AS ORGANIZAÇÕESE A MÍDIA

Relações e interesses

Empresa jornalística

“Conjunto organizado de trabalho redacional e técnico, meios econômicos e

materiais e relações comerciais para a difusão de idéias e informações por meio da

edição de publicações periódicas”

www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4810medina01.htm

Empresa jornalística

Proprietários

Conselho de Administração

Diretores

Financeira …Marketing Editorial Pessoal

Chefia de Redação

Editoria de Cultura

...Editoria de Esporte

Editoria de Economia

J O R N A L I S T A S

A mídia transforma o jornalismo em espetáculo

jornalistas-personagemnotícia-entretenimentoshow da vidaescrava da audiência

Empresa jornalística

Relações e interesses

O que as organizações querem da mídia (interesses)? Espaço de divulgação (marca, produtos). Estabelecer elo com o público

(população/cliente). Difusão da organização ou de seus líderes. Divulgação de informações de interesses da

empresa ou de seus líderes (plantar matéria).

Relações e interesses

No caso de crise: Se safar da crise sem arranhar a

imagem. Explicar o ocorrido.

Relações e interesses

O que a mídia que das organizações (interesses)? Patrocínio/apoio (anúncios).

Relações e interesses

No caso de crise: Respostas. Se considera a porta-voz da opinião

pública.

Os jornalistas:

Jornalistas na sala de redação

Os jornalistas acreditam que exercem uma função de caráter público e coletivo.

Sentem-se no exercício de uma missão social, combatendo e corrigindo injustiças.

Querem crescer na profissão para ganhar mais e ter mais influência.

Pensam que têm poder ou fazem parte do poder.

Às vezes têm poder e fazem parte do poder.

Os jornalistas:

Se acham com o dom de pressentir a ocorrência de um fato (faro).

Profissional da desconfiança, ser jornalista é, antes de quase tudo, desconfiar.

Sintetizador da realidade complexa e um detetive terceirizado.

Tem extrema dificuldade de perceber seus erros.

Os jornalistas:

Arrogante: pensa, age e vive numa dimensão coletiva, ampla, “universal”.

O tempo do jornalista só existe no jornalismo e para os jornalistas (gera pressão sobre as fontes).

Vivem no mundo da notícia, onde o tempo passa mais rápido.

Se dizem neutros, impessoais e imparciais, o que não é verdade.

Os jornalistas:

CRISE

Surgiu o inesperado!Acidentes, fusões, boatos.

Quem se prepara para uma crise não economiza apenas tempo e dinheiro; deixa de perder posicionamento de

mercado e ganha credibilidade

Crise

Crise

Plano de gerenciamento de crises Começou a ser estudado em meados da

década de 70. É algo relativamente novo. Os estudos sobre crises nasceram com o

nome de Plano de Contingência. Sua finalidade anterior era prever ações de

logística para casos de calamidade, etc.

Segundo Rosa (2001), tipos: desastres industriais - explosões, incêndios, contaminações. desastres naturais - tempestades, enchentes, desmoronamentos. falhas em equipamentos ou construções - colapso na rede de

computadores, queda de um edifício, defeitos em produtos industriais.

de origem criminosa - sabotagem, seqüestros, fraudes, vandalismo.

de natureza econômica - boicotes, greves, desvalorização das ações.

de informação - boatos, intrigas, acusações de concorrentes. de natureza legal - ações judiciais contra a empresa, pedidos de

indenização. de reputação - denúncias de corrupção, vazamento de documentos

internos. de relações humanas - sucessão no comando da organização,

demissão de altos executivos, denúncias de funcionários. que envolvem risco para a vida - acidentes de trabalho, grandes

contaminações. regulatórias - criação de obstáculos fiscais, legislação.

Crise

Crise Plano de gerenciamento de crises

Na ótica da comunicação, é um conjunto de medidas, posturas e consensos capazes de fazer com que não ocorra uma crise, mas, em ocorrendo, não arranhe a imagem da empresa.

A imagem transmitida por uma organização ou um líder numa situação de crise é tão ou mais importante do que suas ações.

Ou seja, o importante não é apenas o que se faz, mas como se faz.

Crise

Plano de gerenciamento de crises não é um fórmula de agir, mas uma

forma de pensar.

Requer flexibilidade de acordo com as circunstâncias.

Crise

As crises seguem um padrão: comoção. pressão da sociedade e da mídia. busca das causas (acidentes). exposição negativa da marca. dramas pessoais. discussões sobre indenização (mortos e

feridos).

Crise Em função deste padrão, monta-se uma

estratégia: A prevenção:

• Prever as crises antes que aconteçam.• Identificar as atividades e características que podem

desencadear uma situação negativa.• qual seria a repercussão de cada um?• qual seria sua primeira mensagem para cada um?

• Quem participa do Grupo de Crise.• Treinar executivos para lidar com os diversos públicos antes,

durante e após uma crise.• Rever a cobertura de seu seguro e saber exatamente o

que ele cobre?• Manter canais de comunicação profissional com a mídia.• Acompanhar a evolução das ações e estratégia por meio

de auditoria de imagem e auditoria de opinião.

Crise

Pontos básicos da estratégia: avaliação das crises mais prováveis (crises que geram

crises). o comando das situações de crise (quem são os

líderes). a doutrina da crise (como a organização irá se

comportar em cada situação). base de dados (documentação prévia, telefones de

fornecedores, segurança, seguros, manuais de máquinas, pesquisas, etc).

definição do porta-voz. auditorias da crise (como está, como estávamos,

como ficamos?)

Cases: o caso Tylenol (modelo a ser seguido) Ocorrido em 1982. O medicamento foi adulterado com cianeto, matando sete

pessoas nos Estados Unidos. Apesar do grave problema, a imagem da Johnson & Johnson não foi afetada.

A diretoria assumiu a responsabilidade, auxiliou as pessoas afetadas e não sonegou informações à imprensa, pelo contrário, tratou-a como parceira na divulgação dos fatos.

O que a Johnson & Johnson fez:• Foi à imprensa e divulgou que o medicamento foi adulterado.• Solicitou à população que o uso do Tylenol em versão cápsulas fosse suspenso.• Recolheu todo o estoque do medicamento dos hospitais, farmácias e demais pontos de

venda.• Deu subsídio aos hospitais nos casos de envenenamento registrados.• Ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas que

tivessem em casa pela versão em tabletes, que não podia sofrer sabotagem.• Ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o adulterador.

Resultados: as explicações dadas pela empresa sobre o ocorrido foram bem aceitas pela imprensa. O setor de Relações Públicas da empresa catalogou mais de 125 mil recortes de jornais, com notícias sobre o caso Tylenol, todos eles favoráveis.

Na época do ocorrido, o Tylenol em versão cápsulas abastecia 35% do mercado norte-americano de analgésicos vendidos em balcão. As vendas representavam US$ 450 milhões por ano e 15% dos lucros da Johnson & Johnson. Foram recolhidos 31 milhões de unidades, um prejuízo de US$ 50 milhões.

Crise

Cases: o caso TAM Na manhã do dia 31 de outubro de 1996 uma pane elétrica derrubou um avião Fokker-100

da TAM segundos depois de decolar do aeroporto de Congonhas, em São Paulo. A aeronave caiu a dois quilômetros de distância da cabeceira da pista, atingindo 20 casas. O acidente resultou na morte de 99 pessoas, sendo 90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra.

O que a TAM fez:• A empresa não parou de operar.• Disponibilizou todas as linhas telefônicas da empresa, que geralmente recebiam

reclamações e sugestões, para atender as famílias das vítimas.• Alugou um hotel próximo ao aeroporto para acomodar as famílias das vítimas, que

receberam também suporte emocional da companhia.• Concedeu entrevista coletiva menos de quatro horas depois do acidente.• Apurou rapidamente as causas do acidente: o problema foi detectado uma semana

depois e o resultado oficial, publicado um mês depois do acidente.• A TAM não divulgou a lista com os nomes das vítimas, sem antes informar e confortar

todos os familiares.• Para conter os boatos, a empresa divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, mesmo que

tivesse que repetir 100% o conteúdo do anterior.• Apesar de toda a assistência oferecida pela TAM às famílias das vítimas, algumas ainda

brigam na justiça por uma indenização maior. O que o departamento de comunicação da TAM fez:

• Tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em veiculação.• Participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que transportaria do

presidente da República, Fernando Henrique Cardoso, como ação institucional ... e venceu.

Resultados: em julho de 1997, recebeu o prêmio "Melhores e Maiores", da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise.

Crise

Crise Manual das empresas aéreas

Arrume um hotel para os familiares – confine-os em um só lugar.

Dê entrevistas coletivas imediatamente. Monte um centro de atendimento e informação. Não deixe os vôos pararem.

Lições de uma crise aérea: Não economizar esforços para descobrir as causas É extremamente difícil explicar aspectos técnicos. Não dá para se eximir da culpa. O funcionário pode ser um grande aliado.

A reconstrução da imagem: Tirar a marca do ar Voltar-se para o cliente

Crise Posturas sensatas (acidentes)

Isole o fato gerador de conflito (pessoas, local) Dê entrevistas coletivas imediatamente.

• Saber o que e para quem vai falar.• Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa.• Não privilegiar jornalista ou um meio de

comunicação.• Não falar extra-oficialmente.• Não mentir.

Monte um centro de atendimento e informação.

Crise Posturas sensatas (acidentes)

Não deixe o trabalho da empresa parar. Não economize esforços para descobrir as

causas. Traduzir linguagem técnica para a popular

para que os jornalistas não errem sem querer Não se exima da culpa. O funcionário pode ser um grande aliado. Tire a marca do ar Volte-se para o seu cliente

Crise Posturas sensatas (pessoas)

Não se expor publicamente.• Não se descontrolar diante de ciladas da imprensa.• Não privilegiar jornalista ou um meio de

comunicação.• Não falar extra-oficialmente.• Saber o que e para quem vai falar.• Não mentir.

Não tratar de coisas importantes ao telefone. Não guardar documentos em casa ou no

escritório

Crise

Posturas sensatas (pessoas) Não relaxar. Antecipar-se à imprensa e aos inimigos

(contas bancárias, contas telefônicas, patrimônio, documentos comprometedores, amantes, ex-mulher, ex-auxiliares).

Não adianta brigar com os fatos: a notícia ruim vai sair e prevalecer.

Crise

Situações que fogem aos manuais ser atropelado pelo tempo da imprensa. o furo – saber depois de publicado. a onda de especulações.

MEDIA TRAINING

Treinando os líderes para enfrentar a mídia

O media training capacita porta-vozes sobre como interagir com a mídia.

A comunicação corporativa eficiente começa com o entendimento das necessidades dos jornalistas e do dia-a-dia das redações.

Explicar a importância da imprensa para os negócios e os parâmetros para a administração de crises por meio da comunicação.

Media Training

Atividades a fazer: Palestras e atividades para atender as

necessidades da organização e de seus executivos.

Exercícios práticos de administração de crise com enfoque em casos hipotéticos.

Palestras com profissionais de imprensa sobre o dia-a-dia das redações e o tratamento da notícia.

Media Training

Atividades a fazer: Treinamentos de entrevistas para

televisão, rádio e mídia impressa, com jornalistas profissionais do mercado.

Esclarecimentos sobre o que é notícia para a imprensa e sobre as abordagens diferentes de um mesmo assunto em veículos específicos.

Diferenças de relevância entre espaço editorial e publicitário para as diferentes estratégias e atividades de comunicação.

Media Training

Conhecer os termos mais comuns

Media Training

• Porta-voz• Manchete/título• Matéria/reportagem• Comunicado/nota oficial• Press-release• Fechamento/deadline• Fonte

• Off• Exclusiva• Coletiva• Individual• Pauta• Clipping• Mailing

Posturas tomadas pelo porta-voz durante a crise (CALDINI, 2000): Não falar sem antes saber de fato o que aconteceu. Se for o caso, declare

à imprensa que você vai se informar e logo voltará a falar. Volte e fale. Se você não falar, alguém vai falar por você, só que não

necessariamente a verdade. Efeito avestruz não ajuda. O que você prefere: um fim horroroso ou um

horror sem fim? Nunca minta. Se você mentir e descobrirem que você mentiu, nada mais

importa: você será o culpado. Não negligencie seu público, principalmente a imprensa. Respeitados e

bem informados, eles podem ser seus aliados. Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa.

Cuidado com termos técnicos e evasivos. Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como

uma pessoa honesta. Jamais diga "sem comentários", "nada a declarar", "estou sendo

injustiçado", "não é problema meu" e "me respeite". Isso só agrava a situação.

Não ignore sinais de alerta. Resolva todos os problemas potencialmente graves antes de se tornarem crises.

Ter razão em crises não significa vencer. A questão é de imagem e não apenas de leis.

Media Training

Pontos para melhorar os contatos 1. Preparação

• o porquê• posicionamento diante do assunto• pontos mais relevantes• pesquisa/subsídio de informação• evitar ansiedade• definir público-alvo• conhecer repórter e veículo• listar perguntas e respostas

Media Training

2. Detalhes importantes• aparência• cartões de visita• material de apoio• calma/sem pressa• ler jornais/revistas - ver noticiários• pontualidade• verificar local entrevista• fotos: sugerir ângulos/cuidado com

conotação• gentileza, sim; informalidade, não

Media Training

Segredos do bom relacionamento Agir assim:

• situação adversa: receber bem a imprensa

• rapidez no retorno (mesmo negativo)• objetividade de respostas• sobre o problema, frisar a solução• evitar termos técnicos ou jargões• perguntas indiscretas não são problema:

a resposta é que vale

Media Training

• falar o que convém e sobre o que conhece• não acusar sem ter provas; não envolver

terceiros se possível• destacar o mais importante• não exagerar na formalidade• não generalizar e nem ser preconceituoso• volume de anotações do repórter sugere

interesse sobre o assunto• ser breve mas não deixar de dizer tudo

Media Training

• não ser impaciente ou irritar-se• posicionar o repórter sobre o todo, mas

não perder o rumo da entrevista• fornecer materiais de apoio ao jornalista• ir ou estar acompanhado• mostrar-se disposto para esclarecimentos

posteriores• olhar para quem está falando

Media Training

Evitar deixar o repórter “pôr palavras na boca” repetir expressões hostis ou negativas ditas pelo

repórter especular sobre assuntos que não domina pedir para ler ou aprovar o texto antes da

publicação ligar para o jornalista para queixas ou elogios dizer o que não deseja ver publicado (cuidado

com o off)

Media Training

Sobre o rádio Características

• imediatismo• ouvintes diversificados• dinamismo• prestação de serviço• ligação direta com o ouvinte

Media Training

Como deve ser a linguagem• verbal• precisa• simples• sintética• uso de repetição

Media Training

Sobre a TV Características

• veículo de massa - instantâneo• audiência expressiva• imagem vale mais do que palavra

Media Training

Antes da entrevista na TV• definir público para quem vai falar• adequar linguagem ao público• concentrar os pontos a serem discutidos• memorizar informações/dados• ensaiar• usar expressão corporal/facial de acordo

com o tema

Media Training

Diante das câmeras• naturalidade• coloquialidade sem erros• vocabulário próprio - não inventar• frases curtas• interesse pelo assunto• evitar sim e não no começo de respostas• pergunta: olhar para o entrevistador• resposta: olhar para o entrevistador e para a

câmera• concentração - use ganchos e esteja preparado• atenção à postura e aos gestos

Media Training

Lembre-se: o entrevistador só quer uma boa

entrevista não duelar - use o ganha-ganha

Em resumo: use a experiência dê respostas curtas, mas completas concisão e objetividade frases de efeito com moderação

Media Training

Quanto ao nervosismo origem

• inexperiência ou falta de preparo/ensaio o controle

• freqüência de entrevistas, preparo, ensaio• respirar• espreguiçar-se• pés no chão - descarga de energia• músicas• massagem/acupuntura• o próprio jeito de relaxar

Media Training

Após a entrevista 1. Faça o acompanhamento

• clipping• repercussão• informe aos interessados

2. Em caso de problemas• avalie as conseqüências• use um interlocutor• publique comunicado ou aja judicialmente• se o erro for seu, não faça nada

Media Training

Referências bibliográficas BREITINGER, Jacqueline. A arte de apagar incêndios. Exame. São Paulo, v.32, nº 15, p. 118-

119, julho 1998. O texto, acessado em maio de 2005, está disponível em: http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm.

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FALCO, Luiz Eduardo. Vencendo a turbulência. In: ROSA, Mário. A era do Escândalo - Lições, relatos e bastidores de quem vivenciou as grandes crises de imagem. São Paulo, Geração, 2003, p.35-68.

FORNI, João José. Comunicação em tempo de crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia - Teoria e técnica. 2a. ed. São Paulo, Atlas, 2003, p.363-388.

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