dynamic
complexity). Compilando tais abordagens, estes autores apresentam no quadro 01, as
principais características da complexidade de detalhes e da dinâmica, em cada uma das
dimensões da complexidade.
3.2. O ambiente de projetos complexos e as respectivas influências
Vargas (2008) alerta ao fato de que a maioria dos projetos é planejado e implementado em um
contexto social, político, econômico e ambiental. Eles têm impactos intencionais e não
intencionais, sendo positivos e/ou negativos. Para o PMI (2008), a maturidade da organização
em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e seu escritório de projetos são os principais aspectos que influenciam o
projeto. Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de projetos estão
considerando de maneira mais responsável as influências de seus resultados sobre as
conseqüências ao meio ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo
soluções que causem um menor impacto. Segundo Silva (2009), a partir dos anos 80, as
questões ambientais e nucleares passaram a ser regulamentadas por instituições
governamentais nas esferas federais, estaduais e municipais. Segundo Andrade e Paiva
(2010), a partir da política nacional de avaliação de impactos ambientais (1986) pelo
Conselho Nacional do Meio Ambiente, exigindo estudos de impactos ambientais, audiências
públicas, condicionantes mitigatórias e instrumentos de compensação financeira, as empresas
passam a incorporar em seus processos as questões: ambientais; a saúde ocupacional e
segurança no trabalho; e a proteção ao consumidor, enfatizando os aspectos relacionados à
suas responsabilidades sociais. Desta forma, o binômio “preço-desempenho” ficou obsoleto,
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visto que apenas o atendimento aos requisitos dos clientes e a obtenção de resultados
passaram a ser insuficientes para garantir a sobrevivência das organizações. Neste sentido, as
empresas necessitam incorporar em suas estratégias, novos métodos, usando novas
ferramentas e tecnologias, valorizando as pessoas, dentro ou fora da organização e inovando
seus processos produtivos e gerenciais (ANDRADE e PAIVA, 2010). Corroborando com esta
abordagem, Pinto e Quelhas (2011) afirmam que as indústrias investem cada vez mais no
desenvolvimento de novas tecnologias e sistemas integrados para redução das perdas nos
processos e nos impactos aos ambientes em que atuam direta ou indiretamente.
3.3. As partes interessadas
O manual da NASA (2007) define as partes interessadas (“stakeholders”) como sendo um
grupo ou indivíduo que é afetado ou responsável pelo resultado de uma empresa ou de um
projeto. Para o guia do PMBOK do PMI (2008), as partes interessadas no projeto são pessoas
e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como
resultado da execução ou do término do projeto. Segundo Vargas (2008), as partes
interessadas possuem níveis de responsabilidade e de autoridade diferenciadas quando
participam de um projeto, podendo mudar durante o ciclo de vida do projeto. Sendo assim, os
gerentes de projetos precisam identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas,
pois caso ignorem-nas, podem esperar um impacto prejudicial nos resultados do projeto.
Entretanto, segundo Xavier, et al (2010), gerenciar as expectativas das partes interessadas,
pode ser difícil, pois elas em geral têm objetivos muito diferentes ou conflitantes. (figura 2).
3.4. Integração no gerenciamento de projetos
Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador onde
cada processo do projeto e do produto é adequadamente associado e conectado a outros
processos para facilitar a sua coordenação. Segundo Kerzner (2010), alguns autores entendem
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que um projeto deve ser definido como uma atividade multifuncional, pois o papel do gerente
de projetos tem-se tornado mais o de integrador do que o de um especialista técnico. Para
Vargas (2008), o processo de gerenciamento da integração se decompõe conforme o “mapa
mental” da figura 3.
Segundo Baumotte (2010), gerenciar a integração do projeto é como montar um quebra-
cabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a
fim de se obter o resultado final esperado. A integração envolve a tomada de decisão e as
escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e
execução do plano de gerenciamento do projeto, assim como ao processo de controle de
mudanças. Corroborando neste sentido, Xavier et al (2010) afirmam que no planejamento da
integração do projeto, os gestores deverão elaborar o planejamento do gerenciamento da
execução do projeto e do controle integrado de mudanças. Vargas (2008) define o
Gerenciamento da Integração do Projeto como sendo o processo que consiste em garantir que
todas as áreas estejam integradas em um todo único. As áreas de gerenciamento de projetos
descrevem a gestão do projeto em termos de processos componentes, podendo ser
organizados em nove grupos integrados. Cada um desses processos tem um detalhamento
específico e uma abrangência própria, porém deve estar integrado, a todo o momento, com os
demais processos, como representado na Figura 4.
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3.5 Integração da gestão de projetos com outros processos de gestão
Na abordagem de Kerzner (2010) para gestão integrada, a integração da gestão de projetos
com outros processos complementares de gerenciamento é o fator decisivo para se alcançar a
excelência. Desde 1985, novos processos complementares vêm evoluindo paralelamente à
gestão de projetos, entre os quais os mais relevantes foram: a gestão da qualidade total; gestão
simultânea; reengenharia; gestão de mudanças; gestão de riscos; escritórios de projetos;
modelos de maturidade; e planejamento estratégico para gestão de projetos. Segundo o
mesmo autor, as empresas que alcançam a maturidade e a excelência são as primeiras a
reconhecer a sinergia existente entre as várias opções de gerenciamento atualmente
disponíveis. Elas adotaram uma metodologia única, padrão, a partir da escolha dos processos
que melhor atendem as suas necessidades, que serão integrados à gestão de projetos (figura
5). A única pré-condição é não tratar os novos processos como funções independentes, mas,
desde o começo, planejá-los para fazerem parte de um sistema de gestão de projetos em
operação. Processos inteiramente desacoplados resultam em desperdícios de recursos
humanos e financeiros. Kerzner (2010) destaca que à medida que as empresas começam a
entender os efeitos sinergéticos na utilização destes processos sob uma metodologia única, os
primeiros dois processos a se tornarem parcialmente acoplados são a gestão de projetos e a
gestão da qualidade total. Vieira (2010) segue a mesma linha de pensamento ao afirmar que
os conceitos básicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI são
compatíveis com a abordagem adotada pela ISO, bem como as definidas por Deming, Juran,
Crosby, TQC entre outros. Sendo assim, o gerenciamento da qualidade do projeto deve ser
direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para o produto ou serviço resultante
do mesmo. Com os efeitos da sinergia e da integração aparecendo, nos primeiros anos da
década de 90, deu-se destaque à integração da gestão de projetos com a gestão da qualidade
total e com a engenharia simultânea. Sendo assim as empresas optam pela integração de todos
esses processos. Segundo Kerzner (2010), a partir da metade da mesma década, outros dois
processos passaram a ser também importantes: o gerenciamento de riscos e a gestão da
mudança. Atualmente as empresas com nível de excelência integram os cinco processos
principais de gestão (Figura 5). Entretanto nenhum desses processos é novo, a novidade é a
importância a eles atribuída.
Segundo De Araujo (2010), a empresa moderna precisa de agilidade para tornar-se mais
responsiva às expectativas mutantes de seus clientes e flexibilidade para se adaptar a novos
rumos e até criar alternativas que ditarão as regras do universo dos negócios. Kerzner (2010),
afirma que as empresas que obtiveram maior sucesso com a gestão de projetos chegaram a
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esse resultado mediante a um planejamento estratégico, no qual seu objetivo é superar o
desempenho da concorrência.
3.6. Integração de projetos pela engenharia de sistemas - metodologia NASA
Para o Systems Engineering Handbook da NASA (2007), a integração multidisciplinar da
gestão de seus projetos é realizada pela engenharia de sistemas, na qual apresenta uma
abordagem metódica e disciplinada para a concepção, realização, gestão técnica, operações e
reforma de um sistema. Nesta abordagem, a engenharia de sistemas é a arte e a ciência de
desenvolver um sistema operacional capaz de atender às exigências dentro das restrições,
muitas vezes opostas. Em outras palavras, ela é uma disciplina holística, integradora, na qual
as contribuições dos especialistas das diversas disciplinas são avaliadas e equilibradas, para
produzir em um resultado coerente e adequado que facilita o processo de tomada de decisões
dos gestores. Nas práticas da NASA, a integração no gerenciamento de projetos pode ser
pensada como tendo engenharia de sistemas e o controle do projeto com equilíbrio de
importância. Na figura 7, observa-se que existem áreas onde os dois pilares da gestão de
projetos se sobrepõem. Nessas áreas, a engenharia de sistemas fornece os aspectos técnicos ou
insumos; e o controle do projeto fornece o custo, programáticas e insumos da programação.
3.7. A qualidade integrada ao gerenciamento de projetos
Segundo Andrade e Paiva (2010), ao longo dos últimos anos as organizações passaram a
enxergar a possibilidade de aprimorar os resultados tangíveis e intangíveis, a partir da
excelência da gestão e do fornecimento de produtos e serviços diferenciados. Segundo Xavier
et al (2010), para que o gerenciamento de um projeto seja considerado bem sucedido, ele deve
ser executado e concluído dentro de seus objetivos de escopo, prazo, custo e qualidade.
Segundo o PMI (2008), um projeto com qualidade é aquele que é concluído em conformidade
aos requisitos, especificações e adequação ao uso. Para Varella (2010) e Dinsmore (2010), um
projeto deve satisfazer as necessidades para as quais foi criado de acordo com a avaliação do
cliente. Segundo Varella (2010), assegurar a satisfação dos clientes é um desafio que requer
comprometimento, aprimoramento contínuo, vontade e determinação. Desta forma, o
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gerenciamento da qualidade em projetos é perfeitamente compatível com estes princípios e
práticas em seu grau de desenvolvimento mais atual. Em um projeto, a busca da qualidade,
inicia com um bom entendimento do problema e/ou sua oportunidade central, possibilitando a
compreensão das necessidades a serem atingidas e o estabelecimento dos requisitos de
qualidade. É preciso administrar bem as expectativas “implícitas” dos contratantes (clientes)
desde o início, definindo e estabelecidos claramente os objetivos quanto aos resultados e a
performance esperada. Tanto o grau quanto a qualidade devem ser considerados para a
formulação dos requisitos, porém as expectativas devem ser mantidas realistas e compatíveis
com a real capacidade de realização do empreendimento (VARELLA, 2010).
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3.8. A gestão das informações integrada ao gerenciamento de projetos
Segundo Fortulan e Gonçalves Filho (2005), todas as empresas têm enfrentado nos últimos
anos um grande aumento na quantidade de informações dentro e fora delas. Toda esta
estrutura é suportada pelos sistemas de informações existentes na organização, que guiam
todas as atividades da empresa. Kerzner (2010) afirma que atualmente o escritório de projetos
tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e
de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação. Para esta tarefa, o EP conta
com ferramentas entre as quais se destacam os sistemas de informação em gestão de projetos
que possibilitam a captação de dados e a disseminação das informações entre as partes
interessadas. Para Avison et al.(1999), o papel do sistema de informações passou de uma
passiva ferramenta de automação ou argumentação, para um dispositivo estratégico e
competitivo de transformação das estruturas organizacionais. Entretanto, segundo Fortulan e
Gonçalves Filho, hoje é imprescindível que esse sistema seja flexível e integrado. Entretanto,
segundo Rodriguez y Rodriguez (2010) a evolução dos recursos computacionais, a quantidade
de dados no mundo tem dobrado a cada ano, trazendo com isto uma grande quantidade de
informações sem importância, poluindo e obscurecendo as informações realmente de grande
importância para as organizações. Na mesma linha de raciocínio, Tan, Steinbach e Kumar
(2009) alertam que apesar dos rápidos avanços tecnológicos de coleta e armazenamento de
dados terem permitido que as organizações acumulassem vasta quantidade de dados, a
extração de informação útil, tem provado ser extremamente desafiadora. Para estes autores,
em situações na qual o tamanho do conjunto de dados é muito grande, ou não é trivial, torna-
se necessário o desenvolvimento de novos métodos para a análise de dados.
3.9. A inteligência e a automação na gestão das informações
Segundo Tan, Steinbach e Kumar (2009), a mineração de dados é um dos métodos de
inteligência e automação, disponíveis para processar tais situações de dados, por apresentar
uma tecnologia que combina métodos tradicionais de análise de dados com algoritmos
sofisticados. Para Rogers e Blenko (2008), tomar boas decisões fazendo-as acontecer
rapidamente, é a marca registrada das organizações de alto desempenho devido à qualidade, a
velocidade e a execução de suas decisões. Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010), com a
evolução da tecnologia de informação e dos processos de gestão das empresas, o
planejamento e a implementação de uma arquitetura de informações é cada vez mais
complexo. O número de variáveis envolvidas no processo decisório é muito vasto e dinâmico.
Este autor alerta sobre a necessidade de garantir a segurança das mesmas, pelo fato de serem
muitas vezes de grande valor intangível para as empresas. Para Gomes, Woitowicz e Lucas
(2011), os sistemas de Business Intelligence – BI se apresentam como alternativa e solução
para os sistemas automatizados nos quais se obtém dados com extrema facilidade, porém não
são capazes de selecionar as informações relevantes de forma eficaz. Para Kalakota e
Robinson (2002), BI é um grupo de aplicações projetado para organizar e estruturar os dados
de uma empresa, de forma que possam ser analisados a fim de beneficiar as operações e o
suporte às decisões da empresa. Shariat e Hightower (2007) complementam esta afirmação
dizendo que o objetivo do BI é fornecer suporte estratégico, tático e operacional necessário ao
processo de tomada de decisão.
4. Análise da coleta de dados
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A partir da coleta de dados obtida na pesquisa bibliográfica, pode-se presumir que, com a
crescente complexidade dos projetos e a diversidade das práticas de gerenciamento de
projetos propostas por instituições e organizações, os gestores precisam realizar uma
criteriosa avaliação sobre a sua compatibilidade com a cultura da empresa, características e
particularidades contratuais dos empreendimentos, assim como desenvolver sistemas de
gestão customizados e específicos para as suas necessidades. Para que isto seja possível,
torna-se fundamental o entendimento, pelos gestores, sobre a complexidade de seus projetos.
Para tal, recomenda-se avaliar a existência da Complexidade a partir das dimensões
tecnológicas, sociais, financeiras, legais, organizacional e temporal identificdas por Hertogh e
Westerveld (2010).
Sendo assim, para Projetos considerados complexos recomenda-se aos gestores:
a) Identificar os stakeholders, o ambiente do projeto e as respectivas influências;
b) Definir um Plano de Gerenciamento para a Integração do Projeto, que integre as 9 áreas de
conhecimento;
c) Identificar os processos de gestão envolvidos no Projeto. Planejar a integração da Gestão
de Projetos com a Gestão da Qualidade. Avaliar a possibilidade de incluir na integração os
demais processos de gestão (figura 5).
Para os empreendimentos, nos quais estão inseridos as questões relacionadas aos
licenciamentos ambientais e nucleares, recomenda-se que as empresas incorporarem em seus
processos a gestão ambiental e social; gestão da saúde ocupacional e segurança do trabalho; e
da segurança nuclear (quando aplicável). Neste caso, tais processos de gestão devem ser
alinhados e integrados harmoniosamente com o propósito de não travar nenhuma das
“engrenagens” da gestão integrada (Figura 8);
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d) Que o gerente de projetos tenha um perfil mais integrador do que especialista técnico,
procurando administrar desde o início do projeto, as expectativas das partes interessadas. Os
conceitos e grau da qualidade precisam ser bem entendidos e observados para a formulação
dos requisitos, evitando um impacto prejudicial aos resultados do projeto;
e) Utilizar o conceito do EP, mantendo neste ambiente, toda a propriedade intelectual e
recursos relativos à gestão de projetos. Para controlar seus processos e disseminar as
informações para as partes interessadas, recomenda-se utilizar softwares e redes gerenciais de
comunicações, que devem ser suportados por sistemas de informações flexíveis e integrados.
f) Desenvolver novos métodos de inteligência e automação para a análise e processamento
de dados.
Compilando tais propostas baseadas em dados e conceitos selecionados á luz do referencial
teórico, o autor propõe aos gestores e demais partes interessadas, o modelo teórico unificado
da figura 9, para uma gestão integrada. Atualmente este modelo encontra-se em processo de
validação, a partir de estudo comparativo com uma pesquisa de campo que vem sendo
conduzido pelo autor, no Programa do Desenvolvimento do Submarino de Propulsão Nuclear.
5. Considerações finais e proposta para trabalhos futuros
Como dito anteriormente, este artigo tem o objetivo de compilar informações sobre as
diferentes abordagens sobre a integração de gestão em projetos e propor um modelo teórico
unificado para uma gestão integrada para projetos complexos. Neste sentido, o autor teve o
propósito de corroborar com os processos de reflexão, conscientização e maturidade dos
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gestores sobre a necessidade de buscar as melhores práticas para a integração dos processos
de gestão de projetos complexos. Entretanto, torna-se pertinente ressaltar que esta pesquisa
não esgota o tema. Recomenda-se um estudo mais aprofundado do modelo teórico proposto,
assim como aferir na prática, em pesquisas de campo, as suas vantagens, desvantagens e a sua
viabilidade. Tendo em vista a amplitude e as diversas dimensões do tema, passíveis de novas
investigações sugerem-se como trabalhos futuros, pesquisas sobre: os benefícios das
ferramentas de inteligência (Business Intelligence) para integrar e estruturar as informações e
os conhecimentos envolvidos nos projetos complexos; e uma investigação aprofundada sobre
a abordagem integradora e holística da metodologia da NASA.
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DINSMORE, P. C. – Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos – 3ª
Edição – Qualitymark, 2010;
VARGAS, R. – Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo diferenciais competitivos –
BRASPORT – 6ª Edição, 2008;
VIEIRA, E. N. – Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos – Capítulo
6 do livro de DINSMORE; PAUL; CAVALIERI – Qualitymark - 3ª Edição, 2010;
XAVIER, C. M. S; VIVACQUA F. R; MACEDO, O.S.; XAVIER, L.F. S – Metodologia
de Gerenciamento de Projetos – Methodware – Abordagem prática de como iniciar, planejar,
executar, controlar e fechar projetos – BRASPORT - RJ – 2ª Edição, 2010;
WIDEMAN, R. M. - A Framework for Project and Program Management Integration.
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