Aula 03

Aula 3 GESTÃO DE PESSOAS, EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

GESTÃO ORGANIZACIONAL PARA ANAC - TEORIA E EXERCÍCIOS ANALISTA ADMINISTRATIVO – (ÁREA 1)

Profa. Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 1 de 72

AULA 3

GESTÃO ORGANIZACIONAL: Planejamento Estratégico: definições de estratégia, condições necessárias para se desenvolver a estratégia, questões-chave em estratégia. Processos associados: formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e implementação. Metas estratégicas e resultados pretendidos. Indicadores de desempenho. Ferramentas de análise de cenário interno e externo.

SUMÁRIO

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2

1.1. Definições de estratégia, condições necessárias para se desenvolver a estratégia, questões chave em estratégia 2

1.2. Processos associados: formação de estratégia, análise, formulação, decisão e implementação 5

1.3. Empresa como sistema 6

1.4. Planejamento estratégico, tático e operacional 7

1.5. Ferramentas de análise de cenário interno e externo 12

1.6. Análise competitiva e estratégias genéricas 17

1.7. Indicadores de desempenho 24

Lista de Questões Comentadas 28

Referência Bibliográfica 56

Lista das Questões Apresentadas 57

Gabarito 71

Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa terceira aula retornando o assunto inicialmente tratado na aula 0 do nosso curso sobre o planejamento estratégico.

Nesse momento é muito importante a fixação da matéria através da resolução de questões da banca examinadora CESPE e de outras bancas renomadas.

Qualquer dúvida, crítica ou sugestão, entre em contato comigo através do fórum.

Um grande abraço e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quintão




1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1.1. DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA, CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA SE DESENVOLVER A ESTRATÉGIA, QUESTÕES CHAVES EM ESTRATÉGIA

É necessário entender o significado da palavra estratégia antes de detalhar os principais tipos de planejamento. A estratégia sempre será uma escolha de um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. A elaboração das estratégias é resultado da prática do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexão sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento.

Seguem algumas definições de autores clássicos sobre estratégia.

Ansoff – “Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema”.

Chandler – “Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos”.

Mitzberg – “Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente”.

Porter – “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”.

Observe que, de todas as definições apresentadas, Porter se diferencia por fazer relação com a indústria, área importante em que a concorrência ocorre.

É importante também conhecer quais são os componentes da estratégia segundo a visão de Porter. Em seu artigo “O que é estratégia?”, Porter apresenta três componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização:

• Posicionamento – a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades.

• Opções excludentes (trade-off) – a estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito.

• Sinergia – a estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organização.




Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficácia e efetividade.

ATENÇÃO! Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa e, em relação ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prática da junção dos dois conceitos.

• Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.

• Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, a eficácia se refere ao resultado da mesma.

• Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos.

As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais.

Destacam-se alguns benefícios do planejamento estratégico:

• Um claro sentido de visão estratégica para a organização.

• Compreensão aprimorada de um ambiente mutável e competitivo.

• Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para a organização no futuro, com objetivos de longo prazo.

• Comportamento proativo em relação aos elementos do ambiente externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente interno.

• Comportamento sistêmico envolvendo toda a organização.

• Interdependência com o ambiente externo.




Observe agora a diferenciação que o autor Ansoff faz entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratégico. Muita atenção porque esse assunto já foi cobrado em prova pela banca examinadora ESAF.

Segundo o autor, uma diferença básica entre o planejamento a longo prazo (às vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento estratégico envolve suas respectivas visões do futuro.

No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo também sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeção.

No PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas.

Para finalizar essa parte introdutória, também é fundamental compreender que os conceitos sobre gestão estratégica e o planejamento estratégico são muitas vezes usados como sinônimos, mas há diferenças entre eles.

Segundo o autor Eliezer Arantes, há diferença entre gestão estratégica e o planejamento estratégico tradicional. O conceito de gestão estratégica é muito mais amplo do que o planejamento estratégico. Engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantação.

Assim, a GESTÃO ESTRATÉGICA é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, envolvendo todos os gerentes e responsáveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivência e o crescimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias, capacitação, estrutura e infraestrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo da organização.

Já o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, segundo o autor, é um conjunto estruturado de atividades que visa à elaboração de um documento, chamado plano estratégico, que define para onde a organização pretende ir e como pretende construir o seu futuro.




1.2. FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA, ANÁLISE, FORMULAÇÃO, DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO

Chiavenato e Sapiro definem a construção de uma estratégia em cinco principais etapas que tem início com a concepção estratégica.

Na concepção ou formulação estratégica há a declaração da missão, da visão, definição dos públicos de interesse, seu potencial de conflito e construção da ideologia central da organização (princípios e valores). As missões definem as responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente e a visão de negócios mostra a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais a organização pode satisfazê-las.

Em seguida ocorre a gestão do conhecimento estratégico. Nesse momento é realizado o diagnóstico estratégico externo, diagnóstico estratégico interno e construção de cenários (previsões que estimulam a percepção de possíveis problemas para ensaiar possíveis respostas). O diagnóstico externo procura antecipar as oportunidades e ameaças do ambiente externo da organização. Já o diagnóstico interno visa avaliar a situação interna da organização, suas forças e fraquezas.

Na terceira parte ocorre a formulação estratégica com a determinação dos fatores críticos de sucesso, definição dos modelos de apoio à decisão e das políticas de relacionamento.

Na implementação da estratégia ocorre a operacionalização da estratégia pelo cascateamento dos objetivos estratégicos e globais em objetivos táticos e operacionais, governança corporativa e liderança estratégica e monitoração do desempenho organizacional. É importante que haja a participação de todos os envolvidos, principalmente da alta cúpula e das lideranças para que o processo consiga alcançar sua plenitude.

A governança corporativa significa o relacionamento entre os investidores utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e executivos de alto nível estejam alinhados com os dos acionistas da empresa.

Por último, a avaliação estratégica faz a mensuração de desempenho por indicadores, auditoria de resultados e avaliação estratégica. Para validação do planejamento estratégico, é necessário rever o que foi implementado para decidir os novos rumos, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as que não alcançaram seus objetivos finais.




1.3. EMPRESA COMO SISTEMA

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, como o planejamento estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente, é importante a conceituação de alguns aspectos da Teoria de Sistemas.

SISTEMA é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.

O planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado – objetivos -, desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas.

Querido aluno, observe que a banca CESPE cobrou uma questão sobre esse assunto na prova da PREVIC aplicada no ano de 2011, fique ligado!

Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema. AMBIENTE é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.

Há uma premissa de que o sistema, ou o que se está sendo estudado, é sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico.

Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento da empresas como sistema aberto, e sua interação com o ambiente:

• Equifinalidade – segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes; e




• Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.

1.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

O planejamento é feito através de planos que podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora apresentando características diferentes em cada nível.

Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos de planejamento:

• ESTRATÉGICO – Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos (longo prazo).

• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de




acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO

TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Longo prazo Médio prazo Curto prazo

Maiores riscos Riscos menores Riscos menores

Maior amplitude de ação Amplitude restrita Amplitude menores

De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.

O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os planejamentos táticos e operacionais.

O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:

FASE I – Diagnóstico Estratégico

Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.

Subdivide-se nas etapas:

• Identificação da Visão

• Identificação dos valores

• Análise externa

• Análise interna

• Análise dos concorrentes

FASE II – Missão da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.


• Estabelecimento da missão da empresa

• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais




• Estruturação e debate de cenários

• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas

FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos


• Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão.

• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

• Estabelecimento de estratégia e políticas

• Estabelecimento de projetos e planos de ação

• Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associados à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas.

FASE IV – Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos.


• Avaliação de desempenho

• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos

• Análise dos desvios

• Tomada de ação corretiva

• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva

• Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa

Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas:

1) Análise da situação estratégica presente na organização – Onde estamos? Como chegamos aqui?

2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaças do ambiente?

3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?




4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcançar os objetivos?

O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica.

A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e básicas apresentados a seguir. Para facilitar sua compreensão e exemplificar os conceitos, acrescentei a missão, visão, valores e objetivos estabelecidos no planejamento estratégico da Agência Nacional de Aviação (ANAC).

1) MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o negócio da organização?

Missão da ANAC

“Promover a segurança e a excelência do sistema de aviação civil, de forma a contribuir para o desenvolvimento do País e bem-estar da

sociedade brasileira”. 2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a

organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro?

Visão da ANAC

“Ser uma autoridade modelo da Aviação Civil Internacional, atingindo um dos cinco menores

índices de acidentes do mundo até 2014”.

3) VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é importante para a organização.




Valores da ANAC

Valorização das Pessoas

Ética

Compromisso com o interesse público

Profissionalismo

Imparcialidade

Transparência

4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio, contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos dessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como acionistas, clientes, funcionários, investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros.

5) PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e serviços?

6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e a visão de negócios são eficazes na medida em que são associados objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. O objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização deseja alcançar. Quais são os resultados esperados da organização?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ANAC

1. Redução do nível de acidentes aéreos;

2. Ampliação das rotas e frequências internacionais;

3. Aumento do número de passageiros transportados;

4. Revisão dos atos normativos da Agência, adequando-os à Lei nº 11.182;

5. Implantação de controles informatizados de todos os processos e informações da Agência;




6. Aprimoramento dos processos de governança da ANAC;

7. Ampliação e consolidação de uma política de capacitação e desenvolvimento de pessoas.

1.5. FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE CENÁRIO INTERNO E EXTERNO

1.5.1. BALANCED SCORECARD

O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:

• Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelos acionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratégia organizacional está contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros.

• Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e como atendê-lo da melhor maneira possível. Verifica se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de clientes potenciais, nível de serviços agregados à sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem.

• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processos de negócios em que a organização precisa ter excelência e se os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade, logística, comunicação interna.

• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, inovação, motivação das pessoas.




Segue o modelo de mapa da estratégia do BSC:

LUCRO

Perspectiva

financeira

Aumentar o

desempenho

financeiro

Perspectiva

dos clientes

Melhorar o

atendimento aos

clientes

Implantar sistema

de relacionameto

com clientes

Perspectiva

dos processos

internos

Melhorar os

processos

internos

Implantar novas

tecnologias

Perspectiva da

inovação

Assegurar

treinamento e

capacitação para a

força de trabalho

A figura a seguir representa as relações entre as perspectivas e a estratégia no BSC:




Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a utilização de direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e estratégicos corporativos com os objetivos de níveis hierárquicos inferiores. Assim, os funcionários passam a entender como suas ações vão causar impacto nas estratégias da organização.

O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas relações entre as perspectivas. Assim, a organização é capaz de compreender como os indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direcionam os indicadores financeiros, como a de rentabilidade.

É muito importante compreender que todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios.

Etapas de elaboração do BSC:

1) Definição da estratégia – determinação dos objetivos de longo prazo da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnóstico de seus ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratégias para atingi-los.

Em seguida a estratégia deverá ser descrita e comunicada para a organização de maneira significativa através de um mapa estratégico.

2) Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa.

3) Montagem do BSC – trata-se traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação ao longo da cadeia de comando da organização.

São aspectos essenciais no BSC:

••• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários precisam compreender a estratégia.




••• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização, ligado a um processo constante de aprendizagem e adaptação.

••• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

1.5.2. ANÁLISE SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

A matriz SWOT (ou análise F.O.F.A. em português) foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente externo e interno da organização. A ANÁLISE SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

A aplicação da matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização com as forças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organização.

• Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos.

• Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a empresa NÃO PODE CONTROLAR, mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros.




Segue um modelo de Matriz Swot:

AN

ÁLI

SE E

XTE

RN

A

ANÁLISE INTERNA

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

Tirar o máximo partindo

dos pontos fortes para

aproveitar ao máximo as

oportunidades

detectadas.

Desenvolver as

estratégias que

minimizem os efeitos

negativos dos pontos

fracos e que em

simultâneo aproveitem as

oportunidades

emergentes.

AMEAÇAS

Tirar o máximo partindo

dos pontos fortes para

minimizar os efeitos das

ameaças detectadas.

As estratégias a

desenvolver devem

minimizar ou ultrapassar

os pontos fracos e, tanto

quanto possível, fazer

face às ameaças.

Na matriz de estratégias segundo análise Swot, a escolha da estratégia segue o que se apresenta na figura seguinte, resultante da combinação entre análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades) e interno (pontos fortes e fracos):

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

OP

OR

TUN

IDA

DES

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

AM

EAÇ

AS

MANUTENÇÃO

SOBREVIVÊNCIA

Dessa forma, destacam-se as estratégias de desenvolvimento, crescimento,

manutenção e sobrevivência:

• Estratégias de DESENVOLVIMENTO - refere-se às estratégias voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, à geração de novos produtos e serviços, à diversificação de atividades e ao desenvolvimento da capacidade tecnológica das organizações.




• Estratégias de CRESCIMENTO - refere-se às estratégias voltadas para a inovação, a internacionalização (a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem) e para a formação de Joint Ventures (estratégia usada para entrar em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto).

• Estratégias de MANUTENÇÃO - refere-se à adoção de estratégias de estabilidade (voltadas para a busca do equilíbrio financeiro), de nicho (foco em grupo específico dentro de um setor econômico) ou de especialização (com o incentivo ao desenvolvimento de alta tecnologia).

• Estratégias de SOBREVIVÊNCIA - refere-se à adoção de medidas que visam à redução de custos (por exemplo, custos de água, telefone, colaboradores), ao desinvestimento (utilização dos recursos financeiros em atividades não relacionadas à finalidade da empresa) ou à liquidação do negócio.

1.6. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Podemos considerar a estratégia competitiva como a busca por uma posição competitiva favorável em uma indústria meio à concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.

1.6.1. MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter afirma que a geração de margem de uma organização depende da configuração das forças competitivas do setor. Para ele, a concorrência reduz a taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor.

A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a ampliação da capacidade de atuação das empresas já instaladas no mercado. Dessa forma, a concorrência é proporcional ao retorno esperado do setor, fazendo com que as cinco forças competitivas identificadas por Porter determinem a intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a sua atratividade.

Essas forças estão representadas na figura a seguir. Apresentam as situações que determinam a rivalidade dos setores considerando cada força competitiva.




1. Ameaça de novos entrantes – novo entrante é considerado uma organização que ingressa no mercado, trazendo ameaças às organizações existentes. Com o objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizações utilizam barreiras de entradas, tais como:

• Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto fabricado, menor serão os custos de fabricação de cada unidade. Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente às economias de escala dos concorrentes existentes.

• Diferenciação de produto - as organizações existentes diferenciam o produto a fim de torná-lo único e exclusivo de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do cliente.

• Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor, ele precisa dispor de capital e recursos.

• Custos de mudança - envolvem custos de aquisição de equipamentos auxiliares, retreinamento de pessoal, entre outros. São custos adicionais, como no caso da mudança da fita cassete para o CD. Quando os custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrenta desafios.

• Acesso aos canais de distribuição - feito a partir de meios eficazes de distribuição dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com distribuidores cuja finalidade é de gerar custos de mudanças para estes.




2. Poder de barganha dos fornecedores - Um grupo de fornecedores é considerado poderoso, com poder de barganha, quando:

• É constituído por um pequeno número de grandes organizações fornecedoras altamente concentradas.

• Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor.

• As organizações não são consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor.

• Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador no mercado.

• Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se para assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas pode optar por operar seus próprios canais de varejo).

3. Poder de barganha dos compradores - o cliente ou grupo de compradores tem poder de barganha quando:

• Está adquirindo grande parte do total da produção do setor.

• O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos do comprador.

• Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados.

• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integração para trás. A indústria automobilística está oferecendo um serviço de vendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao cliente.

4. Ameaça de produtos substitutos - Produtos substitutos são os diferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. É o caso de recipientes plásticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos, chá substituindo café, entre outros.

5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes - Em cada setor, há organizações que concorrem ativamente para alcançar competitividade estratégica. Os fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organizações são:

• Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.

• Crescimento lento do setor.

• Custos fixos elevados.

• Capacidade aumentada em grandes incrementos.

• Concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias.

• Apostas estratégicas elevadas.




• Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos especializados (vinculados a um negócio específico), custos fixos de saída (como custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratégicos (relações de dependência recíproca entre um negócio e outras partes das operações, como operações compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade aos funcionários) e limitações sociais e governamentais (preocupação com demissões).

1.6.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER

Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.

Os dois tipos básicos listados anteriormente, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria.

Para Porter, as estratégias podem ser classificadas nas categorias:

• DIFERENCIAÇÃO – Desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na lealdade à marca e do cliente. Consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, entre outros.

• LIDERANÇA DO CUSTO – busca liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato. Esta estratégia visa ser o produtor de baixo custo da indústria, realizada através do ganho de experiência, do investimento em instalações para produção em grande escala, do uso de economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais.

• FOCO (enfoque) – a estratégia do foco, também chamada estratégia da concentração ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita.

Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos ou




usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estará disposto a pagar um preço melhor.

A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la.

1.6.3. CADEIA DE VALOR DE PORTER

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e potenciais de diferenciação. Segundo Porter, toda empresa consiste em uma síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto.

Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em cinco atividades principais (primárias) e quatro de suporte (apoio). As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, entre outros), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.), marketing e vendas de serviços (instalações, reparos, etc.).

Já as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerência de recursos humanos e provisão de infra-estrutura da empresa (contabilidade, administração, finanças, entre outros).




A palavra margem indica que as empresas alcançam margens de lucro baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da figura representam que as atividades de suporte, com exceção da infra-estrutura da empresa, podem ser associadas a cada uma das atividades primárias bem como dar suporte a toda a cadeia. A infra-estrutura da empresa é mostrada aplicando-se à cadeia inteira em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a cadeia de valor provê uma maneira sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. Em sua visão, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada.

Dessa forma, a análise da cadeia de valor serve para fortalecer a posição estratégica de uma empresa. Uma empresa tanto mais constrói valor, o que lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negócio, quanto mais consegue integrar sinérgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades primárias de sua cadeia de valor genérica.

Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada a partir da cadeia de valores de seus compradores, por exemplo, maior será a condição de gerar impactos positivos à cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar mais valor ao seu cliente, aumentando a eficiência e reduzindo o custo do cliente.

1.6.4. MATRIZ ANSOFF

Um modelo de apoio à definição das estratégias que serão adotadas pela organização é a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, também conhecida como Matriz Produto e Mercado, é utilizada para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

Essa matriz representa algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura. É importante destacar que a matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Seguem as estratégias de crescimento segundo Ansoff:

• Penetração no mercado - estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional.

• Desenvolvimento de mercado – explorar um mercado novo com produtos tradicionais.

• Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com produtos novos.

• Diversificação – explorar novos mercados com novos produtos.




PRODUTOS

EXISTENTES NOVOS

MER

CA

DO

S

EXIS

TEN

TES

PENETRAÇÃO DO MERCADO

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

NO

VO

S

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

MATRIZ ANSOFF

1.6.5. MATRIZ BCG

A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, é uma ferramenta usada para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) em relação ao principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.

• PONTO DE INTERROGAÇÃO - tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a




participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

• Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.

• Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata): é a situação onde o crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa, esta é uma das piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuar.

Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, por isso, mudam de posição na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos de interrogação e, se aumentarem a participação de mercado, passarão a ser considerados estrelas. À medida que o crescimento de mercado se torna mais lento, passarão a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o investimento alocado a esses produtos irá diminuir, pois o excesso de caixa será utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogação. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.

1.7. INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, entre outros.

Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois fornecem dados para a análise de processos e implementação de melhorias e são instrumentos que guia o processo na direção estabelecida pelo planejamento estratégico. Porém, o planejamento estratégico e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada podem não prover melhorias se esses não estiverem alinhados.

Observa-se que o planejamento estratégico de forma isolada não é eficaz para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de avaliação de desempenho é fundamental para gerenciamento e melhoria de processos. Um




sistema de avaliação de desempenho consiste em um conjunto de indicadores de desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma integrada, alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de caráter valorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.

De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência.

Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho:

• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);

• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;

• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.

• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.

• Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal.




• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

Dessa forma, podemos considerar que os principais objetivos dos indicadores são:

• Mensurar os resultados e gerir o desempenho;

• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;

• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.

Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice.

Os componentes básicos de um indicador são:

• MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;

• FÓRMULA - padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

• ÍNDICE (NÚMERO) - valor de um indicador em determinado momento;

• PADRÃO DE COMPARAÇÃO - índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento;

• META - índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.

Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto de critérios básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. Os critérios centrais para um indicador são:

• Seletividade ou importância - fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;

• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - os indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expressões devem ser




facilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicos interessados;

• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;

• Investigativos - os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;

• Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;

• Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série-histórica;

• Custo-efetividade - projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis.

Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. Além disso, é necessário identificar se a escolha do indicador atende às expectativas de seus públicos de interesse, como os órgãos setoriais, órgãos centrais, órgãos de controle e outros possíveis interessados, de modo a assegurar a relevância do indicador proposto.

A formulação de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos necessários para assegurar que os princípios da qualidade e do sistema de medição do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela organização. Os passos são:

• Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração;

• Estabelecimento dos indicadores de desempenho;

• Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas;

• Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas;

• Definição de responsáveis pela apuração dos indicadores;

• Geração de sistemas de coleta de dados;

• Ponderação e validação final dos indicadores com as partes interessadas;

• Mensuração dos resultados;

• Análise e interpretação dos indicadores; e

• Comunicação do desempenho e gerir mudança.




Alguns trechos importantes foram retirados do Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão disponibilizado pelo Ministério do Planejamento.

Lista de Questões Comentadas

Questões CESPE

1. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/2012) Julgue o item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

Comentários:

A alternativa está errada porque a Matriz Swot é uma ferramenta típica do Planejamento ESTRATÉGICO.

Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratégico.

O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança.

Comentários:

Excelente definição! O planejamento estratégico precisa ser um processo contínuo de tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas.

Gabarito: Certo

3. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo.

O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

Comentários:




Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, o planejamento estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente.

O planejamento estratégico é considerado um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado, desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas.

Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011)

Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento.

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.

Comentários:

O planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização. Assim, o planejamento tático é detalhado, resultando em planos de ações no planejamento operacional.

Gabarito: ERRADO

5. (CESPE / ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – CE / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os próximos itens, a respeito da evolução da administração e do processo administrativo.

A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional é uma das atividades desenvolvidas pela função planejamento, sendo utilizada pela função controle da administração.

Comentários: Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações. São elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização, e essenciais ao controle, porque os resultados apresentados através dos indicadores são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de decisões e para o replanejamento.

Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento.

O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do desempenho organizacional.




Comentários:

Os planejamentos estratégico, tático e operacional de forma isolada, são considerados insuficientes sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA. Outro detalhe importante é que o desenvolvimento de planos táticos e operacionais não assegura a eficácia do desempenho organizacional.

Gabarito: ERRADO

7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático.

Comentários:

Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questão com muita concentração porque no decorrer da prova, se você estiver cansado (a) pode errar algo simples por mera desatenção.

Vamos relembrar: Os objetivos, as estratégias e as políticas são elaboradas no processo de planejamento ESTRATÉGICO. Em seguida, o planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização.

Gabarito: ERRADO

8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades características do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação.

Comentários:

O planejamento OPERACIONAL é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

Gabarito: CERTO

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes.

Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo.

Comentários:




Coloquei essa questão na aula de hoje porque é importante conhecer alguns conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relação entre o planejamento estratégico com esses assuntos.

Seguem algumas definições sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em questões futuras. Todo sistema também possui algumas características básicas, entre elas:

• Propósito ou objetivo – todo sistema tem um objetivo a ser atingido.

• Globalismo ou totalidade – o sistema reage globalmente ao estímulo a uma de suas partes.

• Unidade – a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se não realizado leva a um desequilíbrio do todo.

• Interdependência – apesar de diferenciadas, as unidades que formam um sistema são interdependentes, ou seja, uma influencia a ação da outra.

• Qualquer modificação no funcionamento de uma unidade tem repercussões nas demais, através de uma reação em cadeia.

• Homeostasia – tentativa do sistema de manter o seu equilíbrio interno.

• Entropia – tendência natural dos organismos à degeneração (morte).

• Entropia Negativa – capacidade dos organismos de reverterem o processo entrópico (degeneração).

• MORFOGÊNESE – capacidade dos organismos de desenvolverem novas estruturas, visando adequação à realidade ambiental.

• Fronteiras – limites existentes entre os sistemas.

Gabarito: CERTO

10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização.

Comentários:

ATENÇÃO! VAMOS REPETIR para você gabaritar no dia da prova. Os objetivos, estratégias e políticas são estabelecidos no planejamento ESTRATÉGICO!

Gabarito: ERRADO

11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações.

Comentários:

Perfeito! São elaborados no planejamento ESTRATÉGICO. Relembrando os conceitos de uma forma bem resumida:




MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a razão de existência de uma organização.

VISÃO ORGANIZACIONAL – é um estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura possível.

VALORES ORGANIZACIONAIS – são características, virtudes, qualidades da organização que devem ser perseguidas e incentivadas.

Gabarito: CERTO

12. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia como

a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.

c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa.

d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo.

e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera.

Comentários:

Estratégia empresarial é o conjunto de meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

Quando for resolver questões de concurso tem que ficar atento porque é preciso identificar a resposta mais adequada, a que melhor define o assunto. A alternativa a está errada porque limitou a estratégia ao alcance de objetivos das áreas funcionais já a alternativa B está correta porque definiu a estratégia como o alcance de objetivos organizacionais (organização como um todo).

Gabarito: letra B

13. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqüentes.

O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Comentários:




O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia.

Gabarito: CERTO

14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.

Comentários:

O BSC não é similar a todos os outros modelos de gestão, cada modelo tem sua particularidade. É errado fazer essa comparação.

Gabarito: ERRADO

15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.

Comentários:

Não há ênfase na perspectiva financeira porque ocorre equilíbrio entre as quatro perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para promover SINERGIA.

Gabarito: ERRADO

16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

Comentários:

BSC é elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Contudo, essa regra em casos específicos pode ser adaptada às peculiaridades do setor como, por exemplo, no serviço público.

Gabarito: ERRADO

17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da




organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

Comentários:

Sim! É importante uma cooperação entre os funcionários da empresa para que o planejamento estratégico seja efetivamente implementado.

São aspectos essenciais no BSC:

••• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários precisam compreender a estratégia.

••• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização.

••• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos deverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

Gabarito: CERTO

18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

Comentários:

Inicialmente a organização precisa fazer o diagnóstico estratégico para depois formular as estratégias e posteriormente implantá-las.

O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:


Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas:





Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos.

Gabarito: ERRADO

19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

Comentários:

A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para




garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoção do BSC possibilita a concessão de recompensas individuais variáveis como fator de incentivo.

Gabarito: CERTO

20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

Comentários:

Montagem do mapa da estratégia significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa.

Gabarito: CERTO

21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Comentários:

Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Gabarito: CERTO

22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.

Comentários:




Questão de mera interpretação. Inicialmente afirma que os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes são os temas estratégicos e, posteriormente, afirma que os temas estratégicos não são os únicos importantes.

Gabarito: ERRADO

23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

Comentários:

De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratégicos estão adequados:

• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processos de negócios em que a organização precisa ter EXCELÊNCIA e se os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade, logística, comunicação interna.

• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, motivação das pessoas.

Gabarito: CERTO

24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro:

• Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são

atribuídas; • Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades; • Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento das

atividades previstas em seus cargos; • Instalações deficientes; • Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de modo

a conceder maior autonomia à organização.

Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir:

O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.

Comentários:




Querido aluno, a desmotivação dos servidores é uma variável interna ou externa a organização pública? INTERNA. Portanto, é um exemplo de uma FRAQUEZA da organização pública.

Gabarito: ERRADO

25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização.

Comentários:

O alto grau de capacitação dos servidores é uma variável interna ou externa da organização pública? INTERNA. Portanto, é uma FORÇA.

Relembrando:


Gabarito: CERTO

26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização.

Comentários:

Apoio à mudança na legislação é uma variável EXTERNA porque a organização pública não tem controle sobre essa variável. Como é apoio à mudança, considera-se algo positivo e, por isso, é considerada uma oportunidade.

• Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a empresa NÃO PODE CONTROLAR, mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros.

Gabarito: ERRADO

27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.

Comentários:

Como se trata de organização pública, esta não tem controle sobre seu orçamento. Portanto, o corte do orçamento é considerado uma variável EXTERNA, ou seja, é uma AMEAÇA.




Gabarito: CERTO

28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano.

Comentários:

A matriz SWOT (ou análise F.O.F.A. em português) foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organização. A análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

Gabarito: ERRADO

29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização.

Comentários:

Isso mesmo! Como é uma variável INTERNA, trata-se de uma fraqueza da organização.


Gabarito: CERTO

QUESTÕES OUTRAS BANCAS

30. (ESAF/ CGU/ ÁREA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão, de lavra da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formadas por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente básico de um indicador:

a) Medida. b) Fórmula. c) Índice. d) Padrão de comparação. e) Meta.

Comentários:




Os componentes básicos de um indicador são:

• MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;

• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;

• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento;

Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.

Gabarito: letra A

31. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratégico

a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado.

b) o passado não deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendência histórica.

d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado.

e) o futuro não é extrapolável a partir do passado.

Comentários:

Segundo o autor, apresenta diferenças básicas entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratégico:

No planejamento a longo prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo também sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeção.

No planejamento estratégico, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas.

O gabarito preliminar divulgado pela Esaf previa a alternativa D como resposta, mas após os recursos a banca anulou a questão porque as alternativas D e E estão corretas.




Gabarito: QUESTÃO ANULADA PELA ESAF.

32. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário. b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário. c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada. d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual. e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

Comentários:

O planejamento estratégico trata de objetivos de longo prazo e visa à análise voltada para o todo, ou seja, à análise global do cenário.

As demais alternativas estão erradas. O planejamento estratégico não foca o curto e o médio prazo, nem se limita a eventos passados e a situação atual da organização.

Gabarito: letra A

33. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis. c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.

Comentários:

A última fase de acompanhamento e controle do processo de administração estratégica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e tomar as ações corretivas necessárias a fim de corrigi-los.

A função do acompanhamento é verificar a implementação das atividades programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos.

Em seguida, na realimentação, são feitas as correções na execução dos planos e modificações de políticas e, quando necessário, nas próprias estratégias.

Gabarito: letra C




34. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

Comentários:

O erro da questão está na alternativa A, pois na implantação do planejamento estratégico TODA a organização deve compreender e se sensibilizar a fim de alcançar os objetivos organizacionais. A alta direção deverá motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

IMPLEMENTAÇAO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO

O alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na Administração Pública e no terceiro setor dependem das condições e formas para a sua concretização.

Destacam-se, segundo Matias Pereira:

• Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilização. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupações comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de enfrentamento das situações problemas.

• Interação e qualidade na relação entre o conjunto de atores que planeja.

• Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

• Capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.

• Demonstração de vontade política para a implementação e a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

Gabarito: letra A




35. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009) Considere a seguinte definição:

Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:

( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.

a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E

Comentários:

Todas as alternativas estão corretas. Os indicadores de desempenho são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. O indicador de desempenho serve, principalmente, para contribuir na melhoria contínua dos processos organizacionais.

Gabarito: letra A

36. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informações, preferencialmente numéricos, representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (eficácia), medindo como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários, são chamados:

a) Indicadores estratégicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais.

Comentários:

Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepção dos clientes a respeito do serviço prestado por uma empresa, medem a satisfação dos




clientes. Em vista disso, para que tais métricas sejam eficazes é necessário, em primeiro lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes.

Já os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos, medindo a eficiência do processo.

Os indicadores estratégicos são os que acompanham a informação do quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão.

Os indicadores operacionais refletem o avanço, ou as discrepâncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado macroprocesso.

Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

Gabarito: letra C

37. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

Comentários:

Vamos analisar cada alternativa:




O primeiro item está errado porque a finalidade do planejamento estratégico é atingir os objetivos de longo prazo.

O segundo item está correto. Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático e operacional são responsáveis pelo desdobramento do planejamento estratégico em objetivos implementáveis.

A terceira alternativa está errada e não representa o conceito de planejamento estratégico.

A quarta alternativa está correta. O planejamento estratégico, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa.

O último item é verdadeiro.

Gabarito: letra A

38. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

Comentários:

Interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros previsíveis, coordenar eventos e recursos entre si e criar o futuro são algumas razões para as organizações investirem em planejamento, pois o administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial.

Já a alternativa D se refere a séries temporais que são observações de uma variável que ocorreram em um determinado período de tempo. As séries temporais não apresentam uma razão para a organização investir em planejamento porque uma boa parte das séries temporais não indica eventos futuros e incertos.

Gabarito: letra D

39. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização.

Indique a opção que define corretamente as ideias de Balanced Scorecard.




a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

Comentários:

O Balanced Scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David Norton, constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia.

Gabarito: letra E

40. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue os itens a seguir sobre as etapas do processo de planejamento estratégico.

O diagnóstico da situação estratégica baseia-se na análise de ameaças e oportunidades advindas do público interno.

Comentários:

A alternativa está errada porque a análise de ameaças e oportunidades estão relacionadas ao ambiente externo da organização e as forças e fraquezas estão relacionados ao ambiente interno.

Gabarito: ERRADO

41. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff.

Comentários:

A alternativa está correta. Uma das ferramentas adotadas para a seleção e implementação de estratégias é a Matriz Ansoff.

Seguem as estratégias que permitem estabelecer a direção de crescimento da empresa segundo Ansoff:

• Penetração no mercado - estratégia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional.

• Desenvolvimento de mercado – explorar um mercado novo com produtos tradicionais.

• Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com produtos novos.




• Diversificação – explorar novos mercados com novos produtos.

Gabarito: CORRETO

42. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) A análise do ambiente interno baseia-se no modelo de Porter de estratégias genéricas e de adaptação.

Comentários:

A alternativa está errada porque o modelo de Porter de estratégias genéricas se refere a uma análise do posicionamento geral da empresa. Considera a organização como um todo, com estratégias em nível de negócios, a fim de definir e defender a posição estratégica desejada contra os concorrentes.

Gabarito: ERRADO

43. (ESAF/ MPOG / EPPGG/ 2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;

III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

Comentários:

Todas as alternativas representam etapas do planejamento estratégico.

Segundo Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas:

5) Análise da situação estratégica presente na organização – Onde estamos? Como chegamos aqui?

6) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?

7) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaças do ambiente?

8) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcançar os objetivos?




Gabarito: letra A

44. (FCC/ TRF – 2 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em geral:

a) Economicidade.

b) Execução.

c) Eficiência.

d) Efetividade.

e) Excelência.

Comentários:

Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos. Está vinculada ao grau de satisfação dos clientes e ao valor agregado do produto ou serviço.

Resumidamente:

Eficácia - relação objetivo x resultado.

Eficiência - utilização dos recursos de maneira econômica.

Efetividade - relação resultado x impacto.

Gabarito: LETRA D

45. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação;

II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscos menores;

III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude são menores;

IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e a amplitude restrita.

É correto o que consta APENAS em

(A) I, III e IV.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) II e IV.

(E) I e IV.

Comentários:




O item II está errado porque longo prazo classifica-se como estratégico e possui menor flexibilidade e maior risco em seus resultados.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO

TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Longo prazo Médio prazo Curto prazo

Maiores riscos Riscos menores Riscos menores

Maior amplitude de ação Amplitude restrita Amplitude menores

Gabarito: letra A

46. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

(A) aponta a distância entre a situação atual e a desejada.

(B) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.

(C) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

(E) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

Comentários:

• MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o negócio da organização?

• VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no futuro. É a explicação do porquê, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro?

• VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como a prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é importante para a organização?

Gabarito: letra C

47. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados




quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os

(A) Diagnósticos Estratégicos.

(B) Objetivos Estratégicos.

(C) Fatores Críticos de Sucesso.

(D) Princípios Estratégicos.

(E) Objetivos Institucionais.

Comentários:

Os objetivos são os resultados que a organização pretende atingir. Algumas empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratégico, para depois pensar nas estratégias específicas.

Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada organização. No processo de definição dos objetivos, é importante que sejam criados critérios quantificáveis (fatia de mercado, faturamento total, número de clientes), que possam depois ser medidos por indicadores, pois assim os resultados possam ser avaliados na etapa de controle.

Gabarito: letra B

48. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

(A) não controláveis e do ambiente externo.

(B) não controláveis e do ambiente interno.

(C) controláveis e do ambiente externo.

(D) controláveis e do ambiente interno.

(E) transversais e não controláveis do ambiente externo.

Comentários:

A banca Fundação Carlos Chagas apresentou as perspectivas do BSC conjuntamente com a análise SWOT. A questão quer saber sobre as perspectivas dos processos internos e das pessoas e ambas são relacionadas com os aspectos internos da organização. Dessa forma, são classificadas como variáveis do ambiente interno da organização e são variáveis controláveis.

Gabarito: letra D.

49. (FCC/ DNOCS / ADMINISTRADOR/ 2010) O Planejamento Estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?




PORQUE

seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

(A) as duas afirmativas são falsas.

(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

Comentários:

O planejamento estratégico é o rocesso administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos (LONGO PRAZO).

Gabarito: letra C

50. (FCC/ SEFAZ-SP/ AGENTE FISCAL DE RENDA/ 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.




IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e V.

b) I, II, III e IV.

c) I, III e V.

d) II e III.

e) II e IV.

Comentários:

É muito importante ler as assertivas verdadeiras como as alternativas I e V para conhecer as definições da banca examinadora. Vamos verificar as demais alternativas.

No item II basta entender as perspectivas do BSC:

No item III basta relembrar as fases do planejamento estratégico que observamos uma inversão na ordem das etapas:


Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas:

• Identificação da Visão

• Identificação dos valores

• Análise externa

• Análise interna




• Análise dos concorrentes



• Estabelecimento da missão da empresa

• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

• Estruturação e debate de cenários

• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas


• Instrumentos prescritivos

• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

• Estabelecimento de estratégia e políticas

• Estabelecimento de projetos e planos de ação

• Instrumentos quantitativos


A alternativa IV errou ao citar os níveis explicativos e normativos. O BSC uma ferramenta que auxilia na elaboração do planejamento estratégico.

Gabarito: letra A

51. (FCC/ TRT-MS /TECNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO / 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) setorial.

(B) operacional.

(C) estratégico.

(D) departamental.

(E) tático

Comentários:

CUIDADO com os detalhes! O Planejamento TÁTICO que visa à otimização de determinada área. Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

Gabarito: letra E




52. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são componentes do processo de

(A) diagnóstico estratégico.

(B) elaboração orçamentária.

(C) desenvolvimento de produtos.

(D) pesquisa de marketing.

(E) elaboração do fluxo financeiro.

Comentários:

A identificação dos pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são análises feitas para a definição do diagnóstico estratégico visando ao conhecimento do ambiente interno e externo da organização. Uma ferramenta muito usada é a Matriz Swot.

A Matriz Swot proporciona uma análise estratégica que permite perceber como a organização pode lidar com tendências, oportunidades, coações e ameaças provenientes do ambiente externo, bem como analisar as forças e fraquezas do ambiente interno da organização.

Gabarito: letra A

53. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relação ao tempo, um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para prazo

(A) longo.

(B) médio.

(C) curto.

(D) emergencial.

(E) urgente.

Comentários:

Questão muito simples!

O resultado do planejamento estratégico é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos (LONGO PRAZO).

Gabarito: letra A

54. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relação aos níveis de decisão de uma organização, o planejamento tático relaciona-se com as ações de

(A) direção.

(B) supervisão ou gerência.

(C) operação.

(D) longo prazo.




(E) curto prazo.

Comentários:

Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão.

É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

Gabarito: letra B

55. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da

(A) meta.

(B) estratégia.

(C) política.

(D) missão.

(E) orçamentação.

Comentários:

MISSÃO ORGANIZACIONAL é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, A RAZÃO DE SER da organização. Qual é o negócio da organização?

Gabarito: letra D

56. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2006) Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo,

a) enfoque e diversificação.

b) diferenciação e diversificação.




c) diferenciação e enfoque.

d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.

e) enfoque e desenvolvimento de produto.

Comentários:

Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em:

• LIDERANÇA EM CUSTO - busca liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.

• DIFERENCIAÇÃO - consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, entre outros.

• FOCO – a estratégia do foco, também chamada estratégia da concentração ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita.

Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos ou usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estará disposto a pagar um preço melhor.

Gabarito: letra C.

57. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ADMIISTRADOR JÚNIOR/ 2011) O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratégica de negócios, cuja participação relativa de mercado e a taxa de crescimento são altas. Essa decisão deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porém consumir um investimento razoável para competir com muitos concorrentes que são atraídos para um mercado que cresce rápido. Segundo a matriz BCG, essa unidade é classificada pela expressão

(A) estrela.

(B) cão.

(C) abacaxi.

(D) vaca leiteira.

(E) ponto de interrogação.

Comentários:




As características apresentadas na questão identificam o produto estrela, pois a participação relativa de mercado e a taxa de crescimento do produto são consideradas altas.

Gabarito: letra A

58. (FGC/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administração, se reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira função administrativa, em função da importância que essa função tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a sua abrangência em relação à organização.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:

I. Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito institucional envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a organização deve tomar nos anos seguintes.

II. Planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados.

III. Planejamento operacional: é um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização.

Assinale:

a) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.

b) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.

c) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.

d) Se apenas a afirmativa I estiver correta.

e) Se apenas a afirmativa II estiver correta.

Comentários:

Repare que a única alternativa errada é a II, pois rotina é algo operacional. O planejamento OPERACIONAL que define ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados.

Gabarito: letra B

Referências Bibliográficas

ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administração Estratégica. 2ª edição. Editora Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2ª. edição. Editora Elsevier – Campus




CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2004. FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. Editora Atlas, 2000. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administração Estratégica. 7ª edição. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gestão Estratégica. 2ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 8ª edição. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administração princípios e tendências. 1ª edição. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 7ª edição revista e ampliada. São Paulo: Editora Atlas, 2007. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI). Guia Metodológico para a Construção de Indicadores. 2010. MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 3ª edição revista. São Paulo: Cengage Learning, 2009. RUSSO, J. Edward. Decisões vencedoras. Editora Campus, 2002. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administração Estratégica. 1ª edição. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. SHIMIZU, Tamio. Decisões nas Organizações. 2 ª. Editora Atlas, 2006.

Lista das Questões Apresentadas

Questões CESPE

1. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/2012) Julgue o item seguinte, referente a administração e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

2. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMÁTICA/ 2011) Julgue o item a seguir, a respeito de planejamento estratégico.




O planejamento estratégico não deve ser considerado instrumento passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a organização para fazer face às demandas de um ambiente em mudança.

3. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo.

O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

4. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011)

Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item, referente aos diversos níveis de planejamento.

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária, encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimorar o resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação, ferramentas características desse nível de planejamento.

5. (CESPE / ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – CE / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue os próximos itens, a respeito da evolução da administração e do processo administrativo.

A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional é uma das atividades desenvolvidas pela função planejamento, sendo utilizada pela função controle da administração.

6. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento.

O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do desempenho organizacional.

7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático.

8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividades características do planejamento operacional incluem-se a definição de




responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação.

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes.

Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo.

10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização.

11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações.

12. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégia como

a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.

c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa.

d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo.

e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera.

13. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqüentes.

O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base

14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.




15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.

16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.




23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E

GESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro:

• Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são

atribuídas; • Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades; • Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento das

atividades previstas em seus cargos; • Instalações deficientes; • Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de modo

a conceder maior autonomia à organização.

Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir:

O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.

25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização.

26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização.

27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.

28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano.




29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO E GESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização.

QUESTÕES OUTRAS BANCAS

30. (ESAF/ CGU/ ÁREA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão, de lavra da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formadas por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente básico de um indicador:

a) Medida. b) Fórmula. c) Índice. d) Padrão de comparação. e) Meta.

31. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratégico

a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado.

b) o passado não deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendência histórica.

d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado.

e) o futuro não é extrapolável a partir do passado.

32. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário. b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário. c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada. d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual. e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

33. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:




a) deve identificar os culpados por possíveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis. c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com o planejado.

34. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial do processo de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam a viabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui.

35. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009) Considere a seguinte definição:

Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:

( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.

a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E




36. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informações, preferencialmente numéricos, representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (eficácia), medindo como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários, são chamados:

a) Indicadores estratégicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais.

37. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

38. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.




a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

39. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho da organização.

Indique a opção que define corretamente as ideias de Balanced Scorecard.

a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que contribuem para o desempenho da organização.

b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e externa de ameaças e oportunidades.

c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.

d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e excelência na gestão dos negócios.

e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e indicadores.

40. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue os itens a seguir sobre as etapas do processo de planejamento estratégico.

O diagnóstico da situação estratégica baseia-se na análise de ameaças e oportunidades advindas do público interno.

41. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) O estudo de alternativas para definir os objetivos futuros da organização pode valer-se da matriz de mercados e produtos de Ansoff.

42. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) A análise do ambiente interno baseia-se no modelo de Porter de estratégias genéricas e de adaptação.

43. (ESAF/ MPOG / EPPGG/ 2009) Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:

I. Definição da missão, visão e negócio;

II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;




III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;

IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.

Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.

44. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação;

II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscos menores;

III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude são menores;

IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e a amplitude restrita.

É correto o que consta APENAS em

(A) I, III e IV.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) II e IV.

(E) I e IV.

45. (FCC/ TRF – 2 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em geral:

a) Economicidade.

b) Execução.

c) Eficiência.

d) Efetividade.

e) Excelência.

46. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade




do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

(A) aponta a distância entre a situação atual e a desejada.

(B) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.

(C) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

(E) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

47. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os

(A) Diagnósticos Estratégicos.

(B) Objetivos Estratégicos.

(C) Fatores Críticos de Sucesso.

(D) Princípios Estratégicos.

(E) Objetivos Institucionais.

48. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

(A) não controláveis e do ambiente externo.

(B) não controláveis e do ambiente interno.

(C) controláveis e do ambiente externo.

(D) controláveis e do ambiente interno.

(E) transversais e não controláveis do ambiente externo.

49. (FCC/ DNOCS / ADMINISTRADOR/ 2010) O Planejamento Estratégico deve definir os rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada?

PORQUE




seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.

É correto afirmar que

(A) as duas afirmativas são falsas.

(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.

(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.

(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

50. (FCC/ SEFAZ-SP/ AGENTE FISCAL DE RENDA/ 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard, considere:

I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.

IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático operacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e V.

b) I, II, III e IV.

c) I, III e V.

d) II e III.

e) II e IV.




51. (FCC/ TRT-MS /TECNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO / 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

(A) setorial.

(B) operacional.

(C) estratégico.

(D) departamental.

(E) tático

52. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades, ameaças ou riscos são componentes do processo de

(A) diagnóstico estratégico.

(B) elaboração orçamentária.

(C) desenvolvimento de produtos.

(D) pesquisa de marketing.

(E) elaboração do fluxo financeiro.

53. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relação ao tempo, um planejamento é estratégico quando suas ações são projetadas para prazo

(A) longo.

(B) médio.

(C) curto.

(D) emergencial.

(E) urgente.

54. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relação aos níveis de decisão de uma organização, o planejamento tático relaciona-se com as ações de

(A) direção.

(B) supervisão ou gerência.

(C) operação.

(D) longo prazo.

(E) curto prazo.

55. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e os tipos de atividades




em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da

(A) meta.

(B) estratégia.

(C) política.

(D) missão.

(E) orçamentação.

56. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2006) Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo,

a) enfoque e diversificação.

b) diferenciação e diversificação.

c) diferenciação e enfoque.

d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.

e) enfoque e desenvolvimento de produto.

57. (CESGRANRIO/ PETROBRÁS/ ADMIISTRADOR JÚNIOR/ 2011) O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em uma unidade estratégica de negócios, cuja participação relativa de mercado e a taxa de crescimento são altas. Essa decisão deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porém consumir um investimento razoável para competir com muitos concorrentes que são atraídos para um mercado que cresce rápido. Segundo a matriz BCG, essa unidade é classificada pela expressão

(A) estrela.

(B) cão.

(C) abacaxi.

(D) vaca leiteira.

(E) ponto de interrogação.

58. (FGC/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administração, se reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira função administrativa, em função da importância que essa função tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a sua abrangência em relação à organização.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:




IV. Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito institucional envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a organização deve tomar nos anos seguintes.

V. Planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações rotineiras, focado na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados.

VI. Planejamento operacional: é um planejamento focado no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização.

Assinale:

a) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.

b) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.

c) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.

d) Se apenas a afirmativa I estiver correta.

e) Se apenas a afirmativa II estiver correta.

GABARITO

1. ERRADO

2. CERTO

3. CERTO

4. ERRADO

5. CERTO

6. ERRADO

7. ERRADO

8. CERTO

9. CERTO

10. ERRADO

11. CERTO

12. LETRA B

13. CERTO

14. ERRADO

15. ERRADO

16. ERRADO

17. CERTO

18. ERRADO

19. CERTO

20. CERTO

21. CERTO

22. ERRADO

23. CERTO

24. ERRADO

25. CERTO

26. ERRADO

27. CERTO

28. ERRADO

29. CERTO

30. LETRA A

31. ANULADA

32. LETRA A




33. LETRA C

34. LETRA A

35. LETRA A

36. LETRA C

37. LETRA A

38. LETRA D

39. LETRA E

40. ERRADA

41. CERTA

42. ERRADA

43. LETRA A

44. LETRA D

45. LETRA A

46. LETRA C

47. LETRA B

48. LETRA D

49. LETRA C

50. LETRA A

51. LETRA E

52. LETRA A

53. LETRA A

54. LETRA B

55. LETRA D

56. LETRA C

57. LETRA A

58. LETRA B

Aula 03

Documents

Transcript of Aula 03