ADILSON HORTA DE FREITAS – RA 2267450234

ANTONIO AP. BARBOSA DA SILVA – RA 0378902134

Atividade Pratica Supervisionada

PIRACICABA – SÃO PAULO2013

1

ADILSON HORTA DE FREITAS – RA 2053014879

ANTONIO AP. BARBOSA DA SILVA – RA 0901416609

Atividade Pratica Supervisionada

Relatório de Atividade Prática

Supervisionada, apresentado ao Curso de

Administração do Centro de Educação a

Distância - CEAD da Universidade

Anhanguera UNIDERP como requisito

obrigatório para cumprimento da disciplina

de Gestão de Projetos.

PIRACICABA – SÃO PAULO2013

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SUMÁRIO1. Introdução.................................................................................................................04

2. Etapa 01

2.1. Empresa visitada.........................................................................................04

2.2. Principail Atividade da Empresa..................................................................04

2.3. Principal Produto da Empresa................................................................05/07

3. Etapa 02

3.1 O que é Gestão de Projeto.........................................................................07

3.2 O que é projeto.......................................................................................08

3.3 Historia do surgimento do Projeto.....................................................09/10

3.4 As Empresas e a Gestão de Projetos...................................................11/12

3.5 Ferramentas de uma Gestão de Projetos............................................12/14

3.6 Ao Gestor do Projeto ..........................................................................14/15

3.7 Conclusão..................................................................................................15

4. Etapa 03.

4. 1. Problemas detectados na Empresa.............................................................16

4.2 Contratação de Funcionario.........................................................................15

4.3 Folha de Pagamento ...............................................................................16/17

4.4 Mão de Obra...........................................................................................18/19

4.5 Tabelas.....................................................................................................19/20

5 . Bibliografias...................................................................................................................21

3

ETAPA 01

Empresa visitada: Informação básica sobre a Empresa:

Nome: J. A. Galhardi Capivari - ME

Endereço: Avenida José Anicchino, nº, 37

Cidade: Capivari UF: SP CEP: 13360-000

Tel: (19) 34912965 Fax: (19) 34916271

E-mail: zezinhotijolos@hotmail.com

Ramo de Atividade: Indústria e Comercio

Objetivo Empresarial: Fornecer materiais de ótima qualidade aos clientes.

Porte da Empresa: Micro

Nº de Empregados: 55

Faturamento Anual: Não divulgado

Capital Social: Não divulgado

Setor: Administração Geral

Disciplinas Correlatadas: Gestão de Pessoas

PRINCIPAL ATIVIDADE DA EMPRESA:

A principal atividade da empresa é a comercialização de produtos cerâmicos, entretanto

atua também na construção de churrasqueiras em alvenaria.

AREA COMERCIAL

O processo produtivo inicia-se a partir da compra de materiais no atacado com diversos

fornecedores, inclusive da sua própria produção, o processo de comercialização no varejo

ocorre na grande maioria das vezes a partir da venda direta na loja ou por telefone, o

cliente escolhe o material de acordo com sua necessidade, o vendedor envia o pedido ao

setor de expedição que se encarrega de fazer a entrega do material no local indicado pelo

cliente.

AREA PRODUÇÃO

A produção de churrasqueiras em alvenaria são projetos personalizados com a marca da

empresa, o seu processo produtivo tem início com a solicitação do cliente que recebe uma

visita de um representante da empresa no local da construção, este analisa o espaço

disponível para execução da obra, em seguida elabora um projeto que atenda a necessidade

do cliente e o padrão de qualidade das churrasqueiras “Zezinho Tijolos”, após a elaboração

4

do projeto este passa pela aprovação do cliente. Após a aprovação do projeto a construção

é realizada com utilização de mão de obra especializada, e matéria-prima, de altíssima

qualidade.

PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS

Tijolos de barros em geral

Telhas de barro em geral

Pedras decorativas

Churrasqueiras

Enfeites de jardim

ETAPA - 02

O QUE É GESTÃO DE PROJETOS:

A Gestão de Projetos ou Administração de Projetos ou ainda Gerência de Projetos é um

desafio que exige habilidades técnicas para alcançar um aglomerado de objetivos pré-

concebidos. Os recursos e a prática podem ser entendidos com mais clareza através de seus

processos e componentes. Como disciplina, a administração de projetos surgiu em alguns

segmentos com aplicações diferentes.

As empresas estão se organizando e investindo na implantação de uma gerência de gestão

de projetos numa escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento

pela procura de gerentes de projetos, fato facilmente comprovado por meio dos anúncios

de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos Sites de anúncios de

empregos, seleção e recrutamento de profissionais. Da mesma forma, as últimas 6 décadas

serviram como o palco de surgimento e identificação de muitas necessidades, fazendo

surgir diversas técnicas e ferramentas para atender essa incitação na área de gestão de

5

projetos. A realidade é que essa área está se popularizando. Todavia, os projetos dependem

de gerenciamento específico e de acordo com as operações contínuas de cada empresa. O

mundo apresenta mudanças numa velocidade nunca antes vivenciada e as organizações

necessitam atualizar os seus produtos e serviços na onda dessa velocidade para se

manterem no mercado por meio de inovações constantes. 

O que são “Projetos”

A palavra “Projeto” em si possui a seguinte origem conforme o Dicionário Aurélio: [Do

latim. projectu, 'lançado para diante'.] “1. Idéia que se forma de executar ou realizar algo,

no futuro; plano, intento, desígnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de

determinado esquema; 3. Redação ou esboço preparatório ou provisório de um texto; 4.

Esboço ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificação.” O próprio autor

exemplifica: “Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico; Projeto Paisagístico...” 

A literatura sobre o assunto é abundante e muitas são as definições existentes, no entanto,

pode-se construir uma explicação razoável para o entendimento conceitual do tema, sem

que com isso promova-se ou tenha-se a palavra final sobre o que são projetos; e sim mais

uma contribuição sobre a questão,

Projeto é intenção; pretensão; sonho; doutrina; filosofia; diretriz; ideia; concepção de

produto ou serviço; esboço ou proposta; desenho para orientar construção; é

empreendimento com investimento; é atividade organizada com o objetivo de resolver um

problema; é um tipo de organização temporária, criada para realizar uma atividade infinita. 

Todo projeto deve ter um inicio um meio e um fim, que tem como resultado final a

possibilidade de gerar um produto. Os resultados dos projetos podem ser tangíveis ou

intangíveis; e que se diferenciam das operações permanentes. Na pratica, os projetos são

todo o trabalho que fazemos de uma vez, as operações permanentes são o propósito

primário de uma empresa ou departamento.

Podemos dizer ainda que um projeto é uma seqüência bem definida de eventos, com um

início e um final identificáveis. O foco de um projeto é obter uma meta identificada.

6

A partir desse ponto, pode-se construir uma definição abrangente, mas sem desmerecer

doutos contrários, alias alguns podem servir como base necessária, porém a abordagem

servirá para apreender o assunto sob a visão de administração e gerenciamento. Ou seja: 

Projeto é uma atividade organizada, com um começo e fim, apoiado sobre uma sequência

que deve ser bem definida de eventos para resolver um problema, gerar um produto ou

serviço singular, do qual os resultados podem ser tangíveis ou intangíveis.

Um pouco de história do surgimento – “Gestão de Projetos”:

A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”, porém, como a

finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em

épocas das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro:

”As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e

planejamento de um gerente de projetos.” A citação exemplifica com propriedade a

existência milenar não apenas do tema, mas de uma gestão específica. O autor

complementa, ainda: “ Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em

Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos

dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um

cliente muito influente.” Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram

apenas no século XX. 

A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da

gestão de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu

oficialmente a disciplina de gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história

confirma, só recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites

tradicionais. A atualidade é marcada com a presença de gestão de projetos em todas as

áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.

Em 1969 surge uma importante instituição voltada para a associação de profissionais de

gerenciamento de projetos; trata-se da PMI – Project Management Institute. Atualmente

com mais de 240.000 membros em mais de 160 países, conduz pesquisas na área, fixa

padrões profissionais, promovendo acesso a uma grande gama de informações e recursos.

Está sediada em Atlanta, Geórgia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a associação em

Newtown Square, Pennsylvania, EUA.

Entendendo que “Gestão” é “o ato de gerir, gerenciar e administrar” pode-se perceber a

gestão de projetos como uma administração específica. Essa especificidade não é diferente

7

de outras, a saber: Gestão de Pessoas; Gestão Ambiental; Gestão Financeira e etc. Porém,

todas estas fazem parte de um conjunto de normas e regras que somadas dão sustentação a

uma gestão de Projetos, é importante lembrar que a gestão de projeto tem o seu tempo de

execução definido e que contrariamente difere de outras operações e/ou gestões

permanentes da empresa. A gestão de projeto exige sempre ações muito específicas

definidas pelos seus idealizadores, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns para o

gerenciamento, manutenção, controle de integração, tempo de início e fim, custos,

qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições, toda o organograma

previamente definido.

Koontz e O’Donnel afirmam: “Gerenciar consiste em executar atividades de tarefas que

têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos

que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria.”

Algumas ações ao longo dos anos contribuíram para o desenvolvimento de padrões

internacionais para a gerência de projetos, porém, aqui menciona-se duas que contribuem

com suas definições para o que é a “Gestão de Projetos,

O Guia PMBOK – Projetc Management Body of Knowledge, conhecido como o

“Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” levantado pelo PMI -

Project Management Institute assim define o gerenciamento de projetos: “É a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas em projetos com o objetivo de atingir

ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes

interessadas do projeto” 

A ISO 10006:1997 – International Standards Organization define a gerência de projetos

como: “É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades

relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.”

Portanto, observa-se que para a gestão de projetos são exigidas diversas disciplinas de

gerenciamento, bem como a escolha do padrão ideal para gerenciar o projeto pretendido.

Cada projeto apresenta um conjunto de desafios, para os quais são necessários

procedimentos formais de gerenciamento. Com isso, entende-se que, o gestor de projeto

necessita dominar os ambientes da organização, bem como estar atualizado com o campo

de atuação do projeto e ter qualificações em Gestão de Projeto, Gestão de Negócios e

Técnica.

As empresas e a “Gestão de Projetos”

8

As empresas estão se organizando e investindo na implantação de uma gerência de gestão

de projetos numa escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento

pela procura de gerentes de projetos.

A cada momento novos serviços e produtos surgem no mercado. Isso é provocado pela

obsolescência rápida dos produtos, seja por concorrência, pelo ciclo de vida dos produtos e

serviços, novas tecnologias ou por tendência de consumo demonstrada pelo consumidor. A

gestão de projeto adquiriu mais importância para as empresas que buscam acompanhar um

mercado em mutação veloz. As mudanças impulsionam as inovações e novos projetos

surgem. Essas demandas constantes obrigam as empresas a implantar uma gestão de

projetos. Observa-se que o ambiente de trabalho volta-se cada vez mais para os projetos.

Não se trata de uma tendência e sim de uma realidade em expansão contínua. 

O mercado de trabalho e o “Gestor de Projetos”

Algumas empresas desenvolveram planos de carreira para o gerente de projetos e muitas

outras tomam a mesma atitude, uma vez que está entendido o grau de importância desse

profissional para a evolução constante dos produtos e serviços da organização. A primeira

exigência para o cargo é a competência técnica, ou seja, o gerente de projeto deve conhecer

profundamente os produtos e o segmento da empresa. Para não perder a confiança da

equipe esse profissional deve dominar a tecnologia que está gerenciando. A realidade é que

para esse profissional é exigida qualificações em gestão de projeto e gestão de negócios,

também. Esse preparo é exigido do gestor de projeto, bem como para todas as linhas de

gerências. Dominar o desenvolvimento empresarial, negociação, comunicação, motivação

de equipe, recrutamento de pessoal e clientes, finanças e negociação, faz parte do perfil do

profissional para a gerência de projetos. A dimensão do projeto exige muitas habilidades e

os melhores gerentes de projetos possuem tais predicativos. Ótima comunicação e

organização do trabalho são condições básicas iniciais e exigidas para a função. 

fato que a profissão de gestor de projeto populariza-se rapidamente. Observa-se o volume

de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos sites de anúncios de

empregos, seleção e recrutamento de profissionais. Não obstante, existem numerosos

cursos ofertados por instituições de ensino de todos os níveis, destacando-se algumas

voltadas para a capacitação executiva. Embora, os melhores cursos estejam concentrados

na região sudeste, entre os estados de São Paulo e Rio de janeiro. O sucesso desses cursos

está promovendo alguns movimentos itinerantes para outras capitais, mas não possuem um

calendário constante, entretanto, é possível encontrar cursos de gestão de projetos

9

ministrados por meio da Internet. De um modo geral, os cursos nessa área ainda têm um

custo elevado, mas a procura é grande. Algumas empresas possuem essa disciplina

disponível em suas Intranets. Os cursos in Company são comuns para capacitação ou

aprimoramento de seus profissionais. A questão é que a demanda é grande em todas as

direções, envolvendo as necessidades organizacionais, os profissionais da área e a oferta de

cursos pelo mercado.

Ferramentas para a “Gestão de Projetos”

Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos.

Conforme mencionado anteriormente, existem algumas rotinas que detalham as etapas de

um projeto, porém, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de

algumas adaptações. Algumas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de

uma ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração de uma

estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criação de um sistema

informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessário,

divulgação de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organização

dependerá de um bom analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema

de acordo com as práticas de mercado necessárias para atingir o objetivo. É essencial que

esse analista possua experiência com gestão de projeto. A complexidade exige da

organização conhecimentos com base em experiências para garantir algumas vantagens

competitivas. Esse conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes

envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas organizam suas

carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e especialização. Porém, se a

demanda de informações e outras rotinas destinadas ao projeto não forem complexas é

possível trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos

e dados fornecem a base para a boa gestão de projeto.

O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet

possui alguns produtos disponíveis para avaliação, aquisição e outros gratuitos. Mas não

segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a dinâmica imprimida pelas

mudanças é muito veloz, portanto, qualquer demonstração de preferência pode tornar-se

obsoleta em pouco tempo. A organização pode optar por um software mais simples ou

avançado, dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se

considerar que algumas mudanças serão necessárias para adaptar-se ao software adquirido. 

10

A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio à gestão de projetos, pois por

meio do material disponibilizado on line as equipes serão bem informadas, as rotinas e

seus prazos serão controladas em tempo real e mesmo o sistema informatizado para

gerenciamento dos projetos estará disponível para os interessados. Isso proporcionará

acesso às informações sem a interdependência de local e instalações físicas da organização.

Criou-se com isso um Networking, ou rede de relacionamento natural de solidariedade e de

ajuda recíproca de todos aqueles que estão envolvidos para gestão de um ou vários

projetos.

No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado proporcionará

velocidade às informações e registros de fatos essenciais para as decisões, mas não é

garantia de sucesso, mesmo porque o sistema depende de alimentação e de atualização

constante. Disso dependerão decisões importantes, bem como um acompanhamento por

meio de dados fidedignos. Com isso, constata-se que a parte mais importante são as

pessoas, sendo que a alimentação do sistema dependerá de profissionais qualificados e

destinados para tais tarefas.

O gerenciamento de informações é fundamental para o sucesso e para isso são

necessárias uma boa estrutura e divisão do trabalho !  A “Gestão de Projetos” e o

futuro

Uma analogia entre o assunto reforça a importância de outra abordagem: a “Gestão de

Mudanças”. Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio estruturado de programar

mudanças na organização, sempre que envolver transformações organizacionais. Essa

aplicação metódica de técnicas específicas e estruturadas sempre serão as geradoras de

novos projetos, sejam para o aprimoramento de processos, serviços, produtos ou o que

mais demandar estudos para se fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a

excelência de equipes e os resultados financeiros esperados. A criatividade também é uma

ferramenta poderosa como fator de mudança, mas de uma forma ou de outra, todos esses

processos e ferramentas garantem a necessidade de uma gestão de projetos profissionais.

(Adizes, 2001, p. 33) afirma: “quem apenas se adapta às mudanças apenas sobrevive.”

Com isso, pode-se concluir que, vencerá a empresa que tiver a capacidade de prever as

mudanças e de agir com a velocidade e a competência necessárias para gerenciar seus

projetos.

11

O futuro aponta para a necessidade constante de gerenciamento de projetos, pois conforme

mencionado, as mudanças são contínuas. As empresas, há algum tempo, enxergam a gestão

de projetos como um baluarte, dito como sustentáculo inserido ao planejamento e às suas

ações de tempo determinado, sejam de curto, médio ou longo prazos.

É evidente que todas as empresas são responsáveis pela ascensão da profissão e carreira

dos gestores de projeto. As empresas, por meio de programas de treinamentos, criam

caminhos para a qualificação e difusão dessa arte de gerir. Os analistas de planejamento

contratados são futuros gerentes de projeto em potencial. Mesmo não sendo a solução para

todos os problemas, a gestão de projetos provou a sua eficiência; para isso, é necessário

planejar e definir os limites organizacionais para as alterações, utilizando o ciclo de projeto

como processo para as melhorias. Trata-se de uma constante.

Ao “Gestor de Projetos”

Entender a arte da gestão de projeto ocorre após o entendimento de sua validade e

funcionalidade. As técnicas não são de fácil aplicação, mas deve-se acreditar que sem elas

é impossível obter êxito. Para definir, planejar e controlar um projeto deve-se conhecer e

dominar um conjunto de disciplinas e ferramentas, aplicando-as por meio da ciência. A

dedicação e a persistência são condições básicas para vencer os obstáculos criados pelo

chefe, colegas ou clientes. Pautar sobre a disciplina e a arte da gestão de projeto é o

caminho para um profissional de gerência de projeto e por meio da aplicação da técnica e

suas ferramentas virão o sucesso almejado. 

Manter-se atualizado através de programas de treinamentos, sejam internos à empresa ou

oferecidos por outras instituições é fundamental para se manter à frente em um mercado

competitivo. Filiar-se a uma boa instituição voltada para a área é importante para se

inteirar de novas técnicas e experiências de outros profissionais, bem como buscar a

certificação de um projeto que estiver gerenciando. Certamente tais atitudes trarão muitos

benefícios e reconhecimento para o profissional e sua carreira.

Conclusão

O uso de técnicas de gerenciamento de projeto em geral cresceu nitidamente durante as

últimas décadas. As organizações que lideram seus segmentos estão usando com sucesso o

gerenciamento de projeto, seja para aprimorar seus produtos, capacitar suas equipes,

12

melhorar os resultados financeiros e melhorar o atendimento ao cliente. Essas empresas

possuem uma visão clara de sua missão e conhecem o negócio e o mercado onde estão

inseridas e por meio de um planejamento constante e suas devidas aferições administram

seus processos profissionalmente utilizando o ciclo de gestão de projetos. Certamente,

essas organizações atingiram o nível de empresas de classe mundial, perpetuando sua

presença de forma competitiva e lucrativa. Consequentemente, serão empresas valorizadas

por seus consumidores e com um elevado nível de qualidade e fidelização de seus clientes.

Nessa relação todos ganham.

ETAPA – 03

PROBLEMAS DECTADOS E PROJETO DE MELHORIAS NA EMPRESA

1. CONTRATAÇÕES DE FUNCIONÁRIOS

2. FINALIDADE

2.1 Admitir e registrar um novo empregado sempre que necessário, quando esta admissão

for solicitada devem-se respeitar as regulamentações da CLT e/ou da Convenção coletiva

de trabalho. Na admissão de empregado, o empregador precisa ater-se às diversas rotinas,

para contratação e registro do vínculo empregatício.

A seleção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da

experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos

relacionados a personalidade do candidato é fundamental para verificar se o contratado

será positivo para a empresa e para o empregador. (LIMONGI-FRANÇA E OUTROS,

2002, p.67).

3. PROBLEMAS IDENTIFICADOS

3.1 Falta de atendimento às exigências legais dentro do prazo;

3.2 Rotinas mal realizadas e não cumpridas por parte dos novos contratados, fazendo com

que o processo de admissão atrase e que o empregador corra risco, podendo gerar multas e

ainda intervenção do Ministério do Trabalho.

3.3 Atraso na entrega de documentos.

3.4 Demora no processo por se tratar de serviços terceirizados por escritório de

contabilidade.

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4. SUGESTÕES DE MELHORIAS

4.1. Orientar e conscientizar melhor os futuros colaboradores sobre a importância do

processo de admissão seus riscos e suas obrigações junto à empresa.

4.2. Proceder com antecedência todo o processo de coleta de documentos.

4.3. Respeitar os prazos em relação à entrega dos documentos por parte dos futuros

empregados.

4.4. Realizar o processo de integração após as novas contratações.

5. FOLHA DE PAGAMENTO

5.1 FINALIDADE

5.2 O objetivo é fornecer com eficiência os dados (proventos e descontos) para a

elaboração de toda a folha de pagamento, ou seja, calcular as rotinas mensais de cada um

dos colaboradores da empresa, gerar os arquivos legais (SEFIP e CAGED), emitir os

holerites, relatórios mensais e relatórios anuais (DIRF, RAIS e Informe de Rendimentos),

fornecer uma maneira prática de controle de Férias, 13º salário e Rescisões, e ainda

armazenar um histórico de transferências, afastamentos, alterações salariais, alteração de

cargo/função, recolhimento de contribuições sindicais, etc.

Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas

dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego. (CHIAVENATO, 1999, p.223).

6 PROBLEMAS IDENTIFICADOS

6.1. Por ser um serviço terceirizado, os demonstrativos de pagamento (holerite) são

entregues aos funcionários com certo atraso gerando incomodo as pessoas que realizam a

tarefa.

6.2. Atraso nas informações que são entregues ao escritório de contabilidade, gerando com

isso as vezes erros na elaboração da folha.

7. SUGESTÃO DE MELHORIAS

7.1. Agilizar o processo de coleta dos dados e entrega ao escritório para elaboração da

folha.

7.2. Efetuar a entrega dos demonstrativos de pagamento dentro do prazo para que não gere

reclamações futuras.

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7.3. Criar uma cultura de comunicação entre os funcionários informando que os serviços

são terceirizados por outra empresa e não realizado na J. A. Galhardi Capivari/ME por isso

do atraso às vezes nas informações O gerenciamento de processos empresariais pode ser

observado como a busca de melhoria contínua voltada para o cliente. Varvakis (1998)

suporta esta idéia ao afirmar que o gerenciamento de processos é a definição, análise e

melhoria contínua dos processos com objetivo de atender as necessidades e expectativas

dos clientes, até mesmo os clientes internos que, com a melhoria deste, implicará no

resultado para com o cliente externo. Este autor ainda acrescenta que esta busca de

melhoria contínua implica motivação, criatividade e trabalho. Afirma também que o

gerenciamento de processos busca atingir as condições ótimas para o cliente, apoiando-se

nos fundamentos da qualidade total, análise de valor, just in time, entre outros.

7.4 Segundo Davenport (1993), citado por Varvakis (1998), as organizações não deveriam

ser vistas como um conjunto de funções, departamentos, áreas ou produtos, mas sim como

um conjunto de processos-chave, esses processos devem ser identificados, e ainda,

apurados quais os reflexos desses processos em sua atividades diárias e as conseqüências

causadas pelo não funcionamento correto destes processos, no caso aqui apontado, há a

necessidade de agilização para que a realização das tarefas, que são terceirizadas, não

reflitam em um mal atendimento aos clientes, sejam eles internos e/ou externos. Sendo

assim, a inovação de processos pode ser verificada como a combinação daquela visão da

organização como um conjunto de processos, com a aplicação de inovação nos processos-

chave. Este mesmo autor continua afirmando que a inovação de processos ajuda as

organizações a conseguir redução de custos e tempo, melhoria na qualidade, flexibilidade e

níveis de serviço, assim como outros objetivos.

5. MÃO DE OBRA

5.1 FINALIDADES

5.2 Mão-de-obra termo usado para referir-se a um conjunto de pessoas ou a uma população

capaz de trabalhar. Possui diversas qualificações, dentre elas, mão de obra qualificada,

desqualificada etc. É claro que tudo isto implica em uma nova relação empresa-

colaborador. O colaborador deixa de ser visto como um custo e passa a ser visto como uma

fonte de vantagem competitiva.

9. PROBLEMAS IDENTIFICADOS

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9.1. Falta de mão de obra qualificada disponível no mercado.

9.2. Trabalho pesado e com baixa remuneração.

9.3. Desgaste físico dos trabalhadores.

9.4. Não existência de um programa de ergonomia.

9.5. Falta de EPIs – Equipamento de Proteção Individual.

10. SUGESTÕES DE MELHORIAS

10.1. Contratar uma consultoria para analisar as instalações e as possíveis melhorias no

ambiente de trabalho, procurando minimizar os problemas como, por exemplo, ergonomia,

iluminação, calor, poeira, etc.

10.2. Implantação de EPIs – Equipamento de Proteção Individual para os funcionários.

10.3. Orientação e treinamento para os funcionários a respeito de riscos a saúde do

trabalhador.

10.4. Contratação de um serviços especializado de Segurança e Medicina do Trabalho a

fim de orientar, avaliar e identificar riscos no ambiente de trabalho, suas correções e suas

adaptações sempre visando o aumento da produtividade e preservando a saúde dos

trabalhadores. Na maioria das vezes, o indivíduo, por se sentir ameaçado pelo perigo, ou

ainda, desafiado por atividades que fazem com que seus limites sejam testados, mesmo que

inconscientemente, desafia-o, menosprezando e até mesmo indo de encontro às atividades

de risco. Muitas vezes esses riscos são ridicularizados, através de brincadeiras, chacotas,

minimizando sua importância. Esta prática é muito usada pelos trabalhadores em geral,

tendendo a utilizar-se de respostas reativas para o enfrentamento dos riscos a que estão

expostos. Os colaboradores da organização e, principalmente aqueles que são os

administradores, supervisores, encarregados, entre outros, precisam conhecer e entender

estes mecanismos, tarefas ou processos para a partir de então poder passar melhor as

mensagens para o grupo, com isso buscando o melhor funcionamento deste. Até então foi

abordado o comportamento individual e/ou grupal dos trabalhadores como causadores dos

acidentes. Neste momento parece importante também refletir sobre o que realmente

significa Condições Inseguras. Será que este problema se dá somente no espaço físico da

empresa (um chão escorregadio, uma escada muito alta, uma máquina sem dispositivo de

segurança). As Condições Inseguras encontram-se nas relações estabelecidas entre os

indivíduos, que por sua vez estão inseridos em um contexto social, econômico e político.

Estas dimensões interferem profundamente na vida das pessoas e por conseqüência no seu

dia-a-dia de trabalho. Só é possível entender o processo de segurança e prevenção de

16

Acidentes do trabalho dentro da empresa moderna, como uma atividade cooperativa e não

competitiva entre os diversos segmentos que a compõem, Classificando-a não como uma

reivindicação dos trabalhadores, uma concessão do empresário ou uma imposição do

governo, mas com a necessidade de qualquer sistema produtivo como um direito de todo

ser humano que se dedica ao trabalho.

ETAPA – 04

Tabela 1

Profissional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Total (h)

Tec. Segurança do Trabalho. 20 0 3 23

Engenheiro Eletrônico 10 3 2 15

Analista Sênior 20 0 0 20

Total 58

Os profissionais contratados term um prazo de um ano para a implantação de normas,

sistemas e programa de incentivo aso funcionários, além de todo o material de prevenção

contra acidentes pessoais, evitando assim que lesões ou outros males que acabam

causando afastamentos de funcionários e com isso prejuízos para a empresa.

Mês Jan Fev Mar Abr Jun Jul Ago Set Out Nov DezCurso de capacitação

2.500 .500

Compra de Epis

580 580 580

Aumento de salário

3.000 3.000 3.000

Cont.Tec. Seg. Trab.

800 800 800

Finalização do projeto

18.140

Após a implantação do sistema que tem por finalidade de dar condições melhores de

trabalho aos funcionários e assim ter retorno com mão de obra mais qualificada,

funcionários mais motivados e com isso superação nas vendas e crescimentos nos

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negócios, portanto há a necessidade de se monitorar todas as etapas do projeto para que ele

tenha seu êxito esperado

1. O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de

gerenciamento do projeto é a linha de base do desempenho do projeto;

2. O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças, de

forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas, este trabalho ficará a cargo

do gerente administrativo que por meio de uma planilha poderá controlar todos os

trabalhos implantados. 

Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara da

saúde do projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. O grupo de processos de

monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo

realizado dentro de um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do

projeto.

Vejam este novo exemplo: - No caso de uma determinada data de término de atividade não

cumprida pode exigir um aumento na equipe atual, dependência de horas extras ou

compensações entre os objetivos de orçamento e de cronograma. 

Ainda dentro dos conceitos da UCB, os processos de monitoramento e controle incluem os

seguintes processos de gerenciamento de projetos:

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

• Controle integrado de mudanças;

• Verificação do escopo;

• Controle do escopo;

• Controle do cronograma;

• Controle de custos;

• Realizar o controle da qualidade;

• Gerenciar a equipe do projeto;

• Relatório de desempenho;

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• Gerenciar as partes interessadas;

• Monitoramento e controle de riscos; e

• Administração de contrato.

Alguns especialistas afirmam que o gerenciamento através de itens de controle tem como

objetivo condicionar as variáveis mais importantes do processo operacional, sob de um

patamar de qualidade e controle que permita uma avaliação e melhoria periódica, evitando

dispersões excessivas da meta estipulada para cada indicador de desempenho. Os vetores

de crescimento organizacionais, como custo, qualidade dos produtos, prazos de entrega e,

plena satisfação dos clientes, deve ser avaliada constantemente, pois cada novo evento

ocorrido no processo operacional da empresa pode ser um fato gerador para uma ou mais

disfunções nos métodos e procedimentos estabelecidos como ótimo, no período

imediatamente anterior à análise. Assim sendo, os itens de controle, nesse caso, tem se

mostrado uma ferramenta gerencial eficaz na tentativa de acompanhar periodicamente o

desempenho e os mecanismos de operação nas plantas operacionais das organizações e,

quando necessário, dar subsídio para ajustes em cima de pressupostos fidedignos,

previamente analisados, através dos inúmeros relatórios desenvolvidos a partir do

gerenciamento dos indicadores escolhidos.

BIBLIOGRAFIA

http://gestaodeprojetospmi.com.br/grupos-de-rocessos/planejamento/comodefinir-o-escopo-do-projeto/

http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n2/14.

http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/

http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-enegocios/monitoramento-e-controle-na-gestao-de-projetos-de-obrasindustriais/26953/

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PIRACICABA – SÃO PAULO2013

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