Aula: Gestão e avaliação de desempenho / Grupos e Equipes ... · ... a manutenção do capital...
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Aula: Gestão e avaliação de
desempenho / Grupos e Equipes / Gerenciamento de conflitos
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Gestão do Desempenho
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Gestão do Desempenho.
• Desempenho = Esforços � Resultados
• Desempenho = Esforços + Resultados
– Ou ainda Motivação + resultados obtidos pelas competências!competências!
• O grande objetivo da gestão do desempenho é identificar aspectos que possibilitem o melhor desempenho da organização e de seus funcionários.
• Utiliza a avaliação de desempenho como instrumento principal para possibilitar feedback para a organização e para os funcionários.
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Gestão do Desempenho.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP:
• Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do desempenho, é possível avaliação do desempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro!
• Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho as organizações podem decidir sobre como adequar as recompensas salariais ao desempenho de cada um;
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Gestão do Desempenho.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP:
• Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve como base para desempenho serve como base para levantamento das necessidades da organização em termos de competências que são requeridas nos funcionários a serem recrutados e selecionados;
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Gestão do Desempenho.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP:
• Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os gestores possam acompanhar o para que os gestores possam acompanhar o desempenho do individuo, possibilitando a necessária interação para discussão sobre os assuntos do trabalho;
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Gestão do Desempenho.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP:
• Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como consequência de suas várias possibilita, como consequência de suas várias aplicações, a manutenção do capital humano na organização.
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Gestão do Desempenho.
A avaliação de desempenho pode ser utilizada nos vários processos de GP:
• Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de desempenho e seus resultados, é avaliação de desempenho e seus resultados, é possível verificar se as pessoas da organização encontram-se em cargos adequados às suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior eficácia em outros cargos da organização.
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Gestão do Desempenho.
Quem pode realizar a avaliação de desempenho?
• O órgão de RH;
• Uma comissão de avaliação de desempenho;
• O próprio funcionário;• O próprio funcionário;
• O gerente;
• O funcionário + gerente;
• A equipe de trabalho;
• Avaliação para cima;
• Em 360 graus.9
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Gestão do Desempenho.
Métodos de avaliação de desempenho:
• Tradicionais:
– Escalas gráficas;
– Escolha forçada;– Escolha forçada;
– Frases descritivas;
– Método dos incidentes críticos;
– Listas de verificação;
– Pesquisa de campo.
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Gestão do Desempenho.
Métodos de avaliação de desempenho:
• Modernos:
– Avaliação 360 graus.
– Avaliação participativa por objetivos (APPO):– Avaliação participativa por objetivos (APPO):
• Objetivos consensuais;
• Comprometimento do pessoal;
• Negociação sobre alocação dos recursos necessários;
• Desempenho das atividades;
• Monitoramento constante pelo próprio funcionário;
• Retroação e avaliação conjunta.11
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Gestão do Desempenho.• Fala-se ainda nos seguintes métodos de
avaliação:
– Método comparativo: compara uma pessoa com outra no mesmo grupo;
– Padrões de trabalho: variação do anterior, focado nas metas de trabalho e desempenho a serem nas metas de trabalho e desempenho a serem alcançadas;
– Observação direta: simples observação do desempenho. Traz o problema da subjetividade e interpretação.
– Avaliação por escrito: formato aberto.
– Balanced Scorecard: com base em indicadores e metas do BSC. 12
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Gestão do Desempenho.
• Principais erros na avaliação:– Efeito Halo/horn (generalização)
– Tendência central (notas “médias”)
– Recência (considerar fatos mais recentes)
– Leniência (tendência a avaliar positivamente)– Leniência (tendência a avaliar positivamente)
– Severidade (tendência a avaliar negativamente)
– Contraste (avalia como ruim, por oposição a si)
– Similaridade (avalia como bom, parecido consigo)
– Tendenciosidade (preconceitos, tendências pessoais)
– Cansaço (avaliador cansado)
– Não compreensão (avaliador não entende os fatores avaliados).
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Grupos e equipes.
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Grupos e equipes
• Grupos de trabalho e equipes de trabalho são coisas distintas.
• Grupos de trabalho é um conjunto de dois ou mais indivíduos reunidos para atingir seus próprios objetivos. O foco é a troca de próprios objetivos. O foco é a troca de informações.
• Equipes de trabalho são pessoas reunidas em busca de resultados comuns, gerando sinergias internas e pressupondo a capacidade da equipe resolver seus problemas e alavancar o desempenho. 15
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Grupos
• Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas:
– Grupos formais: definidos formalmente na estrutura organizacional. Ex: grupo de professores em um curso.em um curso.
– Grupos informais: formados naturalmente como consequência da interação social. Afetam profundamente o comportamento.
– Grupo de comando: é o grupo de subordinados e o seu chefe.
– (...)16
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Grupos
• Os Grupos podem ser classificados de diversas maneiras, entre elas:
– Grupo de tarefa: grupo formal das pessoas designadas para determinada tarefa.
– Grupo de interesse: são grupos de pessoas com – Grupo de interesse: são grupos de pessoas com interesses em comum.
– Grupos de amizade: são grupos informais baseados em alianças sociais que podem ir além do ambiente de trabalho. Se assentam em características em comum partilhadas pelos seus membros.
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Grupos• Os grupos possuem certa estrutura interna que
congrega, entre outras coisas:
– Os papéis: comportamentos esperados de cada membro.
– As normas: padrões de comportamento aceitáveis para todos. Definem o que é aceitável ou não.para todos. Definem o que é aceitável ou não.
– O status: trata-se da posição social de cada um no grupo.
– O tamanho: grupos pequenos tendem a ser mais ágeis. Grupos grandes, mais criativos.
– A coesão: grau no qual os membros são atraídos entre sí e motivados à permanecer no grupo. 18
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Grupos• Os elementos básicos para qualquer grupo são
(Hamptom, 1991):
– Interação: o comportamento interpessoal.
– Atividade: as atividades desenvolvidas por cada um no grupo.
– Sentimento: os processos internos aos indivíduos, sendo percebidos através das atividades e das interações. Ex.: sorriso, postura agressiva, tom de voz, etc.
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Grupos• A medida que o grupo se desenvolve, diferentes
papéis tendem a surgir para os seus membros, especialmente:
– Papel de orientação para tarefa: atividades ligadas a execução do trabalho, que contribui para os objetivos do grupoobjetivos do grupo
– Papel socioemocional: atividades de manutenção de boas relações, apoio e conforto aos outros.
– Papel de interesse próprio: atividades ligadas aos interesses pessoais de cada membro do grupo, as vezes em detrimento dos demais.
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Grupos• Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo:
• 1) Formação – 2) Tormenta – 3) Normatização – 4) Desempenho – 5) Interrupção.
1. Formação: membros ainda estão se conhecendo e começando a interagir com os comportamentos e normas de grupo. Começam a pensar em si como parte normas de grupo. Começam a pensar em si como parte do grupo.
2. Tormenta: acontecem vários conflitos no grupo. Surge o conflito entre as limitações do comportamento em grupo e os desejos individuais. Os membros medem força, estabelecendo a hierarquia do grupo. Ao seu final, há uma hierarquia relativamente clara.
3. ... 21Prof. Carlos Xavier
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Grupos• Os 5 estágios de desenvolvimento do grupo:
3. Normatização/normação: os indivíduos passam a ter um relacionamento mais próximo e coeso. O grupo se fortalece. Solidificação das normas e geração de expectativas quanto ao comportamento.
4. Desempenho: é quando as pessoas do grupo executam 4. Desempenho: é quando as pessoas do grupo executam suas tarefas em busca do desempenho. Nos grupos permanentes, é a última etapa!
5. Interrupção: é a preparação do grupo para o seu fim, encerrando os trabalhos. Podem surgir sentimentos conflitantes no grupo – alguns ficam felizes com o desempenho, enquanto outros ficam abatidos com o fim do espírito de camaradagem.
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Grupos• O modelo do equilíbrio pontuado para grupos
temporários:
1. Primeira reunião de direcionamento;
2. Primeira fase de inércia;
3. Uma transição na metade do cronograma;
4. Importantes mudanças: novos planos e 4. Importantes mudanças: novos planos e direcionamento.
5. Nova inércia.
6. Última reunião.
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Equipes de trabalho• Diferentemente dos grupos, as equipes geram
sinergias positivas!
• Há um esforço das partes para que o todo sistêmico seja algo maior e mais produtivo.
• As equipes buscam integrar o grupo em torno de objetivos comuns!objetivos comuns!
• Elas possibilitam um maior número de alternativas de decisão, melhorando o processo decisório.
• Elas possibilitam o surgimento de novas idéias, favorecendo a inovação.
• A diversidade dos membros deve ser respeitada!24
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Equipes de trabalho
• O contexto organizacional cria as condições para o surgimento da equipe, condicionando:
– Tamanho
– Papéis
– Configuração– Configuração
– Composição
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Equipes de trabalho
• Alguns tipos de equipes:
– Equipes de resolução de problemas;
– Equipe autogerenciadas;
– Equipes multifuncionais;
– Equipes virtuais/em rede.– Equipes virtuais/em rede.
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Equipes de trabalho
• Equipes precisam desenvolver diferentes fatores internos para que tenham um bom desempenho.
� Os fatores levantados por Margerisson e McCann (Apud Chiavenato, 2007) são 9, formando a roda de gestão de equipes:
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formando a roda de gestão de equipes:� Assessoria / Inovação / Promoção / Desenvolvimento /
Organização / Produção / Inspeção / Manutenção / Ligação
� Vamos ver melhor cada um deles...
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Equipes de trabalho
• Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann:
• Assessoria: fator relacionado com dar e receber informação. O assessor é também chamado de reportador, deixando os membros da equipe reportador, deixando os membros da equipe informados.
• Inovação: fator relacionado com a criação e a experimentação de ideias novas. Traz criatividade para a equipe, novas ideias e conceitos.
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Equipes de trabalho
• Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann:
• Promoção: relaciona-se com a identificação e exploração de oportunidades. Trata-se de um promotor/explorador de oportunidades, que promotor/explorador de oportunidades, que persuade e influencia, “vendendo” a equipe
• Desenvolvimento: é a função que busca assegurar que as ideias geradas estejam de acordo com as necessidades dos clientes ou usuários, buscando desenvolvê-las apesar das restrições. 29
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Equipes de trabalho
• Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann:
• Organização: trata-se de um fator relacionado às definições necessárias para que os objetivos sejam alcançados. Está ligado ao sejam alcançados. Está ligado ao estabelecimento de formas de trabalhar. O organizador faz com que as pessoas saibam, o que, como e quando as coisas devem ser feitas.
• Produção: é a execução dos trabalhos para entrega do produto pela equipe, atingindo seus objetivos. 30
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Equipes de trabalho
• Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann:
• Inspeção: está ligado ao controle e verificação das atividades. O profissional deste tipo é o controlador.controlador.
• Manutenção: é a função relacionada à manutenção de processos e padrões conforme estabelecidos e em níveis de eficiência crescente. O profissional deste tipo é o mantenedor.
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Equipes de trabalho
• Roda de gestão de equipes de Margerisson e McCann:
• Ligação: é um fator de coordenação dos trabalhos da equipe, realizando a ligação entre os trabalhos individuais para que o resultado da os trabalhos individuais para que o resultado da equipe seja eficiente e eficaz. Está ligado tanto à ligação de pessoas quanto de tarefas, e ocorre em conjunto com os outros papéis da roda.
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Gestão de Conflitos.
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Gestão de Conflitos.• Os conflitos fazem parte da natureza humana,
sendo o oposto da cooperação.
• Não há uma única definição clara sobre o assunto, nem um único modelo que resolva tudo!
• Os conflitos existem na vida pessoal e na • Os conflitos existem na vida pessoal e na organização.
• Para que eles surjam, é fundamental que haja uma oposição ou incompatibilidade de interesses ou objetivos.
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Gestão de Conflitos.• Assim, para que conflitos interpessoais surjam, é
preciso uma interferência deliberada de uma das partes com base na oposição ou imcompatibilidade verificada.
• A interferência pode ser ativa (obstáculos) ou passiva (omissão).passiva (omissão).
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Gestão de Conflitos.• Pode-se então definir conflito como “uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para
impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte
de alcançar os seus objetivos” (CHIAVENATO, 2010).
• Uma outra definição poderia ser a de Robbins (2010) para quem um conflito é “um processo que (2010) para quem um conflito é “um processo que
tem inicio quando alguém percebe que outra parte
afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa
que considera importante”.
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Gestão de Conflitos.• Os conflitos podem ser:
– Conflitos Internos: quando ocorrem dentro da própria pessoa, que possui desejos, sentimentos e motivações distintas ao mesmo tempo.
– Conflitos Externos: são aqueles que acontecem entre pessoas diferentes. É aqui que está o foco da gestão de pessoas diferentes. É aqui que está o foco da gestão de conflitos na organização.
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Gestão de Conflitos.• Quatro condições atuam como antecedentes (causas) para
o surgimento dos conflitos:
– Ambiguidade de papel: quando incertezas e expectativas confusas fazem com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
– Objetivos concorrentes: ocorre quando as pessoas e grupos da organização passam a ter objetivos que disputam espaço com os organização passam a ter objetivos que disputam espaço com os de outras pessoas e grupos.
– Recursos compartilhados: ocorre porque os recursos organizacionais (limitados) devem ser distribuídos e alocados por diferentes pessoas/grupos.
– Interdependência de atividades: quanto mais as pessoas dependem umas das outras, mais interdependentes são as atividades e maior o potencial de conflito.
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Gestão de Conflitos.• Os conflitos podem ocorrer em três níveis de
gravidade:
– Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes percebem por conta de objetivos conflitantes e das possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a situação da outra.sobre a situação da outra.
– Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente mas que não é manifestado diretamente. É dissimulado e gera sentimentos de hostilidade, raiva e medo.
– Conflito manifestado: é o conflito aberto, expressado através de comportamentos de interferência ativa ou passiva sobre os interesses da outra parte.
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Gestão de Conflitos.• Outra visão sobre a intensidade dos conflitos é apresentada
por Robins (2010) como um continuum:
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Gestão de Conflitos.• Existem diferentes visões sobre os conflitos nas
organizações:
– Visão tradicional: todos os conflitos são ruins e devem ser evitados;
– Visão interacionista: os conflitos devem ser encorajados, pois a harmonia completa é o mesmo que encorajados, pois a harmonia completa é o mesmo que apatia e incapacidade de inovar;
– Visão da resolução de conflitos (ou relações humanas):
os conflitos são naturais e devem ser resolvidos de maneira produtiva, pois podem ser uma força para o desempenho.
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Gestão de Conflitos.• Segundo a visão interacionista, que incentiva os
conflitos, eles podem ser de 3 tipos:
– Conflitos de tarefas: relacionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito.
– Conflitos de processo: ligados à forma como o trabalho é realizado. Geralmente são disfuncionais.é realizado. Geralmente são disfuncionais.
– Conflitos de relacionamento: ligados aos relacionamentos interpessoais. São, quase sempre, disfuncionais.
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Gestão de Conflitos.• Três abordagens podem ser utilizadas para a
administração dos conflitos:
– Abordagem estrutural
– Abordagem de processo
– Abordagem mista
• Vamos estudar melhor cada uma delas!
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Gestão de Conflitos.• Abordagem estrutural para gestão de conflitos:
– Busca atuar sobre as condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência do trabalho.
– Atua de uma das seguintes formas:
• Redução da diferenciação dos grupos;• Redução da diferenciação dos grupos;
• Interferência sobre os recursos compartilhados;
• Redução da interdependência.
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Gestão de Conflitos.• Abordagem de processo para gestão de conflitos:
– Busca atuar sobre o processo causador do conflito.
– Atua de uma das seguintes formas:
• Desativação do conflito: tomada por uma das partes.
• Confrontação entre as partes: reunião.
• Colaboração: para resolver diferenças.• Colaboração: para resolver diferenças.
• Abordagem mista para resolução de conflitos:
– Atua sobre o processo e sobre a estrutura, assim:
• Adoção de regras prévias para a resolução de conflitos.
• Criação de papéis integradores.
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Gestão de Conflitos.• Devemos lembrar ainda que os conflitos podem ser
resolvidos ou estimulados.
• Técnicas para resolução de conflitos:– Resolução de problemas;
– Metas superordenadas (compartilhadas/cooperação)
– Expansão dos recursos;– Expansão dos recursos;
– Não enfrentamento;
– Suavização;
– Comando autoritário;
– Alteração de variáveis humanas;
– Alteração de variáveis estruturais.
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Gestão de Conflitos.
• Técnicas para estímulo de conflitos:
– Comunicação ambígua/ameaçadora;
– Inclusão de estranhos;
– Reestruturação da organização;
– Nomear um “advogado do diabo”.
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Gestão de Conflitos.
• Pode-se dizer também que os conflitos podem ser administrados com base em dois aspectos:
– Assertividade: o grau no qual o individuo busca satisfazer os próprios interesses;
– Cooperação: o grau no qual o individuo busca satisfazer – Cooperação: o grau no qual o individuo busca satisfazer os interesses da outra parte em conflito.
• Com base nessas duas dimensões, surgem as seguintes possibilidades de resolução de conflitos:
– Evitamento, acomodação, competição, colaboração e compromisso.
– Vamos ver como isso fica no gráfico!Prof. Carlos Xavier
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Gestão de Conflitos.
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Gestão de Conflitos.• Você deve conhecer ainda as técnicas de resolução
de conflito segundo Blake e Mouton:– Retirada estratégica: é uma maneira passiva de resolver o
conflito, quando se acha que ele se resolverá sozinho.
– Apaziguamento ou “panos quentes”: buscam-se pontos comuns para um acordo como solução provisória.para um acordo como solução provisória.
– Negociação: busca-se negociar uma solução definitiva. Ambas as partes aceitam algumas condições do outro.
– Colaboração/Confronto: o problema é confrontado em colaboração entre as partes, buscando resolvê-lo.
– Uso da força: é o uso do poder para resolver o conflito e forçar uma resolução. Cria uma situação vencedor/vencido, que pode ser reverter negativamente no futuro.
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QuestõesQuestões
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