Aula 02 - Noções de Gestão de pessoas

TRF 5a REGIÃO PACOTE TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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Aula 2

Olá, pessoal!

Espero que estejam estudando bastante! Abordaremos em nossa segunda aula os tópicos abaixo:

Aula 2 (27/07/2012) Cultura e Clima Organizacional: Conceitos. Motivação. Liderança e Chefia.

Sumário

1. Cultura Organizacional ....................................................................................................................... 2 1.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização ................................................... 3 1.3. O que é Cultura? .............................................................................................................................. 6 1.4 Componentes da Cultura Organizacional ......................................................................................... 7 1.5 Tipos de Cultura ............................................................................................................................... 9 2. Clima Organizacional ....................................................................................................................... 11 2.1Tipos de clima organizacional ......................................................................................................... 12 2.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional ............................................................. 13 2.3 Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional ................................................. 13 2.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa ....................................................... 14 2.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional ............................ 17 3. Liderança e Poder ............................................................................................................................. 21 3.1. Estilos de liderança ........................................................................................................................ 26 3.1.1.Teoria dos Traços de Personalidade ............................................................................................ 26 3.1.2. Teorias Comportamentais ........................................................................................................... 28 3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais ................................................................................... 33 3.1.4 Liderança Carismática ou Transformadora ........................................................................... 42 3.1.5 Liderança Transacional ................................................................................................................ 43 4. Motivação ......................................................................................................................................... 45 4.1. Teorias de Conteúdo ...................................................................................................................... 46 4.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow e Dois Fatores de Herzberg ......................................... 46 4.1.2.Teoria ERC .................................................................................................................................. 54 4.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland .................................................................. 54 4.2. Teorias de Processo ....................................................................................................................... 55 4.2.1. Teoria da Equidade ..................................................................................................................... 55 4.2.2 Teoria da Definição de Objetivos ................................................................................................ 56 4.2.3. Teoria da Expetância ou Expectativa .......................................................................................... 58 4.3. Teoria do Reforço .......................................................................................................................... 60 4.4 Teorias Cognitivistas ...................................................................................................................... 63 4.4.1 Teoria da Atribuição Causal ........................................................................................................ 63 4.4.2 Teoria da Auto-Eficácia ............................................................................................................... 64 5. lista de Questões ............................................................................................................................... 68 6. Gabarito ............................................................................................................................................ 74



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1. Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos

e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao

sistema de significados compartilhados por todos os membros e que

distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado

de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de

uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a

maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou

liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade

expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura

organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da

organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por

esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais

e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma

organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e

provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A

cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e

ações da organização como planejamento, organização, direção e controle

para que se possa melhor conhecer a organização.

Para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam

revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. A

revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de

certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira

de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da



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organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um

enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma

empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas

rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um

único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as

mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura

organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da

empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer

parte de uma organização transparente e focada no sucesso.

1.1 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus

objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para

médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos

funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e

princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso

auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo,

caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos

(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços

oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas

também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação

de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a

qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos

clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho

do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo.

Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os

funcionários informados.



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Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.

Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio

mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente

(fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso

a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo, porém

sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de

"portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum

na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta

às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é

líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a

empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode

ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança

de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas

entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc.

Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário

ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um

trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e

oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização

pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais

valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser

um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras

atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo

final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas

certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados

são de médio à longo prazo.



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Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da

fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a

incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos

estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,

etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de

valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito

bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de

pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam

e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental

não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode

ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando

a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento

e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais

que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu

retorno é de longo prazo.

É importante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para

poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.

Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas

de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se

deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a

ferramenta conforme sua situação.

A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e

devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários,

supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer

parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é



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seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as

instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo

pode vir por água abaixo.

Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível

fazer com que se mude a cultura de uma organização.

1.3. O que é Cultura?

Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes.

De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época

ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais

sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas

coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo

das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em

todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas,

etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois

fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende

a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria

cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser

compreendidos em relação ao seu contexto cultural.

Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo

que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias.

Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não

ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um

comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está

concentrado em perfeição.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um

referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho,



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entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a

preocupação com qualidade e serviço ao cliente.

A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do

tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas,

constituindo um complexo de representações mentais e um sistema

coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos

objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e

o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em

outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e

não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma

organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos

objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e

provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A

cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e

ações da organização como planejamento, organização, direção e controle

para que se possa melhor conhecer a organização.

1.4 Componentes da Cultura Organizacional

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores

compartilhados e pressuposições básicas.

Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível

e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e

sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos,

serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma

organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se

notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam,

como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os

artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou



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auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os

heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.

Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que

definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como

justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas

organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da

organização.

Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e

oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções,

sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A

cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização,

muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas,

como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,

sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e

recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente

ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas

atuais.

Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que

expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias

de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais

que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e

reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho

e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o



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grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de

comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou

espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude

conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos

materiais constituem a comunicação não verbal.

Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das

organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de

uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a

aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem

termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas -

chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as

pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de

expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos

seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção,

que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões

estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes (A) das variáveis estratégicas não controláveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratégico organizacional. (D) da gestão por competências. (E) da cultura organizacional.

Fácil, Fácil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional

são os valores, rituais (ritos), histórias (mitos e tabus) .

Desta forma o gabarito é a alternativa E.

1.5 Tipos de Cultura



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Culturas Adaptativas

Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a

inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes

revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela

criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança

e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a

necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da

organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições

milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a

inovação constantes.

Culturas Conservadoras

Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições

que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São

organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada

tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas Fortes

Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários

e influencia comportamentos e expectativas.

Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que

ostentam culturas fortes.

Culturas Fracas

São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa

pequena e jovem, que como está no início, é mais fácil para a administração



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comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes

corporações têm para mudar sua cultura.

Vejam esta questão

ITEM 2. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. (C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. (D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas.

Pessoal, em ambientes que predominam mudanças e incertezas, é

necessário uma cultura adaptativa, que torne possível a reinvenção, a

inovação. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a

estrutura e as estratégias, importa mesmo é que a organização esteja

preparada para inovar e se reinventar, e isto é papel da cultura

organizacional. Por isto, o gabarito é a alternativa D.

2. Clima Organizacional

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização,

ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como

um todo.



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• “Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da

organização e influencia o seu comportamento”. (George Litwin)

• “O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade

aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão,

missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional

e identificação com a empresa”.(Roberto Coda,prof. USP)

Porque se deve avaliar o clima organizacional?

• Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são:.criar,

manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com

habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;...”

Chiavenato

• “A administração de pessoal procura conciliar os interesses

complementares da empresa (eficiência, produtividade, lucro,

continuidade no negócio) com os interesses individuais (realização

pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação,

bem-estar pessoal).”

2.1Tipos de clima organizacional

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim

BOM: predomina atitudes positivas, confiança, entusiasmo, alegria,

engajamento, participação, motivação, comprometimento...baixo

turnover....



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PREJUDICADO OU RUIM: tensão, discórdia, rivalidades, animosidades,

conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistência manifesta

ou passiva às ordens, ruim nas comunicações

2.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional

• Turnover

• Absenteísmo

• Programas de sugestões malsucedidos

• Avaliação de desempenho

• Greves

• Conflitos interpessoais e interdepartamentais

• Desperdícios de materiais

• Queixas no serviço médico

2.3 Estratégia de Avaliação # Indicador do Clima Organizacional

Estratégia de Avaliação: meio utilizado pela empresa para conhecer,

detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima)

Indicador do Clima Organizacional: apenas um indício um sinal, um

alerta sobre o clima. (turnouver

Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional

1º Questionário

• Permite aplicação maciça, mesmo em áreas geográficas distantes;

• Custo relativamente baixo;

• Geralmente é o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato;

• Permite o uso de questões abertas ou fechadas;



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• Não utiliza um número elevado de questões, de 40 a 80

• Permite a inclusão de perguntas cruzadas;

• Questionário pode ser enviado aos respondentes;

• Pode ser aplicado para todos os funcionários;

• Permite o sigilo;

• Permite a aplicação eletrônica das perguntas;

• Não exige espaço físico (local).

•

2º Entrevista

• Quebra o anonimato da pesquisa;

• Método mais demorado do que o questionário;

• Mais dispendioso que o questionário

• Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las;

• Obtém respostas verbais

3º Painel de Debates

• Mais econômico que a entrevista, entrevistados em conjunto;

• Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão;

• A grande vantagem desta técnica é que ela permite que um

funcionário levante uma questão, podendo ser discutida no grupo;

• Quebra o anonimato dos participantes;

• Exige um espaço físico adequado

2.4 Variáveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa

• O trabalho realizado pelos funcionários: Avalia a adaptação dos

funcionários, volume de trabalho, horário, se é justa a distribuição dos

trabalhos...



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• Salário: essa é uma das principais variáveis a serem pesquisadas,

analisa a percepção deles quanto à compatibilidade dos salários da

empresa com os praticados no mercado.

• Benefícios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos

funcionários, a qualidade da prestação desses serviços.

• Integração entre os departamentos da empresa: avalia o grau de

relacionamento.

• Supervisão (liderança) Estilo Gerência/Gestão: satisfação dos

funcionários com os seus gestores, qualidade da supervisão,

capacidade técnica, humana e administrativa, grau de feedback dado por eles.

• Comunicação: satisfação quanto aos canais de comunicação

utilizados pela empresa;

• Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os

trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar...

• Possibilidades de Progresso Profissional: satisfação quanto as

promoções e possibilidades de crescimento.

• Estabilidade de emprego: grau de segurança que os funcionários

sentem.

• Relacionamento Interpessoal: qualidade das relações entre

funcioná

• Processo decisório: avalia a opinião do quanto a empresa é ágil,

participativa, centralizada em suas decisões.

• Condição física de trabalho: qualidade das instalações.

• Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a

empresa se relaciona com os sindicatos.

• Participação: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na

empresa.

• Pagamento de salário: avalia a incidência de erros na folha de

pagamento.



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• Segurança do trabalho: satisfação quanto as estratégias de

prevenção.

• Objetivos organizacionais: transparência quanto aos objetivos da

empresa.

• Orientação da empresa para os resultados: avalia o nível de

orientação dos funcionários para a consecução de seus resultados.

• Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a

justiça nas aplicações das punições.

• Imagem da empresa: opinião dos funcionários sobre como a

empresa é percebida no mercado.

• Ética e responsabilidade social: o quanto a empresa é ética cumpre

com sua responsabilidade social.

• Qualidade e satisfação do cliente: compromisso da empresa em

relação a qualidade dos produtos e satisfação dos clientes.

• Reconhecimento: quanto a empresa adota mecanismos de

valorização e reconhecimento para com os funcionários.

• Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanças da empresa

e velocidade dos trabalhos

• Direção e estratégias: qualidade da direção, quanto a qualidade das

estratégias

• Valorização dos funcionários: o quanto a empresa valoriza,

respeita, dá oportunidades.

• Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionários

se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os

resultados da empresa, assim como o quanto essa adesão é voluntário

ou compulsória.

• Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em

equipe.

• Modernidade: a relação da empresa quanto a inovação.



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• Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organização

dos gestores

• Fatores Motivacionais: procura verificar quais os fatores do

ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como o de

maior contribuição para a motivação deles.

• Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho

são percebidos como de maior contribuição para a desmotivação deles

2.5 Etapas para a montagem e aplicação de uma pesquisa de clima organizacional

• Obtenção da aprovação e do apoio da diretoria;

• Planejamento da pesquisa - Definição do objetivo, quem vai conduzir,

técnica a ser usada, periodicidade, tabulação, divulgação, público-alvo

preparação das chefias, etc..

• Definição das variáveis a serem pesquisadas;

• Montagem e validação dos cadernos de pesquisas; Escolha das

perguntas para cada variável, escolha opção de resposta

• Parametrização para a tabulação das opções de respostas;

Exemplos:

O ambiente de trabalho no seu setor é bom?

Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Não tenho opinião ( )

Opção de resposta Parâmetro

Sempre Satisfeito

Quase sempre

Raramente Insatisfeito



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Não tenho opinião

• Divulgação da pesquisa;

• Aplicação e coleta da pesquisa; Respondida no próprio local de

trabalho, urnas, questionário pelo correio, eletronicamente,etc..

• Tabulação da pesquisa; Por pergunta, conjunto de variáveisl, por

diretoria, por região, por turno, etc...

• Emissão de relatórios; Gráficos, comentários, etc...

• Divulgação dos resultados da pesquisa;

• Definição do plano de ação.

Vamos à algumas questões da FCC

ITEM 3. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado (A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.

Pessoal, vimos isto na definição de Clima organizacional: é a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada

pelos membros da organização e influencia o seu comportamento. Portanto,

o gabarito é a alternativa D.


Em relação à gestão do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização.



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IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes. V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Vamos à analise das afirmativas:

I. ERRADO. O Clima Organizacional é reflexo da cultura, e não dos

seus conflitos.

II. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima.

III. CERTO. Sim, o clima, por definição, influencia o comportamento,

podemos dizer que há reciprocidade nisto: o comportamento dos

membros de uma organização é que dita o clima, produz indicadores

sobre ele.

IV. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivação, os sentimentos, o

comportamento dos membros de uma organização.

V. CERTO. Perfeito, mudanças culturais são lentas, mas mudanças no

clima são imediatas.

Desta forma, o gabarito é a alternativa E.

ITEM 5.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão



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adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.

Vamos à análise das afirmativas:

I. CERTO. Perfeito, o clima é resultante da percepção dos membros

da organização (variáveis psicológicas) sobre o retorno vindo da

organização acerca de suas contribuições.

II. ERRADO. Valores, normas e crenças são elementos da cultura

organizacional, e não do clima organizacional.

III. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peço

que, por favor, releia a lista.

IV. ERRADO. Clima organizacional não é avaliação de desempenho,

tampouco das lideranças apenas. Vimos que existem uma série de

variáveis que provocam, em conjunto, um dado sentimento de

satisfação ou insatisfação com a organização.

V. ERRADO. Não, estas são variáveis analisadas para a elaboração do

planejamento estratégico. Não dizem respeito ao clima

organizacional.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.



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3. Liderança e Poder

Segundo Maximiano (2008) existem diversas definições para Liderança.

Algumas delas são:

• Capacidade de conduzir as ações ou influenciar o comportamento

de outras pessoas;

• É a realização de uma meta por meio da direção de

colaboradores;

• É a indução de seguidores a realizar certos objetivos que

representam os valores e as motivações tanto dos líderes quanto dos

seguidores;

• É o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos

membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios

objetivos.

Percebemos em todas estas definições que o elemento central do conceito

de liderança é a influência. Neste sentido a liderança fica circunscrita à uma

capacidade especial do líder.McGregor nos dá uma definição mais complexa:

É um processo social com plexo constituído pela interação de quatro

componentes: as motivações dos liderados, a tarefa ou missão, o líder e a

conjuntura ou contexto em que se dá a relação entre líder e liderados.

O aspecto motivações dos liderados significa que há uma relação de

influência recíproca e que os liderados seguem o líder por crença ou por

interesse.

Já o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e às

recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas

variam segundo as motivações dos liderados, podem ser morais (a simples

sensação do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma

recompensa prometida pelo líder.



22

O terceiro componente é o líder. Estão incluídos neste aspecto os diversos

estilos de liderança.

E por fim, o último elemento é a conjuntura. Esta significa que o

comportamento do líder e dos liderados varia em função do meio, das

circunstâncias que os envolvem e da cultura que os rodeia.

É importante enfatizar no conceito de liderança que esta implica na

utilização de poder. Sendo assim, é necessário conceituar poder. Muita

atenção neste item por que isto pode ser objeto de cobrança no concurso!

Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influência de uma

pessoa sobre outras que pode ou não ser exercido. Este pode ser usado

mesmo havendo resistências. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal

de Burocracia, define poder da seguinte forma:

� Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa

relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento

desta probabilidade.

Nesta definição está incluída a noção de legitimidade no exercício do poder

adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo.

French e Raven, de forma coerente com a definição de Weber citam a

existência de cinco tipos diferente de poder, conforme o quadro abaixo:

TRF 5a REGIÃO PACOTE TÉCNICO JUDICIÁRIO

Prof. Marcelo Camacho

23

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam como a FGV cobrou este assunto:

ITEM 6. (FGV/SENADO A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para apoder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações deseguinte pensador:

(A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons

O Gabarito é a alternativa

Como vimos o teórico das relações de poder e dominação nas organizações

capitalistas foi Max

preponderante nas organizações burocráticas, típicas do capitalismo, é a

racional-legal, a que está baseada nos estatutos e na lei. Portanto, o

exercício de um cargo legitima o exercício de poder.

REGIÃO PACOTE TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVANOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO


Vejam como a FGV cobrou este assunto:

. (FGV/SENADO FEDERAL/2008–ADMINISTRAÇÃO) A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo

O Gabarito é a alternativa A.


Weber. Segundo Weber a forma de dominação


legal, a que está baseada nos estatutos e na lei. Portanto, o

exercício de um cargo legitima o exercício de poder.

ÁREA ADMINISTRATIVA

www.pontodosconcursos.com.br

A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A

estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever

poder foi estudada pelo


Weber. Segundo Weber a forma de dominação


legal, a que está baseada nos estatutos e na lei. Portanto, o



24

Agora vejamos esta questão da FCC

ITEM 7. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) O poder de liderança pode ter origem em duas fontes: o poder de posição e o poder pessoal. O poder de posição pode ser dividido em três subtipos: o poder (A) de realização, de decisão e motivacional. (B) de especialização, de referência e de influência. (C) técnico, carismático e de empowerment. (D) de transformação, de mando e de comunicação. (E) legítimo, de recompensa e coercitivo.

Atenção Pessoal! Vimos que a French e Raven citam três tipos de poder

decorrentes da posição, naquilo que o líder tem a oferecer aos outros:

recompensa, coerção e legitimado.

Desta forma, o gabarito é a alternativa E

Uma distinção importante a ser feita é entre líder e gerente. Embora os dois

conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa

é útil realizar a distinção (especialmente para fins de concursos!). O gerente

é aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos

organizacionais e monitora os resultados alcançados em face dos planos

estabelecidos. O líder realiza mudanças, define direções para a visão de

futuro e inspira pessoas para alcançar este futuro. Veja o quadro

esquemático com as diferenças entre os dois conceitos, elaborado por

Chiavenato:

Características do Gerente e do Líder

CARACTERÍSTICAS DO GERENTE CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

Administra Inova



25

É uma cópia É um original

Mantém Desenvolve

Focaliza o sistema e a estrutura Focaliza as pessoas

Baseia-se no controle Inspira confiança

Visão de curto prazo Perspectiva de longo prazo

Pergunta Como e quando Pergunta o quê e o porquê

Olhos na base da organização Olhos no horizonte

Imita É original

Aceita o status quo Desafia o status quo

É o clássico bom soldado É sua própria pessoa

Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam como a FGV questionou a diferença dos dois conceitos: ITEM 8. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os líderes (focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma característica de gerente e uma de um líder.

(A)

Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê e o porquê.

(B)

Um gerente faz as coisas certas; um líder faz as coisas de maneira certa.

(C)

Um gerente desenvolve; um líder inova.

(D)

Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.

(E)

Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um líder tem visão de curto prazo.

O Gabarito é a alternativa A.

Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por

Chiavenato! É por isto que eu aposto que grande parte das questões terá

como referencial teórico os livros do Professor Chiavenato.

Vejamos as alternativas

A letra B está errada. A banca inverteu as características apontadas por

Chiavenato.

A letra C está errada. As duas características dizem respeito ao líder.

A letra D está errada. De novo a banca inverteu as características

apontadas por Chiavenato.



26

A letra E está errada. Inversão de características novamente!

3.1. Estilos de liderança

Veremos neste item as diversas concepções sobre estilos de liderança.

3.1.1.Teoria dos Traços de Personalidade

Esta é a mais antiga concepção de liderança e consiste na identificação e

localização de traços de personalidade típicas do líder. Procuravam-se as

características que diferenciavam uma pessoa com qualidades

extraordinárias das massas. Esta identificação serviria para selecionar

líderes que reproduzissem as mesmas características. Centrava-se a procura

em qualidades tais como inteligência, assertividade, coragem, astúcia, etc.

A teoria dos traços, no entanto, caiu em descrédito em virtude da

inadequada teorização, da dificuldade de mensuração dos traços distintivos

de personalidade.

Algumas das limitações da teoria dos traços são:

1. Inexistência de traços universais que possa prever o comportamento

de um líder para qualquer situação;

2. Em situações fortes, como culturas organizacionais fortemente

estabelecidas e alto índice de formalidade a capacidade da teoria de prever o

comportamento é limitada;

3. Não existem evidências claras sobre a relação de causa e efeito entre

os traços e o comportamento da liderança. Os traços são causa do

comportamento ou são efeito de uma liderança extraordinária?;

4. O fato de um indivíduo possuir traços de liderança apenas indica o

potencial e não sua concretização em situações reais.



27

Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traços serviu de embrião para

a moderna abordagem de competências distintivas da lideran

listadas como habilidades básicas da liderança.

Nesta perspectiva as habilidades do líder não podem ser fragmentadas, mas

fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento de

liderança eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os

um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros

abaixo o modelo de liderança baseado em habilidades pessoais e o modelo

baseado em habilidades interpessoais. As interseções das três dimensões do

primeiro modelo e das quatro dimensões do segundo modelo significam que

é da interação das diversas habilidades que surge um comportamento de

liderança eficaz.




se considerar que a teoria dos traços serviu de embrião para

a moderna abordagem de competências distintivas da lideran

listadas como habilidades básicas da liderança.



liderança eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os líderes eficazes utilizam




modelo e das quatro dimensões do segundo modelo significam que




se considerar que a teoria dos traços serviu de embrião para

a moderna abordagem de competências distintivas da liderança. Estas são



líderes eficazes utilizam




modelo e das quatro dimensões do segundo modelo significam que




28


3.1.2. Teorias Comportamentais

Assim como a teoria dos traços as teorias comportamentais preconizam que

as diferenças individuais são fundamentais no desempenho da liderança.

Existem três abordagens dentro desta perspectiva teórica: a da Universidade

de Iowa, a da Universidade de Michigan e da Universida

Vejamos cada uma delas.

Universidade de Iowa

Pesquisadores desta Universidade comandados por Kurt Lewin realizaram

estudos que resultaram na identificação de três estilos de liderança:

liderança autocrática, liderança liberal e liderança

esta abordagem é a mais importante dentre as teorias comportamentais.

Portanto atenção com este conteúdo. Vamos a cada um deles.



3.1.2. Teorias Comportamentais

a dos traços as teorias comportamentais preconizam que



de Iowa, a da Universidade de Michigan e da Universida

Vejamos cada uma delas.

Universidade de Iowa



liderança autocrática, liderança liberal e liderança democrática. Acredito que





a dos traços as teorias comportamentais preconizam que



de Iowa, a da Universidade de Michigan e da Universidade de Ohio State.



democrática. Acredito que





29

Liderança Autocrática

Também é chamada de Liderança Diretiva ou Liderança orientada para

a Tarefa. Está centrada na figura do Líder que fixa as diretrizes, centraliza o

poder e tomas decisões. Segundo Maximiano(2008) um líder autocrático tem

as seguintes características:

• Toma decisões sem consultar a equipe;

• Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a

executa;

• Concentra sua atenção no desempenho do funcionário, enfatizando o

cumprimento dos prazos, os padrões de qualidade e a economia de

custos;

• Insiste na necessidade de cumprir as metas.

Das características acima depreende-se que há conseqüências negativas

para o ambiente do grupo, provocando insatisfação e atritos.

Liderança Liberal ou Laissez-Faire

Neste estilo o líder dá completa liberdade para os subordinados executarem

as atividades e tomarem decisões. O líder tem participação mínima e não faz

tentativas para regular as ações do grupo.

Liderança Democrática

Este estilo também é chamado de Liderança participativa e Liderança

orientada para pessoas. Aqui o líder esboça as diretrizes e debate com o

grupo incentivando a participação de toda a equipe nas decisões. A

autoridade é descentralizada. Maximiano(2008) descreve da seguinte forma

o comportamento do líder democrático:

• Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se

confortáveis;



30

• Focaliza sua atenção no próprio

as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar

em equipe;

• Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as

idéias do grupo;

• Dedica parte significativa de seu tempo à orientação

de sua equipe;

• É amigável.

• Apóia e defende os funcionários;

• Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem

responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

Chiavenato (2005), elaborou

dos três estilos acima:




Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatizando


Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as

idéias do grupo;

Dedica parte significativa de seu tempo à orientação

Apóia e defende os funcionários;

Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem


Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a ênfase de cada um

dos três estilos acima:



funcionário ou no grupo, enfatizando


Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta atenção e usa as

Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos integrantes

Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem


um quadro para distinguir a ênfase de cada um



31

Universidade de Michigan

Os pesquisadores desta universidade encontraram duas formas básicas de

comportamento da liderança:

• Liderança centrada no empregado. A liderança foca atenção nas

relações humanas no trabalho. Enfatiza-se o relacionamento com os

subordinados e o seu bem-estar.

• Liderança centrada na produção. A liderança foca atenção nos

resultados do trabalho, no trabalho a ser feito.

Universidade de Ohio State

Os resultados das pesquisas nesta universidade encontraram duas

dimensões similares à da universidade de Michigan:

• Consideração com as pessoas. Aqui o líder considera os sentimentos

das pessoas, e tenta fazer aquilo que mais irá trazer satisfação aos

empregados.

• Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupação do líder é alcançar

os resultados da tarefa, guardando semelhança com a liderança

centrada na produção.

Grade de Liderança

É uma abordagem que concilia as duas dimensões estudadas pelas

Universidades de Michigan e Ohio. Foi desenvolvida por Blake e Mouton.

Consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupação com as

pessoas e a preocupação com a produção. Cada eixo tem uma escala de 1 a

9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupação e 9 uma elevada preocupação. No

eixo horizontal é medida a preocupação com a produção e no eixo vertical a

preocupação com as pessoas.



32

Segundo esta perspectiva teórica existem cinco estilos de liderança, de

acordo com seu posicionamento na grade.

I. Autoridade submissão ou Líder

II. Gestão de clube de campo ou Líder

III. Gestão pobre ou Líder negligente ( 1,1);

IV. Gestão do meio do caminho ou Líder “meio

V. Gestão de equipes ou líder

Veja a grade e as características de cada estilo no quadro abaixo:

Vejam esta questão da FCC





acordo com seu posicionamento na grade. São os seguintes:

Autoridade submissão ou Líder-tarefa (9,1);

Gestão de clube de campo ou Líder-pessoas (1,9)

Gestão pobre ou Líder negligente ( 1,1);

Gestão do meio do caminho ou Líder “meio-termo” (5,5);

Gestão de equipes ou líder-equipe (9,9).

grade e as características de cada estilo no quadro abaixo:

Vejam esta questão da FCC




São os seguintes:

pessoas (1,9)

termo” (5,5);

grade e as características de cada estilo no quadro abaixo:



33

ITEM 9. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) Várias perspectivas são consideradas para o estudo e compreensão da liderança. A abordagem do comportamento presume que (A) certos comportamentos do líder serão eficientes não importando qual a situação. (B) certas características das pessoas farão delas bons líderes. (C) certos comportamentos do líder definem sua estrutura motivacional. (D) certas características das pessoas possibilitam o controle de situações junto à equipe. (E) certos comportamentos do líder facilitam o alcance dos objetivos.

Pessoal, o gabarito é a alternativa A.

Mas, por quê?

Quando Kurt Lewin estabelece sua tipologia de liderança, baseada em certos

comportamentos dos líderes, não estabelece que uma tipologia é mais

eficiente que a outra, ou que cada estilo deva ser aplicado em diferentes

situações. Apenas constata a existência de estilos diferentes, e aponta que

cada um deles traz resultados, ou seja, eles serão eficientes, gerarão os

objetivos esperados. Saber se o mais adequado é o autocrático, o

democrático ou o laissez-faire, já é outra história; Kurt Lewin, não entra

neste mérito.

3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais

Nesta perspectiva teórica concilia-se a abordagem da teoria dos traços e das

teorias comportamentais. Aqui o líder atua segundo as contingências e

necessidades do ambiente. Este ambiente inclui o líder, os liderados, as

tarefas, os objetivos e a situação propriamente dita em que cada objetivo é

perseguido. Temos quatro principais trabalhos dentro desta linha teórica: o

trabalho pioneiro de Tannbenbaum e Schmidt, o de Fiedler, o de House e o

de Hersey e Blanchard. Vamos a eles:

Escolha de padrões de Liderança

Este é o trabalho precursor da teoria da liderança situacional, elaborado por

Tannbenbaum e Schmidt. Consiste na afirmação de que o líder deve escolher



34

o padrão de liderança mais adequado para cada situação. O líder deverá

ajustar o padrão de liderança de acordo com três forças distintas:

1. Forças no Líder: dizem respeito aos valores pessoais do líder,

suas convicções, seu grau de confiança nos subordinados, sua

propensão a delegar, sua capacidade de comunicação, etc.

2. Forças nos subordinados: referem-se às características dos

subordinados, seu desejo por autonomia, participação e

responsabilidades, seu conjunto de habilidades, conhecimentos e

competências, etc.

3. Forças na situação: são as condições em que a liderança é exercida.

Isto inclui as características da organização, a estrutura

organizacional, o clima e a cultura organizacional, etc.

Vejam a esquematização da interação das três forças no quadro abaixo:



35

Neste modelo o líder ajusta

forças existindo um continuum

Quando as tarefas são rotineiras e simples o líder tende a adotar uma

atitude autocrática e impositiva. De

habilidades dos subordinados o líder pode adotar padrões diferenciados de

liderança. Ele também pode variar o estilo para um mesmo subordinado de

acordo com a situação envolvida. Se o subordinado consistentemente

apresenta desempenho eficiente o líder tende a aumentar a autonomia deste

empregado. Por outro lado se recorrentemente o subordinado apresenta

erros em seu trabalho o líder tende a impor maior controle e reduzir a

liberdade do subordinado.

Veja o esquema de alter




Neste modelo o líder ajusta-se às circunstâncias especiais das outras duas

continuum de padrões de liderança para cada momento.


atitude autocrática e impositiva. De acordo com o nível da tarefa e das




a desempenho eficiente o líder tende a aumentar a autonomia deste



liberdade do subordinado.

Veja o esquema de alternância de estilo abaixo:



se às circunstâncias especiais das outras duas

de padrões de liderança para cada momento.


acordo com o nível da tarefa e das




a desempenho eficiente o líder tende a aumentar a autonomia deste





36


Teoria da Contingência em Liderança de Fiedler

Fred Fiedler desenvolveu uma teoria em que o estilo de liderança é ajustado

à situação organizacional. O sucesso é garantido pelo diagnóstico do estilo

de liderança de cada líder e o diagnóstico da situação organizacional. Feitos

os diagnósticos basta ajustar a sintonia fina e aplicar um dos modelos de

liderança proposto por ele. Dois tipos de liderança são listados por Fiedler: a

liderança orientada para as relações e a liderança orientada para a tarefa. O

pressuposto para utilização desta teoria é que o líder saiba identificar seu

próprio estilo de liderança e as situações de favorabilidade ou

desfavorabilidade em relação ao seu estilo. O objetivo é aumentar a

eficiência e eficácia do grupo.

Neste modelo é importante medir a preferência dos colaboradores pelo estilo

de gestão. Para isto Fiedler propõe a utilização de um questionário chamado

EPC (Escala de preferência do colaborador).

7

Delega O líder permite

que o grupo

decida dentro de

certos limites

1

Impõe O líder toma a

decisão e a

comunica aos

subordinados

2

Vende O líder toma a

decisão e a vende

aos subordinados

3

Ouve O líder apresenta

suas idéias e pede

perguntas

4

Consulta O líder apresenta

um projeto de

decisão sujeito a

modificações

pelos

subordinados

5

Participa O líder apresenta o

problema, recebe

sugestões e toma

sua decisão

6

Atribui O líder define os

limites e pede ao

grupo que tome

uma decisão

Uso de Autoridade pelo Líder

Uso de Liberdade dos Subordinados

Liderança centralizada no Líder

Liderança centralizada nos Subordinados



37

As situações organizacionais são baseadas em três variáveis:

• Relações entre líder e membros: a forma como os componentes

apóiam o líder. Podem ser boas ou precárias.

• Estrutura da tarefa: refere-se à compreensão dos membros da

organização quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alto ou baixo.

• Poder da posição do líder: diz respeito ao grau de autoridade do

líder para premiar ou punir e ao nível de conhecimento da tarefa de

que se está tratando.

A partir da determinação desses fatores é possível um resultado,

considerando o seguinte modelo.


Segundo Chiavenato (2005) a“liderança orientada para relações é mais

eficaz em situações de moderada favorabilidade, quando o líder tem

razoável poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e os relacionamentos

são bons”. Nesta situação o líder pode criar uma atmosfera positiva,

Fatores situacionais Favorabilidade situacional Desfavorabilidade situacional

Maior poder de posição Menor poder de posição

Muita autoridade formal Pouca autoridade formal

Alto nível hierárquico Baixo nível hierárquico

Tarefa estruturada, rotineira e programada

Tarefa não estruturada, variada e não

programada

Fácil de desempenhar, de executar e de

aprender

Difícil de desempenhar, de executar

e de aprender

Poder de posição do líder

Estrutura da tarefa

Relações entre líder e

membros

Bom relacionamento entre o líder e os

membros do grupo

Mau relacionamento entre o líder e

os membros do grupo



38

melhorar o relacionamento e esclarecer a estrutura da tarefa. Assim ele

conseguirá poder em sua posição. Por outro lado a liderança orientada para

tarefa é mais adequada quando há grande favorabilidade situacional (tarefas

claras, líder empoderado e relações excelentes com os liderados) ou quando

há grande desfavorabilidade situacional (tarefas pouco claras, líder sem

poder e relacionamentos precários com subordinados).

Teoria da Liderança em passos gradativos de House Esta é outra abordagem contingencial e situacional da liderança. Também

chamada de Teoria do “Caminho – Objetivo”.Foi desenvolvida por Robert

House, por volta dos anos 70 e afirma que a responsabilidade do líder é

aumentar a motivação dos subordinados para atingir objetivos individuais e

organizacionais. Aqui o pressuposto é que a eficácia da liderança é fazer com

que as recompensas estejam ao alcance dos subordinados e dependam do

alcance de metas. O trabalho do líder é apontar o caminho a seguir e

demonstrar o comportamento mais adequado para se atingir a meta. House

sugeriu quatro tipos de liderança:

• Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa

com seu bem-estar. O comportamento do líder é aberto e promove um

clima de trabalho amigável. Indicado para ambientes com tarefas

repetitivas e consideradas desagradáveis.

• Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer

exatamente o que pretende. Planos e padrões são objetos de seu

trabalho e bases do seu comportamento. Indicado para situações onde

as tarefas são ambíguas. O líder aqui exerce forte autoridade

• Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que

participem na tomada de decisão e dêem sugestões. Indicado para



39

tarefas não repetitivas que levam ao envolvimento dos subordinados.

Em tarefas repetitivas, em que os subordinados tenham alto grau de

consciência crítica este também é um estilo indicado.

• Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos

desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com

as melhorias contínuas do desempenho atual. Indicado para situações

em que se encoraja altos padrões de desempenho e estimular a auto-

confiança

De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo líder

em várias situações, o que faz desse estudo mais dinâmico em relação ao de

Fiedler. Esta teoria considera dois tipos de variáveis importantes: as

características pessoais dos subordinados e as exigências externas que

incidem nos subordinados.

Teoria situacional da Liderança de Hersey e Blanchard

Esta teoria é uma extensão da teoria da grade de liderança. Aqui o estilo do

líder deve ser ajustado ao grau de maturidade do subordinado para a tarefa.

Arrisco dizer que das teorias situacionais esta é a que tem maior chance de

ser cobrada em questões de concursos.

O grau de maturidade é chamado de prontidão. Existem 4 níveis, como pode

ser observado na figura abaixo, que vai do nível R1, em que o subordinado

tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa e não tem desejo ou

motivação (prontidão) para cumpri-la, até o nível R4, em que o empregado

tem grande habilidade e muita motivação para a tarefa. Cada situação

dessas vai exigir um estilo diferente do líder. Os estilos para os autores são

os seguintes:



40

• Estilo de contar: Aqui o líder define os papéis a serem

desempenhadas, instruindo quanto à realização das tarefas. Indicado

para pessoas com baixa habilidade para a tarefa ou sem vontade de

assumir responsabilidades.

• Estilo de Vender: Neste estilo o líder oferece orientação para

tarefa e reforço da motivação, pois embora as pessoas sejam inábeis

têm grande motivação para a tarefa.

• Estilo Participativo: Aqui o papel do líder é aumentar a

motivação, pois os liderados tem grande habilidade para a tarefa.

• Estilo Delegativo: Neste estilo o líder proporciona pequena

direção e apoio, pois os subordinados são extremamente capazes e

motivados para a tarefa.

Neste modelo uma mesma pessoa pode ter, em momentos distintos, níveis

de prontidão diferentes. Cabe ao líder estar atento e ajustar o estilo a estes

momentos diferentes. A prontidão refere-se ao desejo ou motivação para

realizar o trabalho e capacidade ou habilidade para realizar a tarefa

específica. Veja no quadro a seguir a esquematização do modelo Hersey e

Balanchard:



41

Vejamos uma questão

ITEM 10. (FGV/BADESC/2010 Com relação à liderança situacional, analise as I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estisituação. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta.(B) se somente a afirmativa II estiver correta.(C) se somente a afirmativa III estiver correta.(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. Vejamos as afirmativas




. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO)Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

sucedida só pode ser alcançada por meio de um esti

(A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

as afirmativas estiverem corretas.

Vejamos as afirmativas



ANALISTA ADMINISTRATIVO)

I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica. II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.

sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada



42

As afirmativas I e II estão corretas. É a perspectiva da liderança

situacional de Blanchard. Existem dois componentes da maturidade do

funcionário ou liderado: o grau de motivação para o trabalho, a maturidade

psicológica, e o grau de domínio das tarefas, a maturidade para o trabalho.

A afirmativa III também é correta. É exatamente o pressuposto das

teorias situacionais, a adaptabilidade do estilo de liderança a cada situação.

Viram como bastava o conhecimento da teoria de Blanchard para “matar” a

questão.

Portanto, o gabarito é a letra E.

3.1.4 Liderança Carismática ou Transformadora

Este estilo está relacionado com as habilidades pessoais extraordinárias do

líder. O carisma decorre de certas características pessoais marcantes e um

certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Segundo

Maximiano (2008) um líder é carismático quando oferece recompensas de

conteúdo moral e tem seguidores fiéis. O líder carismático faz seus

seguidores superarem seus próprios interesses para realizar a missão.

Max Weber, ao teorizar sobre as formas de dominação, ressalta que a

dominação carismática é instável, pois só tem efeitos enquanto os

seguidores acreditam nas qualidades extraordinárias do líder.

Maximiano lista as recompensas de fundo carismático:

• Satisfação e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da

participação em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora;

• Satisfação proporcionada pela associação com um líder e uma equipe

de prestígio;



43

• Promessa de participação em novos projetos, mais desafiadores;

reforço do sentido de pertencer ao grupo dos “eleitos”.

• Recompensas simbólicas: prestígio social pela participação em um

projeto importante para a organização, títulos e cargos que dão

prestígio social, projeção dentro da própria organização; participação

em cerimônias e solenidades, reforço do sentido de participação em

grupos.

• Agradecimentos, reconhecimento do desempenho.

• Satisfação intrínseca derivada da participação no processo decisório e

na resolução de problemas.

• Promessa de desenvolvimento das competências, de crescimento ou

de uma realização sobrenatural, como a salvação da alma.

3.1.5 Liderança Transacional

É um tipo de liderança política que envolve uma relação de intercâmbio

entre líderes e seguidores. Nesta perspectiva o líder apela aos interesses,

especialmente às necessidades primárias dos seguidores. Ele oferece

recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. A

liderança transacional baseia-se no princípio de que o desempenho e a

competência devem ser recompensados segundo algum critério. É um

contrato psicológico calculista. Tanto o líder quanto o subordinado enxergam

o trabalho como um sistema de trocas racional. Algumas das recompensas

materiais que o líder transacional pode oferecer, segundo Maximiano(2008)

são as seguintes:

• Promoções.

• Aumentos salariais.

• Autonomia e liberalidade no uso do tempo.

• Atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação

para outros projetos e dispensas.



44

• Prêmios por desempenho, como o “diploma do melhor funcionário do

mês”, ou uma participação nos resultados.

• Patrocínio de programas de treinamento.

Agora vejam como a FGV cobrou o conhecimento sobre teorias de liderança.

ITEM 11. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 –ADMINISTRAÇÃO) Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrática. (D) carismática. (E) democrática Essa ficou Fácil! O gabarito é a alternativa C.

Vejamos porquê:

A alternativa A não é a resposta. O estilo liberal ou laissez-faire deixa os

liderados à vontade para fazerem o que quiserem. Não pode provocar

conflito, dependência ou submissão ao líder.

A alternativa B também é errada. A liderança situacional adapta-se às

diversas situações dos liderados, evitando conflito e desarmonia.

A alternativa D é errada. Embora exista por parte dos liderados dependência

em relação ao líder, os membros do grupo unem-se em torno das

características extraordinárias do líder.

A alternativa E também é errada. O líder democrático incentiva a

participação, o que reduz ansiedades e diminui conflitos.

Vamos encerrar este tópico com uma questão da FCC

ITEM 12. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO) Exercer a liderança numa organização é (A) colocar os funcionários para trabalharem. (B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito.



45

(D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito. (E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.

Pessoal, logo no primeiro exame da questão podemos descartar as

alternativas A, C e E, pois estas alternativas partem do pressuposto de que

liderar é dar ordens e fazê-las serem cumpridas. Ficamos com as

alternativas B e D.

Para solucionar vamos relembrar a definição de liderança, vista no inicio

desta aula:

É um processo social complexo constituído pela interação de quatro

componentes: as motivações dos liderados, a tarefa ou missão, o líder

e a conjuntura ou contexto em que se dá a relação entre líder e

liderados.

Ora percebemos que a liderança envolve influenciar a motivação dos

liderados, desta forma obter o mero cumprimento de acordos ou metas não

significa que o sujeito exerça liderança, mas influenciar as pessoas para que

tenham vontade de alcançar resultados, aí sim é exercício de liderança. Por

isto, o gabarito é a alternativa D.

4. Motivação

Por falarmos em motivação, não esmoreçam! Pensem no dia da posse!

Conceito de Motivação

Não há consenso sobre o conceito de motivação. Alguns autores

concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas.

Outros enfatizam as metas a serem alcançadas. Ainda outros correlacionam

a maneira pela qual o comportamento começa, recebe energia, se mantém e

é dirigido com o tipo de reação que subjetiva que ocorre no indivíduo

quando tudo isto acontece.



46

Motivação é um processo psicológico básico. Está relacionado com o

comportamento e desempenho das pessoas. É o resultado da interação da

pessoa com a situação que o envolve. As pessoas diferem com relação ao

seu impulso motivacional básico e o mesmo indivíduo pode estar mais

motivado em um momento e menos em outro.

Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicológico.

Segundo Chiavenato, podemos classificar as teorias sobre motivação em três

grupos: Teorias de Conteúdo, Teorias de Processo e Teorias de Reforço.

Veremos estas as características de cada uma delas.

Há ainda um outro grupo de teorias, surgidas a partir dos anos 60,

denominadas “teorias cognitivas da motivação”. A FCC já cobrou uma

questão sobre este grupo de teorias.

4.1. Teorias de Conteúdo

As teorias motivacionais de conteúdo são as seguintes: Hierarquia das

Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC e

a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.

As teorias de conteúdo partem do princípio de que os motivos do

comportamento humano residem no próprio indivíduo. A motivação para agir

e se comportar é originada das forças existentes no indivíduo. Assim, cada

pessoa reage de forma diferente a estímulos recebidos.

4.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow e Dois Fatores de Herzberg

Hierarquia das Necessidades de Maslow



47

O Fundamento desta teoria é que as necessidades podem ser

hierarquizadas, distribuídas em escala de importância para as pessoas. As

necessidades humanas segundo esta teoria são divididas em cinco etapas:

fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto

duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nível ou primárias

(fisiológicas e de segurança), e as necessidades de alto nível ou secundárias

(sociais, estima e auto

externamente e as secundárias internamente (dentro do indivíduo). As

necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades

primárias são satisfeitas. Esta teoria está calcada no pressuposto de que as

pessoas tem necessidades de crescer e se desenvolver. A

as necessidades em cada nível da hierarquia.







fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-real



(sociais, estima e auto-realização). As necessidades primárias são satisfeitas

nte e as secundárias internamente (dentro do indivíduo). As



pessoas tem necessidades de crescer e se desenvolver. A

as necessidades em cada nível da hierarquia.







realização. Existem



realização). As necessidades primárias são satisfeitas

nte e as secundárias internamente (dentro do indivíduo). As



pessoas tem necessidades de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista



48

Vejamos uma questão ITEM 13. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiológicas. (D) psicológicas. (E) morais

Fácil, fácil! O gabarito é a letra C. Maslow classifica as necessidades

humanas em fisiológicas, de segurança, sociais, estima e auto-realização.

Mais uma da FGV sobre Maslow

ITEM 14. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA) Com relação às necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivações de Maslow, intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável são exemplos de: (A) necessidades fisiológicas. (B) necessidades de segurança. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realização

Fácil! Já comentamos. O gabarito é a letra A. São as necessidades

fisiológicas , que em conjunto com as necessidades de segurança formam as

necessidades primárias, segundo Maslow.

Teoria dos dois fatores de Herzberg

Para Herzberg a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois

fatores intimamente relacionados:

1.Fatores higiênicos. Dizem respeito às condições físicas do ambiente de

trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima

organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes



49

fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas

desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento

motivador. São chamados fatores insatisfacientes.Também chamados de

Extrínsecos ou ambientais.

2. Fatores Motivacionais

atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir

como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,

responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos

relacionados ao trabalho e auto

fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência

não produz satisfação. Também chamados de Intrínsecos.

Par Herzberg o oposto de satisfação não é insatisfação, mas nenhuma

satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não

nenhuma insatisfação. Veja o quadro abaixo:

Fonte: Chiavenato (2005



fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas



Extrínsecos ou ambientais.

Fatores Motivacionais. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e ás

elacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir



relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chama




satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não

nenhuma insatisfação. Veja o quadro abaixo:



fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem



se ao conteúdo do cargo, às tarefas e ás

elacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir



avaliação de desempenho. São chamados




satisfação. Da mesma forma, o oposto de insatisfação não é satisfação, mas



50

Vejam esta questão da FGV ITEM 15. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higiênicos e motivacionais. Estes são relacionados às condições internas dos indivíduos e são satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo e são insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação. II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação. III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é nenhuma insatisfação. Assinale (A)

Se somente a afirmativa I estiver correta.

(B)

Se somente a afirmativa II estiver correta.

(C)

Se somente a afirmativa III estiver correta.

(D)

Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E)

Se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:

A afirmativa I está errada. Na perspectiva de Herzberg ausência do uso

pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfação, isto significa

satisfação nenhuma e não insatisfação.

A afirmativa II está errada. Ausência de Benefícios gera insatisfação, mas

se existem não produzem satisfação.

A afirmativa III está CERTA! É o princípio da teoria de Herzberg.

Sendo assim, o gabarito é a letra C.

ITEM 16.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR)

A motivação, dentro do ambiente empresarial, é um elemento fundamental para que os empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Várias são



51

as teorias motivacionais que fundamentam as práticas empresariais visando estimular o empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades. Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam à insatisfação. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, à medida que uma necessidade é satisfeita, a próxima se torna dominante. Assinale a alternativa que apresente uma prática que possibilita a motivação dos empregados. (A)

Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados.

(B)

Estabelecer horários de trabalho rígidos para que a jornada de trabalho seja cumprida.

(C)

Dissociar a remuneração do desempenho.

(D)

Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades individuais.

(E)

Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factíveis.

A banca confirmou o gabarito como sendo a letra E, ao contrário do que

eu havia afirmado anteriomente (que era a alternativa C). No entanto,

em minha opinião, a questão continua polêmica. Requer juntas as duas

teorias. Vejamos

As alternativas B, D estão erradas pois não se referem a nenhum aspecto

motivacional. A letra E diz respeito ao processo de estabelecimento de

metas da APPO, mas também está incluída na perspectiva de Herzberg dos

fatores motivacionais e, como veremos mais à frente nesta aula, na

perspectiva da teoria da expectância. Portanto, a alternativa E está

correta.

Sob, a ótica da teoria de Herzberg, poderíamos dizer que a remuneração não

é fator motivacional, mas insatisfaciente. Portanto, não gera motivação.

Alternativa C está errada!

A alternativa A, em minha ótica, também está correta. Dar responsabilidade

e autonomia são fatores que produzem satisfação tanto pela perspectiva

teórica de Maslow quanto de Herzberg.

Desta forma, ainda teríamos duas respostas corretas, e eu solicitaria a

anulação.

A questão deveria ser anulada, mas não foi!



52

ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se inevitável, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que: (A) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurança e a integridade física. (B) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a habitação e o vestuário. (C) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de desenvolvimento pleno das competências ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de relacionamentos, dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.

Vejamos as alternativas

A. ERRADO. Necessidades Fisiológicas são: comida, água, sono, sexo,

horário de trabalho, remuneração, conforto físico, intervalo de

descanso. As descritas na alternativa são as de Segurança.

B. ERRADO. Inverteram com a afirmação da alternativa A. Estas são as

necessidades Fisiológicas.

C. ERRADO. Necessidades de Amor estão associadas às necessidades

sociais. Desenvolvimento das competências dizem respeito às

necessidades de auto-realização.

D. CERTO. Exatamente promoções e reconhecimento das pessoas dizem

respeito às necessidades de estima.

E. ERRADO. Necessidades de Auto-realização são: Trabalho desafiante,

Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participação nas

decisões, Educação, Crescimento pessoal, Passatempos, Religião. A

afirmativa da alternativa diz respeito às necessidades sociais.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa D.



53

ITEM 18. (FGV-DETRAN-RN/GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS) NÃO é um fator insatisficiente do contexto do cargo: A) A administração da empresa. B) O trabalho em si. C) O salário. D) As condições de trabalho. E) Os benefícios e serviços sociais.

Pessoal, para Herzberg a motivação das pessoas para o trabalho depende de

dois fatores intimamente relacionados: higiênicos e motivacionais. Os

higiênicos são os chamados fatores insatisfacientes ou extrínsecos. Se

faltarem geram desmotivação, mas sua presença não produz satisfação. São

os seguintes : as condições físicas do ambiente de trabalho, salário,

benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional,

oportunidades de crescimento, etc.

Já os motivacionais são os que produzem motivação, são chamados de

satisfacientes ou implícitos. Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e

ás atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir



relacionados ao trabalho e auto-avaliação de desempenho. São chamados

fatores satisfacientes.

Da questão podemos verificar que as alternativas A, C, D e E são fatores

insatisfacientes, ou seja, podem produzir desmotivação.

A alternativa B é um fator motivacional ou satisfaciente, é o que pode

produzir motivação, se houver. Portanto não é um fator insatisfaciente.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

Além das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas

no conteúdo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de

McClelland.



54

4.1.2.Teoria ERC

Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas

necessidades de existir, relacionar-se e crescer, daí o nome ERC, conforme

abaixo:

I. Necessidades de Existência : São as necessidades de Bem estar

físico→ são as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow.

II. Necessidades de Relacionamento : São as necessidades de

relações interpessoais. Incluem as categorias sociais e os

componentes externos da necessidade de estima de Maslow.

III. Necessidades de Crescimento : São as necessidades de

desenvolvimento do Potencial humano.

4.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou

socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivíduo

começa a interagir com o ambiente e se resumem em três necessidades

básicas:

1. Necessidade de Realização : é a necessidade de êxito competitivo,

de se realizar e lutar pelo sucesso.

2. Necessidade de Poder : é a necessidade de controlar ou influenciar

pessoas.

3. Necessidade de Afiliação: é a necessidade de relacionamento

humano, de manter relações interpessoais próximas e amigáveis.



55

Essas três necessidades são aprendidas e desenvolvidas durante a vida do

indivíduo como resultado de suas experiências. Em vista disto os

comportamentos recompensados tendem a se repetir.

4.2. Teorias de Processo

Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades, as

teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado,

dirigido, mantido e ativado.

4.2.1. Teoria da Equidade

Formulada por Adams, está baseada na comparação que as pessoas

realizam a respeito de suas contribuições e resultados em relação às

contribuições e resultados dos outros.

A teoria da Equidade procura explicar a justiça distributiva, a maneira

como se percebe a distribuição e alocação das recompensas na organização.

Também faz parte da teoria da Equidade a justiça de processo, ou seja,

qual o processo utilizado para definir a distribuição e alocação das

recompensas.

Evidências empíricas demonstram que a justiça distributiva afeta mais a

satisfação das pessoas do que a justiça de processo.

Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparação:

1. Próprio-interno: a experiência da própria pessoa em outra posição na

organização;

2. Próprio-externo: a experiência da própria pessoa em uma mesma

posição fora de sua atual organização;

3. Outro-interno : comparação com outra pessoa da mesma organização;



56

4. Outro-externo: comparação com outra pessoa de outra organização.

Variáveis Moderadoras da comparação:

1. Sexo;

2. Tempo de emprego;

3. Nível hierárquico na organização;

4. Histórico profissional ou educacional

Possíveis escolhas em situações de iniquidade:

1. Modificar suas entradas (contribuições), reduzindo seu esforço no

trabalho;

2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a

quantidade de produção e reduzindo a qualidade do trabalho;

3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos

do que os outros;

4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros

não é tão interessante para uma comparação;

5. Buscar outro ponto de referência, para obter outra base de equilíbrio,

comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando

meios de fazer a situação parecer melhor.

6. Abandonar a situação, deixando o emprego ou saindo da organização.

4.2.2 Teoria da Definição de Objetivos



57

Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivação das pessoas está

intrinsecamente ligado à busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza

às pessoas o que precisa ser feito e quanto esforço ela terá de despender

para o seu alcance.

É uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma

pessoa é orientado por seus propósitos.

Está fundamentada em alguns pressupostos:

1. Objetivos bem definidos e mais difíceis de serem alcançados levam a

melhores resultados do que metas genéricas e abrangentes.

2. Objetivos difíceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;

3. A retroação a respeito do desempenho provoca melhor desempenho.

Quando a retroação é auto-gerenciada é mais poderosa que a retroação

externa;

4. Objetivos construídos com a participação dos funcionários que terão

que atingí-los surtem mais resultados;

5. Pessoas com alta auto-eficácia tendem a concluir com êxito as tarefas.

Pessoas com baixa auto-eficácia precisam de maio retroação externa.

6. A definição individual de objetivos funciona melhor para tarefas

individuais e independentes.

Quatro métodos básicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos

objetivos

1. Dinheiro;

2. Definição de objetivos;

3. Participação na tomada de decisões e na definição de objetivos;



58

4. Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e

responsabilidade das pessoas.

4.2.3. Teoria da Expetância ou Expectativa

Se baseia na proposição de que as pessoas optam por aqueles

comportamentos que as levarão a resultados que lhes são atrativos.

A teoria da expectativa propõe que as pessoas são motivadas quando

acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermediário) e as

recompensas (resultado final) são maiores que o esforço feito.

Três constructos básicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:

1. Valência – é o valor que cada pessoa dá a uma recompensa específica.

Pode ser positiva ou negativa.

2. Expectância – é a crença de que o esforço levará ao desempenho

desejado. Este esforço está relacionado com os resultados intermediários. A

valência destes resultados está relacionada com o alcance dos objetivos

finais apenas.

3. Instrumentalidade – é a crença de que o desempenho está relacionado

com as recompensas desejadas. É a relação causal entre resultado

intermediário e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e -

1,0.

Segundo Vroom, três fatores determinam em cada pessoa a motivação para

produzir.

1. Objetivos individuais: força do desejo de atingir algum objetivo

2. Relação percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade.



59

3. Percepção da capacidade da pessoa de influenciar seu próprio nível de

produtividade.

Equação de Desempenho, segundo teoria da expectativa;

Desempenho = f ( C x M x O)

Onde,

C= capacidade

M= motivação

O= oportunidade

Condições de Aplicabilidade da Teoria da Expectância:

1. Objetivos claros quanto aos resultados finais;

2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas;

3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas;

4. As pessoas acreditam na organização.

Vejam esta questão



Percepção da capacidade da pessoa de influenciar seu próprio nível de


Desempenho = f ( C x M x O)

apacidade

M= motivação

O= oportunidade


Objetivos claros quanto aos resultados finais;

Desempenho estreitamente relacionado com recompensas;

As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas;

pessoas acreditam na organização.



Percepção da capacidade da pessoa de influenciar seu próprio nível de



Desempenho estreitamente relacionado com recompensas;

As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas;



60

ITEM 19. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Algumas teorias são consideradas como formulações sobre a motivação. A teoria da expectativa ou expectância proposta por Victor Vroom, em essência, sugere que a intensidade do esforço para a ação de uma pessoa está diretamente relacionada à expectativa que essa pessoa tem em relação aos resultados decorrentes dessa ação e da atratividade desse resultado. Em termos práticos é correto afirmar: (A) Um agente público tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepção de que seu desempenho nessa atividade poderá ser melhor avaliado. (B) É exemplificada em uma situação em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e têm remunerações iguais. (C) Segundo a percepção do servidor, consiste na relação entre contribuições e recompensas em diferentes níveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitação profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remuneração menor que a de outro recém concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional está diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.

Analisemos as alternativas, de baixo para cima:

Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito à dimensão de auto-realização da

teoria de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg.

Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com a teoria da

equidade, é a comparação outro-interno.

Alternativa C. ERRADO. Também relacionada com a teoria da equidade: é

a comparação próprio-interno.

Alternativa B. ERRADO. Também relacionada com a teoria da equidade,

diz respeito à justiça distributiva.

Alternativa A. CERTO. Este é um dos pressupostos da teoria da

expectância: relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos

individuais.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

4.3. Teoria do Reforço



61

É um contraponto à teoria da definição de objetivos. A teoria do reforço

sustenta que o reforço é que condiciona o comportamento.

Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos não são

importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo.

O que condiciona o comportamento é o reforço – consequências negativas

ou positivas.

Premissas Básicas

• Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um

resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que

proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir.

• Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com

base na lei do efeito. Consiste na aplicação da lei do efeito ao controle do

comportamento para manipular suas conseqüências.

Estratégias de modificação do Comportamento Organizacional

1. Reforço Positivo:

Ex: A aprovação de uma atitude do funcionário por sua gerência

2. Reforço Negativo:

Ex.: A exigência de que um funcionário não cometa mais determinada falta.

3. Punição:

Ex.: A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento de bônus



62

4. Evitação:

Ex.: Um gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social

dos demais funcionários e os aconselha a não lhe dar mais tal aprovação.


ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Pode-se definir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando-se como um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação. Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da instituição, cabe ao gestor público: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua responsabilidade. (B) Compreender as conveniências e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando empregá-los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfação do agente público com vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretensões pessoais. (E) Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos da organização.

Pessoal, vejam que o comando da questão traz uma definição de motivação

e menciona que o administrador público deve canalizar a motivação para

atender a dois interesses: o do servidor e o da instituição. Pede-se assim

qual seria a ação convergente com este duplo objetivo. Analisemos as

alternativas

A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do

agente público, desconsiderando os objetivos da instituição.

B. ERRADO. Na mesma linha da afirmação acima, leva em consideração

apenas interesses e necessidades dos servidores.

C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos

servidores aos da instituição. Procuram-se elementos motivadores que

não conflitem com os objetivos institucionais.



63

D. ERRADO. Também só considera a perspectiva do servidor.

E. ERRADO. Esta alternativa subordina à organização aos interesses dos

servidores. Procurar convergências para motivar os servidores envolve

não tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a

organização aos interesses dos seus agentes envolve abrir mão de

objetivos organizacionais.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

4.4 Teorias Cognitivistas

A partir dos anos 60, surgiram várias teorias motivacionais que podem ser

agrupadas sob o termo genérico de “teorias cognitivas da motivação”. Tais

teorias consideram que a atividade cognitiva do ser humano é indissociável

de sua motivação. O ser humano é ativo na sua relação com o ambiente e

movido pelo desejo de conhecer e compreender o mundo em que vive e

também a si próprio, de modo a que possa prever os acontecimentos e

orientar o seu comportamento.

Dentre essas teorias, destacam-se a Teoria da Atribuição Causal e a Teoria

da Auto-eficácia, que veremos a seguir.

4.4.1 Teoria da Atribuição Causal

A Teoria da Atribuição Causal desenvolvida por Weiner coloca as cognições

no centro do processo motivacional. Weiner enfatiza a capacidade

espontânea do ser humano para refletir sobre os acontecimentos passados,

de modo a tirar conclusões para orientar o comportamento futuro. De acordo

com essa perspectiva, uma das principais motivações humanas seria a

procura das causas dos acontecimentos, a fim de permitir maior

compreensão e controle da realidade. No entanto, segundo esta teoria, é

impossível ao indivíduo ter acesso a uma realidade objetiva visto que os



64

nossos limites perceptivos e cognitivos nos obrigam a selecionar a

informação e a tratá-la de maneira incompleta, pois nosso processo de

construção da realidade, produz vieses, e é a partir destas visões enviesadas

que cada um orienta seu comportamento.

Por isso mesmo, a teoria atribucional interessa-se pelas causas às quais as

pessoas atribuem os acontecimentos que lhe dizem respeito, especialmente

aqueles relativos às experiências de sucesso e fracasso. Com efeito, para

poder reproduzir uma experiência agradável ou alterar uma desagradável, é

importante perceber quais foram as causas da mesma. Esta teoria defende

que essa procura pelas razões dos acontecimentos ocorre com maior

freqüência quando a pessoa se confronta com acontecimentos negativos,

atípicos ou inesperados.

É importante destacar que existe grande variação na maneira como

diferentes pessoas interpretam uma mesma situação, de acordo com as

informações que selecionam e com a forma pessoal de processá-las.

As diferentes maneiras como os indivíduos interpretam os acontecimentos,

independentemente de corresponderem ou não à realidade, têm

consequências emocionais e comportamentais importantes. Por exemplo, se

um aluno pensa que foi mal na prova porque não tem capacidade intelectual

suficiente, sentir-se-á mais desanimado para estudar para a próxima

avaliação, ao passo que, se pensa que fracassou porque não havia estudado

nada, tentará estudar mais para o teste seguinte.

4.4.2 Teoria da Auto-Eficácia

A teoria social cognitiva elaborada por Bandura salienta a importância da

percepção de auto-eficácia como constructo motivacional. Tal teoria concebe

o ser humano como um agente capaz de exercer controle sobre seus



65

pensamentos, emoções e ações, bem como sobre o seu ambiente. Não

considera, porém, que as pessoas sejam sujeitos plenamente autônomos,

libertos de qualquer influência do meio, mas, pelo contrário, que estão em

constante interação com o ambiente, sendo o comportamento humano

parcialmente auto-determinado e parcialmente dependente das influências

do meio.

Na Teoria Social Cognitiva, comportamento, ambiente e fatores pessoais

interagem como determinantes que se influenciam bidirecionalmente. Nesse

contexto, a motivação – entendida como a escolha e persistência de

comportamentos orientados para objetivos - é concebida como estando

relacionada a dois fatores:

1) as expectativas de resultados, que refletem a crença de que certos

comportamentos são úteis para alcançar determinados objetivos;

2) as crenças de auto-eficácia, que se referem às percepções sobre a

capacidade pessoal para executar os comportamentos necessários para

alcançar determinados objetivos.

As crenças de auto-eficácia funcionam, portanto, como importantes

determinantes da motivação, dos afetos e da ação. As pessoas com fortes

crenças na eficácia pessoal estão convencidas de que possuem as

competências necessárias para alcançar seus objetivos ou que são capazes

de adquiri-las. Quanto mais forte a percepção de auto-eficácia, mais

elevados são os objetivos que a pessoa se propõe a realizar e mais firme é o

seu empenho para alcançá-los, havendo maior perseverança frente aos

obstáculos. Assim, as pessoas prontamente aceitam atividades e ambientes

desafiadores, quando julgam que possuem as capacidades necessárias para

manejá-los, mas tendem a evitar atividades e situações que acreditam

exceder as suas capacidades. A evitação das situações desafiadoras, que



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ocorre com frequência no caso dos indivíduos com baixas crenças de auto-

eficácia, acaba por limitar suas possibilidades de desenvolvimento pessoal,

criando um quadro de “profecia auto-realizadora”.

Tais pessoas não escolhem algumas situações, porque receiam não serem

suficientemente competentes, e tal comportamento impede, por sua vez, o

desenvolvimento das competências que essas situações exigiriam, gerando a

confirmação dos receios iniciais. Como a aquisição de novos conhecimentos

e competências geralmente requer esforço sustentado frente às dificuldades

e fracassos iniciais, fortes crenças de auto-eficácia tornam-se um pré-

requisito importante para qualquer aprendizagem. Quanto mais eficazes as

pessoas se julgam, mais amplo é o leque de opções de carreiras

profissionais que elas consideram apropriadas para si mesmas, e mais elas

investem na preparação acadêmica para as mesmas.

Vejamos uma questão da FCC sobre as teorias cognitivistas.

ITEM 21. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) As teorias cognitivistas sobre motivação, pressupõem que os indivíduos (A) procurem liberar suas tensões, evitando punições. (B) respondem no presente de acordo com respostas aprendidas no passado. (C) possuem representações internalizadas de seu ambiente. (D) possuem comportamento não direcionado. (E) são estimulados somente por recompensas financeiras.

Pessoal, vimos que as teorias cognitivistas consideram que a atividade

cognitiva do ser humano é indissociável de sua motivação. O ser humano

age relacionando-se com o ambiente e é movido pelo desejo de conhecer e

compreender o mundo ao seu redor, de modo que possa prever os

acontecimentos e orientar o seu comportamento. Tanto na teoria

atribucional quanto na de auto-eficácia, as imagens de representação da

realidade sofrem as interferências das percepções dos indivíduos, portanto



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são representações internas do ambiente produzidas por cada indivíduo.

Desta forma, verificamos que o gabarito é a alternativa C.

É fácil verificar que as alternativas A, D e E estão erradas, pois estão

flagrantemente dissonantes do pressuposto teórico da motivação sobre

bases cognitivistas. A alternativa B, porém, poderia deixar dúvidas. No

entanto, reparem que a teoria cognitivista, mesmo a atribucional, que

imputa às causas grande relevância, não utiliza o mero aprendizado do

passado como resposta para o presente. As causas do passado são

interpretadas internamente, gerando imagens de possibilidades de novos

fracassos ou sucessos, de acordo com estas interpretações.

Portanto, não há mais dúvida: o gabarito é a alternativa C.

Bem, fecho por aqui esta aula!

Espero por vocês no fórum.

Até a próxima aula!



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5. lista de Questões

ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes (A) das variáveis estratégicas não controláveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratégico organizacional. (D) da gestão por competências. (E) da cultura organizacional. ITEM 2. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS)

Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudança e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organização que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratégico da organização. (C) terá um impacto significativo sobre o desempenho econômico da organização apenas no curto prazo. (D) exerce maior influência sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos físicos, estruturais e estratégias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivência de uma organização no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem considerações econômicas. ITEM 3. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado (A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.


Em relação à gestão do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional é resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizações. II. O clima organizacional é sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organização como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivação dos agentes.



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V. Enquanto mudanças na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanças no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. ITEM 5.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/ÁREA ADMINISTRAÇÃO) Considere as afirmações sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças. V. As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores. São verdadeiras APENAS as afirmações (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V. ITEM 6. (FGV/SENADO FEDERAL/2008–ADMINISTRAÇÃO) A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever



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obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:

(A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons

ITEM 7. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) O poder de liderança pode ter origem em duas fontes: o poder de posição e o poder pessoal. O poder de posição pode ser dividido em três subtipos: o poder (A) de realização, de decisão e motivacional. (B) de especialização, de referência e de influência. (C) técnico, carismático e de empowerment. (D) de transformação, de mando e de comunicação. (E) legítimo, de recompensa e coercitivo. ITEM 8. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenças entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os líderes (focados no enfrentamento das mudanças). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma característica de gerente e uma de um líder.

(A)

Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê e o porquê.

(B)

Um gerente faz as coisas certas; um líder faz as coisas de maneira certa.

(C)

Um gerente desenvolve; um líder inova.

(D)

Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.

(E)

Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um líder tem visão de curto prazo.

ITEM 9. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) Várias perspectivas são consideradas para o estudo e compreensão da liderança. A abordagem do comportamento presume que (A) certos comportamentos do líder serão eficientes não importando qual a situação. (B) certas características das pessoas farão delas bons líderes. (C) certos comportamentos do líder definem sua estrutura motivacional. (D) certas características das pessoas possibilitam o controle de situações junto à equipe. (E) certos comportamentos do líder facilitam o alcance dos objetivos.



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ITEM 10. (FGV/BADESC/2010 – ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica. II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 11. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 –ADMINISTRAÇÃO) Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros,criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrática. (D) carismática. (E) democrática ITEM 12. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO) Exercer a liderança numa organização é (A) colocar os funcionários para trabalharem. (B) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito. (E) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários. ITEM 13. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAÇÃO) A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, há as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiológicas. (D) psicológicas. (E) morais



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ITEM 14. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTÃO ADMINISTRATIVA) Com relação às necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivações de Maslow, intervalos de descanso, conforto físico e horário de trabalho razoável são exemplos de: (A) necessidades fisiológicas. (B) necessidades de segurança. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realização

ITEM 15. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higiênicos e motivacionais. Estes são relacionados às condições internas dos indivíduos e são satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo e são insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação. II. Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação. III. O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é nenhuma insatisfação. Assinale (A)

Se somente a afirmativa I estiver correta.

(B)

Se somente a afirmativa II estiver correta.

(C)

Se somente a afirmativa III estiver correta.

(D)

Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E)

Se todas as afirmativas estiverem corretas.

ITEM 16.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) A motivação, dentro do ambiente empresarial, é um elemento fundamental para que os empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Várias são as teorias motivacionais que fundamentam as práticas empresariais visando estimular o empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades. Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam à insatisfação. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, à medida que uma necessidade é satisfeita, a próxima se torna dominante. Assinale a alternativa que apresente uma prática que possibilita a motivação dos empregados. (A)

Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados.

(B)

Estabelecer horários de trabalho rígidos para que a jornada de trabalho seja cumprida.

(C)

Dissociar a remuneração do desempenho.

(D)

Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades individuais.

(E) Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factíveis.



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ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se inevitável, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que: (A) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurança e a integridade física. (B) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a habitação e o vestuário. (C) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de desenvolvimento pleno das competências ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realização podem estar afetas à noção de relacionamentos, dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.

ITEM 18. (FGV-DETRAN-RN/GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS) NÃO é um fator insatisficiente do contexto do cargo: A) A administração da empresa. B) O trabalho em si. C) O salário. D) As condições de trabalho. E) Os benefícios e serviços sociais.

ITEM 19. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Algumas teorias são consideradas como formulações sobre a motivação. A teoria da expectativa ou expectância proposta por Victor Vroom, em essência, sugere que a intensidade do esforço para a ação de uma pessoa está diretamente relacionada à expectativa que essa pessoa tem em relação aos resultados decorrentes dessa ação e da atratividade desse resultado. Em termos práticos é correto afirmar: (A) Um agente público tenderá a empreender maior esforço no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepção de que seu desempenho nessa atividade poderá ser melhor avaliado. (B) É exemplificada em uma situação em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e têm remunerações iguais. (C) Segundo a percepção do servidor, consiste na relação entre contribuições e recompensas em diferentes níveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitação profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remuneração menor que a de outro recém concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional está diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.



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ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTÃO DO TRABALHO) Pode-se definir motivação como o interesse de uma pessoa para a ação, revelando-se como um impulso constante e de intensidade variável, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfação. Com o objetivo de canalizar a motivação para atender aos interesses do agente e da instituição, cabe ao gestor público: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente público sob sua responsabilidade. (B) Compreender as conveniências e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsáveis pela estimulação das pessoas, procurando empregá-los de forma a definir uma rota de convergência entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfação do agente público com vistas à criação de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretensões pessoais. (E) Canalizar os estímulos manifestados pelos agentes públicos para alcançar os objetivos da organização.

ITEM 21. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) As teorias cognitivistas sobre motivação, pressupõem que os indivíduos (A) procurem liberar suas tensões, evitando punições. (B) respondem no presente de acordo com respostas aprendidas no passado. (C) possuem representações internalizadas de seu ambiente. (D) possuem comportamento não direcionado. (E) são estimulados somente por recompensas financeiras.

6. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E D D E C A E A A E

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

C D C A E C D B A C

21

C

Aula 02 - Noções de Gestão de pessoas

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