Noções de Gestão de Pessoas - Aula 01

TRF 5a REGIÃO PACOTE TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA NOÇÕES DE GESTÃO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br

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Aula 1

Olá, pessoal!

Agradeço a confiança! Apresentarei conteúdo que nos habilite a ter

performance acima de 90% nas questões de gestão de pessoas. Com uma

performance neste patamar em todas as disciplinas cobradas estejam certos

de que vocês estarão na lista final de aprovados.

Vamos então à aula?

Abordarei os seguintes tópicos em nossa primeira aula. Esta aula está um

pouco mais longa. Não desanimem! É preferível nos alongarmos um pouco

mais logo nas primeiras aulas.

Aula 1 (20/07/2012) Conceitos. Seleção. Treinamento e desenvolvimento. Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos



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Sumário

1. Recrutamento e Seleção ...................................................................................................................... 3 1.1. Tipos de Recrutamento .................................................................................................................... 5 1.2. Mercado de Trabalho ....................................................................................................................... 8 1.3. Mercado de Recursos Humanos .................................................................................................... 10 1.4. Técnicas de Recrutamento Externo ............................................................................................... 11 1.5. Técnicas de Seleção ....................................................................................................................... 11 1.5.1. Seleção baseada em Competências ............................................................................................. 21 1.6. Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo para a Seleção ............................................ 24 2. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas .................................................................................... 26 2.1 Tipos de Treinamento ..................................................................................................................... 30 2.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato ............................................................................... 32 2.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento ............................................................ 34 2.4 Avaliação do Programa de Treinamento ........................................................................................ 39 2.5 Desenvolvimento de pessoas .......................................................................................................... 43 2.6 Desenvolvimento Organizacional ................................................................................................... 49 3. Gestão de Desempenho ..................................................................................................................... 55 3.1.Métodos de Avaliação de Desempenho .......................................................................................... 60 3.1.1. Avaliação 360º ............................................................................................................................ 60 3.1.2. Escalas Gráficas .......................................................................................................................... 66 3.1.3. Escolha Forçada .......................................................................................................................... 68 3.1.5. Método dos incidentes Críticos .................................................................................................. 71 3.1.6. Listas de verificação ................................................................................................................... 73 3.1.7 Pesquisa de campo ...................................................................................................................... 73 3.1.8. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO) .......................................................................... 76 3.1.9. Outros Métodos de Avaliação: .................................................................................................. 78 3.2. Vícios da Avaliação: ...................................................................................................................... 80 4. lista de Questões ............................................................................................................................... 82 5. Gabarito ............................................................................................................................................ 94



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1. Recrutamento e Seleção

Recrutamento é o processo de identificar pessoas potencialmente

qualificadas para ocupar cargos dentro de uma organização.

As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora,

neste caso, correspondendo à pesquisa no mercado de recursos humanos.

Exemplos de fontes de recrutamento são: recomendação ou indicação de

empregados; ex-empregados; anúncios em jornais ou revistas; Sites

Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e

Associações de Classe; caçadores de talentos – headhunters; consultorias na

área de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais

de profissionais na internet, etc.

Já o termo Seleção denota o processo de escolha dentre os profissionais

recrutados daquele que melhor preenche as necessidades da organização.

Cumprido este fluxo, cabe ainda a área de Seleção avaliar o sucesso obtido

no processo visando readequá-lo ser for o caso.

Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais estratégica

pode, a partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do

acompanhamento dos indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as

demandas em relação ao preenchimento de vagas.

Vamos à uma questão:

ITEM 1. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleção de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a atenção como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficácia da organização. E) Busca solucionar o problema da adequação do homem ao cargo.

Analisemos às alternativas:



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A: diz respeito ao processo de seleção: a busca de candidatos mais

adequados ao cargo. Está Correta.

B: diz respeito ao processo de seleção: manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal. Está Correta

D: diz respeito ao processo de seleção: Procura garantir a eficácia da

organização, através da alocação das pessoas mais adequadas. Está

Correta

E: diz respeito ao processo de seleção: Busca solucionar o problema da

adequação do homem ao cargo, identificar a melhor pessoa para um cargo.

Está Correta

C: diz respeito ao processo de Recrutamento: Procura divulgar, incrementar,

chamar a atenção como atividade convidativa de candidatos para a

empresa. Está incorreta e é o gabarito.

Vejamos esta outra questão:

ITEM 2. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) O Recrutamento e a Seleção de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo na empresa, ou seja: A) A introdução dos recursos humanos na organização. B) O aumento de serviços a serem prestados pela organização frente aos seus clientes. C) A implantação de departamentos na organização. D) A elaboração do plano de cargo e salário na organização. E) A readequação de competências coletivas na organização.

Esta é muito fácil! Recrutamento e Seleção são fases do processo de

introdução de novas pessoas na organização. Não podemos errar uma

questão como esta. Como podem notar nenhuma das outras alternativas se

encaixa nos conceitos de Recrutamento e Seleção que vimos acima.

O gabarito da questão é a alternativa A.



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1.1. Tipos de Recrutamento

Quanto à aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo

Recrutamento Interno

• O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pelos próprios

colaboradores atuais.

• Os colaboradores internos são os candidatos preferidos.

• Isto exige que sejam transferidos ou promovidos para as novas

oportunidades.

• A organização oferece uma carreira de oportunidades ao colaborador.

Recrutamento Interno

Vantagens Desvantagens

Aproveita melhor o potencial humano da organização

Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual

Incentiva a permanência e a fidelidades dos funcionários à organização

Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização

Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental

Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas

Não requer socialização organizacional de novos membros

Mantém e conserva a cultura organizacional existente

Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos

Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo

Fonte: Chiavenato (2010) Recrutamento Externo

• O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pela admissão de

candidatos externos.

• Os candidatos externos são os candidatos preferidos.

• Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para

preencher as oportunidades.



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• A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

Recrutamento Externo

Vantagens Desvantagens

Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização

Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos

Aumenta o capital intectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas

Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais.

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações

Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.

Incentiva a interação da organização com o Mercado de Recursos Humanos

É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual

Fonte: Chiavenato (2010)

Veja o quadro comparativo dos dois modelos de recrutamento:

Fonte: Chiavenato (2010)

Vejamos, para fins pedagógicos, duas questões da FGV:



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ITEM 3. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organização, EXCETO:

A) É importante forma de motivação para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. D) Organiza conferências e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior índice de validade e de segurança. Um processo de recrutamento interno motiva as pessoas da organização,

pois comunica para as pessoas que aquela organização reconhece as

pessoas e deseja que elas progridam. Para tanto ela oferece as

oportunidades que surgirem aos empregados que já trabalham na empresa.

É uma forma de aproveitar o investimento da empresa em treinamento e

deixar que as pessoas se desenvolvam.

O processo de recrutamento interno pressupõe que as oportunidades serão

divulgadas amplamente para todos aqueles que preencham os requisitos de

um cargo em aberto possam se candidatar. Com isto há uma sadia disputa

por aquele cargo. Em relação ao recrutamento externo, o grau de acerto é

maior, pois, em geral, as competências e potenciais das pessoas já são

conhecidas.

Sendo assim as alternativas A, B,C e E, dizem respeito a um processo de

recrutamento interno.

Já a alternativa D está errada e é o gabarito. Aliás, questão fácil, pois

organizar conferências e palestras em univeridades não tem nenhuma

relação com recrutamento interno. Esta é uma ação necessária para o

recrutamento externo, para atrair pessoas de fora da organização.

Não desanimem! Vamos à outra questão:



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ITEM 4. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno à organização. O remanejamento de funcionários caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introdução de pessoal externo na empresa. B) Com a transferência e promoção de pessoal. C) Com a seleção de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponível no mercado. E) Com os resultados de avaliação recebidos de candidatos de empresas similares.

Outra questão fácil! Recrutamento interno representa transferência e

promoção. Se alguém é identificado como tendo potencial para ocupar um

cargo em aberto ele será transferido de onde trabalha e receberá uma

promoção.

Desta forma o gabarito é a alternativa B.

1.2. Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de

trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização constitui

parte integrante de um mercado de trabalho.

O mercado de trabalho é condicionado por fatores tais como: crescimento

econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e

a inserção no mercado internacional.

Dizemos que o mercado de trabalho fica em situação de oferta quando as

oportunidades de trabalho são maiores do que a procura por elas. Nesta

situação as organizações se veem diante de um recurso escasso e difícil.

O mercado de trabalho fica em situação de procura quando as oportunidades

de trabalho são menores do que a procura delas. Nesta situação as



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organizações se veem diante de um recurso fácil e abundante: muitas

pessoas estão em busca de empregos no mercado.

Impacto do Mercado de Trabalho sobre as práticas de Gestão de Pessoas

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura

Investimentos em recrutamento para atrair candidatos

Baixos investimentos em recrutamento devido à oferta de candidatos

Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos

Critérios de seleção mais rígidos e rigorosos para aproveitar candidatos já treinados.

Investimentos em treinamento para compensar a inadequação dos candidatos

Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já treinados

Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos

Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competição entre candidatos

Investimentos em benefícios sociais para atrair candidatos e reter funcionários

Poucos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidades de mecanismos de fixação de pessoal.

Ênfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionários atuais e dinamizar os planos de carreiras

Ênfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionários por candidatos de melhor qualificação.

Fonte: Chiavenato (2010) Vejam esta questão da FGV ITEM 5. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) É característica do mercado de trabalho em procura: A) Ênfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequação de candidatos. C) Critérios de seleção de pessoas mais flexíveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefícios sociais.

Um mercado de trabalho em procura significa que há mais pessoas

procurando emprego do que empregos disponíveis. Neste cenário os salários

ofertados são mais baixos (lei da oferta e da procura). Como há muitas

pessoas disponíveis, as empresas (que buscam o lucro, o resultado

econômico) preferem procurar as pessoas mais adequadas do que investir

dinheiro em treinar pessoas. Desta forma o recrutamento interno não é



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incentivado, pois a despeito da valorização das pessoas, representa um

investimento em treinamento e o retorno só vai se dar após um longo

período de adaptação na nova função. Também em decorrência da maior

procura, as empresas não investem em benefícios sociais, pois não há

necessidade de ter atrativos para contratar e manter as pessoas na

organização.

Vejam que as alternativas apresentadas são as que estão no quadro do

professor Chiavenato. A única alternativa que apresenta uma característica

do mercado em procura é a D.Desta forma o gabarito é a alternativa D.

1.3. Mercado de Recursos Humanos

O mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de candidatos a

emprego, pessoas que estão dispostas a trabalhar ou pessoas que estão

trabalhando, mas dispostas a buscar um novo emprego. O mercado de RH

está em situação de oferta quando há abundância de candidatos e está em

situação de procura quando há escassez de candidatos.

Características do Mercado de Recursos Humanos

Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura

Excessiva quantidade de candidatos Insuficiente quantidade de candidatos

Competição entre candidatos para obter emprego Falta de competição entre os candidatos

Rebaixamento das pretensões salariais Elevação das pretensões salariais

Dificuldade em conseguir emprego Facilidade em conseguir emprego

Temor de perder o atual emprego e maior fixação ao emprego

Vontade de perder o atual emprego e menor fixação ao emprego

Baixo absenteísmo Elevado absenteísmo

O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela apareça

O candidato seleciona as múltiplas oportunidades que tem pela frente

Orientação para a sobrevivência Orientação para a melhoria e desenvolvimento profissional



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1.4. Técnicas de Recrutamento Externo

O recrutamento interno consiste em um processo circunscrito e conhecido de

pessoas, por isto não requer muito investimento, nem esforço. Já o

recrutamento externo necessita de planejamento e avaliação das ações a

serem implementadas para atrair candidatos.

Como o objetivo é atrair pessoas externas, que a organização não sabe ao

certo onde estão, é necessário que o recrutamento seja uma atividade

contínua. Um portal na internet, neste sentido, é o meio mais eficaz para

manter as portas sempre abertas para os candidatos que desejarem

trabalhar na organização.

Ainda outros meios e veículos podem ser usados para atrair candidatos:

• Anúncios em jornais e revistas especializadas;

• Utilização de agências de recrutamento;

• Contatos com escolas, universidades e agremiações profissionais;

• Cartazes ou anúncios em locais visíveis;

• Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;

• Consulta aos arquivos de candidatos já entrevistados em processos

anteriores;

• Recrutamento Virtual (banco de candidatos através da Internet).

1.5. Técnicas de Seleção

A seleção de pessoas é um processo de comparação entre os requisitos do

cargo a ser preenchido e o perfil dos candidatos que se apresentam para

preenchê-lo. Também é um processo de decisão e escolha, pois se vários

candidatos preenchem as características do cargo, a área requisitante

precisará tomar uma decisão acerca do candidato mais adequado. Isto

implica em dizer que a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou



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gerente da área que requisitou) e função de staff( prestação de serviço pelo

RH, recomendando candidatos).

Neste processo de decisão a seleção comporta quatro modelos, segundo

Chiavenato:

1. Modelo de Colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser

preenchida. O candidato apresentado deve ser admitido.

2. Modelo de Seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser

preenchida. Como há inúmeras alternativas, a organização tem

liberdade de escolha do mais adequado.

3. Modelo de Classificação: existem vários candidatos para cada vaga

e várias vagas para cada candidato. É um processo que consiste em

comparar um mesmo candidato para vários cargos: se é recusado em

um, passa a ser considerado para outro.

4. Modelo de Agregação de valor: Este modelo foge da mera

comparação entre cargo e candidato e foca na avaliação das

competências que cada candidato pode agregar à organização. Se as

competências individuais do candidato interessam à organização ele é

admitido então.

Vejam esta questão:

ITEM 6. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Num processo de seleção o número de tratamentos e indivíduos pode variar de uma decisão para outra. O modelo em que há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato é denominado modelo de (A) aceitação. (B) colocação. (C) indução. (D) classificação. (E) seleção.



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Pessoal, conforme vimos, no Modelo de Colocação há um só candidato e

uma só vaga a ser preenchida. O gabarito é a alternativa B.

As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características

pessoais do candidato através de amostras do seu comportamento.

Podemos dividir as diversas técnicas de seleção em cinco categorias básicas,

conforme o quadro abaixo:

Categorias Técnicas de Seleção

Entrevista de Seleção

Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido)

Entrevista livre ( sem roteiro definido)

Entrevista situacional (apresentação de situações de trabalho concretas)

Provas de Conhecimentos ou de capacidade

Conhecimentos gerais (cultura geral e/ou idiomas)

Conhecimentos específicos ( técnicos ou cultura profissional)

Testes Psicológicos Testes de aptidões gerais ou específicas

Testes de Personalidade

Expressivos (PMK)

Projetivos (Roschard, Teste de árvore, TAT)

Inventários (de motivação e de interesses)

Técnicas de simulação Psicodrama, dinâmica de grupo

Dramatização (role playing)

Vamos esmiuçar as Técnicas de Seleção:

1) Entrevista

É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes, médias e

pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a

técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela

que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. A entrevista

pessoal tem inúmeras outras aplicações, como na triagem inicial do

recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação

profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas

essas aplicações, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato,

a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia,

entrevistar é, provavelmente, o método mais amplamente usado em seleção



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de pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e imprecisão

da entrevista.

Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais

pessoas que interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e,

de outro lado, o entrevistado ou entrevistados

Vamos ver outra tipologia de entrevistas:

Entrevista padronizada: tem um roteiro com perguntas fechadas, que

limita a resposta dos candidatos. Porém como vantagem o entrevistador não

precisa se preocupar com os assuntos a serem tratados na entrevista, pois

já tem o roteiro em mãos.

Entrevista padronizada em relação as questões: as perguntas são

elaboradas previamente, porém deixam o entrevistado à vontade para

responder.

Entrevista diretiva: geralmente realizada para testar conhecimento de

conceitos dos candidatos.

Entrevista Não Diretiva: não possui um roteiro, são questões livres que

são dirigidas conforme o nível de interação entre o entrevistador e

entrevistado. Atualmente não é a mais utilizada, pois alguns assuntos

acabam sendo esquecidos de serem tratados

Agora vejam esta outra questão ITEM 7. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) As entrevistas de seleção podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas é uma entrevista com perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respondê-las de forma



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(A) livre. (B) fechada. (C) estruturada. (D) otimizada. (E) diretiva.

Pessoal, como vimos na tipologia apresentada na aula a entrevista

padronizada apenas nas perguntas ou questões permite que o candidato se

expresse livremente. Desta forma, o gabarito é a alternativa A.

Vejamos outra questão

ITEM 8. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A entrevista não-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista (A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. (B) cuja sequência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com sequência ou roteiro, mas com nível e profundidade que a entrevista pode alcançar. (C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente. (D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. (E) que obtém somente respostas fechadas por parte dos candidatos.

Pessoal, outra questão fácil! A entrevista não-diretiva não possui roteiro, as

questões são construídas de forma livre pelo entrevistador. Sendo assim, o

gabarito é a alternativa B.

2) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade

As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar

tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas

através do estudo, da prática e da experiência. Procuram medir o grau de

conhecimento profissional ou técnico exigido pelo cargo (ex: noção de

contabilidade, de informática etc.), como também o grau de capacidade ou

habilidade para certas tarefas (ex: perícia do motorista de caminhão ou de



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empilhadeira, perícia do digitador, da telefonista, etc.). Em função disto, há

uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razão pela

qual costumamos classificá-los quanto à maneira, quanto área abordada e

quanto à forma.

a) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

� Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e

respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com

perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas;

� Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas

escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas

escolas para aferir conhecimentos adquiridos;

� Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho

ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de

datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, etc.

b) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangida:

� Provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de

generalidade de conhecimentos.

� Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos

técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

c) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

� Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativas e expositivas.

Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um

número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas,

explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas

examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Sua



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avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas,

expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas

provas bimestrais ou semestrais.

� Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivos,

cuja a aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas –

também denominadas testes – envolvem um cuidadoso planejamento no

sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de

testes. Os principais itens de testes são:

- Teste de alternativas simples (certo – errado, sim – não), com 50% de

probabilidade de acertos ao acaso;

- Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para

preencher);

- Teste de múltiplas escolhas (com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para

cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso);

- Teste de ordenação ou conjugação de pares (ex: com vários países

numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado,

visando o relacionamento de ambos).

Os testes permitem medir a extensão e a abrangência de conhecimentos e

facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que

também é rápida, fácil e objetiva).

� Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas,

como itens em forma de testes.

Vamos à mais uma questão da FCC

ITEM 9. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

As provas de conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de aplicação, elas podem ser provas



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(A) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos. (B) orais, escritas ou de realização. (C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. (D) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa. (E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.

Pessoal, vimos que quanto à forma de realização as provas podem ser orais,

escritas ou de realização. Assim, o gabarito é a alternativa B.

3) Testes psicométricos

O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para

apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades,

conhecimentos, etc. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou

de execução, seja através de operações mentais ou manuais. O teste é

geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas

nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação

profissional, etc. Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e

estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua função é

analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob

condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em

pesquisas estatísticas.

Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade

de realização atual de uma pessoa, os testes psicométricos enfatizam as

aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade.

Aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a pré-disposição ou

potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de

comportamento. A aptidão por ser inata, pode passar despercebida pela

pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. Assim, aptidão é

uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser

desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática.

Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou

comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão



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preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Assim, a

capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela

pessoa em suas atividades. É habilidade da pessoa.

Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um

diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um

prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.

4) Testes de personalidade

Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles

determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo

temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é

uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-la das

demais.

Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de

personalidade em uma síntese global e recebem o nome de

psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos

(expressão corporal), como PMK – Psicodiagnóstico Miocinético de Mira y

Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como o

Psicodiagnóstico de Rorchac, o teste de Percepção Temática e o teste da

Árvore de Koch.

Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam

determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio

emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os

inventários de interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação

como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a

participação de um psicólogo.



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5) Técnicas de simulação

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado

para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de

discussão para a ação social.

Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um

palco – contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o

acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o

real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e

permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto

grupal – que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da

cena.

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo.

A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na

teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são

característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em

interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe

são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como

em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema

de comportamento.

As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante

para a seleção de pessoas. As características humanas e o potencial de

desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam

aguardar sua confirmação, ou não, a partir de algum tempo de desempenho

no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos

candidatos no que tangem às suas interações com pessoas, situações e

desafios.



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1.5.1. Seleção baseada em Competências

Uma técnica mais moderna de seleção é a baseada em competências.

Consiste na premissa de que o comportamento passado do candidato pode

nos dar dicas sobre seu comportamento futuro.

Partindo desse pressuposto o entrevistador procurará coletar exemplos de

situações vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e

pensou e quais os resultados da sua ação em determinada situação.

Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter em

mãos o Perfil de Competências, que ajudará na elaboração de perguntas

específicas para investigar cada atributo ou Competência.

As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando- se a

premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro,

devem ser:

• Claras e objetivas;

• Abertas e específicas;

• Com foco em competências;

• Usar o verbo de ação no passado;

• Investigar como aconteceu determinada ação;

Vejam este quadro comparativo entre o modelo de seleção baseado em

cargos e o modelo seleção baseado em competências.



22

Vejam estas questões: ITEM 10. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise (A) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o cargo. (D) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados

Pessoal, na abordagem de competências verifica-se o comportamento

passado do candidato, com o pressuposto de que o comportamento passado

se repetirá no futuro. Este comportamento refere-se tanto às competências

técnicas quanto atitudinais. A trajetória profissional neste sentido é muito

importante, pois ela demonstrará o quão apto, o quão maduro, o candidato

está para ocupar aquele cargo. Desta forma, o gabarito é a alternativa B.



23

Vamos à outra questão ITEM 11. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Num processo de seleção por competências a pergunta comportamental é a mais utilizada. Espera-se que o candidato ao respondê-la relate um comportamento contendo (A) informações, rotinas e impactos. (B) contexto, ação e resultado. (C) informações, estímulos e consequências. (D) motivos, sugestões de melhoria e valor agregado.

(E) motivos, consequências e valor agregado. Pessoal, na entrevista por competências o entrevistador questiona o

candidato sobre as diversas situações profissionais vividas. Neste sentido o

candidato deve relatar suas experiências profissionais, em situações

distintas, enfocando os resultados alcançados por suas ações. Desta forma o

candidato deve relatar o contexto, a ação tomada e o resultado alcançado.

Assim, o gabarito é a alternativa B.


A entrevista comportamental com foco em competências é estrategicamente estruturada para (A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir tarefas. (B) investigar o conhecimento técnico da pessoa na resolução de uma situação-problema. (C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que irá possibilitar o desenvolvimento de competências. (D) analisar situações onde a pessoa demonstrou elevada motivação para lidar com as relações interpessoais. (E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situação similar da competência a ser investigada.

Pessoal, o objetivo da entrevista por competências é avaliar se o candidato

já demonstrou, em situações profissionais passadas, a competência buscada

pela organização. O pressuposto é que o comportamento passado assegura

o mesmo comportamento no futuro. Assim, o gabarito da questão é a

alternativa E.



24

1.6. Fontes de Colheita de Informações sobre o cargo para a Seleção

Para realizar a comparação dos requisitos do cargo com os candidatos que

se apresentam é necessário conhecer estes requisitos, ter informações sobre

o cargo. Estas informações podem ser colhidas de cinco maneiras distintas:

1. Descrição e Análise do cargo: o selecionador usa as descrições de

cargo para verificar os requisitos do cargo.

2. Técnica de incidentes críticos: consiste na anotação dos fatos e

comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes

ou péssimos resultados no trabalho.

3. Requisição de pessoal: é o instrumento que inicia o processo seletivo.

Nas organizações onde não existe um sistema estruturado de

descrição de cargos, a requisição de pessoal pode suprir esta falta

solicitando-se que se descreva as atividades e responsabilidades do

cargo, bem como os requisitos, competências individuais e

características desejáveis do futuro ocupante do cargo.

4. Análise do cargo no mercado: Se a organização não dispuser das

características do cargo, por se tratar de um cargo novo no mercado

ou atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela poderá utilizar a

pesquisa e análise de cargos comparáveis no mercado de recursos

humanos, para avaliar as características e conhecimentos necessários

para o cargo.

5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das formas anteriores possa ser

utilizada para obter informações do cargo, resta à organização traçar

hipóteses de trabalho, previsões do conteúdo do cargo e dos requisitos

para ocupá-lo.



25

Vejam esta questão da FGV.

ITEM 13. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleção de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficiência das informações sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO: A) Descrição e análise do cargo. B) Entrevista de seleção individual e em grupo. C) Aplicação de técnica de incidentes críticos. D) Análise do cargo no mercado. E) Competências individuais requeridas.

Esta é outra questão fácil e que dava para “matar” apenas observando as

alternativas, mesmo que não soubéssemos as categorias citadas em aula.

Um processo de seleção de pessoas precisa de informações sobre o cargo a

ser preenchido para ser eficiente. Estas informações podem ser dadas pela

descrição do cargo (documento gerado pela área de RH e que serve como

base para avaliar a importância relativa do cargo na organização, bem como

estruturar a distribuição de responsabilidades e atividades). Também podem

ser geradas informações sobre o cargo com base na avaliação do cargo no

mercado de trabalho. Esta é uma técnica utilizada quando o cargo não existe

na organização e ainda se está construindo sua descrição. Ainda outra fonte

de informações é a descrição de competências requeridas para o cargo.

Geralmente esta descrição está associada à descrição de cargos ou pode ser

coletada com o requisitante da vaga a ser preenchida. Outra técnica para

gerar informações sobre o cargo é avaliar os incidentes críticos do cargo dos

fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes

ou péssimos resultados no trabalho.

Vemos com isto que as alternativas A, C, D e E apresentam fontes de

informações válidas.

A alternativa B, entrevista de seleção individual e em grupo, diz respeito à

uma técnica de seleção, e portanto não representa uma fonte de

informações para o cargo e sim sobre as pessoas que pretendem ocupar o

cargo. Portanto a alternativa B é o gabarito da questão.



26

2. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas

Pessoal, acho legal começar este tópico me referindo à Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal, instituído pelo

Decreto 5.707/2006. O art 20 deste documento traz importantes conceitos:

Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais; II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição; e III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Vejam que o propósito explícito da capacitação é desenvolver competências

que contribuam para o desenvolvimento das instituições

Vejamos algumas perspectivas sobre capacitação e aprendizagem.

Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situações que geram

aprendizagem são ações formais de treinamento, desenvolvimento e

educação. Segundo estes autores precisam ser incluídas outras ações de

indução da aprendizagem: informação e instrução. Vejamos a diferenciação

entre cada um dos cinco conceitos.

Informação: é uma forma de indução da aprendizagem baseada em

módulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais

corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares.

Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ação do indivíduo que acessa

as informações manuais, livros, etc. O indivíduo acessa estas informações e

as transforma em conhecimento, através da atribuição de sentido.



27

Instrução: é uma forma mais simples de estruturação de eventos de

aprendizagem que envolve definição de objetivos e aplicação de

procedimentos instrucionais. É utilizado para transmissão de conhecimentos,

habilidades e atitudes simples por intermédio de eventos de curta duração

como aulas e similares.

Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo

objetivo é ampliar a aprendizagem entre os membros da organização. São

eventos educacionais de curta e média duração compostos por subsistemas

de avaliação de necessidades, planejamento instrucional e avaliação que

visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criação de situações

que facilitem a aquisição, a retenção e a transferência da aprendizagem para

o trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta quatro

elementos:

a) A Intenção de melhorar um desempenho específico, derivada

de uma avaliação de necessidades e refletida na elaboração de

objetivos instrucionais;

b) O Desenho que reflete a estratégia instrucional que melhor se

ajusta à aprendizagem requerida e às características da

clientela, bem como às estratégias de mensuração que apontam

a eficácia do treinamento;

c) Os meios pelos quais a instrução é entregue, que pode incluir a

sala de aula, uma variedade de tecnologias, estudos

independentes ou a combinação de diferentes abordagens.

d) A avaliação, cujos níveis de complexidade podem variar desde

situações mais simples até as mais formais que incluam

exigência de certificação.



28

Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experiências e oportunidades

de aprendizagem, proporcionadas pela organização e que apóiam o

crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratégias para

direcioná-lo a um caminho específico. É constituído por ferramentas de apoio

e estímulo a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de

vida e gestão de carreira.

Educação: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de média e

longa duração que visam à formação e qualificação profissional contínuas

dos empregados. Incluem cursos técnicos profissionalizantes, cursos de

graduação, cursos de pós-graduação lato sensu (especialização) e stricto

sensu (mestrado e doutorado).

Vejam o quadro de Borges e Abbad:

Vejam a questão abaixo



29

ITEM 14. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação.

Pessoal, o desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a

educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação

é o processo de desenvolvimento relacionado com a formação da

personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar

o conhecimento. O desenvolvimento está voltado para o crescimento do

empregado visando à carreira futura, mais do que o cargo atual.

O gabarito é a alternativa C! Os programas de treinamento tem por

objetivo capacitar um individuo a exercer atividades que seu cargo atual

requer, já os programas de desenvolvimento visam desenvolver capacidades

para desempenhar atividades em cargos futuros, mais amplos e complexos

comparativamente com o que o individuo ocupa no momento

Agora, vejam as definições de Treinamento apresentadas por Chiavenato.



30

Fonte: Chiavenato(2010)

2.1 Tipos de Treinamento

Chiavenato nos traz uma importante classificação de treinamento: Quanto

ao uso ou finalidade, quanto ao tempo e quanto ao local. Vejam no quadro

abaixo.



31

Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de treinamentos quanto

ao público alvo:

1. Integração de novos empregados.

Destinado a dar informações iniciais da organização e ambientar os

novos funcionários a rotina da empresa. Deve-se aqui dar informações

úteis sobre a circulação, benefícios, para enfim facilitar a integração do

novo empregado.

2. Formação de Trainees

A finalidade é preparar profissionais recém formados para ocupar

posições de responsabilidade na empresa. Inclui programa de

integração e de formação técnica para aspectos de interesse

estratégico da empresa.

3. Capacitação Técnico-Profissional

Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que

já exercem ou a capacitá-los para outras funções, em geral, de maior

dificuldade. Não se destina a formação de executivos, mas sim ao

aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos.

4. Desenvolvimento Gerencial

É destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posições

ainda maiores na empresa. São estruturados programas que incluem

todas as formas de aprendizagem desde instrução até educação. O

objetivo é desenvolver continuamente as capacidades gerenciais,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a um executivo de

alto escalão.

Vejam esta questão



32


O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudança de atitudes. (C) mudança de comportamentos. (D) mudança de valores. (E) aquisão de conhecimento.

Pessoal, conforme vimos o treinamento voltado para o conteúdo visa

transmitir informações através de leitura, instrução programada ou por meio

eletrônico (assistido por computador), ou seja, visa a transmissão de

conhecimento. Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

2.2 Processo de treinamento, segundo Chiavenato

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas

para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado

por Abbad:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a

serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes

ou futuras;

2. Desenho : é a elaboração do programa de treinamento para atender

às necessidades diagnosticadas;

3. Implementação: é aplicação e condução do programa de treinamento;

4. Avaliação : é a verificação dos resultados do treinamento.



33

Vejam no quadro abaixo, o que está envolvido em cada etapa:



34

2.3 Métodos de levantamento de necessidades de treinamento

Chiavenato aponta quatro níveis de análise para se realizar o levantamento

de necessidades de treinamento. Esta é a etapa de diagnóstico:

Análise Organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para

verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o

treinamento deve atender.

Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar

quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências

necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos

objetivos estratégicos da organização.

Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e

especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, destrezas e

competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar

adequadamente os cargos.

Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser

utilizados como critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa

de treinamento.

Além dos métodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a

necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e

indicadores a posteriori.

Os indicadores a priori são eventos que se acontecerem provocarão futuras

necessidades de treinamento, como por exemplo:

• Expansão da empresa e admissão de novos empregados;

• Redução do número de empregados;



35

• Mudanças de métodos e processos de trabalho;

• Substituições ou movimentação de pessoal;

• Faltas, licenças e férias de pessoal;

• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção;

• Modernização dos equipamentos e novas tecnologias;

• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

Já os indicadores a posteriori são problemas provocados por necessidades de

treinamento não atendidas:

• Baixa qualidade de produção;

• Baixa produtividade;

• Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

• Comunicações deficientes;

• Elevado número de acidentes de trabalho;

• Excesso de erros e desperdício;

• Pouca versatilidade dos funcionários;

• Mau aproveitamento do espaço disponível;

• Relações deficientes entre o pessoal;

• Número excessivo de queixas;

• Mau atendimento ao cliente.

Vamos à outra questão da FCC

ITEM 16. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.



36

(D) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.

Analisemos as alternativas:

A) ERRADO. A afirmação relativa à adequação à descrição de cargos está

ok, porém o treinamento não deve ser realizado em função das

necessidades individuais dos funcionários, e sim da organização.

B) ERRADO. Evidentemente as necessidades de treinamento não

guardam relação com as estruturas organizacionais e seus recursos.

C) ERRADO. Necessidades de treinamento relacionam-se com

competências necessárias à organização para cumprir seus objetivos.

D) CERTO. São as condições sobre as quais o treinamento deve agir para

proporcionar ganhos de performance.

E) ERRADO. Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos

após a definição de quais treinamentos precisam ser realizados.

Portanto, o gabarito é a alternativa D.

Desenho do programa de Treinamento

Uma vez identificadas as necessidades de treinamento é preciso planejar as

ações de treinamento, desenhá-las. Isto significa responder às seguintes

perguntas:

• Quem deve ser treinado?

• Como deve ser treinado?

• Em que deve ser treinado?

• Por quem deve ser treinado?

• Onde deve ser treinado?

• Quando deve ser treinado?



37

Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao planejamento

estratégico da organização. As ações devem ser desenvolvidas para ajudar a

organização a atingir seus objetivos.

Condução do programa de treinamento A terceira etapa do processo é a condução, implementação e aplicação do

programa de treinamento. Chiavenato aponta para a existência de duas

principais técnicas para transmissão da informação são as seguintes:

1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos conteúdos a serem

informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste método é que

o instrutor expõe uma quantidade máxima de informação em

determinado período de tempo. As desvantagens é que é uma via de

mão única, em que os treinandos adotam uma postura passiva. Não

há oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos

resultados. Tem pouco valor para promover mudanças atitudinais.

2. Instrução programada. A aprendizagem programada é uma técnica

para instrução sem a presença ou intervenção de instrutor humano. Os

treinandos podem verificar a assimilação dos conhecimentos através

de pequenos testes. Uma vantagem é que este tipo de técnica pode

ser facilmente computadorizada e os treinando aprendem em suas

próprias casas. A principal desvantagem é que não se apresenta as

respostas aos treinandos.

Já as técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento

são:

1. Treinamento no cargo. Consiste em ministrar informações,

conhecimentos e experiências relacionados ao cargo. Pode incluir

condução (apreciação crítica de como a pessoa esta desempenhando

seu cargo), a rotação de cargos ( movimentação de um cargo para



38

outro, para compreender as diversas atividades e a organização) e

atribuição de projetos especiais (entregar uma tarefa específica para

que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada

atividade).

2. Técnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos instrucionais, e

um instrutor para desenvolver habilidade, conhecimentos e

experiências relacionados ao cargo. As habilidades a serem

desenvolvidas vão desde habilidades técnicas, como programar um

computador, até habilidades interpessoais, como liderança. Podem

incluir dramatizações (role-playing) e jogos de negócios. Esta técnica

promove interação e provoca um ambiente de discussão.

Vamos à outra questão:


Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o (A) role-playing. (B) seminário. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples.

Pessoal as técnicas de dramatização que envolvem simulações de situações

cotidianas são chamadas role-playing. Portanto, o gabarito é a alternativa

A.



39

2.4 Avaliação do Programa de Treinamento

Esta é a última etapa do processo de treinamento. Consiste em verificar a

eficácia do treinamento realizado, ou seja, verificar se cumpriu seus

objetivos. Para isto é preciso que se volte a algumas perguntas do

diagnóstico: para que treinamos? Ora a avaliação do treinamento consiste

em avaliar se os motivos que levaram a treinar pessoas foram mitigados ou

reduzidos. Se a organização tem baixa produtividade e implantou um

programa de treinamento para solucionar isto, então deve-se perguntar: a

produtividade aumentou? Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito.

Alguns dados e medidas podem servir de parâmetros para a avaliação:

1. Dados concretos:

• Economias de custo;

• Melhoria da qualidade;

• Economia de tempo;

• Satisfação dos funcionários.

2. Medidas de resultados

• Clientes atendidos;

• Tarefas completadas;

• Produtividade;

• Processos completados;

• Dinheiro aplicado

Chiavenato cita que a avaliação do treinamento pode ser realizada em

quatro níveis:

1. Avaliação no nível organizacional

• Aumento da eficácia organizacional

• Melhoria da imagem da empresa

• Melhoria no clima organizacional



40

• Melhor relacionamento entre empresa e funcionários

• Melhor atendimento ao cliente

• Facilidade de mudanças e inovação

• Aumento da eficiência

• Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento.

2. Avaliação no nível de recursos humanos

• Redução da rotatividade e absenteísmo de pessoal

• Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados

• Elevação dos conhecimentos das pessoas

• Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas

• Aumento das competências das pessoas

• Melhoria da qualidade de vida no trabalho

3. Avaliação no nível dos cargos

• Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos

• Melhoria do espírito de grupo e da cooperação

• Aumento da produtividade

• Melhoria da qualidade

• Redução do índice de acidentes no trabalho

• Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos.

4. Avaliação no nível de treinamento

• Alcance dos objetivos de treinamento

• Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de treinamento

devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fases são igualmente

importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas deixar de ser

aplicada, comprometerá a avaliação dos programas. Vamos às quatro fases:



41

1. Avaliação de Reação- é a avaliação realizada logo após o

treinamento e que tem por objetivo medir a opinião final sobre o curso

recém terminado. Aqui as questões são: quais são as reações dos

participantes do programa? O que planejam fazer com o que

aprenderam?

2. Avaliação da aprendizagem. São instrumentos que visam aferir o

grau de aprendizado proporcionado pelo treinamento. São aplicados

testes antes e depois do treinamento para verificar a assimilação.

Tende a ser um processo oneroso. Aqui as questões são: Que

habilidades, conhecimentos e atitudes foram mudadas? Em que

proporção?

3. Avaliação da mudança do comportamento. Relaciona-se com as

mudanças de comportamento dos participantes após o treinamento.

Aqui as questões são: os participantes aplicaram o que aprenderam no

trabalho? Os novos comportamentos são aplicados no trabalho?

4. Avaliação de resultados. Mede o impacto de performance que as

mudanças trouxeram para a organização. As questões aqui são: esta

aplicação produziu resultados mensuráveis? O valor monetário dos

resultados excedeu o custo do programa?




42


Analise o formulário abaixo.

Este formulário é exemplo de uma avaliação de treinamento no nível de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilação. (E) reação.

Pessoal, o formulário apresenta um modelo de avaliação de treinamento. É

apresentado ao treinando ao encerramento do programa. Solicita avaliação

do conteúdo do curso e do instrutor. É um modelo de avaliação de reação do

treinamento, realizada logo após o treinamento e que tem por objetivo

medir a opinião final sobre o curso recém terminado. Portanto, o gabarito

é a alternativa E.

Vamos à outra questão ITEM 19. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.



43

A questão refere-se à avaliação dos resultados do treinamento. Ora, dentre

os atores citados quem deve ser responsável por esta avaliação é o chefe

imediato daqueles que estão sendo treinados, portanto o supervisor

imediato. Sendo assim, o gabarito é a alternativa A.

Vamos à outra questão sobre este tema


Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis: (A) assimilação, percepção, repetição e aplicação. (B) compreensão, percepção, atitude e aplicação. (C) aplicação, percepção, repetição e atitude. (D) compreensão, percepção, aplicação e repetição. (E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.

Fácil, esta pessoal! Vimos na aula que os quatro níveis de avaliação do

treinamento são reação, aprendizagem, comportamento e resultados. Sendo

assim o gabarito é a alternativa E.

2.5 Desenvolvimento de pessoas

O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com

a orientação para o futuro do que o treinamento. Educação é o processo de

desenvolvimento relacionado com a formação da personalidade e da

melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O

desenvolvimento está voltado para o crescimento do empregado visando à

carreira futura, mais do que o cargo atual.

Veja como Chiavenato diferencia treinamento, educação e desenvolvimento.



44

Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual

1. Rotação de cargos. É a movimentação das pessoas em vários cargos

na organização com o objetivo de expandir suas habilidades,

conhecimentos e capacidades. Permite expor as pessoas a um grau de

complexidade crescente, estimulando novas idéias e aumentando

experiências.

2. Posições de assessoria. É alocar uma pessoa com alto potencial para

trabalhar como assessor de um gerente de alto desempenho, para que

este empregado possa realizar diferentes tarefas sob a supervisão de

um gerente apoiador.

3. Aprendizagem prática. O treinando é designado para realizar um

trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em

certos projetos ou outros departamentos. Podem ser criadas equipes

que colaborem mutuamente.



45

4. Atribuição de comissões. Dar oportunidades pra que o empregado

participe de comissões especiais de trabalho, observando discussões e

compartilhando a tomada de decisão.

5. Participação em cursos e seminários externos. É uma forma tradicional

de desenvolvimento, em que o empregado pode adquirir novas

habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou à

distância.

6. Exercícios de simulação. Exercícios de simulação incluem

dramatizações ( role playing), jogos de empresas, estudos de caso,

etc.

7. Treinamento fora da empresa (outdoor). São treinamentos realizados

por consultoria especializadas, cujo foco primário é ressaltar a

importância do trabalho em equipe.

8. Centros de desenvolvimento internos. São centros localizados na

empresa destinados a expor os gerentes e empregados a exercícios

realísticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. É o

caso das universidades corporativas.

Podemos ainda falar de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do

cargo. São dois: Tutoria e aconselhamento.

Tutoria- é assistência dada aos empregados escolhidos para ascender

dentro da empresa. Dá-se o nome a este processo de

mentoring/coaching. Um gerente da organização exerce um papel ativo

na condução do empregado aspirante a um posto mais elevado. Ele guia,

aconselha, faz críticas e sugestões, dá suporte profissional e político. É

diretivo!



46

Mentoring

Mentores são indivíduos com experiência e conhecimento em uma área de

especialidade que se comprometem a construir o relacionamento com seu

protégé a fim de prover ascensão e suporte na carreira.

Coaching

coaching é uma relação de assessoramento entre um executivo – com

autoridade e responsabilidade gerencial – e um consultor que usa práticas e

métodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um

conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho

profissional e sua satisfação pessoal, contribuindo para a efetividade da

organização, por meio de um acordo formal entre os envolvidos.

As quatro etapas do processo de Coaching

A primeira etapa é a mais crítica e consiste na construção de uma parceria

sólida e consciente, que garanta alto nível de confiança e maturidade entre o

o coach e o cliente, e que ambas as partes possam assumir e cumprir todas

as responsabilidades acordadas.

A segunda etapa diz respeito ao que o cliente deseja realizar: a sua visão de

futuro. O coach deve estimular o cliente a sonhar.

A terceira etapa consiste na análise da “bagagem de mão”, ou seja, a

trajetória de realização de ambos. É muito importante que coach e cliente se

conheçam bem, para que explorem com competência os talentos um do

outro. Envolve realizar a síntese da história de vida de ambos – valores,

atitudes, padrões de comportamento, pontos fortes e fracos (competências),

resultados (sucessos e fracassos). Deve ser feita tomando como referência o



47

projeto que o cliente quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação

do cliente. O objetivo é avaliar o que será usado e o que será descartado.

A quarta etapa é o plano de ação. Conhecendo melhor o cliente, o coach

pode ajudá-lo a identificar os gaps entre sua visão e a situação atual e

competências atuais. O coach deverá observar se esta distância não está

muito além do que se pode cumprir, pois isso só causaria ansiedade.

Vejam esta questão!


Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos (A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências. (D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências.

Pessoal, como vimos na etapa de bagagem de mão, coach e cliente avaliam

o que vai ser utilizado (o que é imprescindível) e o que será descartado,

deixado de lado. Portanto o gabarito é a alternativa A.

Aconselhamento – é um método que se aproxima da abordagem da

tutoria. Porém, aqui o gerente responsável pelo aconselhamento atua no

eventual surgimento de problemas. Quando o empregado apresenta um

comportamento e desempenho inconsistentes o gerente deve intervir e

identificar o problema. O papel de conselheiro exige grande capacidade de

ouvir e persuadir.



48

No entanto, alguns teóricos discordam desta abordagem de Chiavenato e

indicam que aconselhamento (counseling), é, essencialmente, exercido por

um psicólogo qualificado para atividades terapêuticas.

Veja no quadro abaixo as diferenças no conceito entre mentoring, coaching e

counseling (aconselhamento).

Agora, vejam esta questão: ITEM 22. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A aplicação do coaching tem foco (A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização. (C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados



49

Pessoal, questão tranqüila esta, pois não se incluiu a diferença entre

coaching e mentoring. Das alternativas apresentadas, a única que tratou do

desenvolvimento do indíviduo, de novas competências foi a alternativa B. As

demais alternativas trataram de redução de custos, aumento de

faturamento, melhoria de imagem. Portanto, o gabarito é a alternativa B.

Educação Continuada ou educação ao longo da vida

Segundo autores modernos do campo da educação não é mais possível

associar os processos educacionais à uma etapa da infância e da juventude.

A divisão tradicional do tempo escolar, tempo da atividade profissional

adulta e do tempo da aposentadoria não correspondem à realidade da vida

contemporânea. É impossível imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem

de conhecimentos adquiridos na juventude serão suficientes para toda a

vida.

Cabe aqui ressaltar a diferença apontada por Tight entre educação

continuada e educação ao longo da vida, embora estes conceitos pareçam

ser idênticos para outros autores. Para Tight educação continuada está

atrelada a uma preocupação com certificação, atualização e retreinamento –

focado na atividade profissional atual – enquanto educação ao longo da vida

possui um foco mais amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece

durante a vida do indivíduo.

As organizações necessitam também incentivar e estimular a educação

continuada como estratégia de constante atualização de dos conhecimentos

de seus quadros profissionais.

2.6 Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato, Desenvolvimento Organizacional é um esforço de

longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos

de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente

através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura



50

organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho,

equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um

consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do

comportamento, incluindo ação e pesquisa.

Outras definições:

DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no

esforço de longo prazo de melhorar a capacidade da organização de

confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas

habilidades na solução de problemas.

DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança, construído sobre

valores humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia

organizacional e o bem-estar dos funcionários.

O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:

1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o

diagnostico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na

organização ou em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de

entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.

2. Intervenção. Uma ação para alterar a situação atual.

Geralmente, a intervenção é definida e planejada através de workshops e

discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e

os rumos adequados para a mudança.

3. Reforço. Um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através

de retroação. Geralmente, o reforço é obtido através de reuniões e

avaliações periódicas que servem de retroinformacao a respeito da mudança

alcançada.



51

Técnicas de DO

Segundo Chiavenato, as principais técnicas de DO são:

1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade,

constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos

chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um

líder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto às suas

habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado

consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de

defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão

dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o

comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento

das pessoas em relação aos outros. Em geral, é aplicada de cima para baixo,

começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.

2. Análise transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico

das relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de

transações. Uma transação significa qualquer forma de comunicação,

mensagem ou de relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a

indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das

comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem

que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis.

O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados

“jogos” – nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica

obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para

melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo

autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e

melhorá-la gradativamente.



52

3. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração

comportamental no qual várias pessoas de vários níveis e áreas da

organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e

criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a

colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de

comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a

equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis.

A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de

ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças

hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou

especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,

consequentemente, para a criatividade e inovação.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é

coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A

coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível

aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de

participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões,

confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe

para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em

situações de grupo e auxiliá-los a desenvolver o diagnóstico de barreiras e

as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade

entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o

cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de confrontação. É uma técnica de alteração comportamental

com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira

parte), dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca,

discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de

uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-

avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado



53

diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os

resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a suas

percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a

uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao

comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação,

com total isenção de ânimo, ponderando as criticas, moderando os

trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e

eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma

técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização,

incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos

ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.

6. Retroação de dados (feedback de dados). É uma técnica de mudança de

comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos

o indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os

dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem

de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais

ou da dinâmica de toda organização – dados que nem sempre são levados

em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que

refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou

visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo

adequado de informação dentro da organização para atualizar os membros e

permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar

as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da

organização. As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma

seqüência. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade

intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus

relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e

desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais, as quais se seguem

as técnicas intergrupais necessárias para integrar equipes entre si e, mais

adiante, as técnicas intra-organizacionais para definir os objetivos



54

organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e

coordenado das diferentes equipes envolvidas.

Chiavenato lista as principais características do Desenvolvimento Organizacional.



55

Vejam esta questão ITEM 23. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas. (C) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades técnicas.

Pessoal, como vimos o treinamento de sensibilidade é uma técnica de

desenvolvimento organizacional. Consiste em reunir grupos de treinamento

que são orientados por um líder treinado para aumentar e a sua

sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento

interpessoal. Portanto tem por objetivo enfatizar comportamentos eficazes e

ineficazes do grupo. Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

3. Gestão de Desempenho

A gestão de desempenho é uma ferramenta estratégica da gestão de

pessoas que está em pleno processo de implantação na esfera pública

federal. O Decreto Presidencial 7133/2010 regulamenta a avaliação de

desempenho no âmbito do poder executivo federal. Em síntese, o decreto

traz diretrizes que devem ser seguidas por todos os órgãos do executivo

federal. Esta é uma tendência que irá com certeza alcançar os outros

poderes da união. O espírito deste Decreto, que retrata a essência da

avaliação de desempenho como ferramenta de gestão, é que o servidor deve

ser avaliado de acordo com metas pré-pactuadas e para os quais o servidor

esteja preparado para alcançar.

A avaliação de desempenho é uma análise sistemática do desempenho do

profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas,

dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.



56

Algumas outras definições para avaliação de desempenho:

Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do

funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os

requisitos do seu trabalho.

� Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva

passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance

dos objetivos do sistema administrativo.

� Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e

administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se

apóia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho

que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o

elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o

desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A

administração é o ponto chave de todo sistema de avaliação. A avaliação

deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve

estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano

da organização .

O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as

informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e

a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – da

organização, das áreas que a compões e individual.

O processo de Avaliação do Desempenho deve atender alguns objetivos

básicos. São eles:



57

a) Contribuir para a elevação contínua de resultados globais através da

negociação, verificação e ajuste dos desempenhos frente às metas

estabelecidas consensualmente para a organização, equipes e

colaboradores.

b) Proporcionar feedback aos colaboradores e aos gestores a respeito de

seu desempenho e oportunidades futuras, gerando um processo de

comunicação de mão dupla.

c) Monitorar desempenho através de um sistema formal de avaliação, utilizando instrumentos que registrem o impacto do gerenciamento dos recursos nos resultados alcançados.

d) Subsidiar desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores (necessidades de treinamento e oportunidades de carreira).

Benefícios :

a) para a Organização

� Cria um sistema de recompensa que propicia o desenvolvimento

pessoal e profissional de seus colaboradores, estimulando a melhoria de

relacionamento interpessoal e o aumento da produtividade.

� Propicia o exercício de uma liderança mais participativa e facilita o

feedback mútuo.

b) para os Gestores

� Permite a avaliação do desempenho dos colaboradores através de um

instrumento capaz de minimizar o impacto da subjetividade no

processo de avaliação;

� Propicia a oportunidade aos colaboradores de obter informações a

respeito do seu desempenho, assim como permite estabelecer



58

conjuntamente planos de ação que os ajudem a atingir os resultados

desejados.

c) para os colaboradores

� Ter a oportunidade de negociar os objetivos que deverão alcançar, bem

como de traçar, conjuntamente com sua gerência, as ações necessárias

para o sucesso de seu desempenho.

� Auxiliar no processo de auto-avaliação, estabelecendo diretrizes para

seu próprio desenvolvimento. Deste modo, cada colaborador aprimora

a capacidade de gerenciar seu próprio desempenho e sua carreira.

� Permite que o colaborador tenha o reconhecimento pelo trabalho

realizado.

Vamos começar analisando uma questão da FCC sobre avaliação de desempenho:

ITEM 24. (FCC/TRF-1/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliação de desempenho é semelhante a um “exame vestibular”. O importante é medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho. V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Está correto o que se afirma SOMENTE em



59

(A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.

A afirmativa I está ERRADA! A avaliação de desempenho não é uma

prova onde se testam os conhecimentos do servidor, aplicando uma nota e

verificando se está aprovado ou não.

A afirmativa II está CERTA! Perfeito! A Avaliação de desempenho visa a

avaliar retrospectivamente o trabalho, analisando as possíveis falhas ou

fragilidades do desempenho, propondo ações para melhorar estas

fragilidades do desempenho. Naturalmente as ações têm que ter aderência

ao potencial do servidor, pois senão se tornarão inócuas.

A afirmativa III está ERRADA! Primeira correção: não se trata de um

teste, conforme comentei acima. Segunda: o avaliado, precisa,

necessariamente, conhecer o resultado da avaliação de desempenho. Via de

regra, a avaliação de desempenho deve ser realizada em uma reunião entre

avaliador (geralmente o chefe) e o avaliado. Outros níveis hierárquicos

podem estar envolvidos: como veremos na avaliação 3600, o avaliado é

escrutinado por pares (mesmo nível hierárquico), chefes, subordinados,

fornecedores e clientes.

A afirmativa IV está CERTA! Exatamente! A avaliação de desempenho

deve ser uma política que alcance a todos, e não seletiva. Uma ação

importante do processo de avaliação de desempenho é a comunicação

antecipada do período em que se fará isto e quais serão os objetivos.

A afirmativa V está ERRADA! Mais uma vez: não se trata de um teste!

Outro erro: como já comentei, o servidor precisa saber o resultado de sua

avaliação para tomar as ações corretivas necessárias.



60

Desta forma o gabarito da questão é a alternativa A!

Vejamos então os métodos existentes de avaliação de de desempenho.

3.1.Métodos de Avaliação de Desempenho

3.1.1. Avaliação 360º

O professor Idalberto Chiavenato conceituou o método de Avaliação de

Desempenho 360º da seguinte forma:

“A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos

que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação o

chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos,

os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma

abrangência de 360º”.

Segundo a Fundação Carlos Chagas é "o método de avaliação de

desempenho mais adequado para assegurar o ajustamento de funcionário às

demandas que ele recebe do ambiente interno e externo à organização

Vejamos como a FGV cobrou este o conceito deste método:

ITEM 25. (FGV/SENADO/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAÇÃO) A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organização.

(A) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação.

(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a



61

avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.

(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.

(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado.

(E) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.

A assertiva correta é a letra C.

Isto mesmo, o método de avaliação de desempenho 360º prevê que todos

aqueles que se relacionem com o indivíduo no ambiente de trabalho deverão

participar da sua avaliação!

Viram como a Banca usou exatamente o conceito do professor Chiavenato

na questão!

As outras assertivas tentam apenas confundir o candidato incauto.

A opção A afirma que “a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos

subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações

que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação”.

ERRADO! Basta ver o conceito elaborado por Chiavenato. As opiniões de

fornecedores e clientes externos são levadas em consideração sim no

método de avaliação 360º!



62

A opção B diz que “visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas

que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos

convencionais”.

ERRADO! A banca usou o vocabulário utilizado no conceito de Chiavenato

para dar outro sentido ao termo circular.

A opção D informa que “o superior imediato recolhe a avaliação realizada

pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria

avaliação”.

ERRADO! No método de avaliação 360º as opiniões dos outros atores são

levadas em consideração independentemente da vontade da chefia imediata.

A opção E diz que “As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da

pessoa como membro da estrutura social da organização”.

ERRADO! Pessoal, 360º não é um giro em torno do indivíduo avaliado! Mais

uma vez a banca usou a significação de 360º para confundir os candidatos.

Fácil não é? Vamos agora à uma questão da FCC, para vermos como a banca

do concurso cobrou este tema:

ITEM 26. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades. (C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de downisizing. (D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor da organização. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.



63

O gabarito é a alternativa B! Vejam que é a definição do Professor

Chiavenato acrescido da auto-avaliação do servidor.

As outras alternativas estão erradas:

Alternativa A: avaliação 3600 não é avaliação realizada por auditoria

externa!

Alternativa C: avaliação 3600 não é comparação entre os funcionários para

realizar downsizing ( redução do quadro da empresa)

Alternativa D: avaliação 3600 não é avaliação dos superiores pelos

subordinados.

Alternativa E: avaliação 3600 não é realização de brainstorming ( escuta de

idéias) para planejamento da organização.

Vejam como a FCC questionou as vantagens da avaliação 3600:

ITEM 27. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)

A principal vantagem da Avaliação 360° é (A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização. (C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva.

Analisemos as alternativas de baixo para cima:

A alternativa E está ERRADA! Atenção pessoal: impedir que seja objetiva

é brincadeira, de mau gosto! O fato de envolver tantas pessoas é

justamente para objetivar a avaliação, incluindo diversas percepções!

A alternativa D está ERRADA! Perspectiva errada! Não é para evitar

favorecimento ou desfavorecimento que se faz a avaliação 3600.

A alternativa C está ERRADA! Atenção! Avaliação de desempenho não é

pesquisa acadêmica, não tem a intenção de avaliar contradições em auto-

avaliações.

A alternativa B está ERRADA! A avaliação de desempenho não tem por

objetivo aumentar influência dos funcionários no planejamento estratégico.



64

As metas traçadas na avaliação de desempenho é que devem refletir o

planejamento estratégico.

A alternativa A está CERTA! Perfeito! Uma vez que a avaliação de

desempenho envolve todos os atores da organização ela facilita a aceitação

das demandas vindas destes diversos atores. Este método de avaliação cria

um clima de abertura e confiança para receber estas demandas.

Vamos à outra questão da FCC ITEM 28. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A avaliação 360º tem como pressuposto central (A) que o desenvolvimento das competências técnicas designadas como core pela empresa, só podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders. (B) que uma pessoa no ambiente de trabalho só pode ter um feedback preciso de sua performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho. (C) que o líder nas grandes corporações não consegue observar de maneira precisa o desempenho do seu colaborador, portanto, a única fonte verdadeira de feedback está na busca da percepção de stakeholders. (D) que o feedback do gestor direto não basta mais para engajar e motivar os colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prática para atingir metas arrojadas. (E) o desenvolvimento da competência das pessoas por meio de retroinformações de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das metodologias clássicas de avaliação.

Analisemos as alternativas:

A) ERRADO. O feedback dos stakeholders (Todos os sujeitos que se

relacionam com um indivíduo em uma organização e tem interesse

naquela atividade) sem dúvida ajuda. No entanto dizer que é somente

através deste feedback que se desenvolvem as competências

necessárias para a atividade é incorreto, pois pode ocorrer por

autovaliação, por feedback somente da chefia, ou outro par da equipe,

etc.

B) ERRADO. As pessoas de dentro podem dar feedback precisos, muito

mais às vezes, do que os que estão de fora.

C) ERRADO. Absoluto engano. Isto depende do tipo de líder e da

perspicácia de cada um.



65

D) ERRADO. Líderes atuantes continuarão tendo grande influência sobre

a atuação dos liderados.

E) CERTO. Sim, aí reside a riqueza deste método. O conjunto de retornos

dados por todos os sujeitos que participam do processo. Através das

recorrências, da observação do conjunto das idéias, se desenvolvem

competências para dar conta das necessidades da organização.

Substitui o olhar único dos métodos de avaliação tradicionais.

Portanto, o gabarito é a alternativa E. Mais uma questão ITEM 29. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Avaliar o desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição: (A) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a população que será alvo deste processo de avaliação. (B) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). (C) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os fatores de desempenho que serão avaliados. (D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as competências que serão alvo do processo de avaliação. (E) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa.

Pessoal, a questão cobrou meramente o conceito de avaliação 3600. Não é

um colegiado, portanto a letra E está errada. Não há treinamento, tampouco

é necessário demonstrar o entendimento global de todos os fatores de

avaliação, pois estes estão conceituados no instrumento. Portanto

alternativas D e C estão erradas. Não é pré-requisito mensurar a maturidade

de todos os envolvidos no processo de avaliação. Se houver alguma

imaturidade, no conjunto, ela será anulada pela percepção e avaliação dos

demais. Portanto, a alternativa A está Errada.

A alternativa B apresenta o conceito da avaliação de 3600, e por isto é o

gabarito.



66

Vejamos outros métodos de avaliação de desempenho mais tradicionais.

3.1.2. Escalas Gráficas

Este método consiste na elaboração de uma tabela de dupla entrada em que

nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus ou

coeficientes de avaliação do desempenho. É o mais simples e utilizado dos

métodos. Os fatores são previamente definidos para definir em cada pessoa

as qualidades que se pretende avaliar. Os graus de avaliação são dispostos

em uma escala que pode conter três, quatro, cinco ou mais graus de

avaliação. Veja um exemplo dado por Chiavenato:

Figura 1: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das escalas gráficas

ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO Produção (quantidade de trabalho realizado)

Sempre ultrapassa os padrões

Ás vezes ultrapassa os padrões

Satisfaz os padrões A maior parte das vezes está abaixo dos padrões

Sempre abaixo dos padrões

Qualidade (capacidade de entregar produtos sem defeitos)

Excepcional qualidade no trabalho

Superior qualidade no trabalho

Qualidade satisfátoria

Qualidade insatisfatória

Péssima qualidade no trabalho

Veja que o método de avaliação 360º pode também utilizar uma

configuração destas. A diferença é que o indivíduo não será avaliado

somente por seu chefe, mas também por outras pessoas.

Vantagens e Desvantagens deste método

Prós:

1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.

2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.

3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.



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4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.

5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Contras:

1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.

2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em

um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. É

quando o avaliador é induzido a generalizar a avaliação do funcionário.

3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.

4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.

5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.

6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.

7. Avalia apenas o desempenho passado.


ITEM 30. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliação do desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens as seguintes características:

I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.

II. Evita o efeito de generalização (halloeffect) na avaliação.

III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Assinale

(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. (B)se somente a afirmativa I estiver correta. (C)se somente a afirmativa II estiver correta. (D)se somente a afirmativa III estiver correta. (E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas



68

A assertiva correta é a letra E.

Simples , não?!

A afirmação I está correta. É uma das vantagens citadas por Chiavenato que

eu citei acima.

A afirmação III também está correta. Também foi citada como vantagem

por Chiavenato.

A afirmação II está ERRADA! É justamente o contrário. É uma

desvantagem. O candidato que não souber o que é efeito Halo perde a

questão. Mas nós vamos acertar tranquilos!!

Mais uma vez é o conceito puro do Chiavenato que eu trouxe para vocês.

Não é que todos os itens do edital estejam nos livros deste autor, mas no

que diz respeito às ferramentas de gestão de pessoas acredito que a banca

irá usar prioritariamente a sua bibliografia. E eu trarei para vocês todos

estes conceitos sintetizados!

3.1.3. Escolha Forçada

Este foi um método criado para eliminar a superficialidade, a subjetividade e

a generalização(efeito halo) produzidos pelo método das escalas gráficas.

Neste método o desempenho é medido através de blocos de frase descritivas

do comportamento. Em cada bloco o avaliador deve escolher forçosamente

uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado. Ou então, escolher uma

frase que melhor represente o desempenho do avaliado e outra que menos

represente este desempenho.

O resultado da avaliação é obtido pelo somatório dos pontos subjacentes a

cada escolha os quais são desconhecidos para o avaliador.



69


Prós:

1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação.

2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.

3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.

Contras:

1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.

2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.

3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.

4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.

5. Nenhuma participação ativa do avaliado

Dificuldade em lidar com pessoasTem bastante iniciativaGosta de reclamarTem medo de pedir ajuda

Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________

Embaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com o sinal “+” para indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que

menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.

Nº + -

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Tem potencial de desenvolvimentoToma decisões com critérioÉ lento e demoradoConhece o seu trabalho

Nunca se mostra desagradávelProdução razoávelTem boa memóriaExpressa-se com dificuldade

Apresenta produção elevadaComportamento dinâmicoTem dificuldade com númerosÉ muito sociável

Tem espírito de equipeGosta de ordemNão suporta pressãoAceita críticas construtivas

Tem boa aparência pessoalComete muitos errosOferece boas sugestõesDecide com dificuldade

Nº + -



70

Vejam a cobrança da FCC:

ITEM 31. (FCC/TRF-4 a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO) O método de avaliação de desempenho que consiste na distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos de desempenho é denominado (A) incidentes críticos. (B) escolha forçada. (C) comparação binária. (D) comparação simples. (E) escala gráfica.

O gabarito é a alternativa B. Foi exatamente o que vimos acima: o

método da escolha forçada distribui os funcionários em grupos predefinidos

de desempenho.

Vejam esta outra questão da FCC

ITEM 32. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Um grupo de psicólogos de uma empresa optou por implantar um método de avaliação que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deverá obrigatoriamente escolher apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O método utilizado por esses psicólogos é denominado (A) escolha forçada. (B) incidentes críticos. (C) escala gráfica. (D) fator binário. (E) comparação aos pares de desempenho.

Pessoal, o Método em que o desempenho é medido através de blocos de

frase descritivas do comportamento e que, em cada bloco o avaliador deve

escolher forçosamente uma ou duas frase que mais se aplicam ao avaliado,

é o método da escolha forçada. Portanto, o gabarito é a alternativa A

Os outros métodos veremos a seguir.



71

3.1.5. Método dos incidentes Críticos

Este é um método que está baseado na enumeração dos episódios extremos

do desempenho. Ou seja, consiste em listar os incidentes críticos mais

positivos e os mais negativos. Lembra a técnica de administração por

exceções de Taylor. O resultado da avaliação de desempenho é o

balanceamento destes incidentes, transformados em pontos fortes e pontos

fracos.

É um método de fácil montagem, considera desempenhos excepcionalmente

ruins e bons. No entanto, as situações normais de desempenho são

desconsideradas. Assim um funcionário que não teve desempenhos ruins,

mas também não teve excelentes desempenhos, pode acabar sendo mal

avaliado.


Prós:

1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.

2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas

devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas

devem ser eliminadas ou corrigidas.

3. Método de fácil montagem e fácil utilização.

Contras:

4. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.

5. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua

tendenciosidade e parcialidade.



72

ITEM 33. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA) O método do Incidente Crítico de avaliação de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo de competências previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho. (B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está sendo avaliado. (C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relação ao seu desempenho. (D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e as características do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no período em que está sendo avaliado

Conforme vimos acima o gabarito é a alternativa C. O método dos

incidentes críticos leva em conta os exemplos extremos de desempenho.

As alternativas B, D e E dizem respeito ao método de frases descritivas.

A alternativa A é uma distorção do método de incidentes críticos para

confundir o candidato incauto: não se trata de avaliar grupo de

competências numa gradação entre excelente e ruim.

Vejam esta outra questão

ITEM 34. (FCC/COOPERGÁS/2011/ADMINISTRADOR) O método de avaliação de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientação constante, é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes críticos. (D) avaliação de competências. (E) avaliação 3600.

Vimos isto pessoal! O método que leva em conta os extremos do

desempenho é o método dos incidentes críticos. Portanto, o gabarito é a

alternativa C.

Vejam outra deste método. A FCC gosta de cobrar isto!



73

ITEM 35. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O método de avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traços de personalidade é denominado (A) listas de verificação. (B) escolha forçada. (C) misto. (D) incidentes críticos. (E) pesquisa de campo.

Mais uma vez pessoal: O método que leva em conta os extremos do

desempenho é o método dos incidentes críticos. Portanto, o gabarito é a

alternativa D.

3.1.6. Listas de verificação

O método de avaliação por listas de verificação é uma simplificação do método das

escalas gráficas. É uma lista simples com fatores não conceituados e os graus são

expressões numéricas. A avaliação é um checklist feito pelo chefe. Veja a figura 2.

Figura 2: Exemplo de formulário de avaliação de desempenho pelo método das listas de verificação

3.1.7 Pesquisa de campo

Este é um método que tem como vantagem neutralizar a subjetividade da

avaliação. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho

dos funcionários e a possibilidade de planejar em conjunto o

desenvolvimento profissional de cada um. Neste método o avaliador é

treinado para analisar o comportamento do indivíduo no trabalho e não a

1 2 3 4 5

Habilidade para decidir

Cooperação



74

pessoa. A avaliação é realizada por um Técnico de RH que se reúne com

cada líder de equipe para avaliar o desempenho de cada funcionário.

É um método amplo que permite, além do diagnóstico acerca do

desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior

imediato seu desenvolvimento na organização.

A pesquisa de campo é desenvolvida em quatro fases:

- entrevista de avaliação inicial: consiste em uma análise inicial do

desempenho do funcionário, que será classificado como desempenho mais

que satisfatório (+), desempenho satisfatório (+) ou desempenho menos

que satisfatório (-);

- entrevista de análise complementar: após definição inicial, cada

funcionário é avaliado profundamente com perguntas específicas dirigidas ao

superior imediato, pelo especialista;

- planejamento das providências: consiste no plano de ação elaborado

após a análise complementar. É definição do que será feito com o

funcionário, o que pode envolver aconselhamento, treinamento, promoção,

manutenção no cargo e desligamento e substituição;

- acompanhamento posterior dos resultados: trata-se de uma

verificação do desempenho de cada funcionário após as providências

anteriores.

Este método representou um avanço em relação aos demais. Porém, o custo

de implantação é muito alto e necessita de muito tempo, o que inviabiliza

sua aplicação.



75


Prós:

1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o

DRH assessora) na avaliação do desempenho.

2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de

treinamento, orientação, aconselhamento, etc.).

3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.

4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.

5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.

Contras:

1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.

2. Processo de avaliação lento e demorado.

3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

Vejam que a CESPE já cobrou isto!

ITEM 36. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado. Pessoal a questão está CERTA! O custo deste método é elevado e o avaliado

quase não participa, por que as reuniões são feitas entre o líder e o

especialista de RH.

Agora vejamos como a FCC cobrou este método:



76

ITEM 37. (FCC/TRT-8/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos

Muito fácil pessoal! Vejam que a Fundação Carlos Chagas adotou uma

estruturação das etapas do método de Pesquisa de Campo exatamente como

o professor Chiavenato menciona em seu livro “Gestão de Pessoas”. O

gabarito é a alternativa B.

3.1.8. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

A avaliação participativa por objetivos é uma derivação da antiga APO(

Administração por objetivos). Neste método o avaliado tem papel ativo,

assim como o chefe. Neste método o desempenho é pactuado previamente

entre as parte, avaliador e avaliado. Lembram-se que eu falei que o método

descrito pelo Decreto 7133/2010 parecia-se mais com a APPO do que

propriamente com a avaliação 360º? Pois é, é porque o método proposto por

aquele regulamento parte do pressuposto de que haverá metas

estabelecidas previamente entre chefe e subordinado e que estas terão peso

preponderante em sua avaliação.

Vejam as características da APPO, segundo Idalberto Chiavenato:

1- Formulação de objetivos consensuais- Chefe e subordinado

pactuam metas a serem alcançadas e que tenham correlação com os

objetivos da organização. São as metas individuais do Decreto



77

7133/2010 que precisam estar correlacionadas com as metas

institucionais.

2-

3- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos

formulados.O avaliado precisa aceitar plenamente os objetivos

traçados, pois senão não sentido neste pacto.

4- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e

meios necessários para o alcance dos objetivos. Ora sem estes

recursos não haverá possibilidade de alcançar os resultados desejados.

5- Desempenho é o comportamento do avaliado no sentido de

efetivar o alcance dos objetivos. A decisão de ambas as parte é por

alcançar um objetivo específico. Ambos irão se esforçar para perseguir

este objetivo.

6- Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos traçados. Retroação intensiva. A medição do alcance é

feita constantemente. Não é necessário aguardar o momento formal

da avaliação de desempenho para verificar o cumprimento dos

objetivos.

Vejamos uma questão da CESGRANRIO.

ITEM 38. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema de avaliação efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas é a(o): (A) aplicação de critérios-padrão. (B) construção de carreira em parceria. (C) avaliação em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisório centralizado



78

Logo de inicio verificamos que as alternativas C,D e E estão erradas. Se o

objetivo é diminuir conflitos não podemos avaliar de forma secreta,

superdimensionar metas e centralizar as decisões. Isto é nitroglicerina pura

para conflitos!

Ficamos com as alternativas A e B. A alternativa B fala em construção de

carreira em parceria. Esta é uma boa perspectiva para a gestão de carreiras,

no entanto se outros funcionários ficarem em dúvida quanto aos critérios

adotados o clima organizacional pode ficar ruim e então criar um ambiente

propício a conflitos.

A resposta é a alternativa A. É com a aplicação de critérios-padrão que

reduzimos a possibilidade de conflitos na avaliação de desempenho.

Homogeneizamos as informações, reduzimos a possibilidade de

interpretações diferenciadas por avaliadores diferentes e ampliamos a

sensação de justiça.

3.1.9. Outros Métodos de Avaliação:

1. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a

sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a

outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem

ocorrer.

2. Método Comparativo

Este método tende a utilizar análises comparativas entre pessoas da

organização, ou entre a pessoa e o grupo de trabalho onde atua. Deduz-se

então que, as análises comparativas entre funcionários se baseiam em

cruzar quaisquer formas de avaliação de desempenho individual.

O confronto destas avaliações proporcionará a definição de padrões

desejáveis e indesejáveis de desempenho, sendo que as características do

funcionário avaliado pode ser comparada com estes padrões estabelecidos.



79

3. Comparação de pares:

Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o

desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um

colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um

processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de

ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

3. Método de Padrões de Trabalho

Já o método de Padrões de Trabalho, pode ser considerado uma variação do

método comparativo, uma vez que consiste em estabelecer metas de

trabalho para melhorar a produtividade. Logo, ao invés do avaliador

determinar as suas metas, a própria organização que define os padrões que

deverão ser estabelecidos durante um determinado período, e que também,

podem ser definidos pelo método comparativo.

Vejam esta questão

ITEM 39. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de avaliação do desempenho, porque consiste: (A) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de

comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá

apresentar em suas funções. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e

focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no

ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da

organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

Pessoal, vimos que o método de avaliação por padrões de trabalho consiste

no estabelecimento de padrões de trabalho e metas pela organização para

melhorar a produtividade. Portanto, o gabarito é a alternativa E.



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3.2. Vícios da Avaliação:

Subjetivismo Atribuir ao avaliado qualidade e defeitos que são próprios do avaliador

Unilateralidade Valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importante

Tendência Central Não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes

Efeito Halo Contaminação de julgamentos, generalização.

Falta De Memória Ater-se apenas aos últimos acontecimentos

Supervalorização da Avaliação Acreditar que os avaliados mudem suas condutas de maneira milagrosa

Desvalorização Da Avaliação Pouca credibilidade nos benefícios da avaliação

Falta de Técnica Agir pelo bom senso

Força de Hábito Não perceber as variações e continuar avaliando da mesma forma anterior

Posições Contrárias Distorções sobre a finalidade da avaliação.Ex. para redução de pessoal



81

Pessoal, fecho por aqui esta aula!

Deixo abaixo a lista de questões trabalhadas na aula. Refaçam em outro

momento sem consultar o gabarito!

Lembro que estou disponível no fórum!

Até a próxima aula!



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4. lista de Questões

ITEM 1. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleção de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a atenção como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficácia da organização. E) Busca solucionar o problema da adequação do homem ao cargo.

ITEM 2. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) O Recrutamento e a Seleção de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo na empresa, ou seja: A) A introdução dos recursos humanos na organização. B) O aumento de serviços a serem prestados pela organização frente aos seus clientes. C) A implantação de departamentos na organização. D) A elaboração do plano de cargo e salário na organização. E) A readequação de competências coletivas na organização.

ITEM 3. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organização, EXCETO:

A) É importante forma de motivação para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. D) Organiza conferências e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior índice de validade e de segurança.

ITEM 4. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno à organização. O remanejamento de funcionários caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introdução de pessoal externo na empresa. B) Com a transferência e promoção de pessoal. C) Com a seleção de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponível no mercado. E) Com os resultados de avaliação recebidos de candidatos de empresas similares.



83

ITEM 5. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) É característica do mercado de trabalho em procura: A) Ênfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequação de candidatos. C) Critérios de seleção de pessoas mais flexíveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefícios sociais. ITEM 6. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Num processo de seleção o número de tratamentos e indivíduos pode variar de uma decisão para outra. O modelo em que há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato é denominado modelo de (A) aceitação. (B) colocação. (C) indução. (D) classificação. (E) seleção.

ITEM 7. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) As entrevistas de seleção podem ser classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas. A entrevista padronizada apenas nas perguntas é uma entrevista com perguntas previamente elaboradas, que permitem ao candidato respondê-las de forma (A) livre. (B) fechada. (C) estruturada. (D) otimizada. (E) diretiva.

ITEM 8. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A entrevista não-diretiva caracteriza-se por ser uma entrevista (A) que apresenta um roteiro no qual o entrevistador faz perguntas abertas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. (B) cuja sequência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com sequência ou roteiro, mas com nível e profundidade que a entrevista pode alcançar. (C) que busca conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente. (D) com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem respostas abertas, ou seja, resposta livre por parte do candidato. (E) que obtém somente respostas fechadas por parte dos candidatos.



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As provas de conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção de pessoal para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao classificá-las pela sua forma de aplicação, elas podem ser provas (A) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos. (B) orais, escritas ou de realização. (C) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples. (D) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa. (E) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais. ITEM 10. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Na captação de pessoas, a abordagem por competências realiza a análise (A) da adequação da pessoa ao cargo por meio de entrevistas que utilizam somente perguntas fechadas e instigativas. (B) da trajetória profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento. (C) e observação direta da aplicação das competências técnicas do candidato para o cargo. (D) da adequação das pessoas às condições dos contratos de vínculos emocionais propostas pela empresa. (E) do nível de energia emocional e maturidade profissional do candidato para estabelecer para si objetivos arrojados ITEM 11. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Num processo de seleção por competências a pergunta comportamental é a mais utilizada. Espera-se que o candidato ao respondê-la relate um comportamento contendo (A) informações, rotinas e impactos. (B) contexto, ação e resultado. (C) informações, estímulos e consequências. (D) motivos, sugestões de melhoria e valor agregado.

(E) motivos, consequências e valor agregado. ITEM 12. (FCC/ TRE--AP/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

A entrevista comportamental com foco em competências é estrategicamente estruturada para (A) pesquisar momentos na vida da pessoa no qual elaapresentou dificuldades para concluir tarefas. (B) investigar o conhecimento técnico da pessoa na resolução de uma situação-problema. (C) pesquisar a estrutura de aprendizagem que irá possibilitar o desenvolvimento de competências. (D) analisar situações onde a pessoa demonstrou elevada motivação para lidar com as relações interpessoais. (E) investigar o comportamento passado da pessoa em uma situação similar da competência a ser investigada.



85

ITEM 13. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleção de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficiência das informações sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO: A) Descrição e análise do cargo. B) Entrevista de seleção individual e em grupo. C) Aplicação de técnica de incidentes críticos. D) Análise do cargo no mercado. E) Competências individuais requeridas. ITEM 14. (FCC/ TRF_1a REGIÃO/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA)

Uma política adequada de recursos humanos no setor público deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento têm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento têm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeiçoamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessárias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratégico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficiências no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os métodos de gestão da informação.


O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. Quanto à finalidade, o treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza-se a (A) melhoria nos relacionamentos interpessoais. (B) mudança de atitudes. (C) mudança de comportamentos. (D) mudança de valores. (E) aquisão de conhecimento.



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O levantamento de necessidades de treinamento representa (A) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer. (B) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho. (C) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho oferecidos pelo mercado e do clima organizacional. (D) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos aspectos de comportamento humano e relacionamento interpessoal. (E) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados com a implantação dos processos de avaliação de desempenho. ITEM 17. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Para desenvolver um programa de treinamento com foco na competência − influência e persuasão, foi sugerido por um dos profissionais da área de recursos humanos que fosse utilizada uma técnica que fizesse com que os participantes pudessem, de alguma maneira, vivenciar de modo teatralizado situações reais do trabalho no tocante à prática da competência mencionada. A técnica de treinamento para atender esta solicitação é o (A) role-playing. (B) seminário. (C) brainstorming. (D) e-learning. (E) painel simples. ITEM 18. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

Analise o formulário abaixo.



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Este formulário é exemplo de uma avaliação de treinamento no nível de (A) resultado. (B) conhecimento. (C) aprendizagem. (D) assimilação. (E) reação.

ITEM 19. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do (A) supervisor imediato dos treinandos. (B) gestor mediato dos treinandos. (C) instrutor de treinamento. (D) analista de treinamento. (E) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.


Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis: (A) assimilação, percepção, repetição e aplicação. (B) compreensão, percepção, atitude e aplicação. (C) aplicação, percepção, repetição e atitude. (D) compreensão, percepção, aplicação e repetição. (E) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.


Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos (A) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve ser deixado de lado. (B) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no processo de coaching. (C) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situações em sua vida pessoal e profissional, para que possa desenvolver novas competências. (D) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e atitudes. (E) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas competências.



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ITEM 22. (FCC/ TRT-1-RJ/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA) A aplicação do coaching tem foco (A) na percepção positiva dos clientes externos; maior visibilidade no mercado e elevada produtividade. (B) na formação e aperfeiçoamento de competências; fortalecimento da confiança, via parceria, e o desenvolvimento integrado das pessoas da organização e na organização. (C) no aumento dos recursos materiais; percepção positiva dos clientes externos e aumento da maturidade das equipes. (D) na diminuição com gastos em treinamento e desenvolvimento; maior objetividade para com os processos de recursos humanos e aceitação da diversidade. (E) no aumento dos recursos financeiros; aceitação da diversidade e integração das equipes para o alcance de resultados diferenciados ITEM 23. (FCC/ TRT-23-MT/2011/ANALISTA JUDICIÁRIO/PSICOLOGIA)

O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é (A) apresentar um tema para debate mais aprofundado. (B) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas. (C) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo. (D) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas. (E) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas atividades técnicas. ITEM 24. (FCC/TRF-1/2006/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliação de desempenho é semelhante a um “exame vestibular”. O importante é medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliação é analisar o desempenho do servidor com visão prospectiva. Não interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliação adequada não pode envolver simultaneamente mais de um nível hierárquico, evitando sempre que o avaliado conheça em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliação de desempenho deve envolver todos os responsáveis por determinada área, independente do nível hierárquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliação e o seu desempenho. V. Numa avaliação de desempenho é importante não deixar que o servidor conheça os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Está correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV.



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ITEM 25. (FGV/SENADO/2008. ANALISTA LEGISLATIVO- ADMINISTRAÇÃO) A avaliação de desempenho vem, ao longo do tempo,recebendo um número expressivo de contribuições de autores e profissionais, certos de que a avaliação convencional perde espaço para novos insumos técnicos. Um bom exemplo é a avaliação de 360º, que é relativamente recente e, num certo sentido, revolucionou a área de recursos humanos. Assinale a alternativa que melhor expressa essa diferenciada forma de avaliar pessoas na organização.

(A) A avaliação é 360º por envolver a pessoa nos mais variados aspectos da estrutura de sua personalidade; a avaliação é feita pelo superior imediato e pelos subordinados, e não envolve as opiniões de pessoas de outras organizações que lidam de alguma forma com a pessoa em avaliação.

(B) Esta avaliação visa a uma análise circular, ou seja, apenas as pessoas que estão próximas ao avaliado podem responder aos questionamentos convencionais. Neste caso, a avaliação é basicamente a respeito das atitudes e comportamento, mas não há impedimentos a uma avaliação sobre a competência técnica. Não é uma avaliação que defina o destino da pessoa, mas sim algo a ser considerado pelo superior imediato.

(C) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte da sua rede de contatos:superior imediato, subordinados, e até mesmo pessoas de outras organizações que lidam, de alguma forma, com a pessoa em avaliação como, por exemplo, fornecedores.

(D) Parte da ideia de que quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor, mas o superior imediato recolhe a avaliação realizada pelas pessoas próximas e as considera ou não como suporte à sua própria avaliação que, essa sim, terá importância na vida futura do avaliado.

(E) 360º é apenas e tão somente um rótulo para avaliação de desempenho do corpo funcional. As questões giram em torno da pessoa como pessoa e da pessoa como membro da estrutura social da organização, ou seja, não é uma avaliação com quesitos apenas da atividade relativa ao trabalho, mas, essencialmente, com quesitos sobre a personalidade da pessoa, seus desejos pessoais, profissionais, educacionais e assim por diante.



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ITEM 26. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- ÁREA ADMINISTRAÇÃO) A técnica de Avaliação de Desempenho 360 Graus consiste: (A) numa avaliação do desempenho de todos os funcionários de um mesmo nível hierárquico dentro de uma organização, realizado por auditoria externa que garanta o caráter objetivo e neutro do processo. (B) numa comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades. (C) numa comparação entre os desempenhos efetivos em termos de produtividade, de todos os funcionários de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementação de um processo de downisizing. (D) em uma seqüência de avaliações dos superiores pelos subordinados, visando a construção de indicadores de produtividade e satisfação com as relações interpessoais num determinado setor da organização. (E) em um processo de brainstorming envolvendo todos os funcionários de uma organização, visando subsidiar o planejamento estratégico situacional.

ITEM 27. (FCC/TCE-GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO- GESTÃO DE PESSOAS)

A principal vantagem da Avaliação 360° é (A) facilitar a adaptação dos funcionários às variadas demandas que recebe de seus colegas, fornecedores e clientes. (B) aumentar a influência dos funcionários no planejamento estratégico da organização. (C) verificar com maior facilidade as contradições nas auto-avaliações dos subordinados. (D) evitar o favorecimento de funcionários por parte de chefias mal-intencionadas. (E) impedir que a avaliação de cada funcionário por membros de outro setor da organização seja mais objetiva. ITEM 28. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) A avaliação 360º tem como pressuposto central (A) que o desenvolvimento das competências técnicas designadas como core pela empresa, só podem ser desenvolvidas por meio da busca de feedback de stakeholders. (B) que uma pessoa no ambiente de trabalho só pode ter um feedback preciso de sua performance por meio do feedback de pessoas fora do seu ambiente de trabalho. (C) que o líder nas grandes corporações não consegue observar de maneira precisa o desempenho do seu colaborador, portanto, a única fonte verdadeira de feedback está na busca da percepção de stakeholders. (D) que o feedback do gestor direto não basta mais para engajar e motivar os colaboradores a colocarem todo o seu potencial em prática para atingir metas arrojadas. (E) o desenvolvimento da competência das pessoas por meio de retroinformações de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a ideia central das metodologias clássicas de avaliação.



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ITEM 29. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Avaliar o desempenho por meio do método de 360° graus implica a seguinte condição: (A) todos os envolvidos no processo de avaliação devem apresentar elevado grau de maturidade emocional para que possam de forma efetiva contribuir no processo de feedback para com a população que será alvo deste processo de avaliação. (B) os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo de avaliação de desempenho, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders). (C) os colaboradores alvo deste processo de avaliação de desempenho devem demonstrar compreensão sobre todos os fatores de desempenho que serão avaliados. (D) os avaliadores devem passar por um processo de treinamento que os habilitará a compreender como avaliar as competências que serão alvo do processo de avaliação. (E) a prática do consenso em colegiado entre stakeholders e demais envolvidos, para que possam juntos oferecer feedback ao avaliado com dados e fatos e de maneira justa. ITEM 30. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um modelo de avaliação do desempenho de seus funcionários e solicitou ao RH da empresa que apresentasse alguns métodos tradicionais de avaliação. O método escolhido foi a Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas, que apresentou como vantagens as seguintes características:

I. Facilita a comparação dos resultados de vários funcionários.

II. Evita o efeito de generalização (halloeffect) na avaliação.

III. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.

Assinale

(A)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(B)se somente a afirmativa I estiver correta.

(C)se somente a afirmativa II estiver correta.

(D)se somente a afirmativa III estiver correta.

(E)se somente as afirmativas I e III estiverem corretas

ITEM 31. (FCC/TRF-4 a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- PSICOLOGIA DO TRABALHO) O método de avaliação de desempenho que consiste na distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos de desempenho é denominado (A) incidentes críticos. (B) escolha forçada. (C) comparação binária. (D) comparação simples. (E) escala gráfica.



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ITEM 32. (FCC/TRT-RJ/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Um grupo de psicólogos de uma empresa optou por implantar um método de avaliação que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deverá obrigatoriamente escolher apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. O método utilizado por esses psicólogos é denominado (A) escolha forçada. (B) incidentes críticos. (C) escala gráfica. (D) fator binário. (E) comparação aos pares de desempenho. ITEM 33. (FCC/TRT-PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO-ESPECIALIDADE PSICOLOGIA) O método do Incidente Crítico de avaliação de desempenho solicita que o avaliador (A) escolha um grau de avaliação entre excelente e ruim para um grupo de competências previamente indicadas no formulário de avaliação de desempenho. (B) escolha a declaração mais descritiva em cada par de declarações sobre o empregado que está sendo avaliado. (C) registre as declarações que descrevam comportamento do empregado extremamente bom ou mau, em relação ao seu desempenho. (D) selecione declarações ou palavras que descrevam o desempenho e as características do empregado. (E) identifique as palavras que melhor descrevem o comportamento do empregado no período em que está sendo avaliado ITEM 34. (FCC/COOPERGÁS/2011/ADMINISTRADOR) O método de avaliação de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos por meio de orientação constante, é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes críticos. (D) avaliação de competências. (E) avaliação 3600.



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ITEM 35. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) O método de avaliação de desempenho que possui enfoque sob os pontos fortes ou fracos do avaliado e em que são avaliadas as atitudes das pessoas de forma extrema, ou seja, sem se preocupar com alguns traços de personalidade é denominado (A) listas de verificação. (B) escolha forçada. (C) misto. (D) incidentes críticos. (E) pesquisa de campo.

ITEM 36. (CESPE INMETRO 2009 RECURSOS HUMANOS) A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participação do avaliado. ITEM 37. (FCC/TRT-PA_AP 8a REGIÃO/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO- ÁREA ADMINISTRATIVA) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para obter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e acompanhamento posterior dos resultados; é denominado (A) escalas gráficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificação. (D) escolha forçada. (E) método dos incidentes críticos ITEM 38. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH) A despeito da inexistência de regras universais para se formular um sistema de avaliação efetivo, existem algumas sugestões redutoras de conflitos organizacionais. Uma delas é a(o): (A) aplicação de critérios-padrão. (B) construção de carreira em parceria. (C) avaliação em regime secreto. (D) superdimensionamento das metas. (E) processo decisório centralizado



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ITEM 39. (FCC/TRT-MT/2011/ ANALISTA-PSICOLOGIA) Padrões de trabalho podem ser considerados uma variação do método comparativo de avaliação do desempenho, porque consiste: (A) na idéia central de que o superior imediato precisa obedecer critérios rígidos de

comparação dos desempenhos dos seus colaboradores, evitando a propensão efeito de halo. (Borudreau, 2011) (B) na definição clara dos comportamentos esperados que cada trabalhador deverá

apresentar em suas funções. (Drucker, 1964) (C) em substituir a administração do desempenho por uma administração participativa e

focada em objetivos. (Drucker, 1955) (D) na ideia central de que todo ser humano prefere comparar-se às outras pessoas no

ambiente de trabalho, para que desta forma possam ajustar seu desempenho. (Milkovich, 2000) (E) no estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da

organização, destinadas a melhorar a produtividade. (Oberg, 1997)

5. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

C A D B D B A B B B

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

B E B C E D A E A E

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

A B C A C B A E B E

31 32 33 34 35 36 37 38 39

B A C C D CERTO B A E



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Noções de Gestão de Pessoas - Aula 01

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