Aula 1 val it renato-lima versao aluno

Gestão Estratégica da TIProf. Renato Lima, PMP®, ITIL®, CGEIT®

Assunto: Gestão Estratégia de TI

Tópicos Avançados - COBIT – VAL IT

�Popularização das redes de computadores

�Avanço tecnológico

�Internet como veículo de comunicação mundial

Tecnologiada informação

+Recursos

Ativos mais valiosos da organização

Introdução

Motivadores

Introdução

Entendendo o Ciclo da Inovação Fo

nte

: Ge

offre

y M

oo

re’s

“Liv

ing o

n th

e fa

ult lin

e”

Invenção Commodity

PadronizaçãoInovação

Missão Crítica

Inventar

Esc

alar

Consolidar

Terceirizar

Descontinuar

Foco na Diferenciação Foco na Eficiência

Liberar Recursos para Inovação

Implementar a Diferenciação

em escala

Padronizar eGerenciar

processos demissão-crítica

Inventar umnovo produto

ou serviçodiferenciado

Reduzir custos Em processos

Introdução

Cadeia de Valores

Segurança, Saúdee Meio Ambiente

DistribuiçãoVendaCompra

Processo de Compra Processo de Venda Processo de Distribuição

ERPData

WarehouseBanco

de DadosCorreio

Eletrônico

Conectividade (LAN, WAN, Telecom)

Processos Ativos

Antes

Questão desobrevivência

Agora

Mudança de Valores

Introdução

Papel da TI

Vantagemcompetitiva

TI

Negócios

Ap

licad

a

GovernançaCorporativa

TI

AntesPapel de Coadjuvante

AtualPapel de Protagonista

TI

Visão executiva O Papel de TI

GovernançaCorporativa

Introdução

Papel da TI – Visão Executiva

Diferencial competitivo:Gestão adequada e inteligente da Informação

Visão executiva O Papel de TI

Fator Crítico de Sucesso

Vencedores

Introdução

Papel da TI – Visão Executiva

IntroduçãoO papel de TI

• Mudança de valores -TI como questão de sobrevivência

• Mudança de valores -TI como questão de sobrevivência

• Criação ou melhoria de metodologias de apoio à gestão empresarial• Criação ou melhoria de metodologias de apoio à gestão empresarial

• Fatores que apontam para o futuro e para a sobrevivência do negócio

• Fatores que apontam para o futuro e para a sobrevivência do negócio

• Correto gerenciamento dos recursos tecnológicos oferecidos pela TI

• Correto gerenciamento dos recursos tecnológicos oferecidos pela TI

Introdução

Papel da TI

IntroduçãoO Desafio

TI

Negócios

Ap

licad

a

Introdução

O Desafio Eficiência

Inovação

Visão executiva A TI como valor

Mudança dos valores e a nova economia

Revolução do Conhecimento

Informação

Visão Executiva

A TI como valor

Visão Executiva Visão Executiva

A TI como valor

Dependência

em Tecnologia

da Informação

Consumo de

grande parte

dos

investimentos

Alto custo de

gerenciamento

e manutenção

CFO (Chief Financial Officer)

CEO (Chief Executive Officer)

CIO (ChiefInformationOfficer)

Gestão de riscos e tomada de decisões

O papel do executivo Visão Executiva

O papel do executivo

CIO

Riscos

operacionais

Riscos

associados a

questões

regulatórias

Riscossem

investimentos adequados em TI

Riscos

associados

ao uso das

novas

tecnologias

Gestão de Riscos

Papel da TI:

Fornecerinformações

gerenciais para tomada de decisões

Como?

Por processoestruturado

para gerenciare controlar asiniciativas de

TI nasorganizações, classificação de riscos egestão

de segurançada informação

Gestão Riscos:

Gerenciar riscose alinhar as necessidadesdo negócio aos níveis aceitáveis de riscos

associados a TI

Visão Executiva

Gestão de Riscos


Visão Executiva

ROI- Retorno sobre Investimento


Visão Executiva

A TI como valor

Visão executiva O Papel Executivo de TI - Governança

Visão Executiva

Governança em TI

Garantir o retorno

sobre os investimentos,

balanceando os riscos e

garantindo o alinhamento

entre o planejamento

estratégico da área de TI

com o planejamento

estratégico corporativo

Governança em TI

Visão executiva O Papel Executivo de TI - Governança

Visão Executiva

Governança em TI

Processos e controles,

estruturados de forma

que a auxiliem

as organizações a

adicionar valor ao

negócio balanceando o

retorno sobre os

investimentos e os riscos

associados à TI

Governança em TI

Visão executiva O que é Governança de TI

Governança em TI

Definição

Estrutura organizada

de controles e processos

Indicadores para avaliara direção que o

Planejamento Estratégicode TI está tomando

Avaliar se osobjetivos serão

alcançados e se os

riscos estão controlados

Imagine um piloto de avião conduzindo sem qualquer tipo de instrumento de controle (radar,

indicadores de altura e velocidade) para avaliar as informações

de direção

Resultado: fracasso


Governança em TI

Gestão Estratégica de Riscos

Imagine uma área estratégica para os negócios da organização, como a área de tecnologia, sendo conduzida aos seus objetivos sem os corretos instrumentos para direcionar as tomadas de decisões e ações

necessárias

Resultado: fracasso


Governança em TI


Governança de TIDinâmica - Gestão estratégica de riscos !

Governança em TI


Conduzida porinstrumentosde controle

Direciona açõespreventivas ecorretivas

Ajusta a rotadas açõesestratégicas

• Atributo crítico de gestão de riscos

• Medir para controlar

• Monitorar, avaliar e corrigir

• Novas iniciativas e controles

Garante a obtenção dos objetivos

• Conformidade

TI

Os três elementos primordiais da Governança

Funções e responsabilidades do Corpo Diretivo e da Alta Gerência que dão forma à visão estratégica, cultura, processos de tomada de decisão e planos para a ação.

Gerenciamento das atividades necessárias à prestação de serviço aos clientes e para mensuração de sucesso e insucesso, bem como de processos operacionais que devem existir para suportar o negócio

Relacionamentos organizacionais que suportam a tomada de decisão, promovem a cultura apropriada e desenvolvem as habilidades essenciais para que a empresa possa mobilizar recursos e gerar resultados

Lid

eran

ça

Est

rutu

raO

rgan

izac

ion

al

Ges

tão

de

Pro

cess

os

Sucesso do Negócio

Governança em TI

3 elementos primordiais

Governança em TI

Processos – a prática

CertificaçõesEvidências

AuditoriasGestão de Riscos

Riscos

Objetivo de Controle

Atividade de Controle


Objetivo de Controle


Documentação

Documentação

Documentação

•Procedimentos

• 2

• 3

• 4,5,6….

•Procedimentos

• 2

• 3

• 4,5,6….

•Procedimentos

• 2

• 3

• 4,5,6….

•Procedimentos

• 2

• 3

• 4,5,6….

XY

##

XY

##

XY

##

XY

##

Estratégia

Controle dosProcessos

Execução dosProcessos

Procedimentos

Visão Estratégica

Visão Tática

Visão Operacional

<Nome do Processo>

Controle sobre o processo de TI de

<Meta de TI>

Que satisfaça do requerimentos de negócios para TI de

<Meta do processo>

Com foco na

<Prática chave>

É alcaçado por

<Métrica chave>

E é medido por

Effectiveness

Efficiency

Confidentiality

Integrity

Availability

Compliance

Reliability

Effectiveness

Efficiency

Confidentiality

Integrity

Availability

Compliance

Reliability

PO Plan & Organise

AI Acquire & Implement

DS Deliver & Support

ME Monitor & Evaluate

PO Plan & Organise

AI Acquire & Implement

DS Deliver & Support

ME Monitor & Evaluate

People

Applications

Infrastructure

Information

People

Applications

Infrastructure

Information

Framework do IT GovernanceAtributos da Informacao

Reflexoes

“As falsas promessas na Era da Informação trouxeram longas decepçoes na história dos negócios.

Por outro lado, a tecnologia da informação produziu uma enorme transição, algo que as empresas devem estar se atracando e estudando todos os dias.”

Jack WelchWorld Economic Forum, Davos, 2009

Framework - Visão atual

Harvard Business Review

O Pacto da Estratégia



Pacto já foi aplicado em 60% dos maiores bancos da América Latina,gerando incremento da rentabilidade

Estrutura de Gestão

GTI

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource ManagementPerformance

Measurement

IT IT GovernanceGovernanceDomainsDomains

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Domínios


GTI

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement



GTI

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement



GTI

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management


Measurement


IT Governance Institute

� Estabelecido pelo ISACA in 1998 para servir como referenciana Governance de TI, definindo conceitos e praticas.

� Para apoiar os líderes executivos na execucao das suas responsabilidades e no alinhamento dos objetivos, metas e na missão da empresa.

� Para promover, através de publicações e fóruns, boas práticas para o controle eficaz e governança de TI com base em pesquisa original.

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Porque o valor de TI tem sido

cada vez mais questionado? ?

38

O Paradoxo da Informacao

…as empresas ainda gastam

muitos recursos com TI…

Gestão de riscos como um processocontínuo

• Alinhar a gestão de riscos à estratégia da empresa;

• Criar uma cultura forte em gestão de riscos;

• Priorizar e focalizar os processos críticos;

• Designar responsáveis pela gestão dos riscos;

• Atentar-se e reformar a gestão de mudanças

(comunicação);

• Considerar o risco na métrica de avaliação dos

profissionais (bônus);

• Reforçar o relacionamento dos riscos entre as áreas

de negócio;

• Monitorar constantemente os resultados financeiros;

• Assegurar a existência de uma avaliação

independente para os riscos de maior impacto.

Fonte: Research – Deloitte

Gestão de riscos como um processocontínuo

Fonte: Inteligência em gestão de riscos

1. Mitigar riscos para cumprimento das estratégias de negócio definidas;

2. Melhorar a atratividade de investimentos e a gestão de capital;

3. Aumentar a eficiência operacional e gestão de custos, reduzindo gastos

correspondentes e eventuais penalidades;

4. Atuar com foco: atividades realizadas em bases seletivas e de modo

complementar, priorizando riscos relevantes e provendo, consequentemente,

maior eficiência no processo;

5. Ter responsabilidades claramente definidas: atribuições formalizadas, incluindo

relacionamento entre gestores e as atividades de gestão de riscos,

controles internos, auditoria interna e compliance;

6. Maximizar a estrutura de TI, identificando gaps de forma automática;

7. Ter um reporte consolidado, com informações

obtidas por meio de relatórios complementares e gerenciamento via dashboards

(painel de riscos).

Princípios de governança de TI em riscos


Um processo contínuo para a gestão de riscos empresariais



Estrutura inteligente de riscos



Visão geral dos principais influenciadores, modelos e reportes ao mercadodo processo de gestão de riscos

Obs: Control Committee of Canadian Institute of Chartered Accountants, o CoCo concentra-se nos valores comportamentais

como a base fundamental para os controles internos de uma companhia.


Fonte: Pesquisa de Gestão de Riscos Deloitte 2012

83% das empresas participantes avaliam que ainda não estão

em um estágio maduro ou ideal na questão da governança corporativa

Atividades de Controle – Políticas e

procedimentos são estabelecidos e

implementados para assegurar que as

respostas aos riscos selecionados pela

administração sejam executadas com eficácia.

Grande dificuldade de implementação de controles



Principais objetivos do processo de gestão de riscos nas empresas (%)

10 Riscos mais gerenciados


Ranking reportados pelas empresas brasileiras

Os 5 riscos chaves de TI

� Controles e Conformidade – Voce pode contar com a

integridade das informaçõess?

� Continuida de de Negocio– Voce pode manter seu

negócio em operação?

� Risco de segurança – Você pode se manter 100%

seguro?

� Outsourcing do risco – Você pode transferir os riscos?

Pode contar com seus parceiros?

� Entrega e complexidade de Projetos– Voce consegue

valorizar seus desembolsos com TI?

Source: European Audit Committee Leadership Network, ViewPoints, 30 May 2008

Voce esta maximizando seus investimentosde TI para gerar valor:

�Otimizando os benefícios;

�Com custos acessíveis; e

�Garantindo niveis aceitáveis de riscos?

A questao fundamental

Ciclo de vida dos investimentos

Quero exemplos…

Gartner - mais de 600 milhões de dólares jogados fora anualmente em projetos mal concebidos ou mal executados de TI.

Standish Group - cerca de 20% dos projetos falham completamente, 50% são desafiados e apenas 30% são bem sucedidosITGI 2009 resultados da pesquisa confirmam as preocupações

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1998

2000

2002

2004

Successful Failed Challenged

- Baixo retorno, alto custo de investimentos em TI e falta de transparência do desempenho da TI são dois dos principais problemas.- Mais de 30% afirmam retorno negativo dos investimentos em TI .- 40% não têm bom alinhamento entre os planos de TI e estratégia de negócios.- Interesse e uso da gestão de ativos do retorno do investimento em TI dobrou em 2 anos

A realidade

A complexidade dos Investimentosaumentam exponencialmente…

O papel de TI na linha do tempo

GerenciarInformações

TI Negócio

AgentesTransformadores

NegócioTI

TI NegócioAutomatizar- Headcount +

A complexidade dos Investimentosaumentam exponencialmente…

Mudança de valores

Globalização

Redes

InfraesteruturaDimensão

Quanto maior a infra maior o diferencial

Conectividade e Orientação da Serviços

A redes multiplicam forças

Uma nova perspectiva…

Investimento em TI

Investimentos

TI

TI como agente transformador

Perceber o verdadeiro potencial dos investimentos em TI requer:�Reconhecendo que a implementação da mudança ... NÃO Tecnologia

Gerenciar as mudança de TI permite e exige uma abordagem de governança que:�Deve garantir clareza e responsabilidade para os

resultados desejados�Permite a compreensão de todo o escopo do esforço

Quebra de barreiras e criar novas interfaces

�Gerenciar de forma transparente e eficiente o ciclo de vidas economico, as mudancas e desvios.

Regras primitivas…

Este é um desafio significativo de liderança, oportunidade e responsabilidade!

Trabalhar orientado a um processo de liderança e estruturado

para garantir a empresa use a TI para capacitar e apoiar as

estratégias da empresa e objetivos, definindo:

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement

IT IT GovernanceGovernance

Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Strategic

Alignment

Value Delivery

Risk

Management

Resource Management

Performance

Measurement


Como usar a GTI na pratica?

1. Quais decisões chaves devem ser tomadas;

2. Quem e responsável por tomar as decisões;

3. Como essas decisões sao tomadas; e

4. Garantir um processo e suporte para realizar, monitorando a aderencia do processo na eficienciados resultados e decisões

Com foco das 5 áreas da estrutura da GTI

Boas noticias…

“Empresas que ativamente adotar uma gestão de alto nível de governança de TI e terão as maiores chances de tomar a melhor decisão nos investimentos de TI”Gartner

“A Governança de TI eficaz é o fator preditivo mais importante da geração de valor de TI para a organização”Gartner

“Empresas com estratégias focalizadas em acima da Governança de TI teve lucros em media acima de 20% maior do que outras empresas sem foco em governanca.Peter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance

+8% +20%

0 +2%

Praticade gestaode medicao

+

- Intensidade de implantação de TI +

75% e acima

Boas noticias…Em outubro de 2008 Mc Kinsey e a London School Economics mediu o aumento da produtividade dos investimentos em TI versus investimentos em práticas de gestão em 100 empresas.

25% e acima

25% e acima 75% e acima

Eficiencia e rapidezna implantacao dos

projetos de TI

Gestao atraves de indicadores

25 50 75 1000

85%O processo de investimento em TI é influenciada por aspirações pessoais ou políticos dentro da empresa

25 50 75 1000

65%Avaliação das implicações das mudanças do negócio é pobre

25 50 75 1000

47%Avaliação dos benefícios do negócio é pobre

25 50 75 1000

43%O processo de investimento em TI e demasiadamente burocrático e muitas vezes politico

10025 50 750

40%Pouco envolvimento dos gerentes de negocio

25 50 75 1000

37%Qualidade de avaliação de investimento de TI é pobre e muitas vezes inexistente

10025 50 750

88%A organização está a tentantando melhorar a situação (49% de forma significativa)

Fonte: IT Investment Appraisal SurveyCranfield School of Management, 2008

Noticias não tão boas

Apenas 38% dos executivos e gerentes sêniors consegue descrever os processos de Governança de TI nas suas organizacoes.Na maioria dos casos, o processo ou pratica de Governança de TI não foi concebido.

Peter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance

Apenas 40% dos projetos de TI aprovados declarado benefícios claros e mensuraveis.Menos de 10% das organizações asseguram os benefícios realizados no pós-projeto.Menos de 5% das organizações prestam contas e monitoram os beneficios dos projetos com seus interessados.

Meta Group July 2007

Noticias ruins…

Abordagem da gestao de valor

ExecutaProjeto

ColheBeneficios

MudaPlaneja

Beneficios

AvaliarBusiness

Case

QualificarOportunidade

ControleBeneficios

PMODefinir

Carteira

IdeiaInscrição

IniciaProjeto

ReconheceBeneficiois

PrimeiraTriagem

Revisao Prestar contasresultados

SegundaTriagem

Revisao

Escritório de Projetos

VMO – Escritório de Gestao de Valor

Responsabilidades

Escolher os vencedores Mapear a entrega dos beneficiso Entrega dos beneficios

Comite Corporativos de Projetos

Abordagem da gestao de valor

ExecutaProjeto

ColheBeneficios

MudaPlaneja

Beneficios

AvaliarBusiness

Case

QualificarOportunidade

ControleBeneficios

PMODefinir

Carteira

IdeiaInscricao

IniciaProjeto

ReconheceBeneficiois

PrimeiraTriagem

Revisao Prestar contasresultados

SegundaTriagem

Revisao

PMO

VMO – Escritorio de Gestao de Valor

Responsabilidades

Escolher os vencedores Mapear a entrega dos beneficiso Entrega dos beneficios

Comite Corporativos de Projetos

Novo conceito ligado as decisões Dos executivos e dos acionistas

VALORComo mensurar isso?

Categorias de investimentos

Mandatorio

Sustentacao

Crescimento de Negocios

TI

Pesquisa e Desenvolvomento

Gra

ud

e lib

erd

ad

e

•Requerimento Legal

•Renovação de infra-estruturas obsoletas ou envelhecida

•Novos ativos para o crescimento do volume de negócios

• Implementação de infra-estrutura a longo prazo

•Teste de idéias inovadoras, sem retorno certoOportunidade de Negocios

•Programas que geram valor atraves da inovação

Diferentes estratégias são necessárias para gerir as diferentes classes de ativos da organizacao!

+

-

Categorias de investimentos

Mandatorio

Sustentacao

Crescimento de Negocios

TIPesquisa e Desenvolvomento

Oportunidade de Negocios

TI

Porque?

O objetivo do Val IT, inclui pesquisa, publicações e serviços de apoio, gestãopara assegurar que as organizações percebem ideal valor dos investimentos

em TI, com custos acessíveis e um nível aceitável de risco.

VAL IT

Questionar continuamente…

– Nos estamos fazendo a coisa certa?

– Estamos no caminho certo?

– Estamos fazendo bem feito?

– Estamos atingindo os benefícios esperados?

Questões chaves da Governança

Fonte: The Information Paradox, John Thorp

Visão Executiva da práticaVal IT Princípios

• Investimentos de TI será gerido como uma carteira de investimentos.

• Investimentos de TI vai incluir toda a gama de atividades que são necessárias para atingir o valor do negócio.

• Investimentos de TI serão controlados através de uma gestão plenado ciclo de vida econômico da empresa.

• A Gestão de Valor deverá reconhecer e identificar diferentes categorias de investimentos.

• As práticas de entrega de valor deverão definir métricas e monitoramento para responder rapidamente a quaisquer alterações ou desvios.

• As práticas de entrega de valor deverão envolver todos os interessados eatribuir responsabilidades apropriadas para a entrega de recursos e a realização dos benefícios.

Estudo de viabilidade

Rec

urs

os

ResultadosNegócio

Capacidade Negócio

Capacidade Operacional

Capacidade Tecnica

DesenvolverBusiness

Case

MonitorarControlar

Relação VAL IT x COBIT

Estrutura de processos VAL IT

Gestão Estratégica da TIProf. Renato Lima, PMP®, ITIL®, CGEIT®

Assunto: Gestão Estratégia de TI

COBIT – VAL IT

FIM

Aula 1 val it renato-lima versao aluno

Education

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