Aula Gestão de Projetos - unifap.br£o-de-Projetos.pdf · Os gerentes de projeto são os...

Prof. Msc. Cláudio Má[email protected]

Gestão de Projetos

1

- Torre Burj Dubai, considerada o novo prédio mais alto do mundo. - A estrutura tem mais de 800 metros de altura e 160 andares- Aproximadamente 12 mil homens trabalharam na sua construção

Tudo isso seria possível:

- sem processos ou procedimentos? - sem divisão de tarefas?- sem medição de produtividade?- sem controle mínimo de qualidade?- sem planejamento?- sem liderança?- sem datas definidas (Início, meio e fim)?

26

A informação deve ser:

Início do Projeto 20019000 obras foram executadas37 estádios e ginásiosConstrução do maior aeroporto do mundoFerrovia de alta velocidade (exatamente para ligar o aeroporto ao centro da cidade)3 novas linhas de metrônovos sistemas de tratamento de água e esgoto Novos sistemas de telecomunicaçõesReurbanização que varreram quarteirões inteiros da cidade

Projeto de Longo Prazo – Olimpíadas de Pequim

Entrevista com Ricardo Vargas (Especialista em Gestão de Projetos)

MELHORES PRÁTICA DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS (PMI E PMBOK)

O que é PMI?

• 1969 grupo de profissionais de gerenciamentos, funda o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI;

• O PMI é uma associação sem fins lucrativos, que surgiu com o objetivo de aperfeiçoar o gerenciamento de grandes projetos na área de engenharia civil;

• Conta com mais de 250.000 membros em 170 países;

O que é PMBoK?

•Em 1981 o PMI desenvolve um guia de projetos, PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBoK

•Fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos.;

•As práticas são comprovadamente de sucesso;

• É cedido gratuitamente para os membros do PMI;

•A quarta edição (e atual) foi lançada em dezembro de 2008;

•É mais um guia do que uma metodologia.

O que é PMP?

•O PMI mantém desde 1995 um processo rigoroso para programa de certificação profissional;

• O PMP (Project Management Professional) é a certificação mais conhecida no mundo, e uma das mais cobiçadas pelos profissionais;

•Diferencia o profissional do praticamente de gerência de projetos.

Salários de Gerentes de Projetos

•Segundo Salariômetro (SP);•Média Salarial Brasileira: R$ 5.328,00;•São Paulo: R$ 6.148,00;•Rio de Janeiro: R$ 6.285,00;•Rio Grande do Sul: R$ 5.283,00

Você sabia que ...• US$ 80 a 145 bilhões por ano são gastos em

projetos cancelados ou que não tiveram sucesso;

• 25 a 40% dos gastos em projetos de TI estão associados a retrabalho;

• 40% dos problemas em projetos são identificados por usuários finais.

É um projeto? O que é um PROJETO?

13 10

PROJETO é um empreendimento Único com Início e Fim determinados, dirigido por Pessoas, para atingir Objetivos predefinidos dentro de Restrições.

Um PROJETO é bem-sucedido quando atende (ou excede) as

expectativas dos stakeholders, que são as pessoas (ou organizações)

que têm algum interesse envolvido – aquelas que têm algo a ganhar ou

a perder como conseqüência do projeto. (Heldman, 2004)

• Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos (PMI, 2008).

O que é um Projeto?

• Temporário;

• Único;

• Tem um Propósito;

• Possui atividades interdependentes;

• Pode ser elaborado progressivamente;

• Pode necessitar de recursos de várias áreas da organização;

• Tem restrições de escopo, custo e prazo;

• Envolve incertezas.

Principais Características• A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária, alguns projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado.

• Site de 1 milhão de dólares• Site de 1 milhão de dólares (versão brasileira)

Projetos x

Trabalho operacional (Operações)

37

Os gerentes de projetos freqüentemente falam de uma “restrição tripla”:

Essas necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento desses três fatores.

Balanceamento dos Elementos

CustoTempoEscopo

QualidadeRecursos

Riscos

Empresa disponibiliza R$ 20 milhões para construção de um prédio, após o início do projeto a empresa

passa por um problema financeiro, e necessita diminuir o investimento para 12 milhões, quais são os

ELEMENTOS que serão afetados?

O que eles têm em comum?

34


Os gerentes de projeto são os responsáveis pela administração dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto.

11

DEFINIÇÃO DAS HABILIDADES NECESSÁRIAS A UM GERENTE DE

PROJETO EFICIENTE

Os gerentes de projeto são profissionais generalistas, cujo repertório compreende uma série de competências. Sua especialidade é resolver problemas, mas podem atuar numa variedade de campos. Podem ter aptidões técnicas, mas isso não é pré-requisito para o gerenciamento de projetos. Sua equipe de projeto deve contar com técnicos especializados, aos quais o gerente de projeto pode recorrer dúvidas técnicas.

Características Fundamentais para o Gerente de Projetos (em %)

0 20 40 60 80 100

1721

3843

4969

8590

AgilidadeHab. Técnicas

CertificaçõesFormação

Exper. na IndústriaHab. Gerenciais

LiderançaHab. Interpessoais

Fonte: Pesquisa com Gestores de Projetos (PMI)12

Competências gerais de acordo com os fundamentos das boas práticas de gerenciamento de

projetos. (Heldman, 2004)

COMPETÊNCIA DE COMUNICAÇÃO

• As formas escrita e oral de comunicação constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido.•Autor e Administrador de grande parte das atividades de comunicação do projeto (documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status, etc.)

19



HABILIDADES DE LIDERANÇA

• Os líderes expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem uma direção e inspiram e motivam os demais.

É um Líder?

13



APTIDÕES ORGANIZACIONAIS E DE PLANEJAMENTO

• A organização assume diversas formas: é preciso rastrear a documentação, as informações sobre requisitos, memorandos, relatórios do projeto, registros pessoais, cotações junto aos fornecedores, contratos, além da necessidade de localizar documentos rapidamente.

14



APTIDÕES ORGANIZACIONAIS E DE PLANEJAMENTO

• Organizar reuniões;• Gerenciamento do tempo;

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HABILIDADE PARA A ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS

• Conhecimentos básicos de finanças;• Conhecimentos básicos em contabilidade;• Conceitos sobre custos• Administração de orçamentos

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HABILIDADES PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

• O gerenciamento de conflitos envolve a solução de problemas;• analisar o problema, decisão sobre o que fazer

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HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E INFLUÊNCIA

• Necessidade de negociação a todo momento;

• A influência consiste em convencer nosso interlocutores do que é melhor para o projeto;

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HABILIDADES DE NEGOCIAÇÃO E INFLUÊNCIA

• O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas.• O poder é a capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem como de induzir indivíduos a mudarem de idéia, de alterar o rumo dos acontecimentos e influir nos resultados.

20



HABILIDADES PARA FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DA EQUIPE

• Pessoas normalmente de diferentes áreas;• Define o espírito da equipe;• Motivar equipe

E você? Possui estas habilidades?

Papel do Gerente de Projetos

É o principal responsável pelo projeto. Não é um cargo nem uma função, é um papel; Em algumas organizações ele se reporta ao gerente funcional; Em algumas situações ele trabalha junto com os gerentes de programa e portfólio para alinhar objetivos; Ele é o ponto focal das informações;

Papel do Gerente de Projetos

Precisa ter autoridade para tomada de decisões; É responsável pelo sucesso no gerenciamento do

projeto; O gerente de projeto atua como se fosse regente de

uma orquestra.

Fornece os Recursos Financeiros para executar o projeto; É quem autoriza o início de um projeto; Pode fornecer metas, direção, ajudando a estabelecer deadlines e escopo inicial para o projeto; Pode ajudar a identificar o gerente de projetos adequado e dar poderes e responsabilidades a ele;

Patrocinador (Sponsor)

Partes interessadas (stakeholders)

O termo stakeholders vem da expressão “At Stake” - “Está em Jogo”;

Pessoas e organizações, como cliente, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto;

Devem ser identificadas e gerenciadas, pois podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

Partes interessadas (stakeholders)

Influência dos Stakeholders

Fonte: PMI, 2008

Processo Seletivo de Gestor de Projeto

CEO - Cláudio MárcioPatrocinador do Projeto

(Sponsor)

EMPRESA: PineAPPLE

Objetivo

• Selecionar 1 Gestor de Projetos para trabalhar na PineApple nas cidades de Macapá e Belém, coordenando o Projeto de ampliação na inserção no mercado (prazo 5 anos)

Salário e Benefícios

• R$ 12.000,00;

• Cláusula de sucesso: Final do projeto concluído com êxito + R$ 150.000,00.

Dinâmica...Projeto Apartamento

para Venda! Dividam-se em 2 equipes (qualquer critério);

! Cada grupo terá R$ 15.000,00 para mobiliar o Apto;

! Vocês terão 20 minutos para escolher os objetos (qualquer objeto), não podem ultrapassar os R$ 15.000,00.

Sala de estar e jantar

Cozinha Quarto

BanheiroSuíte

Banheiro

2.500,00 2.000,001.500,00

G1 G2 G3

2.000,00

B1

B2

1.000,00

T1 T2 T3

500,00 2.000,00 2.500,00

1.500,00 2.000,00 2.500,00

C1 C2 C31.000,00 2.000,00 2.500,00

H1 H2H3

1.000,00 1.500,00 2.500,00

F1 F2 F31.500,00 2.000,00 2.500,00

A1 A2 A3

1.000,00 1.500,00

D1 D2

2.000,00S1

2.500,00S2

1.000,00

D3

O ciclo de vida do projeto define as FASES QUE CONECTAM O INÍCIO DE UM PROJETO AO SEU FINAL.

Características do ciclo de vida do projeto

• Os projetos são divididos em fases para oferecer melhor controle gerencial.• As fases são determinadas pelas características específicas e necessidades dos projetos. Exemplo : (Área Arquitetura e Engenharia)

Ciclo de Vida dos Projetos

• Projetos na área de tecnologia da informação

Ciclo de Vida dos Projetos

30


Probabilidade de Sucesso do Projeto

32

• O término de cada fase pode ser reconhecido pela apresentação de uma entrega específica (ou várias), marcando o final daquela etapa;

• Entrega é tudo o que deve ser produzido para que a fase ou projeto sejam encerrados;

Conclusão de uma FASE

33

Conclusão de uma FASE

• São Elementos tangíveis que podem ser avaliados e comprovados com facilidade;

• O término de cada etapa permite que o gerente de projeto identifique eventuais erros, analise-os e tome as devidas providências para corrigi-los.

CAMINHO CRÍTICO

(PERT/CPM)

60

• T é c n i c a s u t i l i z a d a s p a r a o p lanejamento e o contro le de empreendimentos ou projetos.•Utilizado para gerenciar tempo e custos dos empreendimentos e ava l iar os n íve is de recursos necessários para desenvolvimento dos projetos.

Métodos do caminho crítico

61

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

CPM

(Critical Path Method)

Métodos para determinação do caminho crítico:

62

PERT/CPM

O CPM foi desenvolvido pela empresa Dupont

para o planejamento e controle de seus projetos.

A PERT foi criada pela marinha americana para a

execução do projeto Polaris, responsável pelo

lançamento dos primeiros submarinos nucleares.

Além de coincidirem no período de concepção, ou

seja a década de 50, a forma de representação

gráfica do CPM é idêntica a da PERT.

63

PERT/CPM

PERT

Normalmente, utilizam-se como referência para sua elaboração diferentes estimativas de duração, que podem ser fixadas com uma perspectiva otimista, mais provável ou pessimista

64

PERT/CPMPERT -

Cada atividade apresenta três durações distintas.

• Duração otimista;

• Duração mais provável;

• Duração pessimista.

CPM -

Cada atividade apresenta uma duração única.

65

PERT/CPMUma Rede PERT/CPM (exemplo 1)

A

Inicio

B

C

D E I

G

HF

J

LKNM

Fim

0

2

10

6 4 7

57

9

2

8

54

6

A rede pode ser construída utilizando os NÓS para representar as atividades (fases) e as SETAS para separar as atividades de suas atividades precedentes.

66

PERT/CPM

Uma Rede PERT/CPM (exemplo 2)

6711

Elementos ImportantesInício do projetobem definido

TODAS asatividadesligadas

O caminho crítico(em vermelho):Atividades que NÃO PODEM sofrer atrasos.

Duração emDIAS ÚTEIS

Código daatividade

Atividadescom folga(em preto)

“Must start on”:dia definidopara iniciar

Data do inícioda atividade

Data do fimda atividade

Fim do projetobem definido

“Milestone”:marcoimportante(duração zero)

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Através da análise da rede, várias informações podem ser obtidas, entre elas, as respostas para duas perguntas cruciais para o planejamento do projeto:

1.Qual o tempo total requerido para completar o projeto se nenhum atraso ocorrer ? 2.Quais as atividades que não podem sofrer atrasos para que o projeto seja executado sem atraso ("Atividades Gargalos") ?

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Um caminho através de uma rede é uma ROTA seguindo as setas a partir do nó INÍCIO até o nó FIM. O COMPRIMENTO de um caminho é a soma das durações das atividades sobre o caminho.

Na figura ao lado existem 6 caminhos, que são dados na tabela a seguir, juntamente com seus respectivos comprimentos:

70

Caminhos e seus respectivos ComprimentosCaminhos e seus respectivos ComprimentosCaminhos e seus respectivos ComprimentosCaminhos e seus respectivos ComprimentosCaminhos e seus respectivos Comprimentos

CaminhoComprimento (semanas)

Inicio-A-B-C-D-G-H-M-Fim

2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 402 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 402 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 402 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2 = 40

Inicio-A-B-C-E-H-M-Fim

2 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 312 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 312 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 312 + 4 + 10 + 4 + 9 + 2 = 31

Inicio-A-B-C-E-F-J-K-N-Fim

2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 432 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 432 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 432 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6 = 43

Inicio-A-B-C-E-F-J-L-N-Fim

2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 442 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 442 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 442 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6 = 44

Inicio-A-B-C-I-J-K-N-Fim

2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 412 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 412 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 412 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6 = 41

Inicio-A-B-C-I-J-L-N-Fim

2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 422 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 422 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 422 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6 = 42

71

O Caminho com MAIOR Comprimento é o Caminho Crítico, uma vez que todos os demais Caminhos deverão alcançar o nó FIM antes do Caminho Crítico.

Isto responde a questão 1, ou seja, o tempo total requerido é 44 semanas para completar o projeto.

1.Qual o tempo total requerido para completar o projeto se nenhum atraso ocorrer ?

72

As atividades sobre este Caminho são as Atividades Críticas (Atividades Gargalos), ou seja, qualquer atraso em uma dessas atividades irá atrasar a duração de todo o projeto. Já as demais atividades se sofrerem algum atraso poderão ou não atrasar a duração de todo o projeto.

2. Quais as atividades que não podem sofrer atrasos para que o projeto seja executado sem atraso ("Atividades Gargalos") ?

73

EXEMPLO: ESTIMATIVA DE TEMPO ÚNICA

! Muitas empresas que tentaram entrar no mercado de notebooks faliram. Suponha que sua empresa acredite que há uma boa demanda nesse mercado, porque os produtos existentes não foram projetados corretamente. !

74

EXEMPLO: ESTIMATIVA DE TEMPO ÚNICA

! Ele deve atrair os executivos que viajam muito, mas também pode se inserir em um mercado muito maior, inclusive o de estudantes. Seu preço deve ficar entre US$ 400,00 e US$ 500,00.

! Portanto, o projeto é desenhar, desenvolver e produzir um protótipo desse pequeno computador. No mercado da informática em constante transformação, é importante lançar um produto desse tipo em menos de um ano. Por isso, a equipe do projeto tem aproximadamente oito meses (35 semanas) para produzir o protótipo.

75

SOLUÇÃO

A primeira responsabilidade da equipe é desenvolver um diagrama de rede (caminho crítico) do projeto e estimar a possibilidade de terminar o protótipo dentro das 35 semanas. Vamos seguir os passos para desenvolver a rede.

76

1. Identificação da atividade. As seguintes atividades são os componentes principais do projeto:

a. projeto do computador;

b. construção do protótipo;

c. teste do protótipo;

d. especificação de método (resumida em um relatório);

e. estudos de avaliação do equipamento de montagem automática;

f. um relatório de estudos do equipamento de montagem e

g. um relatório final que resuma todos os aspectos do projeto, equipamentos e métodos.

77

2. Seqüência das atividades e construção da rede. Com base na discussão em equipe, o gerente de projeto traça uma tabela de prioridades e a rede de seqüências.

Quando construir a rede é importante assegurar que as atividades estejam na ordem apropriada e que a lógica de suas relações seja mantida.

! Por exemplo, seria ilógico ter uma situação em que o Evento A precede o Evento B, B precede o C, e C precede o A.

7826

ATIVIDADEDESIG)NAÇÃO

PREDECESSORES1IMEDIATOS

TEMPO

(SEMANAS)

Projeto A ― 21

Construção!do!protó5po B A 5

Avaliação!do!equipamento C A 7

Teste!do!protó5po D B 2

Redação!do!relatório!do!equipamento

E C,!D 5

Redação!do!relatório!de!métodos F C,!D 8

Redação!do!relatório!final! G E,!F 2

A(21)

C(7)

B(5) D(2) E(5)

F(8)

G(2)

7927

3. Determine o caminho crítico. O caminho crítico é a seqüência mais longa de atividades conectadas através da rede e é definido como o caminho com a folga zero. Essa rede tem quatro caminhos diferentes:

!

CaminhosDuração(semanas)

ALCLFLG 38

ALCLELG 35

ALBLDLFLG 38

ALBLDLELG 35

8028

! ! Observe que este projeto tem dois caminhos críticos diferentes, o que pode indicar que ele será razoavelmente difícil de administrar. O cálculo das programações de data mais cedo de início e data mais tarde de início dará uma visão adicional sobre a dificuldade que este projeto poderá ter para ser terminado em tempo.

A(21)

C(7)

B(5) D(2) E(5)

F(8)

G(2)A(21)

C(7)

D(2)

F(8)

G2)A(21)

B(5) D(2)

F(8)

G(2)

81

Atividade(duração)

Data mais cedode início

Data mais cedode término

Data mais tardede início

Data mais tardede término

8229

PROGRAMAS DE DATA MAIS CEDO DE INÍCIO E DE DATA MAIS TARDE DE INÍCIO

Um PROGRAMA DE DATA MAIS CEDO DE INÍCIO é aquele que lista todas as atividades pelos seus tempos de data mais cedo de início.

Para as atividades que não estão no caminho crítico, há folga entre o término de cada atividade e o início da próxima. O programa de data mais cedo de início completa o projeto e todas as suas atividades o mais breve possível.

8330

PROGRAMAS DE DATA MAIS CEDO DE INÍCIO E DE DATA MAIS TARDE DE INÍCIO

! Um PROGRAMA DE DATA MAIS TARDE DE INÍCIO lista as atividades para começar o mais tarde possível sem atrasar a data de cumprimento do projeto.

! Um incentivo para usar o programa de data mais tarde de início é que as economias são geradas pelo adiamento das compras de materiais, uso de mão-de-obra e outros custos até que sejam necessários.

8431

A(21)

C(7)

B(5) D(2) E(5)

F(8)

G(2)0 21

21

21

21

21

21

0

26

28

28

26 26

26

28

28

28

2828

31

3338

36

36

36

36

36

38

ATIVIDADE DMTI!L!DMCI FOLGA NO!CAMINHO!CRITICO

A 0!–!0 0 !B 21!–!21 0 !C 21!–!21 0 !D 26!–!26 0 !E 31!–!28 3F 28!–!28 0 !G 36!L!36 0 !

Data Mais Cedo de Início

Data Mais Tarde de Início

Data Mais Cedo de Término

Data Mais Tarde de Término

8533

DIAGRAMA DE GANTT

Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro no grupo.

8634

DIAGRAMA DE GANTT

8735

DIAGRAMA DE GANTT (MS-Project)

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