Aula 00 - Noções de Administração e Gestão de Pessoas p TRF5 - Técnico

Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA

Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 00

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 85

AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos. Elementos. Clima organizacional. Motivao.

SUMRIO PGINA Apresentao do curso 2 1. Cultura Organizacional. Conceitos. Elementos 7 1.1. Clima organizacional 13 2. Motivao 19 2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 19 2.1.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor 22 2.1.3. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 22 2.1.4. Teoria das Necessidades de McClelland 24 2.1.5. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 26 2.1.6. Teoria do Reforo 27 2.1.7. Teoria da Equidade 28 2.1.8. Teoria da Expectativa 31 3. Questes comentadas 33 4. Lista de questes 67 5. Gabarito 85 6. Bibliografia 85


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Apresentao do curso

Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para

o concurso do TRF 5 Regio!! Mais um timo concurso que saiu esse ano! A

safra est muito boa, no ?!

E ainda tem uma vantagem: a vista para o mar! que esse o TRF

da regio nordeste do pas!

Para tcnico, o Edital fala em remunerao inicial de cerca de 4 mil

reais!! E a, quem quer? Gostou? Na verdade ela pode ser ainda maior! H

grandes possibilidades de essa remunerao sofrer um forte reajuste, j que

ela est muito defasada e os servidores vm lutando a um bom tempo por

isto!

- Enquanto voc vai pensando no salrio, deixe eu me apresentar:

Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns

anos. Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto do

Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,

avaliao e disseminao de polticas pblicas. Na rea de administrao

j fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero

(3 lugar), Professor de Administrao da Universidade Federal de

Pernambuco (2 lugar), Professor de Administrao do SENAI (2

lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de

ensino tanto em cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e

ps-graduao nas diversas reas da Administrao.

uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste

momento o curso Noes de Administrao e Gesto de Pessoas para

Analista do TRF-5, especialmente feito para o seu concurso!


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Eu serei responsvel pelas aulas de Gesto de Pessoas, enquanto o

professor Rodrigo Renn assumir a parte de noes de administrao.

Veja s: duas matrias e dois professores em um s curso totalmente

direcionado para o cargo de Tcnico Judicirio - rea Administrativa do TRF 5

Regio!

Lembro que o nosso foco ser estudar a teoria com base no Edital do

TRF-5 Regio - 2012 e buscar, sempre que possvel, entender alguma

abordagem especfica que a FCC d sobre as questes.

No final de cada aula, trarei algumas questes de provas anteriores

para que vocs possam praticar. Alm disso, as questes tambm estaro

comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no

momento da aula! Buscarei o mximo possvel de questes da FCC (banca do

concurso de vocs), mas trarei questes de outras bancas para que voc possa

praticar ainda mais!

Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas

formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria antes

quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez. Isto porque o

contedo ser abordado de forma a dar destaque para o que mais

importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j sabe o

assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!

Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e,

sobretudo, ser voltado para o concurso do TRF 5 Regio, seu Edital e

sua Banca!

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:


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AULA ASSUNTO DATA

AULA 00

Cultura e Clima Organizacional: Conceitos.

Motivao.

Prof. Carlos Xavier

07/07/2012

AULA 01

Teorias Administrativas: Principais escolas -

caractersticas bsicas e contribuies.

Prof. Rodrigo Renn

13/07/2012

AULA 02

Liderana e Chefia. Conceitos de Gesto de

Pessoas.

Prof. Carlos Xavier

23/07/2012

AULA 03 Seleo. Treinamento e desenvolvimento.

Prof. Carlos Xavier 09/08/2012

AULA 04

Comunicao como ferramenta de gesto.

Administrao Pblica: Princpios Bsicos da

Administrao Pblica; Poderes e Deveres do

Administrador Pblico.

Prof. Rodrigo Renn

15/08/2012

AULA 05

Gesto de desempenho: conceitos, objetivos,

mtodos.

Prof. Carlos Xavier

20/08/2012

AULA 06

Gesto de Conflitos, mudana e aprendizagem

organizacional. Educao distncia.

Prof. Carlos Xavier

06/09/2012

AULA 07

Atendimento ao pblico. Trabalho em Equipe e

relacionamento interpessoal.

Prof. Carlos Xavier

17/09/2012


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Essa uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o

mximo que puder, a depender de minha disponibilidade, dado que essas aulas

esto sendo preparadas especialmente para esse concurso!

Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poder ser alterado

com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a preparao para o concurso.

Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm

da aula, comprar livros de administrao para estudar para este

concurso?!

Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso

estudo ser o seu concurso especfico e voc gastar muito menos

dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui.

Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e

quer estudar como acadmico. No seu caso, o objetivo passar no concurso,

e no gastar mais de mil reais de livros e muito tempo procurando.

OK... mas esta a minha opinio. Cada um fica livre para fazer como

quiser! De qualquer modo, meu desejo profundo de que voc possa passar e

assumir o cargo o mais rpido possvel!

Gostaria de deixar um ltimo recado antes de iniciarmos a aula:

Estudem com dedicao e disciplina, e estudem todas as

matrias do concurso.

Um dos maiores defeitos do concurseiro se concentrar s nas

matrias que gosta! Faa diferente! Faa um cronograma e estude todas as

matrias do concurso, religiosamente nos horrios marcados!


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Estou com outros cursos abertos no Estratgia, inclusive para

Analista e Tcnico Administrativo da ANATEL e para Analista do TRF 5

Regio, que muitos de vocs tambm faro.

Se for do seu interesse, veja no site:

http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/3242/cursos

Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?

Vamos l!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier


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1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos.

- O que cultura organizacional?

-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos

por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas

na organizao.

Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus

funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos

funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam

o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para

os objetivos organizacionais.

Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas

essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.

Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as

organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos

intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto

dispostas a seguir:

1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da

inovao;

2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado

com os detalhes que se espera dos funcionrios;

3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco

da direo est direcionado aos resultados e no aos processos

e tcnicas utilizados para alcan-los;

4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da

organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu

pessoal durante o processo de tomada de decises;


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5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do

trabalho est mais voltada para as equipes e no para os

indivduos;

6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e

competitividade das pessoas na organizao, em oposio

tranquilidade que poderia existir;

7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela

organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs

do crescimento organizacional.

Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a

organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores

essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e

subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da

organizao.

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos

marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro

de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base

de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais

sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de

inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.

A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que

compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca

divergncia de opinies sobre seus pontos principais. A cultura fraca aquela

que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles

possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais. Ela pode

ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem

caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a

mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas


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conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das

coisas do jeito que esto. Nela, as ideias certas so as que j existem, os

paradigmas devem ser mantidos, etc.

Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente

perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de

remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos

resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os

resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,

que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho

satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.

Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui

diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional

como sendo composta de trs dimenses:

Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da

organizao.

Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e

forma de interao dos membros da organizao.

Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da

organizao.

Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura

organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,

os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos

esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a

seguir:


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Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser

estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,

que so 3:

1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.

Quando eu penso em artefatos penso em

antiguidades de colecionadores, como vasos

antigos, por exemplo, que nada mais so do que

artefatos da cultura que os produziu. Assim

certeza de acertar na prova: eles so visveis!

Representam o primeiro nvel da cultura

organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos

da organizao so exemplos de artefatos. No caso

da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos

Aspectos formais e visveis

Estrutura organizacional

Ttulos e descries de cargos

Objetivos e estratgias

Tecnologia e prticas da organizao

Polticas e diretrizes explicitas da empresa

Mtodos e procedimentos utilizados

Outras questes visveis

Aspectos informais e invisveis

Valores

Expectativas

Padres de influncia e poder

Percepes e atitudes das pessoas

Sentimentos e normas de grupos

Interaes informais tpicas

Normas de como agir em grupo

Afetividade

Etc.


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dados ao funcionrio para vender cada vez mais e

nos prmios em dinheiro e em benefcios para

funcionrios de alta performance.

2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,

pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o

segundo nvel da cultura organizacional e

funcionam como justificativas para o seu

comportamento. Como j vimos, o valor de

agressividade e foco nos resultados dominante

na AMBEV. No custa nada dizer: NO se trata

de dinheiro, pessoal. A imagem s para ajudar

a memorizar!

3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da

cultura organizacional, sendo o mais intimo,

profundo e oculto da cultura. aqui que se

encontram as crenas inconcientes, percepes,

tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que

regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a

maneira de se fazer as coisas na organizao

regida pelas pressuposies bsicas

Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,

ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a

aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.

Vamos ver cada uma delas:

Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias

sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos

crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura


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organizacional, os acertos e erros da organizao no passado

so a base para a legitimao das prticas atuais.

Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na

organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os

valores organizacionais. Alguns rituais comuns so as

celebraes de aniversrios e de cumprimento das metas

organizacionais, servindo tambm para motivar, integrar os

funcionrios e reduzir os conflitos.

Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,

a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,

etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as

pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem

a comunicao no verbal da organizao.

Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo

das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da

organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,

maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte

da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os

indivduos devem estar adequados tambm linguagem

adotada.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce

forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes

bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,

notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o

desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da

estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel

com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a

organizao a um desempenho ruim.


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Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a

organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.

Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma

mudana difcil e demorada.

As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente

arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de

que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e

valores mais profundos.

Agora que voc j est craque em cultura organizacional, vamos

estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os dois.

1.1. Clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao

dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.

um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da

manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de

comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e

relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes

dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo

algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais

difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem

ser implementadas em um prazo mais curto.


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O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos

negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e

manejvel pela organizao do que a sua cultura.

Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est

intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O

clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o

seu comportamento.

Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito

relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima

positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima

negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir

menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um

clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.

Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do

trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organizao podem

classificar o clima de vrias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio,

caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos

eles classificaes igualmente vlidas!

preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura

como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-

dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos

liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,

o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.

que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem

geridos com eficcia.


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O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,

gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas

de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional

so:

1. Questionrios peridicos;

2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);

3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou

externos);

4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por

especialistas internos ou externos).

As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do

funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o

funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em

conta diversas dimenses do clima.

A realizao de pesquisas de clima importante para que essas

dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho

organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc

compreenda o esprito da coisa, as seguintes:

Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as

prticas de comunicao na organizao.

Integrao: trata-se da verificao de quo integradas esto

as vrias reas funcionais e as pessoas da organizao.

Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre

se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus

objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.

tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao

como ticas?


Teoria e Exerccios



Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada

para manter um bom clima organizacional?

Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina

rgida e que influencie o clima.

O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas

realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou

desestimulantes.

O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se

caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas

ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.

Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se

sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da

organizao em que trabalham.

Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio

de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera

insatisfaes?

Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento

que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu

trabalho bem realizado.

Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os

funcionrios acham o trabalho motivante.

Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se

os membros da organizao sentem que tm oportunidade de

aprender e se desenvolver na organizao ou de receber

treinamentos para tal.

Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande

instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando

consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.

Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios

quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?


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Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem

compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao

de seus clientes?

Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm

relacionamentos saudveis na organizao?

Processo decisrio. A organizao possui um processo

decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?

Identificao com a organizao. Os colaboradores se

identificam com os valores, misso, viso e estrutura

organizacionais postos em prtica?

Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar

compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso

dos colaboradores, influenciando o clima.

Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a

organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do

trabalho.

Estgio de vida da organizao. A organizao est num

estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas

possibilidades para as pessoas ou est em momentos de

declnio onde as pessoas temem por seus empregos?

Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so

claros e palpveis ou so obscuros e impossveis?

Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios

percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou

algo ruim.

Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de

avaliar o quanto a organizao est comprometida com os

funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a

organizao.


Teoria e Exerccios



Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo

tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria

organizao?

- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.

De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima

organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da

organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:

As necessidades da organizao devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das

pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.

A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois

so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no

consegue impor um padro de clima a ser respeitado na

organizao.

- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima

organizacionais. Vamos agora estudar sobre motivao!


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2. Motivao

Motivao o processo que move algum em direo a algo,

mediante uma ao. Este processo possui trs caractersticas intrnsecas:

Intensidade: qual o esforo despendido;

Direo: quais os objetivos a serem alcanados;

Persistncia: por quanto tempo a pessoa consegue manter

seu esforo.

Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas

motivadas despendem esforos na direo de seus objetivos at que eles

sejam atingidos!

Para efeito de concurso existem alguns aspectos gerais da motivao

que so importantes. Mas todos eles sero abordados diretamente com as

teorias de motivao que mais caem nas provas. Abordaremos cada uma em

um tpico especfico.

2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

Certamente essa uma das teorias mais conhecidas sobre a

motivao humana e uma das que mais caem em concursos pblicos! Segundo

essa teoria, o ser humano est constantemente buscando saciar suas

necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais

bsicas para as mais altas:

1. Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.

Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do

corpo.

2. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos

fsicos e emocionais;


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3. Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas

sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,

amizade e de pertencimento a grupos.

4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de

estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores

internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos

de fatores externos so status, reconhecimento e ateno.

5. Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo

que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem

o crescimento, alcance do prprio potencial e

autodesenvolvimento. Esto relacionadas com o

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.

Essas necessidades compem a clssica Pirmide das

Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais bsicas na

base da pirmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo

da pirmide:


Teoria e Exerccios



possvel agregar as necessidades fisiolgicas e de segurana como

necessidades de nvel inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima

e de autorrealizao podem ser entendidas como necessidades de nvel

superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por

estmulos externos ao indivduo, enquanto as de nvel superior seriam

satisfeitas internamente.

preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as

pessoas esto motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que

estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as

necessidades do nvel imediatamente superior, at que se atinjam as

necessidades de autorrealizao, onde o indivduo pode buscar cada vez mais

sua prpria satisfao.

Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow so:

Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando

uma pirmide;

Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas

para que necessidades mais avanadas apaream;

Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para

atend-la;

As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento,

enquanto necessidades satisfeitas no motivam o

comportamento;

As necessidades requerem um processo motivacional mais

rpido medida que se desce na hierarquia, em direo as

mais bsicas.


Teoria e Exerccios



2.1.2. Teoria X e Teoria Y de McGregor

As Teorias X e Y so antagnicas quanto sua viso do ser humano.

Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua

observao do comportamento dos gestores com relao aos funcionrios.

Para a Teoria X, os funcionrios no gostam de trabalhar e devem

ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at

coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao

natural para o trabalho.

Para a Teoria Y, os funcionrios acham o trabalho algo to natural

quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode

aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos

funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que

eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho.

Na prtica, no h provas de que as referidas Teorias estejam certas

ou erradas em suas premissas e consequncias quanto motivao dos

funcionrios.

2.1.3. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg uma das teorias

motivacionais mais importantes, sendo tambm chamada de Teoria da

Higiene-Motivao.

Segundo essa teoria, a motivao para o trabalho resulta de dois

fatores:

Fatores Higinicos: referentes ao ambiente de trabalho,

tambm chamados de fatores extrnsecos ou profilticos. Eles


Teoria e Exerccios



evitam a insatisfao caso estejam presentes. Incluem

aspectos como qualidade da superviso, remunerao, polticas

da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento com

colegas e segurana no emprego;

Fatores Motivacionais: referentes ao prprio trabalho, sendo

tambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis

pela existncia de satisfao dos funcionrios. Incluem aspectos

como chances de promoo, oportunidades de crescimento

pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realizao.

Voc deve entender que, para a Teoria dos 2 Fatores, a satisfao

no o oposto da insatisfao.

Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao,

enquanto na sua presena se chegaria a um ponto neutro, chamado de no-

insatisfao.

Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto

a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se eles estiverem presentes

haveria um estado de satisfao.

Ou seja:

Satisfao o oposto de no-satisfao

Insatisfao o oposto de no-insatisfao

Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele

possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a desmotivao) e


Teoria e Exerccios



fatores motivacionais tambm satisfeitos (para que se gere a

motivao!).

Robbins (2010) destaca que essa teoria no recebeu respaldo na

literatura, havendo vrias crticas, como:

1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria

possuiu limitaes metodolgicas;

2. A confiabilidade da metodologia questionvel devido s

interpretaes que os pesquisadores tiveram que fazer para

desenvolv-la;

3. Herzberg no utilizou uma medida geral para a satisfao em

seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;

4. A Teoria pressupe uma relao entre satisfao e

produtividade que no foi utilizada pela pesquisa que serviu de

base para a elaborao terica.

Apesar de todas as crticas, a teoria de Herzberg foi bastante

divulgada e bastante reconhecida pelos gestores. Alm disso, uma

queridinha em muitos concursos pblicos!

2.1.4. Teoria das Necessidades de McClelland

De acordo com a teoria de McClelland existem trs necessidades que

servem de base para o comportamento:

Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia,

da realizao em relao a determinados padres e do mpeto

pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need

for achievement ou sua sigla nAch.

Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir

poder para fazer com que os outros se comportem de um modo


Teoria e Exerccios



que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo

nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.

Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir

relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm

conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente

nAff.

As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so:

1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem

bastante responsabilidade, um grau mdio de riscos e bastante

feedback;

2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum,

necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque

pessoas preocupadas demais em realizar no costumam se

importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe

melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais no

costumam ter uma alta necessidade de realizao.

3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadas

ao sucesso gerencial. Os melhores gestores so aqueles que

possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de

afiliao. Pode-se considerar que uma grande motivao pelo

poder requisito para a eficcia administrativa.

Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas que

possui dificuldades em se operacionalizar, dado que custoso e demorado

conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas

so subconscientes.


Teoria e Exerccios



2.1.5. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada

dos estudos de Edwin Locke que o estabelecimento de objetivos a maior

fonte de motivao para o trabalho de um funcionrio.

Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,

direciona o funcionrio para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa

ser feito e qual o esforo que dever ser gasto para isso.

Alguns pontos chamam a ateno sobre a Teoria do Estabelecimento

de Objetivos:

1. O desempenho melhorado por objetivos especficos, no

por ideias genricas como d o mximo de si;

2. Objetivos difceis podem melhorar o desempenho mais do

que os objetivos fceis, desde que eles tenham sido aceitos

pelo funcionrio.

3. Outro ponto que melhora o desempenho o feedback, pois

este serve como um guia para o comportamento e ajuda a

perceber as discrepncias entre o objetivo e o desempenho. Ele

funciona especialmente bem quando no for externo, mas sim

autogerenciado pelo funcionrio. Nesse ultimo caso, o

funcionrio teria acesso a informaes sobre seu prprio

desempenho e no precisaria de ningum lhe dando feedback,

pois ele prprio poderia gerenci-lo;

4. O comprometimento com o objetivo um dos pressupostos

da Teoria, pois o funcionrio precisa acreditar que consegue

atingir o objetivo e precisa tambm querer alcan-lo. O

comprometimento tende a ser maior quando o compromisso

pblico, quando se podem controlar os resultados e quando os


Teoria e Exerccios



objetivos so autoestabelecidos em vez de ditados por

terceiros.

5. As caractersticas das tarefas que favorecem uma melhoria

de desempenho pelo estabelecimento de objetivos so as

seguintes: tarefas simples (e no complexas), conhecidas (e

no novas) e independentes (e no interdependentes). Para

tarefas que dependam do grupo, e no do indivduo, o ideal

estabelecer objetivos para o grupo.

6. A cultura nacional tambm exerce grande influncia sobre a

motivao advinda do estabelecimento de objetivos. Em pases

com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados

Unidos e Canad, o estabelecimento de objetivos difceis tende

a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande

distncia do poder, como o Brasil e a Frana, objetivos

moderadamente difceis podem ser mais apropriados.

- Para a sua prova, preciso ter em conta ainda que o

estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo

nos padres e resultados e a falta de percepo das mudanas que acontecem

no ambiente.

Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos especficos e

desafiadores o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivao

necessria para que os funcionrios melhorem o seu desempenho no trabalho.

2.1.6. Teoria do Reforo

Estabelece que o comportamento do indivduo ser resultado de

estmulos do ambiente (os reforos).


Teoria e Exerccios



A aplicao da Teoria do Reforo na gesto , em grande parte,

decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para

ele, se as pessoas fossem submetidas a consequncias positivas em

decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse

comportamento de forma mais frequente.

Assim, no se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,

uma vez que no considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas

apenas seu comportamento como resposta a estmulos ambientais que podem

ser controlados pela organizao.

2.1.7. Teoria da Equidade

A teoria da equidade fcil de aprender e possui uma abordagem

bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefcios

(resultados) que obtm atravs de determinado nvel de esforo

(investimentos), com os benefcios e esforos empreendidos por outras

pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes

situaes:

Injustia por ser sub-recompensado: quando a relao

resultados/investimentos do funcionrio menor do que a que

ele observa em terceiros. O funcionrio acha que merecia mais

recompensas.

Equidade ou justia: quando a relao

resultados/investimentos do funcionrio igual observada em

terceiros.

Injustia por ser sobrerrecompensado: quando a relao

resultados/investimentos do funcionrio maior do que a que

ele observa em terceiros. O funcionrio acha que recebe mais

recompensas do que merece.


Teoria e Exerccios



Quando os funcionrios percebem que esto passando por algum tipo

de injustia, possvel esperar que eles escolham uma dentre as seguintes

alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:

1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,

realizar menos esforos para que receba benefcios de acordo

com o esforo realizado);

2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que

ganhe mais comisso por vender mais peas em uma loja,

independentemente de perceber que o cliente vai devolver as

mercadorias por no lhe servirem);

3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionrio

achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e

passa a achar que, na verdade, no produz tanto quanto

pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa

a lhe parecer justo);

4. Rever a percepo que possui de terceiros (por exemplo,

quando o funcionrio achava que recebia o mesmo que um

colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar

que, no fundo, o colega dele no trabalha to pouco assim, a

fim de justificar a mesma remunerao);

5. Buscar outra referncia (por exemplo, quando o funcionrio

acha que a pessoa com quem ele est se comparando no

comparvel sua situao por algum motivo, levando o mesmo

a se comparar com outro indivduo);

6. Abandonar a situao (por exemplo, pedir para ser

transferido de funo ou at mesmo pedir demisso).


Teoria e Exerccios



Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia

que os funcionrios podem adotar quando esto fazendo essas comparaes.

Eles so os seguintes:

Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, o

prprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da

mesma organizao;

Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, o

prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de

outra organizao;

Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outro

funcionrio que ocupa uma funo dentro da mesma

organizao;

Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outro

funcionrio que ocupa uma funo em outra organizao.

Para terminar a viso dos pontos mais importantes dessa teoria com

foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evoluo tem se

concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justia, na

percepo do funcionrio. Nesse sentido, so trs as dimenses de justia (que

compem uma quarta e ltima dimenso) conforme relacionado a seguir:

1. Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepo

de que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico

enfocado pela Teoria da Equidade.

2. Justia processual: trata da percepo de justia no processo

utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o

sentimento dos funcionrios de que eles exercem algum

controle sobre os processos e de que explicaes so dadas

para as recompensas oferecidas pela organizao.


Teoria e Exerccios



3. Justia interacional: a percepo do funcionrio de que

tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas

interaes entre funcionrios e gestores.

4. Justia organizacional: o resultado das trs dimenses da

justia tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo

funcionrio, de que o ambiente de trabalho justo como um

todo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cada

vez mais com foco na justia organizacional.

2.1.8. Teoria da Expectativa

A Teoria da Expectativa, de Victor Vroom, uma das teorias da

motivao mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.

Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para

um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho

esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba

recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas

pessoais.

Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs

pontos centrais. Assim, as relaes que influenciam a motivao do funcionrio

na organizao so as seguintes:

1. Relao esforo-desempenho: trata-se da crena do

funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho esperado

e que esse resultado ser percebido pela organizao em sua

avaliao de desempenho;

2. Relao desempenho-recompensa: trata-se da crena de

que ao atingir os objetivos fixados para si, o funcionrio


Teoria e Exerccios



receber recompensas da organizao, como remunerao

varivel, bnus, folgas, etc.;

3. Relao recompensa-metas pessoais: trata-se do grau em

que as recompensas que o funcionrio recebe da organizao

servem para que ele possa atingir suas prprias metas

pessoais.

- Vou dar um exemplo para voc, amigo(a) concurseiro(a):

Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem

internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso

atendidas as seguintes condies:

1. Se acreditar que o esforo de estudar far com que faa boas

provas (esforo-desempenho);

2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estar concorrendo

em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levar

nomeao e consequente recepo de benefcios do trabalho

como renda e frias (desempenho-recompensa);

3. Se acreditar que, uma vez nomeado, ter recompensas

organizacionais (renda, frias, etc.) o suficiente para atingir a

meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional

por ano (recompensa-metas pessoais).

Entendeu agora?! Ficou fcil, no foi!?

- Por hoje ficamos por aqui com a teoria! Espero que voc tenha gostado da aula, e que paticipe do curso!

Vejo voc na prxima aula!

Um abrao!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier


Teoria e Exerccios



3. Questes comentadas

1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e

tabus so componentes

a) das variveis estratgicas no controlveis.

b) dos objetivos e metas.

c) do planejamento estratgico organizacional.

d) da gesto por competncias.

e) da cultura organizacional.

Comentrio:

A cultura organizacional composta por diversas coisas. So

pressuposies bsicas, valores compartilhados, artefatos e padres de

comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histrias, rituais,

smbolos materiais e linguagem utilizada pela organizao tambm so parte

da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos

funcionrios.

Assim, valores, ritos, mitos e tabus so componentes da cultura

organizacional!

GABARITO: E

2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto do

clima organizacional.

I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes

da cultura das organizaes.

II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma

cultura na organizao como um todo.


Teoria e Exerccios



III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado

pelo comportamento dos indivduos na organizao.

IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,

que varia segundo a motivao dos agentes.

V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais

tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser

administradas tanto a curto quanto a mdio prazo.

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.

d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentrio:

ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional reflexo da

cultura como um todo, e no apenas de aspectos conflitantes.

ITEM II. Est certo. o que acabei de dizer no item anterior!

ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto

influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivao, de maneira

cclica.

ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente

interno seja mapeado, uma vez que mais facilmente perceptvel pela

organizao.

ITEM V. Certo. Mudanas na cultura organizacional acontecem entre

um prazo de mdio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua

personalidade. J a mudana do clima organizacional pode acontecer em

prazos mais curtos, atravs de intervenes especficas da organizao.

GABARITO: E.


Teoria e Exerccios



3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmaes

sobre o conceito de clima organizacional.

I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis

psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso

transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas

avaliam recompensas e todas as diferentes formas de

reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas

contribuies que esto prestando ao exercer diferentes

funes.

II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os

valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da

organizao em suas relaes com as lideranas.

III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes

dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas

funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos

humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira),

modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do

trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de

identificao com a organizao e clareza de objetivos.

IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes

de todos os membros da organizao, alm de parceiros e

clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando

em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.

V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao

fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores

internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao

das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.


Teoria e Exerccios



So verdadeiras APENAS as afirmaes

a) I, II e V.

b) III.

c) I e III.

d) I e IV.

e) I, III e V.

Comentrio:

ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variveis

psicolgicas s organizacionais, considerando as transaes do tipo

recompensa x esforos.

ITEM II. Errado. A alternativa muito restritiva ao falar apenas nas

relaes com as lideranas, quando existem diversos outros aspectos que

podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.

ITEM III. Certo. So varias as dimenses das pesquisas de clima

organizacional. Todas as variveis relacionadas no item, de fato, podem ser

medidas por meio de uma pesquisa de clima.

ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional so realizadas

em mbito interno da organizao, no devendo incluir parceiros e clientes,

por exemplo. A questo tentou confundir voc com um tipo de avaliao de

desempenho!

ITEM V. Errado. Realmente, no tem nada a ver! Ele mistura o

assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.

GABARITO: C.


Teoria e Exerccios



4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes

altamente competitivos, em que predominam a

mudana e a incerteza, a cultura organizacional

a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados

na organizao que devem ser removidos.

b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento

estratgico da organizao.

c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico

da organizao apenas no curto prazo.

d) exerce maior influncia sobre o desempenho e os

resultados da empresa do que os aspectos fsicos,

estruturais e estratgias organizacionais.

e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo

prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem

consideraes econmicas.

Comentrio:

Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanas

e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande

passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A

sua influencia ser maior do que a dos aspectos fsicos, estruturais e as

estratgias organizacionais adotadas.

A Banca retirou essa informao de um estudo de um estudo de

Collins e Porras, cujas concluses foram mencionadas em Chiavenato (2007,

p.288).

GABARITO: D


Teoria e Exerccios



5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relao gesto

de clima organizacional no ambiente corporativo,

INCORRETO afirmar:

a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,

atitudes e padres de comportamento, formais e informais,

existentes em uma organizao.

b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar

aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da

organizao e orientam os planos de ao para melhoria do

clima e da produtividade da empresa.

c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a

cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os

diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e

identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno.

d) A gesto de clima organizacional refere-se ao

comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio

de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento

social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus

colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo

empresa.

e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais,

motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,

horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional,

dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do

clima organizacional.

Comentrio:

Ateno, pois a questo busca a alternativa incorreta!

Vamos procur-la:

ALTERNATIVA A: CERTA! O clima tudo isso mesmo!


Teoria e Exerccios



ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando

aplicado organizao, buscar a melhoria do clima e da produtividade, como

diz a alternativa!

ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variveis que

influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variveis, se est

aplicando o conceito de clima! a perspectiva da FCC!

ALTERNATIVA D: ERRADA! A RESPOSTA! Est bastante confusa ao

longo da alternativa, deixando margem para interpretaes duplas, mas fica

completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente

EXTERNO. A realizao de pesquisas de clima feita no ambiente interno!

ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variveis que

influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.

GABARITO: D.

6. (FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao ao

clima organizacional de uma empresa, considere as

afirmativas abaixo.

I. Uma mesma situao ser, em determinado momento,

percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de

colaboradores de uma organizao.

II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado

pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e

atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.

III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do

clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,

que so representados, no processo, por equipes formadas por

colaboradores indicados pelo quadro funcional.

IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe

representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente

alinhada aos objetivos da direo.


Teoria e Exerccios



V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a

direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao

dos interesses dos colaboradores da organizao.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III e V.

b) I e III.

c) I, III e V.

d) II, III e IV.

e) II e V.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Certo. natural que as pessoas percebam as coisas de

maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situao.

ITEM II. Errado. A direo da empresa no pode simplesmente

determinar o padro ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos

funcionrios, uma vez que so esses ltimos que vivem e tambm

influenciam e so influenciados pelo clima.

ITEM III. Certo. A direo deve estar de comum acordo com os

funcionrios para determinar o clima. Alm disso, so os prprios funcionrios

que tem que indicar seus representantes para esse fim. isso que deve ser

entendido por quadro funcional.

ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores no

precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direo. O que

necessrio que esta equipe e a direo entrem em acordo!

ITEM V. Errado. Nem 8, nem 80, diria minha av! O importante

que a organizao alinhe os seus prprios objetivos (atravs da sua direo),

com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os

interesses dos colaboradores a organizao no estar buscando os prprios

interesses!

GABARITO: B.


Teoria e Exerccios



7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima

organizacional mostra-se positivo quando

a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de

ganhos de longo prazo.

b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos

funcionrios.

c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos

competitivos.

d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos

funcionrios.

e) produz expectativas de acomodao aos padres de

eficincia estabelecidos.

Comentrio:

O clima organizacional positivo quando ele gera motivao, e

negativo quando gera desmotivao nos funcionrios. Assim, a nica

alternativa correta a alternativa D.

GABARITO: D.

8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura

organizacional, analise:

I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma

forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias.

II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica,

declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do

conjunto das polticas e normas da organizao.

III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na

funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s

maneiras de resolver os conflitos e problemas.

IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado

para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos


Teoria e Exerccios



de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os

recursos humanos.

correto o que consta APENAS em

a) I e II.

b) II, III e IV.

c) III e IV.

d) I, II e IV.

e) I e III.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens:

ITEM I. Certo. A cultura um conjunto de valores, expectativas,

comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de

lendas, rituais, cerimnias, histrias, smbolos materiais, linguagem, etc.

ITEM II. Certo. A cultura inclui vrios elementos em diferentes nveis,

todos includos no item em apreo.

ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde s

prioridades que se d no desempenho da funo, incluindo todos os aspectos

mencionados.

ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para

alcanar os objetivos da organizao.

GABARITO: A.

9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura

organizacional composto de trs dimenses: material,

psicossocial e

a) tcnica.

b) ideolgica.

c) conceitual.

d) sinergia.

e) de papis.


Teoria e Exerccios



Comentrio:

As trs dimenses da cultura organizacional, segundo Kanaane

(1999), so: a material, psicossocial e a ideolgica.

GABARITO: B

10. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas no se

transformam totalmente em outras culturas. Uma vez

existentes, sempre mantero traos desenvolvidos,

valores essenciais, o que corresponde

a) s competncias da cultura.

b) empatia da cultura.

c) s crenas da cultura.

d) personalidade da cultura.

e) s habilidades da cultura.

Comentrio:

Os traos e valores essenciais da cultura, que sero mantidos

independentemente de eventuais mudanas culturais representam a

personalidade da cultura.

GABARITO: D.

11. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana da

cultura organizacional de uma empresa

a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no

pensamento e no comportamento das pessoas.

b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s

estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser

modificados.

c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas

em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.


Teoria e Exerccios



d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao

nunca se interessam pela mudana.

e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso

de todos os setores.

Comentrio:

Certamente no poderamos dizer que a mudana da cultura

impossvel, ento as alternativas B e D esto, desde j, eliminadas.

A alternativa E fala que a mudana cultural exige consenso. Isto est

errado.

A alternativa C diz que os pressupostos no podem ser alterados.

Isso tambm est errado.

A alternativa A diz que a mudana difcil e d uma boa razo:

difcil mudar coisas implcitas no pensamento das pessoas. Est certa!

GABARITO: A.

12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de

turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de

uma empresa deve ser

a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para

tornar a organizao mais eficiente.

b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais

importante do que a adaptao da organizao s mudanas

externas.

c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda

organizao confrontada com os desafios da globalizao.

d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e

normas da organizao que podem ser mobilizados para

enfrentar os desafios do ambiente externo.


Teoria e Exerccios



e) constantemente atualizada atravs da introduo de

tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais

voltados avaliao de competncias.

Comentrio:

A cultura organizacional possui grande estabilidade, s podendo ser

modificada no mdio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulncia e

instabilidade no curto prazo no devem motivar grandes mudanas culturais,

mas sim a mobilizao da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso,

de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.

GABARITO: D

13. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da

definio de cultura organizacional como produto do

aprendizado pela experincia comum de um grupo que

a) o importante identificar as regularidades observadas no

comportamento dos indivduos.

b) sempre existem valores dominantes numa organizao que

caracterizam sua cultura organizacional

c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as

polticas da organizao.

d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so

determinantes da sua cultura.

e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao,

distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

Comentrio:

A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura

dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por

toda a organizao, e sob a perspectiva das subculturas, que so culturas que


Teoria e Exerccios



esto dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas,

departamentos, etc.

Assim, como previsto pela alternativa E, possvel dizer que pode

haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro

de uma cultura mais ampla.

GABARITO: E.

14. (FCC/MP-PE/TCNICO/2012) A teoria da hierarquia

das necessidades parte do princpio de que as pessoas

so motivadas continuamente pela satisfao de suas

necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As

necessidades que tm relao com as possibilidades de

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas

so conhecidas por:

a) auto-realizao.

b) estima e prestgio.

c) sociais.

d) segurana.

e) fisiolgicas e de sobrevivncia.

Comentrio:

A teoria da hierarquia das necessidades analisada pela questo a

Teoria da Pirmide de Necessidades de Maslow.

Nessa teoria, as necessidades que se relacionam com o

desenvolvimento de capacidades e talentos das pessoas so as necessidades

de autorrealizao.

GABARITO: A.


Teoria e Exerccios



15. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Dentre as teorias da

motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que

os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os

funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso,

acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis,

no precisam ser coagidas ou controladas para ter um

bom desempenho, a teoria

a) da motivao e higiene.

b) da hierarquia das necessidades.

c) X e Y.

d) dos motivos humanos.

e) do reforo positivo e de averso.

Comentrio:

A teoria da motivao que sugere que os gerentes devem coagir e

controlar os funcionrios para motiv-los a Teoria X, uma vez que, para ela,

os funcionrios so preguiosos e no gostam de trabalhar.

J para a Teoria Y, os funcionrios gostam de trabalhar e de assumir

responsabilidades, assim, uma superviso branda faz com que eles se sintam

melhor e apresentem melhor desempenho.

Como vimos, o comando da questo faz referncia s Teorias X e Y

de McGregor.

GABARITO: C

16. (FCC/BACEN/ANALISTA/2006) Para Herzberg, os

fatores que determinam a motivao so a realizao, o

reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o

avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os

fatores que determinam a desmotivao, quando no so

atendidos de acordo com as expectativas dos


Teoria e Exerccios



empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento,

afirmar que:

I. o contedo de uma tarefa mais importante para a

motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se

desenvolve.

II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos,

como segurana, salrio e status, importante para evitar que

os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal

concesso, motivao.

III. para que os trabalhadores se sintam motivados a

desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante

ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e

desenvolvimento individual, alm da definio adequada da

tarefa em si.

correto o que consta em

a) I e II, apenas.

b) I, II e III.

c) I e III, apenas.

d) II, apenas.

e) II e III, apenas.

Comentrio:

Vamos analisar cada um dos itens, tendo em conta a Teoria dos Dois

Fatores de Herzberg:

ITEM I. Certo. O contedo da tarefa um fator intrnseco e

motivador, enquanto o ambiente de trabalho um fator extrnseco e que

apenas evita a desmotivao, no chegando a motivar.

ITEM II. Errado. De fato, a concesso de fatores higinicos como os

citados importante para evitar desmotivao. Apesar disso, eles no chegam

a gerar motivao!


Teoria e Exerccios



ITEM III. Certo. Para que os trabalhadores se sintam motivados

importante que possuam fatores intrnsecos e extrnsecos satisfeitos. isso

que est dito na questo. Est certo!

GABARITO: C.

17. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) Na gesto

contempornea, uma poltica de motivao dos

funcionrios deve

a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho,

reduzindo assim as emoes fortes.

b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de

todos na sociedade e na organizao.

c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de

programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos.

d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais

e culturais dentro da organizao.

e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a

transgresso de normas e expectativas da organizao.

Comentrio:

Trata-se de uma questo bastante rara em provas da FCC, pois pede

aspectos bem genricos sobre o tema. Aqui preciso voc pensar sobre

como as organizaes devem buscar motivar os funcionrios hoje em dia

(viso contempornea). Vamos ver cada uma das alternativas:

ALTERNATIVA A. Errada. As organizaes devem, na verdade,

proporcionar um nvel de desafios adequado a cada um para que os

funcionrios se sintam motivados.

ALTERNATIVA B. Errada. Priorizar o bem estar no deve ser o foco. A

organizao no um clube de campo. Ela deve priorizar os resultados.

ALTERNATIVA C. Errada. A estabilidade no deve ser garantida no

modelo ocidental de gesto (apesar disso, os japoneses consideram que a


Teoria e Exerccios



estabilidade muito importante!). Apesar da dvida, a estabilidade no

poderia ser garantida por meio de programas de benefcios, como proposto

pela questo.

ALTERNATIVA D. Certa! As organizaes devem considerar que cada

pessoa diferente, por isso deve ser tratada de forma diferente inclusive na

fixao de seus objetivos pessoais, pois eles devem ser adequados s

capacidades de cada um!

ALTERNATIVA E. A transgresso de normas e expectativas deve ser

tolerada quando seu grau de impacto negativo for pequeno. Pequenas

transgresses s normas podem, inclusive, gerar grandes inovaes

organizacionais!

GABARITO: D.

18. (FCC/TRT8/ANALISTA/2010) Indivduos cuja

necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar

pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as

coisas melhores e situaes onde possam assumir a

responsabilidade de encontrar solues para os

problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das

Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas

cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de

a) poder.

b) afiliao.

c) realizao.

d) autoestima.

e) segurana.

Comentrio:

A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland divide as

necessidades em:


Teoria e Exerccios



Necessidade de realizao: trata-se da busca da

excelncia, da realizao em relao a

determinados padres e do mpeto pelo sucesso.

Tambm conhecida pelo nome em ingls need for

achievement ou sua sigla nAch.

Necessidade de poder: trata-se da necessidade

de possuir poder para fazer com que os outros se

comportem de um modo que no o fariam

naturalmente. Tambm conhecida pelo nome em

ingls need for power ou simplesmente nPow.

Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de

possuir relacionamentos interpessoais prximos e

amigveis. Tambm conhecida em ingls por

need for affiliation, ou simplesmente nAff.

Assim, fica claro que o que a questo busca a descrio da

necessidade de realizao.

GABARITO: C.

19. (FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivao

no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias:

fatores motivadores e fatores de higiene. correto

afirmar:

a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so

fatores de higiene.

b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores

de higiene tm relao com o trabalho em si.

c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene.

d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores.

e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e

fatores de higiene tm relao com o ambiente.


Teoria e Exerccios



Comentrio:

Vocs ainda se lembram?! A Teoria de Herzberg aquela que divide

os fatores do trabalho em dois: os fatores higinicos, que so aqueles

relacionados ao ambiente de trabalho e impedem a insatisfao, e os fatores

motivacionais, que so os ligados diretamente ao trabalho e que geram a

satisfao.

Assim, no h muitas dvidas a serem sanadas, pois a alternativa E

retrata sem rodeios a diviso desses fatores.

GABARITO: E.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao

de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas

metas de contratos elevadas em um tero por um novo

grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de

pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram

indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar

mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,

foram tomadas algumas medidas que provocaram alta

motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que

as metas definidas fossem alcanadas.

Com base nessa situao hipottica e luz das teorias

motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a

medidas que permitem o alcance desses resultados

positivos.

20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter

usado como principal estratgia a ameaa de demisso

daqueles que no se engajassem nas novas metas.


Teoria e Exerccios



Comentrio:

A ameaa de demisso gera uma piora nos fatores extrnsecos ao

trabalho, gerando insatisfao. Neste caso, no seria possvel esperar melhoria

no desempenho, por isso a alternativa est errada.

GABARITO: ERRADO.

21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido

definidas metas individuais a partir de estudo realizado

acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se

uma expectativa de resultado um pouco maior que a at

ento apresentada pelo empregado.

Comentrio:

Metas de melhoria de desempenho, quando tidas como factveis pelos

funcionrios, podem gerar motivao para o trabalho e melhoria no

desempenho.

No caso em questo, as metas foram estipuladas a partir de estudo

realizado sobre o desempenho prvio de cada candidato, o que garante uma

aderncia das metas realidade.

GABARITO: CERTO.

22. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais

podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da

administrao ter sido a definio de estratgias de

punio para aqueles que no alcanassem os resultados

esperados.


Teoria e Exerccios



Comentrio:

As metas individuais devem ser ampliadas em funo da capacidade

de execuo de cada um, para que possam parecer factveis aos colaboradores

e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais.

Alm disso, estratgias de recompensas positivas tendem a funcionar

melhor como mtodo de reforo de comportamento do que estratgias de

punio.

GABARITO: ERRADO.

23. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada

pesquisa para identificar as expectativas dos empregados

quanto s conseqncias de um melhor desempenho,

visando definir um novo plano de recompensas.

Comentrio:

A plena compreenso das capacidades dos funcionrios, seu

desempenho anterior e a atribuio de recompensas positivas tendem a fazer

com que o desempenho alcanado seja superior.

Assim, nesse item especfico, a realizao de pesquisa para identificar

as expectativas dos empregados quanto s consequncias de um desempenho

superior pode ser utilizada como base para que se definam quais as

recompensas que sero oferecidas aos colaboradores que atingirem suas

metas, estimulando uma melhoria no desempenho.

GABARITO: CERTO.

Aula 00 - Noções de Administração e Gestão de Pessoas p TRF5 - Técnico

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