UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

CENTRO DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

CIÊNCIAS CONTÁBEIS

DISCIPLINA: COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

PROF.: LUIZ GUSTAVO FERNANDES

PROFESSOR/TUTOR: CAROLINE MORAES

ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

BRASÍLIA - DF, 26 DE MAIO DE 2015

ÍNDICE

INTRODUÇÃO

ETAPA I

1. OPORTUNIDADE DE MERCADO

ETAPA II

1. DESCRIÇÃO SUMÁRIA DE QUAL SERÁ SUA ESTRUTURA INICIAL NA

ABERTURA, LOCALIZAÇÃO, PRODUTOS OU SERVIÇOS OFERECIDOS

INICIALMENTE, PREVISÃO DO NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS E PREVISÃO DO

INÍCIO DE FUNCIONAMENTO

2. MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA QUE ACABA DE SER CRIADA

3. RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, LOGÍSTICA MARKETING/VENDAS E

PRODUÇÃO.

4. ORGANOGRAMA INICIAL DA EMPRESA

ETAPA III

1. DEFINIÇÃO DE NUMERO DE FUNCIONÁRIOS, CARGOS E SALÁRIOS

2. INFRAESTRUTURA BÁSICA DA EMPRESA

3. INDICAÇÃO MAQUINÁRIO, MÓVEIS, COMPUTADORES, MATÉRIAS-PRIMAS E

OUTROS

4. INDICAR FORNECEDORES (INVESTIMENTOS EM MARKETING E

PUBLICIDADE, VIAGENS DE NEGÓCIOS, ETC.)

ETAPA IV

1. LEVANTAMENTO QUAIS SERÃO OS ITENS QUE GERARÃO CUSTOS INICIAIS

2. TABELA DA ABERTURA DA EMPRESA, ESTRUTURA INICIAL, CONTRATAÇÃO

DE FUNCIONÁRIOS, MAQUINÁRIO E INSTALAÇÕES, MATÉRIA-PRIMA

3. INDICAÇÃO DO MONTANTE FINANCEIRO NECESSÁRIO PARA A ABERTURA

DESSA EMPRESA

4. RELATÓRIO CONTENDO OPORTUNIDADE DE NEGOCIO E JUSTIFICATIVA,

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA, ESTRUTURA SUPRIMENTOS E

FORNECEDORES

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

INTRODUÇÃO

No ambiente de competitividade em que vivemos atualmente, a procura por bons

profissionais é muito grande. Mas o que é ser um "bom profissional"? Quais são as

competências necessárias para ser selecionado pelas empresas?

Hoje, não basta apenas dominar a parte técnica da posição. A exigência das

companhias vai além disso. Elas avaliam também as competências comportamentais, pois

perceberam que são essas as que mais influenciam no desenvolvimento do trabalho de suas

equipes.

É claro que a valorização de cada competência pela empresa é subjetiva. Mas há

comportamentos e atitudes apreciados no mercado e que cada vez mais serão valorizados

pelas empresas. Confira alguns: busca constante de aperfeiçoamento, conhecimento e

inovação; mostrar-se disponível; ser prestativo e ajudar quando acontece um imprevisto ou

quando o departamento está "pegando fogo" é uma maneira de as pessoas saberem que podem

contar com você.

ETAPA I

1. OPORTUNIDADES DE MERCADO

Ao longo do processo de inovação, surgem muitas questões e pontos importantes.

Compreender as tendências é fundamental para uma inovação bem-sucedida em longo prazo,

inclusive as mudanças que o mercado vem sofrendo e como as necessidades do consumidor

estão evoluindo; identificar onde as suas oportunidades de inovação estão, assim como

otimizar os fundamentos de preço e design de embalagem. Todos esses elementos são

essenciais para assegurar uma inovação de sucesso. E um Retorno sobre Investimento (ROI)

positivo.

Desde a estratégia até a criação, avaliação, e projeção, a GfK oferece uma

previsão segura, sobre quando, onde e como obter sucesso nos processos de inovação. Nosso

time global de 350 especialistas em inovação estratégica é complementada por uma equipe de

mais de 1000 especialistas qualitativos e quantitativos, incluindo especialistas em

antropologia, semiótica, psicologia social, processamento de dados e gestão de mercado.

Com 30 anos de experiência, estudando modelos de inovação, nós aprendemos

que o sucesso é resultado de:

Uma visão dinâmica e holística do inter-relacionamento entre consumidores e

mercado, e para qual direção eles estão se movimentando;

Antecipar necessidades futuras, empregando uma visão abrangente sobre como os

consumidores estão sendo influenciados pelo mundo ao seu redor;

Entregar uma conexão emocional por meio de um novo pacote de benefícios que

agregue valor para as pessoas;

Antecipar e gerenciar os drivers de inovação, incluindo o melhor momento para o

lançamento.

Apoiar o seu sucesso é a nossa proposta principal de inovação – GfK Innovation

Roadmap – um método de inovação estratégica do princípio ao fim, que orienta seu

processo de inovação desde os planos de crescimento até previsões e planos de

lançamento, identificando as perspectivas do mercado para mapear futuras

oportunidades estratégicas das quais você pode se apropriar. O output inclui um

pipeline com novas experiências de sucesso, validadas a partir dos critérios relevantes

de mercado, com um plano de ativação que define onde, quando e como lançar.

Explore os objetivos, as questões administrativas e os produtos oferecidos por meio do

Innovation Roadmap:

Dinâmica do mercado: identificar para onde os consumidores e o mercado estão indo.

1.1. ANÁLISE MACROAMBIENTAL

Representa a elaboração do diagnóstico. O conhecimento da situação atual é

realizado a partir da análise macro ambiental. A análise é composta de duas partes: análise do

ambiente externo e análise do ambiente interno da pousada. Na análise macro ambiental

externa, surgirão aspectos positivos e aspectos negativos. Eles serão grupados separadamente.

Os aspectos positivos serão reunidos sob o titulo de oportunidades. Os aspectos negativos

constituirão a lista das ameaças. Por sua vez, a análise macro ambiental interna igualmente

revelará aspectos positivos e negativos. Os aspectos positivos constituirão a lista de pontos

forte e a lista dos aspectos negativos terá o titulo de pontos fracos.

A análise macro ambiental externa tem como objetivo todos os fatores externos a

organização. Estudo as forças da sociedade que afetam o meio de hospedagem e todos os

demais aspectos externos a organização.

A análise macro ambiental externa pode se orientar por alguns parâmetros

conforme a seguir:

Economia: renda e sua distribuição, preços, empregos, dinamismo econômico, padrões

de consumo, etc.

Demografia: população, número de habitantes, composição, distribuição, escolaridade,

faixa etária, etc.

Política: legislação, regulamentações, movimentos populares, etc.

Tecnologia: tecnologias do produto, sistemas informatizados, prestação de serviços,

comunicação, internet, etc.

Meio ambiente: meio urbano, meio rural.Cultura: estilos de vida, valores da sociedade,

cultura popular, etc.

Sistema de turismo: atrativos, infraestrutura, competitividade, cultura

1.2. EVENTUAIS AMEAÇAS QUE ESTEJAM AGINDO SOBRE ESSE SETOR

Imagina que você montou um restaurante no seu bairro e todos já viraram fãs do

seu negócio. De repente, você percebe que a vida noturna do local está se desenvolvendo e

que você poderia explorar o seu espaço físico também a noite, adotando outros tipos de

serviços alimentícios como, por exemplo, uma pizzaria com música ao vivo. Está aí, um caso

simples e prático de aplicação da FOFA. Suas forças são sua reputação no bairro e sua

posição já instalada. E a oportunidade? Uma demanda por serviços que existe e que pode ser

muito bem aproveitada pela sua organização em função do desenvolvimento da vida noturna

no local.

Esta força competitiva é caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores

sobre as empresas de um ramo de negócio, com ameaças de elevação de preços, diminuição

de qualidade etc., implicando também a diminuição da rentabilidade.

O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a

avaliação do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a decisão do futuro

empresário na escolha do negócio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos do

negócio referem-se a:

Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou redução significativos da demanda

pelo produto em determinada época do ano. Os negócios com maior sazonalidade são

perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras precisas.

Quando em alto grau, é considerada fator negativo na avaliação do negócio.

Efeitos da economia - a análise da situação econômica é questão importante para a

avaliação da oportunidade de negócio, já que alguns deles são gravemente afetados,

por exemplo, por economias em recessão.

Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo,

nos quais as regras podem mudar com freqüência, oferecem grande grau de risco e são

pouco atraentes para pequenos investidores.

Existência de Monopólios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas por

atuar em áreas em que haja monopólios formados por "megaorganizações", que

dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a

comercialização de pneus, produtos químicos em geral e tintas são exemplos típicos de

segmentos fortemente monopolizados.

Setores em estagnação ou retração - nestes setores, há uma procura menor que a

oferta de bens/serviços, o que torna a disputa mais acirrada. Nas épocas de expansão e

prosperidade de negócios, ao contrário, novos consumidores entram no mercado,

promovendo a abertura de novas empresas.

Barreiras à entrada de empresas - referem-se a obstáculos relacionados com:

exigência de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento

técnico; Dificuldades para obtenção de matéria-prima; Exigência de licenças especiais;

Existência de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa;

1.3. IDENTIFICAÇÕES DE OPORTUNIDADE DE MERCADO

Nem todos estão equipados para perceberem e capturar uma oportunidade. A

chave para a capacidade empreendedora é a capacidade de identificar, explorar e capturar o

valor das oportunidades de negócios (BIRLEY e MUZYKA, 2001). Quem busca pode

encontrar as oportunidades de muitas maneiras e em vários lugares. Há pessoas que têm

facilidade muito grande de identificar uma oportunidade de negócio.

Outros encontram oportunidades em alguma leitura que fizeram em jornais,

revistas, ou até mesmo em alguma conversa com amigos. As feiras, seminários e congressos

também são boas fontes inspiradoras para identificação de uma nova oportunidade. Não

podemos esquecer as viagens para outros lugares, principalmente para outros paises, onde

podem ser identificadas necessidades ou até mesmo novidades que podem ser importadas.

Ainda pode vir de um resultado de uma investigação exaustiva. O fato é que é preciso estar

atento a tudo e exercitar a imaginação.

A experiência de cada individuo ou equipe pode torná-los capazes de identificar

uma oportunidade. É comum empresas fecharem algum setor e seu funcionário abrir um

negócio e prestar aquele serviço para a empresa. As oportunidades constituem algo que existe

no papel ou como idéia. Pode, portanto ser definida como um conceito negocial que se

transformado em um produto ou serviço tangível oferecido por uma empresa, resultará em

lucro financeiro ou no atendimento á sociedade. As oportunidades têm a ver com a criação de

valor, e não necessariamente com redução de custos. Deve agregar valor para que seja aceita

no mercado consumidor. Se valer a pena as pessoas pagam por ela, se não agrega valor não

pagam. Se o foco for apenas no preço, pode haver sérios problemas de comunicação e o

produto não sair. Outro ponto a ser considerado é que as oportunidades não são iguais para

todos e nem todos estão equipados para capturar uma oportunidade. Um comentário relativo a

uma situação, pode gerar a percepção de uma oportunidade para um e o outro nem sequer

perceber. É o caso da foto copiadora, você conhece?

Se alguma coisa é uma oportunidade para mais alguém, talvez você deva evitá-la.

É preciso avaliar se cabem os dois no mercado e se você é capaz ou não de implementá-la.

Mesmo tendo a percepção de uma oportunidade que não foi explorada, e você se

depara com negócio dando lucro, você se questiona dizendo que teve a mesma idéia.

Obviamente o lucro fica para quem explorou e não para quem apenas pensa e não age.

O pensamento criativo é fantástico, mas se não leva à ação é um desperdício de

energia. Boa parte das pessoas não explora oportunidades porque se sentem acomodadas e

satisfeitas da situação em que estão. É o efeito “bicho preguiça”: ta ruim, mas ta bom, a gente

vai levando.

Uma oportunidade não tem que ser complexa demais. Quanto menospessoas

envolver mais fácil será lidar com ela e implementá-la. Com as mais simples é muito mais

fácil trabalhar. Adquirindo experiência com o tempo, então podemos voar mais alto. Neste

ponto cabe uma pergunta, as oportunidades surgem de onde? A resposta é abrangente. Há

empreendedores que têm facilidades de identificar, explorar e transformar rapidamente idéias

em oportunidades lucrativas. Até nos impressiona como são tão hábeis e como ganham

dinheiro na exploração dessas oportunidades. Outros identificam oportunidades em leituras

que fazem, em seminários que participaram, em viagens ao exterior, a partir de reclamações

constantes de clientes, em conversa informal com amigos, experiências profissionais e de

muitas outras formas.

Vale lembrar aqui que o papel do empreendedor não é de pessoas de idéias e sim

de pessoas que implementam oportunidades através de idéias que tiveram. As oportunidades

variam muito. Há oportunidades de risco maior, porém com potencial também maior e

existem aquelas de risco menor, mas de retorno também menor. Cabe ao empreendedor

definir sua linha de ação. Lembrando que uma característica do empreendedor é a ousadia.

Mas você não precisa ser um Bill Gates logo no inicio, isso pode vir maistarde. Aprenda na

prática primeiro. Qual é tamanho da oportunidade? Depende de alguns fatores:

I. Da magnitude do valor que você deseja criar.

II. Do porte da oportunidade que atrairá investidores.

III. Do valor que é necessário para se posicionar no mercado para ser competidor.

IV. Do fator econômico, que tamanho precisa ter para usar com eficiência os ativos

necessários.

V. Da magnitude dos negócios necessários para atrair os elementos chavepara que o

negócio seja bem sucedido.

Outro fator que deve ser considerado é até quando se pode explorar a

oportunidade? Na realidade nenhuma oportunidade dura para sempre. E mais ainda, ela não

será de sua exclusividade de exploração. A tecnologia está à disposição de todos. Os

concorrentes também querem ter sucesso e trabalham para isso. É possível que você

desenvolva a demanda para seu concorrente ganhar com isso. Cuidado com o efeito “já

ganhou” e com o chavão “quero levar vantagem em tudo”. A realidade é outra. Os

empreendedores bem-sucedidos ao longo prazo aprenderam algumas lições importantes sobre

oportunidades:

Uma oportunidade leva a outras.

A oportunidade ajuda a construir capacidades que podem ser alavancadas.

A oportunidade não deve ser avaliada ou explorada sozinho.

1 - O empreendedor e a Economia Globalizada e Competitiva

A globalização da economia e a abertura dos mercados aumentam a concorrência, ampliando

desafios e perspectivas para novos empreendimentos. O crescimento dos sistemas de parceria

como franquia, terceirização e formação de pólos empresariais tem contribuído para criação

de novos negócios. Novas tecnologias avançadas, sobretudo de informática, comunicação e

produção afetam cada vez mais as empresas e suas operações. O empreendedor de hoje

precisa ser ético nos negócios, se preocupar com a qualidade, buscar e dominar informações,

entender o que deseja o cliente e preservar o meio ambiente, necessitando, assim, de se

capacitar.

2 - Passo a passo para a busca de oportunidades de negócios Buscar oportunidades de

negócios é dedicar-se a pesquisas de dados e informações que possibilite identificar um ramo

ou setor da economia que seja propício ao investimento de novos negócios. Significa

envolver-se num processo de descoberta dos melhores caminhos para a concretização de

empreendimentos que tenham possibilidades de sucesso. Uma oportunidade pode ser

entendida como uma circunstância, ocasião ou rumo de ação - que vale a pena ser seguida e

explorada - para se criar um núcleo de atividades de uma empresa, segundo os critérios de

grupos de clientes almejados, necessidades atendidas e tecnologias utilizadas.

1º Passo - Organização das atividades

Ao iniciar qualquer atividade, é imprescindível que exista um planejamento prévio para

facilitar a execução das tarefas a que se propõe o empreendedor. Inicialmente, ele deve definir

se pretende conduzir seu negócio sozinho ou em sociedade e, neste caso, o perfil do(s)

sócio(s) que deseja ter. É importante, também, atentar para uma infra-estrutura mínima de

apoio (local para reuniões/estudos, compra de material de escritório/revistas/livros, telefone) e

para os prazos definidos.

2º Passo - Direcionamento estratégico

O empreendedor deve escolher algumas áreas de ataque para centrar seus esforços e não

dispensar energias atirando para todos os lados. Os pontos indicados para compor o

direcionamento estratégico são: O empreendedor deve estabelecer objetivos, levando em

conta seus anseios, a fim de balizar a escolha do negócio de acordo com sua maior satisfação

ou conveniência. Análise de pontos fortes e fracos - o empreendedor deve considerar suas

forças e fraquezas, baseando-se em algumas áreas principais, como: Formação educacional

formal, habilidades, interesses, relacionamento com outras pessoas, Conhecimentos e

Experiência. Avaliação de recursos e capacidades - o que, efetivamente dispõe o

empreendedor para abrir sua empresa: capital, capacidade administrativa e gerencial, acesso à

mãode- obra, acesso a terrenos e imóveis e tecnologias dominadas. Concepção dos princípios

norteadores da busca de oportunidades, que são e essência do direcionamento estratégico e

que foram apontados a partir dos objetivos, pontos fracos e fortes e recursos e capacidades

identificados pelo empreendedor.

3º Passo - Identificação do nicho de oportunidades

Oportunidades existem em toda parte. Dessa forma, cada empreendedor pode identificar um

determinado nicho, isto é, um local onde estão as suas oportunidades específicas, estritamente

vinculado à sua capacidade competitiva e onde ele desfruta uma vantagem diferencial. Desta

forma, o nicho de oportunidades estabelece áreas mercadológicas que se coadunam com as

peculiaridades do empreendedor.

4º Passo - Análise das fontes de oportunidades

Existem inúmeras fontes de idéias sobre oportunidades, que podem ser divididas nos

seguintes grupos:

Fontes no ambiente interno de empresas - geralmente se relacionam a uma ou várias

necessidades de determinadas empresas de um ramo;

Fontes relacionadas ao ambiente externo nacional, como necessidades não satisfeitas,

deficiências, "hobbies" ou modismos, imitação criativa, patentes e licenças, feiras

nacionais, entre outras;

Fontes relacionadas ao ambiente externo internacional - novidades trazidas do

estrangeiro, câmaras de comércio, agentes de comércio exterior, catálogos e feiras

internacionais; fontes relacionadas ao ambiente futuro - são as dos negócios que

exploram conceitos vanguardistas, ligados a futuras mudanças.

ETAPA II

1. ESTRUTURA INICIAL NA ABERTURA

Empresa localizada n Comercial Norte de Taguatinga, oferecendo comercio de

pizzas, sucos da fruta e poupa e refrigerantes e vitaminas com uma previsão inicial de seis

funcionários com inicio de funcionamento para 01 de junho de 2015.

1.1 ETAPAS DO PROCESSO DE CRIAÇÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS SER

EMPREENDEDOR

São muitos os motivos pelos quais as pessoas decidem montar sua própria

empresa:

Sensação de liberdade;

Provar que é capaz;

Certeza do sucesso;

Disposição para desenvolver idéias;

Vontade de ser seu próprio patrão;

Desejo de ganhar mais dinheiro;

Para aplicar os recursos disponíveis;

Por estar desempregado.

Abrir sua própria empresa é um desafio, é um risco que o empreendedor deve

assumir. Dificuldades nos aspectos emocionais quanto à necessidade de aceitação, afeto,

reconhecimento e dificuldades em assumir erros, podem levar a um sentimento de

insegurança em relação às decisões a serem tomadas. Para tanto, há necessidade de um ato de

vontade direcionada à solução destas dificuldades. É preciso enfrentá-las até que se alcance

equilíbrio, harmonia e persistência para começar novamente quando errar ou fracassar. Criar

um negócio, mantê-lo e expandi-lo, só se consegue ao longo do tempo. Os aspectos da

personalidade do empreendedor são capazes de influenciar o sucesso da empresa. É preciso

que ele conheça suas características psicológicas no sentido de desenvolvê-las na direção do

perfil do empreendedor bem-sucedido.

1º PASSO - ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES

Ao iniciar qualquer atividade, é imprescindível que exista um planejamento prévio

para facilitar a execução das tarefas a que se propõe o empreendedor.

Inicialmente, ele deve definir se pretende conduzir seu negócio sozinho ou em

sociedade e, neste caso, o perfil do(s) sócio(s) que deseja ter. É importante, também, atentar

para uma infraestrutura mínima de apoio (local para reuniões/estudos, compra de material de

escritório/revistas/livros, telefone) e para os prazos definidos.

2º PASSO - DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO

O empreendedor deve escolher algumas áreas de ataque para centrar seus esforços

e não dispensar energias atirando para todos os lados. Os pontos indicados para compor o

direcionamento estratégico são:

O empreendedor deve estabelecer objetivos, levando em conta seus anseios, a fim

de balizar a escolha do negócio de acordo com sua maior satisfação ou conveniência. Análise

de pontos fortes e fracos - o empreendedor deve considerar suas forças e fraquezas, baseando-

se em algumas áreas principais, como: Formação educacional formal, habilidades, interesses,

relacionamento com outras pessoas, Conhecimentos e Experiência.

Avaliação de recursos e capacidades - o que, efetivamente dispõe o empreendedor

para abrir sua empresa: capital, capacidade administrativa e gerencial, acesso à mãode-obra,

acesso a terrenos e imóveis e tecnologias dominadas.

Concepção dos princípios norteadores da busca de oportunidades, que são e

essência do direcionamento estratégico e que foram apontados a partir dos objetivos, pontos

fracos e fortes e recursos e capacidades identificados pelo empreendedor.

3º PASSO - IDENTIFICAÇÃO DO NICHO DE OPORTUNIDADES

Oportunidades existem em toda parte. Dessa forma, cada empreendedor pode

identificar um determinado nicho, isto é, um local onde estão as suas oportunidades

específicas, estritamente vinculado à sua capacidade competitiva e onde ele desfruta uma

vantagem diferencial. Desta forma, o nicho de oportunidades estabelece áreas mercadológicas

que se coadunam com as peculiaridades do empreendedor.

4º PASSO - ANÁLISE DAS FONTES DE OPORTUNIDADES

Existem inúmeras fontes de idéias sobre oportunidades, que podem ser divididas

nos seguintes grupos:

Fontes no ambiente interno de empresas - geralmente se relacionam a uma ou várias

necessidades de determinadas empresas de um ramo;

Fontes relacionadas ao ambiente externo nacional, como necessidades não satisfeitas,

deficiências, "hobbies" ou modismos, imitação criativa, patentes e licenças, feiras

nacionais, entre outras;

Fontes relacionadas ao ambiente externo internacional - novidades trazidas do

estrangeiro, câmaras de comércio, agentes de comércio exterior, catálogos e feiras

internacionais; fontes relacionadas ao ambiente futuro - são as dos negócios que

exploram conceitos vanguardistas, ligados a futuras mudanças.

2. MISSÃO, VISÃO E VALORES DA EMPRESA QUE ACABA DE SER CRIADA

2.1. MISSÃO

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última

da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos

propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa

filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar

a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os

colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num

implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de

propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples

para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar,

focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora.

A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores

dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser

conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os

valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas,

"slogans" ou do próprio nome da empresa.

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em

que negócio se está?” ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve

enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e

em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo

fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 20052 "A missão da CIN é

satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente

os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e

colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder

do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse

propósito de forma clara desde o início da sua atividade, no entanto a missão pode tornar-se

menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores, nomeadamente a perda de

interesse ou a perda de relevância, quer devido a fatores internos da organização, quer a

externos, como condições particulares do mercado4 . As organizações devem estar a atentas a

este fenômeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de

acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus

fins estratégicos, e está sujeita a alterações, atualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN

pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer

os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e

serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade,

pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de

negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa

mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da

empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o

cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos

nossos clientes? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente

simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo

acirrado. Exemplo:A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com

soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização,

uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que

busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos

funcionários

2.2. VISÃO

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma

organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para

onde pretende ir?”. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das

análises internas e externas efetuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a

esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da

organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se

acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica

a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida

que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada.

Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a

essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico

estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes

empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e

está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo

estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a

funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é

o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é

imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que

esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser

atingido.”

2.3. VALORES

Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a

cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão,

como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas

organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios

morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.

Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num

universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido

comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância

(VERGARA, et al., 2004).

3. RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, LOGÍSTICA, MARKETING E VENDAS E

PRODUÇÃO

3.1. RECURSOS HUMANOS

A função Recursos Humanos responde pela Manutenção e bem estar das pessoas

dentro da empresa.

Dizer que as pessoas são o ativo principal da empresa já é lugar comum na

maioria da empresa, mesmo quando isso não passa de pura retórica. De qualquer forma, a

função do RH foi atingida pelas mudanças que tomara o conhecimento e não mais as

propriedades ou máquinas, o fator principal do sucesso da organização.

Em uma definição simplista, a função recursos humanos seria responsável por

alocar as pessoas certas na posição correta, mantendo estas pessoas aptas para a função.

Porém as responsabilidades da função de recursos humanos são mais amplas e se diferenciam

em cada organização de acordo com vários fatores, entre eles:

Tipo de atividade

Condição atual da organização

Disponibilidade de pessoal no mercado

Nível das tecnologias empregadas na organização

Cultura organizacional

É importante salientar que o RH engloba um conjunto amplo de atividades,

algumas burocráticas. e que pouco afetam o os resultados da organização, e outras de alto

impacto e essenciais para que se atinja a satisfação dos clientes.

Finalizando, o objetivo do RH é disponibilizar a "pessoa certa, no lugar certo, no

momento certo".

3.2. FINANÇAS

A função Finanças e Contabilidade fornece dados econômico-financeiros

indispensáveis à tomada decisão e à gerencia dos recursos financeiros. Tem a

responsabilidade sobre todos os aspectos associados com a aquisição, conversação e o uso de

capital, tendo como principais objetivos:

Obter capital necessário para a manutenção das atividades da organização.

Avaliar decisões e projetos do ponto de vista financeiro.

Conservar o capital existente e buscar a obtenção de lucro com este capital.

A avaliação financeira em todo o tipo de organização deve ser constante, para

monitorar a condição da empresa (os resultados), e para que investimentos que tragam

melhoria em curto prazo não inviabilizem a operação da organização no futuro.

Além de analisar e selecionar novos investimentos e formas de financiamento, a

função financeira deve gerenciar os ativos financeiros existentes de modo eficiente.

Em uma biblioteca três atribuições básicas da função financeira devem ser

ressaltadas:

Desenvolvimento de projetos para obtenção de verbas junto aos órgãos de fomento a

pesquisa e educação ou outros financiadores(empresas, prefeituras);

Ações que busquem preservar o patrimônio;

Desenvolvimento de políticas de investimento e priorização na utilização de recursos.

Todos estes fatores influenciarão na forma como a função financeira será

estruturada: política financeira, perfil dos profissionais, sistemas de informação e

complexidade da organização financeira.

3.3. LOGÍSTICA

Além dessas quatro áreas principais, alguns autores citam outras, como a

Logística e o Desenvolvimento de Produtos. A Logística é a área que cuida do suprimento e

movimentação estratégica dos materiais, produtos e serviços em todo o processo. O

Desenvolvimento de Produtos seria a área responsável pela criação de novos produtos e

serviços, modificando-os quando necessário, de modo a gerar futuras solicitações pelo

mercado.

Pela definição formal dos dicionários contemporâneos a palavra logística vem do

francês logistique, é parte da arte militar relativa ao planejamento, transporte e suprimento das

tropas em operações; denominação dada pelos gregos à arte de calcular ou Aritmética

Aplicada.

Através desta definição formal entre tantas outras, pode-se constatar que a

logística evoluiu em muitas outras áreas, constituindo-se numa ferramenta operacional que

ultrapassou muitas fronteiras e hoje possui uma ampla área de atuação e abrangência nos mais

diversos sistemas produtivos e empresariais, dada sua importância estratégica. Isto motivou

aos estudiosos a fazer uma reformulação em termos conceituais e atribuírem definições menos

específicas como:

DASKIM: “a logística pode ser definida como o planejamento e a operação dos

sistemas físicos, informacionais e gerenciais necessários para que os insumos e

produtos vençam condicionantes espaciais e temporais de forma econômica.”

COUNCIL OF LOGISTIC MANAGEMENT: “logística é o processo de planejar,

implementar e controlar, de forma eficiente e econômica, o fluxo de suprimentos e

produtos, a armazenagem e o fluxo de informações correspondentes a todo o sistema,

da origem ao destino final, objetivando o atendimento às necessidades dos clientes.”

LAMBERT,STOK & VANTINE: "Pode-se dizer que a logística é uma metodologia

administrativa que se baseia na conscientização para o emprego de conceitos, técnicas

e procedimentos que encaminhem a uma maximização do nível de serviço e da

produtividade numa cadeia de suprimentos."

Como foi mencionado anteriormente, a administração através do conceito

logístico significa o tratamento integrado dado às diversas atividades que constituem uma

cadeia de suprimentos, coordenando-as entre si. Numa cadeia de suprimentos ocorre uma

sucessão de manuseios, movimentações e armazenagens pelas quais o produto passa desde a

matéria-prima até o produto acabado entregue ao cliente final. Depreende-se disso que esta

cadeia de suprimentos quando administrada através da logística, desde a fase de elaboração do

projeto, assume um caráter sistêmico, dado à característica integradora e coordenadora da

mesma. Um tratamento logístico que venha a ser dado num sistema produtivo de um edifício,

opor exemplo, pode minimizar problemas bastante sérios do setor que são:

Espaços destinados a estoques de materiais, excessivamente grandes: sabe-se que hoje

a maioria dos canteiros de obras são localizados nos centros urbanos densamente

habitados e com sérios problemas de espaços físicos).

Descontinuidade da produção por falta de mão-de-obra ou material: deve-se conhecer

o índice de produtividade das equipes de serviços para fazer um planejamento

eficiente e não sofrer solução de continuidade das tarefas intervenientes. Para isso, é

necessário dar o dimensionamento adequado para as mesmas. Com relação aos

materiais, estes devem estar sempre posicionados no local onde serão utilizados, na

quantidade necessária e na hora de sua utilização pela mão-de-obra responsável.

Redução das perdas e desperdícios: estes problemas podem ser minimizados através

de um planejamento físico adequado do canteiro, prevendo a estocagem dos materiais

em consonância com sua posterior utilização, reduzindo o manuseio e movimentações

excessivas; planejando equipamentos de movimentação compatíveis com os materiais

utilizados; solicitando aos fornecedores que os materiais venham convenientemente

unitizados; etc

3.4. MARKETING

A função Vendas e Marketing é responsável por difundir os produtos ou serviços

da empresa no mercado, aumentando demanda de seus consumidores. Em qualquer

organização, mesmo naquelas em que o lucro não é o objetivo principal, é necessário que se

conheçam as necessidades e expectativas dos clientes. Além do mais, tais organizações

passam a ter uma necessidade ainda maior de aceitação por parte da sociedade, e a função

marketing tem papel fundamental em propagar os benefícios gerados pela organização.

Os esforços de marketing devem ser direcionados tanto para os clientes (a fim de

manter a fidelidade) como para os não-clientes (a fim de determinar porque não são

atualmente clientes da organização e mudar esta posição).

3.4.1. PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING.

Identificar a demanda de um ou mais grupos de consumidores para determinados

serviços.

Planejar serviços que possam atender à demanda identificada, avaliando se

necessidades específicas devem ou não ser atendidas.

Desenvolver a melhor forma de tornar os serviços disponíveis.

3.5. VENDAS E PRODUÇÃO

A função Produção é central para a organização, é o conjunto de atividades que

levam à transformação de um bem em outro com maior utilidade. É responsável por satisfazer

as solicitações do consumidor por meio da geração e entrega de produtos e serviços. Ela

expressa a relação entre as entradas (inputs) e as saídas (outputs) de uma organização. Ou

seja, descreve, de forma gráfica ou matemática, os outputs que deverão ser obtidos da

combinação de diferentes quantidades de inputs. Particularmente, ela mostra a maior

quantidade possível de output que pode ser produzida por unidade de tempo, com todas as

combinações de inputs, dados fatores inerentes ao processo e o estado da tecnologia

disponível. Funções produção únicas podem ser construídas para cada tecnologia de

produção. Alternativamente, a função produção pode ser definida como a especificação das

mínimas necessidades de input necessárias para produzir determinadas quantidades de output,

dada a tecnologia disponível. Isso é apenas uma reformulação da definição acima. O

relacionamento é não-monetário, ou seja, a função produção relaciona inputs físicos com

outputs físicos. Preços e custos não são considerados.

4. ORGANOGRAMA INICIAL DA EMPRESA

O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações

hierárquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades

funcionais e cargos e a comunicação entre eles.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum

(EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o

organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de

facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite

inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.

Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma

representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto

ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele

permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas

funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns tipos de organogramas:

a) ORGANOGRAMA VERTICAL (TAMBÉM CHAMADO DE CLÁSSICO)

É mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;

b) ORGANOGRAMA CIRCULAR (OU RADIAL)

Usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em

representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas ou do terceiro setor onde o

se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;

c) ORGANOGRAMA HORIZONTAL

Também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica

amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais

baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado

como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;

d) ORGANOGRAMA FUNCIONAL

Parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações

hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;

e) ORGANOGRAMA MATRICIAL

Usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma

definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser

temporários (estrutura informal).

Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da

organização e a definição do que se pretende representar.

Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas

das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta técnica

promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis

da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras

palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.

ETAPA III

1. DEFINIÇÃO DE NUMERO DE FUNCIONÁRIOS, CARGOS E SALÁRIOS

O numero de funcionários da empresa são seis, as políticas salariais são realizadas

através de plano de cargos e salários, o qual normatiza internamente a promoção e a

progressão das carreiras na empresa.

A gestão de cargos e salários ocupa uma posição-chave no recrutamento e

manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam propiciar um ambiente

de motivação e produtividade, eliminando as incoerências e distorções que possam causar

desequilíbrios salariais ou a insatisfação das pessoas.

Atualmente não há legislação trabalhista que trate especificamente da Gestão de

Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o

trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas remunerações.

A falta do plano de cargos e salários na empresa geralmente traz definições de

salários, promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para este

reconhecimento.

A importância do plano de cargos e salários está justamente na possibilidade de se

garantir esta isonomia, através do exercício da avaliação da estrutura funcional separando

tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e

coerentes.

2. INFRAESTRUTURA BÁSICA DA EMPRESA

Loja situada na Comercial Norte de Taguatinga, com uma área alugada de 300

metros quadrados.

Geralmente as pessoas pensam que montar uma pizzaria é simples, mas o

candidato a empreendedor deve saber que não é fácil e por isso deve se informar ao máximo

possível antes de decidir se vale a pena dispender tanto esforço neste negócio.

São diversos os tipos de formatos e modelos para quem deseja montar uma

pizzaria. Apesar de o produto ser praticamente o mesmo, existem basicamente quatro opções:

a) Pizzaria à La Carte – É o formato mais tradicional, onde o cliente escolhe a pizza a

partir do cardápio sugerido;

b) Pizzaria Rodízio – Veio na onda dos rodízios e faz um grande sucesso. Trabalha com

preço fixo e oferece uma gama variada de tipos de pizza;

c) Pizzaria Fast Food – Tem o modelo americano de fast food e geralmente comercializa

apenas pedaços de pizza para consumo imediato;

d) Pizzaria Delivery – Sua principal característica é trabalhar apenas com o sistema de

entrega em domicílio.

Nesta ideia, será tratada a Pizzaria à La Carte. Este tipo de empreendimento

consiste um local destinado ao preparo e comércio de pizzas, podendo também ter bebidas

alcoólicas e não alcoólicas. De um modo geral, possui uma cozinha, um salão e os clientes são

atendidos em mesas, havendo diferenciações nos componentes dos recheios, na forma de

preparar a massa, no forno utilizado e até mesmo no modo de atender.

Após entender do que se trata este negócio, o empreendedor precisa analisar qual

seu público alvo, qual variedade de pizzas deve ser oferecida e até mesmo que tipo de

decoração e acabamento deve ser montado, observando nos arredores a existência de algo

parecido, a linha adotada pelos demais estabelecimentos e perguntando às pessoas que moram

ou frequentam a região, pois estes sim serão seus clientes.

3. INDICAÇÃO MAQUINÁRIO, MÓVEIS, COMPUTADORES, MATÉRIAS-PRIMAS E

OUTROS

Empresa com um patrimônio de cem mesas e quatrocentas cadeiras de madeira,

dois fornos industriais, uma mesa inox para fabricação das pizzas, dois microcomputadores

com impressoras um para o caixa o outro para o escritório, um arquivo em aço, um gaveteiro,

dois freezers para guardar matéria prima essencial para fabricação das pizzas, um balcão

refrigerado para refrigerantes e sucos, um balcão caixa, uma mesa de escritório e quatro

cadeiras.

4. INDICAR FORNECEDORES (INVESTIMENTOS EM MARKETING E

PUBLICIDADE, VIAGENS DE NEGÓCIOS, ETC.)

Os Fornecedores da Pizzaria Italiana são (de frios): Perdigão, Sadia, Seara, a

Farinha de trigo é a marca Napoli, os ovos Alexaves, o leite Paracatu.

Os investimentos de Marketing e publicidade são duas propagandas em horários

nobres de TV na Rede Globo no horário de meio dia e oito da noite.

Os sócios da Pizzaria Italiana estão projetando periodicamente viagens para outros

países como os Estados Unidos e Europa para que sejam feitas divulgações, e aprendizados

para eventuais melhorias a respeito do produto.

ETAPA IV

1. LEVANTAMENTO QUAIS SERÃO OS ITENS QUE GERARÃO CUSTOS INICIAIS

1.1. QUANTO CUSTA

Sobre os custos para formalização e atuação do MEI

O processo de formalização não tem custo. Para a formalização e para a primeira

declaração anual existe uma rede de empresas de contabilidade que são optantes do SIMPLES

NACIONAL e que fazem essas tarefas sem cobrar nenhum valor do Microempreendedor

Individual, MEI, no primeiro ano.

Você pagará imposto "zero" para o Governo Federal. E apenas valores simbólicos

para o Município (R$ 5,00 de ISS) e para o Estado (R$ 1,00 de ICMS). Já o INSS será

reduzido a 5% do salário mínimo (R$ 39,40). Com isso, o Empreendedor Individual terá

direito aos benefícios previdenciários.

O Microempreendedor Individual - MEI tem como despesas legalmente

estabelecidas, APENAS, o pagamento mensal de R$ 39,40 (INSS), acrescido de R$ 5,00

(Prestadores de Serviço) ou R$ 1,00 (Comércio e Indústria) por meio de carnê emitido através

do Portal do Empreendedor, além de taxas estaduais/municipais que devem ser pagas

dependendo do estado/município e da atividade exercida.

O pagamento de BOLETO não relacionado com as despesas mencionadas acima,

é de livre e espontânea vontade do Microempreendedor Individual - MEI.

A contabilidade formal está dispensada. Mas, você deve manter o controle em

relação ao que comprar, ao que vende e quanto está ganhando, pois é importante respeitar o

limite de R$ 60.000,00 anuais. Essa organização mínima permite a você gerenciar melhor o

negócio e a própria vida, além de ser importante para o crescimento e desenvolvimento de sua

empresa.

Todo mês, até o dia 20, o Microempreendedor Individual deve preencher (pode

ser manualmente) o relatório mensal das receitas que obteve no mês anterior.

Também deve anexar ao relatório as notas fiscais de compra de produtos e de

serviços, bem como, das notas fiscais que emitir.

2. TABELA DA ABERTURA DA EMPRESA, ESTRUTURA INICIAL, CONTRATAÇÃO

DE FUNCIONÁRIOS, MAQUINÁRIO E INSTALAÇÕES, MATÉRIA-PRIMA

2.1 PREÇO SUGERIDO PARA OS PRODUTOS E/OU SERVIÇOS INICIAIS DA

EMPRESA E ESTIMATIVA DE FATURAMENTO DOS SEIS PRIMEIROS MESES

3. INDICAÇÃO DO MONTANTE FINANCEIRO NECESSÁRIO PARA A ABERTURA

DESSA EMPRESA.

O montante necessário para abertura da empresa é 109.749,50, contendo nesse

valor os seis primeiros meses de aluguel da loja que custa 3.000,00 por mês, funcionários,

maquinário, matéria prima, gastos com abertura da empresa e embalagens.

Seja para equilibrar o caixa, expandir a atuação ou aquecer os negócios com

capital de giro, os pequenos e micro empresários encontram diversas opções de crédito com

diferentes finalidades, pagamento facilitado, prazo estendido e tarifas competitivas.

Os microcréditos são concedidos a um público que pode ser de baixa renda ou de

pequenos empreendedores, formalizados por meio de diferentes metodologias de crédito,

diretamente pelas instituições financeiras ou por meio de agentes especializados de crédito.

A Lei 10.735/03 exige que os bancos privados e públicos apliquem em operações

de microcrédito o valor correspondente a, no mínimo, 2% dos saldos dos depósitos à vista

captados pela instituição financeira.

Os beneficiados pelo microcrédito podem ser:

Pessoas físicas de baixa renda cuja família possua renda per capita inferior à linha de

pobreza;

Pessoas físicas detentoras de contas especiais de depósitos (simplificadas);

Pessoas físicas titulares de outras contas de depósitos que, em conjunto com as demais

aplicações por elas mantidas em qualquer instituição financeira;

Microempreendedores, entendidos como pessoas físicas ou jurídicas empreendedoras

de atividade produtiva de natureza profissional, comercial ou industrial.

As garantias da operação ficam a critério de cada instituição financeira,

admitindo-se aval solidário em grupo com, no mínimo, três participantes, alienação fiduciária

e fiança.

3.1. Microcrédito Produtivo Orientado

Outra linha que também visa o atendimento das necessidades financeiras de

empreendedoras de pequeno porte é o Microcrédito Produtivo Orientado (MPO).

O MPO utiliza metodologia baseada no relacionamento direto de agentes de

crédito com os empreendedores no local onde é executada a atividade econômica. Este

atendimento deve ser efetuado por agentes de crédito para ajudarem na definição do valor, do

prazo e da forma de pagamento do crédito de acordo com a realidade de cada empreendedor,

além de acompanhá-lo durante o período do contrato.

Ele pode ser obtido em bancos privados, na Caixa Econômica Federal,

cooperativas singulares de crédito, agências de fomento e sociedades de crédito.

3.2. Programa Crescer

Outra opção de crédito é pelo Programa Crescer. Com a mesma metodologia do

Microcrédito Produtivo Orientado, o Crescer oferece juros ainda menores. Também é

direcionado para empreendedores individuais (PF) empreendedores.

Esse tipo de crédito é destinado a capital de giro ou investimento, com prazo de

pagamento pactuado entre as instituições financeiras e o tomador, de acordo com o tipo de

empreendimento e uso do recurso.

O Crescer pode ser encontrado nas instituições financeiras federais, como o Banco

do Nordeste, a Caixa, o Banco do Brasil e o Banco da Amazônia e demais instituições que

aderirem ao programa.

Abaixo as atuações previstas e condições que serão dadas por cada instituição:

Caixa Econômica Federal: por meio do Crescer, a Caixa oferece crédito para

investimentos e capital de giro. Para o primeiro, o prazo para pagamento fica entre 12

e 24 meses, e para capital de giro, é de quatro a seis meses.

Banco do Brasil: opera com o Crescer nas modalidades de capital de giro e de

investimentos. O prazo de amortização vai até 36 meses, e o reembolso é mensal.

Para atrair os empreendedores, funcionários do banco irão até onde se concentram

esses empreendedores que são potenciais beneficiários do Crescer.

Banco do Nordeste: o banco conta com o Crediamigo, voltado para

microempreendedores e inserido no Crescer.

A linha de crédito é oferecida a grupos solidários, onde de três a oito

empreendedores se reúnem para tomar empréstimos, e se avalizam mutuamente.

Banco da Amazônia: por meio do Amazônia Florescer, o banco oferece microcrédito a

diversos microempreendedores.

Para MEIs e pessoas físicas – chamados de empreendedores populares, o crédito

será oferecido na forma de grupos solidários. Nesse caso, de três a oito pessoas se reúnem

para obter o crédito, e todos ficam responsáveis pela operação.

Importante mencionar que as taxas de juros, TAC, prazos, valores de

financiamento podem ser alterados a qualquer momento. O interessado deve se informar antes

de adquirir o empréstimo.

4. RELATÓRIO CONTENDO OPORTUNIDADE DE NEGOCIO E JUSTIFICATIVA,

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA, ESTRUTURA SUPRIMENTOS E

FORNECEDORES

Os cinco sócios viram neste planejamento uma grande oportunidade de abrir um

negocio para que cada um venha realizar seu objetivos profissionais e pessoais. Confiando no

sucesso de cada um, é a nossa proposta principal de inovação com a Pizzaria Italiana veremos

um método de inovação estratégica do princípio ao fim, que orienta seu processo de inovação

desde os ingredientes ate o atendimento, crescimento até previsões e planos de lançamento,

identificando as perspectivas do mercado para mapear futuras oportunidades estratégicas das

quais você pode se apropriar. A empresa com novas experiências de sucesso, validadas a

partir dos critérios relevantes de mercado, com um plano de ativação que define onde, quando

e como lançar.

A Pizzaria Italiana com sede na Comercial Norte de Taguatinga com uma loja de

300 metros quadrados, contendo seis funcionários com um patrimônio de 61.180,00 em

moveis e tem como fornecedores nomes conhecidos em qualidade alimentícia como Perdigão,

Seara e Sadia.

CONCLUSÃO

Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições

de cada função, assim como ações de seleção, acompanhamento, avaliação, desenvolvimento

e remuneração dos profissionais, elas passam a ser regidas sob o foco de dotar a empresa dos

níveis de competências necessários ao alcance e gestão de um diferencial competitivo baseado

em seus recursos humanos.

A principal característica da gestão baseada em competências é que ela permite à

empresa gerir seus recursos humanos de acordo com o grau de capacitação alcançado pelos

seus colaboradores dentro das competências previstas para cada cargo. Desta forma, além de

orientar as ações da organização, também é sinalizado para o funcionário onde ele pode

investir em seu autodesenvolvimento e, na medida em que ele vá alcançando níveis maiores

de competência dentro do cargo, também vai alcançando crescimento nos níveis salariais

recebidos.

Existem vários modelos teóricos que apresentam grupos de habilidades e

competências, em minha carreira utilizei vários, de acordo com a cultura organizacional e

modelos de cargos que identifiquei em várias empresas, e posso concluir que o melhor

modelo é aquele que está alinhado com as competências organizacionais, ou seja, com os

valores corporativos de cada empresa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MARION, José Carlos; FAHL, Alessandra Cristina. Contabilidade Financeira. 2ª ed. Valinhos:

Anhanguera Publicações, 2013.

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http://www.gfk.com/br/solutions/market-opportunities-and-innovation/Paginas/default.aspx

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www.portaleducacao.com.br/educacao/busca/artigos/macroambiente

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http://www.totalqualidade.com.br/

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http://www.professorcezar.adm.br/

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RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS, LOGÍSTICA Disponível em

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http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/cargos_e_salarios.htm

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INDICAR FORNECEDORES (INVESTIMENTOS EM MARKETING Disponível em

http://www.portaldoempreendedor.gov.br/mei-microempreendedor-individual/quanto-custa/?

searchterm=custos.Acessoem:8out.2012.Passo2