Aulas - Análise de Processos - 2005 - Prof. Sergio.Jr

12 de abril de 20212 de abril de 20233

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11

Análise e Sistemática de Análise e Sistemática de ProcessosProcessos



22

Utilidade de ProcessosUtilidade de Processos Criação de novos negócios Criação de novos produtos Melhorias de qualidade Ganhos em eficiência e eficácia Controle de recursos



33

InfluênciasInfluências Acionistas Cenário econômico Concorrência Novas tecnologias Leis Clientes Governos etc



44

Essência dos Negócios (I)Essência dos Negócios (I) Conhecer os objetivos Fatores Críticos de Sucesso Resultados esperados



55

Essência dos Negócios (II)Essência dos Negócios (II) Quais processos serão criados Natureza de cada processo



66

Processos de NegócioProcessos de Negócio

Conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos

(entradas), adicionando-lhes valor através de procedimentos, em

bens ou serviços (saída) que serão entregues e devem atender aos

clientes.

Tadeu Cruz, “Sistemas, Métodos e Processos”, Ed. Atlas



77

Processo de NegócioProcesso de Negócio

EntradasEntradas ProcessamentoProcessamento SaídasSaídas



88

EvoluçãoEvolução Processos artesanais 1811 - I Revolução Industrial -

Novos desenhos produtivos Décadas de 60-80 - O&M –

Abordagem de processos administrativos e não processos industriais

Final da década de 90 – Processos de Negócio



99

Impacto de TI sobre os Impacto de TI sobre os Processos (I)Processos (I)

TecnologiaTecnologiaMudança

no Processo

Mudança no

ProcessoResultadoResultado

LaptopsLaptops Visitas de vendas

Visitas de vendas

Aumento de vendasAumento de vendas

InternetInternet Vendason-line

Vendason-line

Aumento de vendasAumento de vendas

Bancos de artigos

Bancos de artigos

Pesquisas via internetPesquisas

via internetRendimento escolar

Rendimento escolar



1010

Impacto de TI sobre os Impacto de TI sobre os Processos (II)Processos (II)

Tipo de ImpactoTipo de Impacto ExplicaçãoExplicação

AutomacionalAutomacional Eliminação do trabalho humano

InformacionalInformacional Captação de informações e compreensão

SeqüencialSeqüencial Modifica a seqüência do processo ou permite o paralelismo

DesintermediaçDesintermediaçãoão

Eliminação de intermediários

AcompanhamenAcompanhamentoto

Monitoramento de processos



1111

Impacto de TI sobre os Impacto de TI sobre os Processos (III)Processos (III)

Tipo de ImpactoTipo de Impacto ExplicaçãoExplicação

AnalíticoAnalítico Melhora na tomada de decisões

GeográficoGeográfico Coordenação à distância

IntegrativoIntegrativo Melhoria de coordenação de atividades

IntelectualIntelectual Captação e distribuição de bens intelectuais (bases de conhecimento)



1212

Exemplos dos principais Exemplos dos principais processos - IBMprocessos - IBM

Captação de informações do mercado

Seleção de Mercados Desenvolvimento de Softwares Marketing Integração de solução



1313

Exemplos dos principais Exemplos dos principais processos - XEROXprocessos - XEROX

Engenharia e projetos de produtos Gerenciamento de Marketing Gerenciamento de RH Jurídico



1414

HierarquiaHierarquia Planejamento Estratégico

Objetivos Metas

Plano Operacional

Processos de Negócio



1515

Abordagem de Melhoria de Abordagem de Melhoria de Processos (I)Processos (I)

Contexto

Resultado

Projeto(Uma vez)

Melhoria Contínua

Incremental

Valor da atividadeValor dos custosValor dos processos

TQMMelhoria de processosABC

Radical

Reengenharia de Processos



1616

Abordagem de Melhoria de Abordagem de Melhoria de Processos (II)Processos (II)

Abordagem

Objetivo Métodos Raízes

Custos Custos baseados baseados

em Atividade em Atividade (ABC)(ABC)

Cortar custos Formação de custos sobre a

análise do valor

adicionado

Contabilidade para

seleção de produtos

Análise do Análise do Valor do Valor do ProcessoProcesso

Simplificar um processo/redu

zir custo e tempo

Análise do valor de cada

etapa do processo

Abordagens consultivas

Melhoria do Melhoria do Processo Processo

EmpresarialEmpresarial

Melhoria contínua dos

processos administrativo

s

Ferramentas de Qualidade

TQM – Gestão da Qualidade

Total

Davenport, p. 167, 1994



1717

Abordagem de Melhoria de Abordagem de Melhoria de Processos (III)Processos (III)

Abordagem

Objetivo Métodos Raízes

Engenharia Engenharia da da

InformaçãoInformação

Construir sistemas de

acordo com o processo

Descrição de processos atuais e futuros

Análise de Sistemas

ReengenhariReengenharia do a do

Processo Processo EmpresarialEmpresarial

Usar alavancas de

mudança para melhorar

processos-chave

Alavanca de mudança /

Visão Futura

Sistemas competitivo

s

Davenport, p. 167, 1994



1818

Abordagem de Alto NívelAbordagem de Alto Nível

Identificação dos processos para reengenharia

Identificação dos processos para reengenharia

Identificação das alavancas de mudançaIdentificação das alavancas de mudança

Desenvolvimento de Visões de ProcessoDesenvolvimento de Visões de Processo

Entendimento dos processos existentesEntendimento dos processos existentes

Projeto e prototipação do novo processoProjeto e prototipação do novo processo



1919

Um Novo ProjetoUm Novo Projeto Nome do projeto Escopo do projeto Glossário comum Líder do projeto Cronograma Equipe Meios de divulgação



2020

Fases da Vida (I)Fases da Vida (I) 1ª Fase:

Documentar Organizar Melhorar Simular



2121

Fases da Vida (II)Fases da Vida (II) 2ª Fase:

Implantar Gerenciar Melhorar



2222

Fases da Vida (III)Fases da Vida (III) 3ª Fase:

Automatizar Gerenciar Melhorar



2323

DocumentaçãoDocumentação Nível Básico: atividades, papéis

funcionais e padrões de medição de desempenho;

Nível Intermediário: Modus operandi, ISO’s

Nível Avançado: documentação de processos - Workflow



2424

Tipos de ProcessosTipos de Processos Primários

Diretamente ligados à produção Secundários

Processos de suporte a outros processos primários ou secundários

Latentes Ficam em estado de espera até que

sejam solicitados



2525

Seleção de ProcessosSeleção de Processos Enumerar os principais processos Determinar os limites dos processos Avaliar a relevância estratégica de

cada processo Julgar as condições reais reais de cada

processo Qualificar a cultura e política de

cada processo



2626

Relevância EstratégicaRelevância EstratégicaQuatro abordagensQuatro abordagens

1) Mais importante2) Mais problemático (condições

reais)3) Qualificação dos processos

(ambiente cultural, momento, expectativas, etc)

4) Extensão (administrabilidade)



2727

Elementos do processo (I)Elementos do processo (I) Objetivo do Processo Metas do Processo Clientes do Processo Entradas Físicas Entradas Lógicas



2828

Elementos do processo (II)Elementos do processo (II) Diretrizes TQM Benchmarking Alocação de Recursos Mão de Obra Medição de Desempenho (controle) Tecnologia da Informação Gerente do Processo



2929

Elementos do processo Elementos do processo (III)(III)

Saídas Físicas Saídas Lógicas



3030

Exercício –Exercício –A importância dos A importância dos

ProcessosProcessos Cite 2 boas justificativas para se

analisar a empresa sob uma ótica de processos de negócios



3131

Fatores Críticos de Fatores Críticos de SucessoSucesso

Estabelecer meta ou objetivo para a atividade e processo

Analisar os FCS’s Analisar obstáculos a suplantar Analisar implicações envolvidas Propostas de soluções



3232

Fluxo de Análise de FCSFluxo de Análise de FCS

ObjetivosObjetivos

MetasMetasSoluçõesSoluções

FCSFCS

ObstáculosObstáculos

ImplicaçõesImplicações



3333

Exercício - FCSExercício - FCS “A empresa FOTONET está criando um novo

sistema de impressão de fotos via internet. O objetivo do processo é imprimir fotos digitais em papel fotográfico e enviá-los ao cliente.”

Cite e justifique:1. Dois FCS’s2. Dois possíveis obstáculos para cada FCS citado3. Analise as implicações envolvidas em cada caso4. Apresente as soluções possíveis



3434

Fases da Análise de Fases da Análise de ProcessosProcessos

Análise inicial: custos, prazos, recursos

Análise do processo atual Modelagem do novo processo Implantação do novo processo Gerenciamento do processo

“Todo sistema complexo tende ao caos”Teoria do Caos



3535

Componentes do ProcessoComponentes do Processo

ProcessoProcesso

Sub-ProcessoSub-Processo AtividadeAtividade AtividadeAtividade

AtividadeAtividade AtividadeAtividade

ProcedimentoProcedimento

ProcedimentoProcedimento

TarefaTarefa TarefaTarefa

Clie

nte

s E

xte

rnos

Clie

nte

s E

xte

rnos



3636

Limites do ProcessoLimites do Processo Onde deve começar e terminar a

preocupação com o processo? Onde começa e termina o

envolvimento dos clientes com o processo?

Onde começam e terminam os subprocessos?

Há possíveis vantagens da combinação do processo com outros?



3737

Atividades (I)Atividades (I) Ocorrências a processar Clientes Internos Papéis funcionais Procedimentos Tarefas Metas



3838

Atividades (II)Atividades (II) Métricas de desempenho Regras de negócio Exceções Anomalias Tempos Rotas



3939

Clientes ExternosClientes Externos De processos primários:

Consumidores, etc. De processos secundários:

Governo; Imprensa; Etc.



4040

OcorrênciasOcorrências Processadas pelas atividades Componentes:

Mídia Física: documentos, notas fiscais, etc.

Mídia Lógica: informações transportadas por meio eletrônico;

Insumos: materiais usados pela atividade para processar a ocorrência



4141

AtividadesAtividades

Conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e

regras), mão de obra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir parte do

produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização



4242

Tipos de AtividadesTipos de Atividades Ativas:

Primárias Secundárias

Latentes: Internas Externas



4343

MetaMeta1. Alvo, mira2. Fim a que se dirigem as ações ou os

pensamentos de alguém3. Baliza, barreira, limite, marco, termo4. Arco, cidadela, gol5. Arena6. Poste ou sinal que, nas corridas de cavalos ou

nas regatas, indica o ponto final da carreira7.7. Resultados sucessivos a obter na Resultados sucessivos a obter na

programação de um trabalhoprogramação de um trabalhoDic. Michaelis



4444

Métricas de DesempenhoMétricas de Desempenho

“Não se controla o que não se pode medir”

Descritivos Numéricos



4545

Exercício –Exercício –Métricas de DesempenhoMétricas de Desempenho

Crie 3 métricas de desempenho para um processo de aluguel de filmes em uma locadora, justificando sua relevância e explicando como será feita a medição



4646

Clientes InternosClientes Internos Principais usuários dos processos

de negócios



4747

Exercício - ClientesExercício - Clientes Cite e justifique, para um processo

de análise contábil de uma empresa: Um cliente interno Um cliente externo



4848

Papéis FuncionaisPapéis Funcionais Representação da função de uma

atividade em termos operacionais Cada funcionário representa ao

menos um papel funcional na organização



4949

ProcedimentosProcedimentos Qual a função das atividades, como, quando,

recursos utilizados e forma de utiliza-los.

““Um procedimento escrito ou documentado Um procedimento escrito ou documentado inclui normalmente o escopo da atividade, o inclui normalmente o escopo da atividade, o

que deve ser feito e por qual papel que deve ser feito e por qual papel funcional, onde e como deve ser feito; quais funcional, onde e como deve ser feito; quais

materiais , equipamentos e documentos materiais , equipamentos e documentos devem ser usados e como a atividade deve devem ser usados e como a atividade deve

ser registrada, controlada e medida”ser registrada, controlada e medida”ISO 8402



5050

TarefasTarefas Detalhamento dos procedimentos

Ordem das ações Maneira de fazer Ações em cada situação



5151

Regras de NegócioRegras de Negócio Regras que regem o negócio – e os

processos – da empresa Fontes:

Políticas internas Leis Mercado Manuais de processos



5252

ExceçõesExceções

Exceção Exceção ≠ ≠ ErroErro

Resultados fora do normal Nem sempre necessitam Planos de

Contingência Sua aceitação deve ser definida em

função do processo em questão



5353

AnomaliasAnomalias Exceção não tratada – Falta de

Planos de Contingência adequados Erro



5454

Tempos (I)Tempos (I) Tempo de CicloTempo de Ciclo: tempo decorrido

entre a entrada da ocorrência e sua saída

Tempo de ProcessamentoTempo de Processamento: tempo efetivamente gasto na execução da ocorrência

Tempo de EsperaTempo de Espera: Tempo ocioso. Diferença entre o tempo de Processamento e o tempo de Ciclo



5555

Tempos (II)Tempos (II) Tempo MáximoTempo Máximo Tempo MédioTempo Médio Tempo MínimoTempo Mínimo

Os tempos podem ser relativos a processos, atividades ou mesmo tarefas



5656

RotasRotas Caminhos físicos e/ou lógicos que

tem por objetivo conduzir, dentro dos processos de negócios, dados, informações, insumos, subprodutos e produtos



5757

Tipos de Rotas (I)Tipos de Rotas (I) Linear

InícioInício FimFimAtv 2Atv 2Atv 1Atv 1 Atv 3Atv 3



5858

Tipos de Rotas (II)Tipos de Rotas (II) Paralela

InícioInício FimFim

Atv 2 bAtv 2 b

Atv 1Atv 1 Atv 3Atv 3

Atv 2 aAtv 2 a



5959

Tipos de Rotas (III)Tipos de Rotas (III) Condicionais

InícioInícioFimFimAtv 2Atv 2

Atv 1Atv 1

Atv 3Atv 3

??





6060

Tipos de Rotas (IV)Tipos de Rotas (IV) Concorrentes: iniciam ao mesmo

tempo e em paralelo Críticas: rotas que podem afetar

negativamente o processamento de outras



6161

Tipos de Rotas (V)Tipos de Rotas (V) Eventuais Ad Hoc: executadas

eventualmente de forma mais informal, livre

Compostas: vários tipos de rotas



6262

Exercício - RotasExercício - Rotas Construa a rota do processo de

venda de pizza balcão, desde o pedido até a entrega, usando: Rota linear Rotas paralelas Rotas condicionais Rotas compostas



6363

Foco em processosFoco em processos

Quem fazQuem faz

XXComo fazerComo fazer



6464

CulturaCultura

“Costumes, crenças e rituais desenvolvidos por um determinado

grupo social”



6565

Mudança de CulturaMudança de Cultura Contínua

Lenta Menos traumática Melhoria contínua de ações já

praticadas Ruptura

Rápida Traumática Messiânica: um futuro glorioso



6666

Nova dimensão de Nova dimensão de negóciosnegócios

Tempo e EspaçoTempo e Espaço

XXTempoTempo



6767

Conhecimento (I)Conhecimento (I) Tácito

Interno Algumas vezes, inconsciente Pessoal

Explícito Externalizado Transmitido Documentado



6868

Conhecimento (II)Conhecimento (II) Estratégico

Global Conduz a empresa

Operacional Capacidade de realizar Negócios

Emocional Informal Não essencial



6969

Estruturas organizacionaisEstruturas organizacionais Formais Informais



7070

Modelos organizacionaisModelos organizacionais Mecânico

Níveis hierárquicos

Hierarquia rígida Tarefas repetitivas Bens

Orgânico Funções Mobilidade Atividades de

criação Serviços



7171

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais HierarquiaHierarquia

G e re n te G e re n te

D ire to r

G e re n te

C oo rde na dor

O pe rad or

C oo rde na dor

G e re n te

D ire to r

V ice -P re s id en te

P res id en te



7272

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais CélulaCélula



7373

Estruturas Organizacionais Estruturas Organizacionais RedeRede



7474

MigraçãoMigração Definição do modelo Estratégia de implantação

De cima para baixo Plano de implantação Implantação Gerenciamento



7575

Analisando ProcessosAnalisando Processos Sempre do final para o começo Desenhar processo em função do

produto ou serviço Entrevistar as pessoas envolvidas Verificar a validade e necessidade

das atividades levantadas Documentar



7676

Exercício – Iniciando a Exercício – Iniciando a análiseanálise

Construa um veículo que possua as seguintes características: Leve Barato Baixo consumo



7777

Documentos de AnáliseDocumentos de Análise Eventograma Infograma Funcionograma



7878

Eventograma (I)Eventograma (I)

“Técnica para decompor um processo de negócio de negócio

em eventos a fim de estudar suas causas e condições, nas atividades geradores e suas abrangências e

seus efeitos nas atividades receptoras”



7979

Eventograma (II)Eventograma (II)

FornecedorFornecedor ClienteClienteAtv 2Atv 2Atv 1Atv 1 Atv 3Atv 3

Requerimento

Atendimento



8080

Eventograma (III)Eventograma (III) Processos sempre existem em função de

uma demanda (requerimento) Processos devem sempre suprir uma

demanda (atendimento) Conhecer o processo através das partes A análise de cada atividade propicia a

análise das tarefas O conjunto das atividades forma o

processo Cada atividade por ter um ou n eventos



8181

Construindo o Construindo o Eventograma (I)Eventograma (I)

Entrevistar os envolvidos no processo

Brainstorming Benchmarking – interno e externo Listar todas as atividades que

supostamente fazem parte do processo



8282

Construindo o Construindo o Eventograma (II)Eventograma (II)

Descobrir qual, ou quais, atividade termina o processo – Ponto de interação com o cliente do processo

ClienteClienteAtv 3Atv 3

Requerimento

Atendimento



8383

Construindo o Construindo o Eventograma (III)Eventograma (III)

Quais as entradas? Como devem ser enviadas as entradas? Quais as saídas? Preencher formulário E-P-S Definir atividades que fazem, de fato,

parte do processo Calcular – ou levantar - tempos das

atividades: tempo de processo, de ciclo e de espera



8484

Construindo o Construindo o Eventograma (IV)Eventograma (IV)

Criar procedimento da atividade Detalhar procedimento: TarefasTarefas Criar Regras de Negócio Prever exceções Elaborar Plano de Contingência para

cada exceção Criar o Eventograma Criar Matriz de Dados



8585

Formulário E-P-S (I)Formulário E-P-S (I) Quais as entradas físicas entradas físicas para o

evento de primeiro nível? Quais as entradas lógicasentradas lógicas para o

evento de primeiro nível? Quais as saídas físicassaídas físicas para o evento

de primeiro nível? Quais as saídas lógicassaídas lógicas para o evento

de primeiro nível? E para os demais níveisdemais níveis, caso

existam?



8686

Formulário E-P-S (II)Formulário E-P-S (II) Como devem ser recebidas recebidas as

entradas para que a atividade realize as suas tarefas?



8787

Formulário E-P-S (III)Formulário E-P-S (III) Permite conhecer/definir:

Estimativa de quantidade de ocorrências Número e tipo de eventos Existência ou não de clientes externos Clientes internos Papéis funcionais Procedimentos Tarefas



8888

Formulário E-P-S (IV)Formulário E-P-S (IV) Permite conhecer/definir:

Metas Indicadores de desempenho Regras de Negócios Exceções Planos de Contingência Anomalias Tempos Rotas



8989

Exercício - EventogramaExercício - Eventograma Construa o Eventograma para o

processo de venda de livros pela internet, com seu respectivo fluxo, FCS’s, objetivos e regras de negócio



9090

Infograma (I)Infograma (I) Análise dos dados e informações de cada

processo: origens, destinos e fluxos

Dado Dado ⇒ ⇒ Informação Informação ⇒⇒ Conhecimento Conhecimento

Dado transforma-se em informação quando é agrupado e contextualizado

Dados incorretos geram informações incorretas



9191

Infograma (II)Infograma (II) Mídias Lógicas

Discos magnéticos Internet Telefones Cartões de memória Exibição em tela

Mídias Físicas Papel Extratos Faturas



9292

Infograma (III)Infograma (III) Dados: Menor parte do

conhecimento. Ex. João da Silva

Metadado: Identidade do dado. Ex. Nome do cliente



9393

Infograma (IV)Infograma (IV) Origem

Interna Externa

Destino Interno Externo

Tipo Automático Manual



9494

Infograma (V)Infograma (V) Informações

Estruturadas: sob normas e padrões, normalmente possui suporte tecnológico

Data Warehouse Não Estruturadas: informação

disponível, mas não organizada de forma a facilitar a sua recuperação

Desenhos Folhas soltas



9595

Infograma (VI)Infograma (VI) As informações devem ser coletadas com

base em: Entrevistas Observações Análises

Por se tratar de um bem precioso para a empresa, é comum o analista de processos encontrar certa dificuldadedificuldade e resistênciaresistência no fornecimento dos dados

É de suma importante que o Analista de Processos tenha acesso a todostodos os dados



9696

Infograma (VII)Infograma (VII) Para a coleta de dados:

Cuidado Paciência Tato Atenção às mídias envolvidas Pedir cópias das mídias Organização Análise cuidadosa do material

coletado



9797

Infograma (VIII)Infograma (VIII) Matriz de Dados

Levantar Documentar Racionalizar as mídias envolvidas



9898

Exercício - InfogramaExercício - Infograma Construa o Infograma para o

processo de venda de livros pela internet



9999

Funcionograma (I)Funcionograma (I) Descrição dos Papéis Funcionais Não é um organogramaNão é um organograma Cria uma árvore organizacional

destinada a suportar os suportar os processos de negócioprocessos de negócio

Papel funcional ≠ Cargo Papel funcional e cargos são

complementares



100100

Funcionograma (II)Funcionograma (II)

CargoCargo Perfil requerido

do profissional Escolaridade Experiência Especialização Línguas Salário Benefícios

Papel funcionalPapel funcional Perfil da

responsabilidade que o profissional vai assumir na atividade



101101

Funcionograma (III)Funcionograma (III)

Recursos Humanos

Processos de

negócio

Tecnologia



102102

Construindo o Construindo o Funcionograma (I)Funcionograma (I)

Listar atividades criadas pelo Eventograma

Analisar e documentar as áreas responsáveis pelas atividades

Criar a árvore organizacional baseada na raiz do processo

Repetir o passo anterior até os níveis mais baixos



103103

Construindo o Construindo o Funcionograma (II)Funcionograma (II)

Para cada área documentada, descrever o papel funcional

Para cada papel funcional, descrever: Responsabilidades Resultados esperados

Com base nessa documentação, definir o perfil profissional para o cargo



104104

Exercício - FuncionogramaExercício - Funcionograma Construa o Funcionograma para o

processo de venda de livros pela internet



105105

Simulação (I)Simulação (I) Década de 50 – Indústria bélica

norte-americana Final dos anos 60: disseminação

para outras áreas do conhecimento

Atualmente: Softwares Especialista em simulação de processos de US$ 500,00 a milhões de dólares



106106

Simulação (II)Simulação (II) ObjetivoObjetivo: permitir a aprendizagem

e análise do comportamento do processo



107107

Simulação (III)Simulação (III) PermitePermite:

Analisar tempos Analisar gargalos Analisar folgas Analisar rotas Analisar FCS Analisar pontos fortes e fracos Testar comportamento do processo



108108

Simulação (IV)Simulação (IV) PermitePermite:

Medir adaptabilidade Treinar participantes do processo Avaliar custos Descobrir restrições



109109

SimulandoSimulando Definir resultados esperados Definir forma de avaliar os resultados Criar cenários de simulação Definir equipe responsável pela avaliação Executar simulação Verificar resultados Corrigir processo em caso de falhas –

nesse caso, reiniciar a simulação do início Documentar resultados



110110

Avaliar na Simulação (I)Avaliar na Simulação (I) AdaptabilidadeAdaptabilidade: capacidade do

processo em adaptar-se às solicitações do cliente Ex.: Pedidos em restaurante

ControleControle: variabilidade do processo quanto aos seus resultados Ex.: Produtos em linha de produção

com diferenças



111111

Avaliar na Simulação (II)Avaliar na Simulação (II) EficiênciaEficiência: avalia a qualidade do

processo. Verifica se ele consome o mínimo de recursos necessários a fim de realizar a tarefa.

“Ação ou virtude de produzir um efeito”

Dic. Aurélio



112112

Avaliar na Simulação (III)Avaliar na Simulação (III) EficáciaEficácia: avalia se o processo

cumpre aquilo para o qual foi projetado.

“Que produz o efeito desejado”Dic. Aurélio



113113

CenáriosCenários Devem ser criados alterando-se

elementos chaves do ambiente do processo, como quantidade de ocorrências simultâneas, custos, recursos disponíveis, etc.

Devem testar processos (Cenários de Processos) e atividades (Cenários de Atividades)



114114

PrototipaçãoPrototipação Discutir alternativas de projeto Avaliar possibilidades de execução,

risco e vantagens das alternativas Prototipar o projeto do novo

processo Desenvolver uma estratégia de

implantação



115115

Pré-ImplantaçãoPré-Implantação Divulgar novos processos Divulgar papéis funcionais Treinar os envolvidos Ajustes finos Corrigir falhas de interpretação e

percepção Discutir melhor maneira de implantar



116116

Implantação (I)Implantação (I) Criar o Roteiro do Processo

Descrição do produto gerado Metas do processo Nome de cada atividade

Título Papel funcional responsável Procedimentos Tarefas



117117

Implantação (II)Implantação (II) Distribuir o Roteiro do Processo para

cada envolvido Exigir a leitura por parte de todos todos os

envolvidos – de preferência, marcar um dia para a leitura conjunta

Receber sugestões, opiniões e críticas Organizar e analisar o material recebido

(feedback) Discutir com o ‘dono do projeto’ o

material aproveitado



118118

Implantação (III)Implantação (III) Fazer últimas correções e

padronizações Divulgar a versão ‘final’ do

processo Implantar GERENCIARGERENCIAR



119119

Tipos de Implantação (I)Tipos de Implantação (I) Descontinuidade TotalDescontinuidade Total: ocorre quando o

processo atual e o novo não podem coexistir Ex.: Uma nova fábrica automobilística

Descontinuidade ParcialDescontinuidade Parcial: ocorre quando o novo processo pode substituir partes do novo processo gradualmente Ex.: Reestruturação organizacional, onde

partes da organização entram no novo modelo e outras partes não.



120120

Tipos de Implantação (II)Tipos de Implantação (II) ParaleloParalelo: ocorre quando o processo existente

é crítico e não pode ser substituído de uma vez pelo novo, rodando em paralelo durante uma última fase de avaliação Ex.: Alguns processos bancários críticos, como

substituição do sistema de caixas eletrônicos. SobreposiçãoSobreposição: similar ao paralelo, mas ocorre

quando as alterações no processo existente não são críticas ou são em pequena escala Ex.: Modificação de pequenas regras de negócios.



121121

Decidindo o tipo de Decidindo o tipo de ImplantaçãoImplantação

Tipo do processo: primário ou secundário

Natureza do processo: Serviços, Manufatura discreta ou Indústria de transformação

Experiência com o novo processo Criticidade Implicações



122122

Estratégias para Tipos Estratégias para Tipos Característicos de Característicos de

ProcessosProcessos Selecionar processos a serem

trabalhados é difícil, mas isolá-los também é Fabricação deve ser vista junto com

gerenciamento? Pesquisa é processo ou subprocesso?



123123

Projeto de Processos

Pesquisa

Processos Específicos (I)Processos Específicos (I) Desenvolvimento de Produtos

Análise de necessidades

Teste de Mercado

Liberação de Produto

Projeto de Equipamento

Início da Produção

Projeto de Componente

Teste de Produto

Fonte: DAVENPORT, 1994, p. 261



124124

Processos Específicos (II)Processos Específicos (II) Processo de Pesquisa

Não deve ser o centro de um processo de reengenharia, visto que é apenas parte do desenvolvimento de produtos

Normalmente é um subprocesso do desenvolvimento de produtos

Uso de computadores Fluxo de informação e comunicação Definição clara de objetivos mensuráveis Prioridades e alocação de recursos



125125

Processos Específicos (III)Processos Específicos (III) Processo de Engenharia e Projeto

de Produto Desenvolvimento simultâneo

coordenado Coordenação com demais áreas

(Pesquisa, Produção e Mercado) Simulação Modelos e padrões



126126

Processos Específicos (IV)Processos Específicos (IV) Processo de Manufatura (I)

São as maiores fontes de reengenharia de peocessos

“Os processos industriais básicos estão, em média, provavelmente dez anos à frente dos processos de prestação de serviços” (DAVENPORT, 1994, p. 271)



127127

Processos Específicos (V)Processos Específicos (V) Processo de Manufatura (II)

Eliminação de defeitos Flexibilidade Confiabilidade de prazos Redução de custos Robótica e outras tecnologias Produção on-demand e minimização de

estoques Controles sistematizados:

MRP, para controle de produção MRP II, para controle integrado de produção e gestão

de materiais



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Processos Específicos (VI)Processos Específicos (VI) Processo Logísticos

Movimentação de mercadoria e materiais Cadeia de suprimentos Just-in-Time (JIT) Fluxo e gerenciamento de informações Compartilhamento de tarefas/informações

entre clientes e fornecedores Cumprimento de prazos Forte integração com Produção e Vendas



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Processos Específicos (VII)Processos Específicos (VII) Processos de Marketing

Processos com resultados difíceis de se prever, pois dependem da reação de terceiros

Trabalho de criatividade que dificulta a orientação a processos

Algumas atividades são beneficiadas com uma orientação a processos:

Seleção e definição de mercados Coleta e uso de informações de clientes Processos de vendas

Uso de sistemas especialistas e tecnologias de comunicação



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Processos Específicos (VIII)Processos Específicos (VIII) Processos de Serviços

Uso intensivo de tecnologia de computador

Serviços em tempo real Bancário Seguros Pesquisas de preços Diagnóstico de problemas

Personalização de clientes



131131

Processos Específicos (IX)Processos Específicos (IX) Processos de Gerenciamento (I)

Normalmente não são analisadas em termos de processos

Normalmente incluem: Planejamento Fixação de metas Monitoramento Tomada de decisões Comunicação

Sistemas de gestão e informação, otimizando os processos



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Processos Específicos (X)Processos Específicos (X) Processos de Gerenciamento (II)

Uso de sistemas de monitoramento real-time

Agilização do processo decisório Melhoria do processo de comunicação

(e-mails; comunicação on-line; teleconferência; etc)

Uso de simuladores para otimizar a análise de opções de ação



133133

História das Abordagens História das Abordagens de Melhoria de Processosde Melhoria de Processos

Fonte: DAVENPORT, 1994, p. 374

1900 1940 1980

Nív

el de m

udança

dos

pro

cess

os



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Sistemas de Apoio a Sistemas de Apoio a ProcessosProcessos

Corporate Modeler - www.casewise.com SmartDraw - www.smartdraw.com iGrafx Process 2000 -

www.micrografx.com ProcessModel - www.processmodel.com WorkDraw - www.edgesoftware.com Ultimus Process Designer -

www.ultimus.com



135135

Referências BibliográficasReferências Bibliográficas CRUZ, Tadeu. Sistemas, Sistemas,

métodos e processosmétodos e processos. São Paulo: Atlas, 2003.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de ProcessosReengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Aulas - Análise de Processos - 2005 - Prof. Sergio.Jr

Business

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