Autor -...

AutorDenise CoutoGraduada em Ciências Biológicas pela Universidade Federal de Minas Gerais. Mestre em Zoologia de Vertebrados pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

RevisãoNT Editora e Figuramundo

IlustradorDaniel Motta

Projeto GráficoNT Editora

Editoração EletrônicaNT Editora e Figuramundo

CapaNT Editora

NT Editora, uma empresa do Grupo NTSCS Q. 2 – Bl. D – Salas 307 e 308 – Ed. Oscar NiemeyerCEP 70316-900 – Brasília – DFFone: (61) [email protected] e www.grupont.com.br

Gestão de Demanda e Previsão de Vendas. / NT Editora.

-- Brasília: 2013. 98p. : il. ; 21,0 X 29,7 cm.

ISBN - 978-85-68004-39-5

1. Previsão de demanda. Gestão de estoques. Gestão da cadeia de suprimentos. Logística. Logística reversa. Just in time. Kanban. Giro de estoque. Curva ABC. Lead time. TQC. ISO. MRP. CEP. PDCA. INSC. CRM. Marketing de relacionamento. Produtos e serviços. Comportamento do consumidor. Políticas de preço. Planejamento e Controle da Produção. SCM. PCP. Satisfação dos clientes.

Copyright © 2014 por NT Editora.Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por

qualquer modo ou meio, seja eletrônico, fotográfico, mecânico ou outros, sem autorização prévia e escrita da NT Editora.

LEGENDA

ÍCONES

Prezado(a) aluno(a),Ao longo dos seus estudos, você encontrará alguns ícones na coluna lateral do material didático. A presença desses ícones o ajudará a compreender melhor o conteúdo abor-dado e também como fazer os exercícios propostos. Conheça os ícones logo abaixo:

Saiba MaisEste ícone apontará para informações complementares sobre o assunto que você está estudando. Serão curiosidades, temas afins ou exemplos do cotidi-ano que o ajudarão a fixar o conteúdo estudado.

ImportanteO conteúdo indicado com este ícone tem bastante importância para seus es-tudos. Leia com atenção e, tendo dúvida, pergunte ao seu tutor.

DicasEste ícone apresenta dicas de estudo.

Exercícios Toda vez que você vir o ícone de exercícios, responda às questões propostas.

Exercícios Ao final das lições, você deverá responder aos exercícios no seu livro.

Bons estudos!

4 NT Editora

Sumário

INTRODUÇÃO �� 7

1� GESTÃO DE DEMANDA �� 91.1 Conceito e objetivos................................................................................................................91.2 A responsabilidade pela gestão de demanda ............................................................ 111.3 Requisitos para uma boa gestão de demanda ........................................................... 131.4 Previsão da demanda .......................................................................................................... 141.5 Introdução à logística .......................................................................................................... 151.6 Ferramentas logísticas ......................................................................................................... 18

2� GESTÃO DE ESTOQUES �� 262.1 Função dos estoques ........................................................................................................... 262.2 Política de estoques de uma empresa ........................................................................... 272.3 Princípios básicos no controle dos estoques .............................................................. 282.4 Rotatividade ou giro dos estoques ................................................................................. 292.5 Causas e efeitos da falta de acuracidade nos estoques........................................... 302.6 Gestão da demanda e nível de estoques. .................................................................... 322.7 Métodos de controle de estoques .................................................................................. 332.8 Classificação de materiais .................................................................................................. 35

3� SISTEMA DE MRP – PLANEJAMENTO DE NECESSIDADE DE MATERIAIS (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING) �� 413.1 O que é e como funciona o MRP...................................................................................... 413.2 Conceitos importantes do MRP ....................................................................................... 423.3 Explosão de necessidades brutas de materiais .......................................................... 443.4 Explosão de necessidades líquidas de materiais ....................................................... 453.5 Registro básico do MRP ....................................................................................................... 463.6 Vantagens e desvantagens de usar MRP ...................................................................... 463.7 O MPR II – Planejamento dos recursos da manufatura (Manufacturing resources planning) ....................................................................................................................... 483.8 MRP/JIT/Kanban .................................................................................................................... 49

5Gestão de Demanda e Previsão de Vendas

4� PREVISÃO DE VENDAS �� 544.1 A necessidade da previsão de vendas ........................................................................... 544.2 A responsabilidade da previsão de vendas ................................................................. 554.3 Métodos de previsão de vendas ...................................................................................... 554.4 Métodos quantitativos ....................................................................................................... 584.5 DRP (Distribution requirements planning) .................................................................... 614.6 Erros de previsão ................................................................................................................... 63

5� GESTÃO DO NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE �� 695.1 Gestão da demanda e nível de serviço aos clientes ................................................. 695.2 Gestão da qualidade de produtos e serviços .............................................................. 715.3 Planejamento estratégico de marketing e posicionamento competitivo ........ 785.4 Comportamento do consumidor .................................................................................... 825.5 Medida da satisfação do consumidor ............................................................................ 835.6 Marketing de relacionamento .......................................................................................... 87

BIBLIOGRAFIA �� 94

APRESENTAÇÃO

7Gestão de Demanda e Previsão de VendasSUMÁRIO

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Bem-vindo(a) ao curso de Gestão de Demanda e Previsão de Vendas!

Diante de uma economia cada vez mais globalizada e impulsionada pelo avanço tecnológico, o mercado vem se tornando altamente competitivo. Desta forma, as empresas estão constantemente buscando melhorias em seus processos para atender da melhor forma possível às necessidades de seus clientes, ou seja, elas buscam oferecer produtos de qualidade e entregar dentro do prazo. Mas, devido a uma extensa e diversificada clientela, muitas vezes as empresas não conseguem atender à demanda.

As empresas precisam gerir sua demanda e necessitam de mecanismos capazes de fazê-lo, isto é, precisam que as necessidades dos clientes sejam determinadas e satisfeitas. Com foco nesse objeti-vo é que são concentradas as atividades de gestão da demanda.

Gerir a demanda de uma empresa é uma das atividades mais difíceis na cadeia produtiva. O re-sultado das decisões sobre a demanda influencia diretamente os outros processos da empresa. Como a demanda é incerta, planejar em função destas incertezas é muito difícil. É importante que os gesto-res de demanda conheçam técnicas e ferramentas que lhes permitam analisar antes de decidir.

Pensando nisso, criamos este curso como o objetivo de proporcionar a você o conhecimento básico necessário para atuar em um mercado cada vez mais competitivo e exigente, visto que um bom gestor é capaz de identificar problemas e/ou oportunidades futuras e possibilitar, no presente, a correção dos rumos da empresa para satisfação e atendimento ao mercado, maximizando os lucros.

Este material foi preparado em uma estrutura de unidades, com o intuito de facilitar o seu aprendizado sobre a gestão de demanda e previsão de vendas. Ao final de cada unidade, os conceitos tratados ao longo do texto serão reforçados pelos exercícios de fixação.

Bons estudos e sucesso!

IntroduçãoA abertura dos mercados trouxe um cenário de intensa concorrência global. Empresas passa-

ram a competir não mais localmente, mas rompendo fronteiras comerciais e territoriais.

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Gerir a demanda de uma empresa é uma das atividades mais difíceis na cadeia produtiva. O resultado das decisões sobre a demanda influencia diretamente os outros processos da empresa. A gestão de demanda é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas e que influencia diretamente nos seus estoques e no relacionamento com os clientes, além de interferir tam-bém na competitividade e no sucesso da organização.

Sendo a demanda incerta, os seus gestores necessitam de técnicas e ferramentas que permitam análises e decisões visando ao planejamento adequado de suas ações de médio e longo prazos.

O objetivo da gestão da demanda é entender, influenciar e gerenciar a demanda dos consu-midores, alcançando resposta rápida em toda a cadeia de suprimentos. Isso indica que a gestão da demanda não pode ser considerada um processo isolado ou uma atividade resumida na previsão de vendas. Portanto, faz-se necessário compreender quais são os limites e as interfaces desse processo.


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1. GESTÃO DE DEMANDA

1.1 Conceito e objetivosA demanda de um determinado bem pode ser de-

finida como a quantidade que os compradores desejam adquirir desse bem num determinado período de tempo. A demanda não é uma variável sob controle direto do for-necedor e tem um impacto significativo na cadeia de su-primento. Ela é influenciada por diversos fatores tais como, preços praticados pelas concorrentes, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, entre outras.

O processo de gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management) surgiu da necessida-de de integração entre as diversas áreas e participantes de uma cadeia de abastecimento, resultando em uma evolução dos sistemas de gerenciamento do negócio que vai além dos limites da empresa focal e passa a considerar a cadeia como um todo.

A gestão da demanda é um tema emergente no campo de conhecimento da gestão da cadeia de suprimentos. Ela engloba um conjunto de processos que faze a interface da empresa com seu mercado consumidor. Conforme Vollmann et al (1997), pode ser definida como um processo que visa orientar as empresas em como deve ser toda a produção e a gestão de inventário, tendo como foco o atendimento ao cliente.

Supply chain management: a gestão da cadeia logística é a integração dos processos do negócio do consumidor através dos fornecedores de produtos, serviços e informação, com o objectivo de acrescentar valor para o cliente.


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Em uma cadeia de suprimentos, a gestão de deman-da tem como objetivo orientar o fluxo de informação da demanda ao longo da cadeia no sentido montante, uma vez que um processo de gestão de demanda bem desen-

volvido, que aborde o relacionamento entre empresas e clientes e principalmente a troca de informações entre elas é capaz de trazer inúmeros benefícios. Esses benefícios trazem um melhor atendimento ao cliente além de um melhor aproveitamento dos

recursos da manufatura. Sendo assim, cada elo da ca-deia precisa conhecer os seus clientes e seus fornecedo-

res e a posição onde eles se encontram na rede para que possam agir de forma colaborativa entre si.

Os objetivos do processo de gestão de demanda consistem em determinar a previsão de ven-das, sincronizá-la com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e mapear os consumidores e suas necessidades. O processo de gestão de demanda é muito importante, especialmente para o PCP (planejamento e controle da produção), uma vez que ela é responsável, dentre outras funções, por identificar as fontes de demanda existentes que compõem a informação inicial para o PCP.

Exercitando o conhecimento...

Quais são os objetivos do processo de gestão de demanda?

Marque as alternativas corretas.

a) Determinar a previsão de vendas.

b) Sincronizá-la com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia.

c) Incorporar a estratégia da organização.

d) Mapear os consumidores e suas necessidades.


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A gestão de demanda enfrenta várias dificuldades como, por exemplo, a falta de precisão nas informações, provocando ineficiência no atendimento a clientes, perdas devido a des-perdícios, falta ou excesso de estoques e alto índice de obsolescência agravada pela grande diversidade de produtos.

1.2 A responsabilidade pela gestão de demandaOs responsáveis pela gestão de demanda devem ter uma ampla

compreensão da estratégia da organização, dos consumidores e das ne-cessidades destes, das capacidades da manufatura e da rede da cadeia de suprimentos.

De acordo com Esposito (2012), descobrir nas empre-sas a verdadeira demanda e tornar a previsão cada vez mais fundamental para ganhos na cadeia de suprimentos é fun-ção do gestor de Suprimentos e Logística e do gestor de Vendas e Marketing, sobretudo, no contexto da empre-sa moderna, onde há uma forte exigência de integração de diferentes operações e integração que não mais se limita ao interior das empresas.

Essa integração nem sempre é fácil, uma vez que os corporativos das empresas entendem que a integração de áreas estratégicas, como Suprimentos, e Logística traz uma relativa perda de poder pes-soal em favor dos interesses maiores das empresas. Porém, fazer com que os projetos de estruturação da gestão da demanda efetivamente funcionem exige determinação no gerenciamento da demanda. É necessário agir mexendo em suas estruturas corporativas de forma a valorizar a real e necessária competência técnico-gerencial para o desafio em questão.

Segundo o mesmo autor, a ideia de engenharia simultânea ao estilo de um time de projeto é o ideal para montar uma área ou um time de previsão da demanda e deve assim funcionar e existir coerência no número e na qualificação dos profissionais, o equilíbrio da representatividade e compro-misso das áreas em função das informações e decisões necessárias para se gerar a previsão.


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Croxton et al (2008) propõem o modelo de gestão da demanda (Figura 1). A estrutura do mode-lo permite que a gestão da demanda seja compreendida a partir de todas as suas interfaces, oferecen-do, assim, uma visão integrada de seu relacionamento com outros processos, funções organizacionais e elos-chave da cadeia de suprimentos.

Este modelo divide a gestão da demanda em dois conjuntos: subprocessos estratégicos e subprocessos operacionais. A Figura 1 mostra as interfaces entre cada subprocesso e os demais sete processos propostos pelo Global Supply Chain Forum. Essas interfaces podem significar transferência de dados que outros processos requerem ou podem envolver o compartilhamento de informações ou ideias com outros times de processo (CROXTON et al, 2008).

Figura 1. Modelo de gestão da demanda. Fonte: Croxton et al (2008 apud MELO; ALCÂNTARA, 2011).


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1.3 Requisitos para uma boa gestão de demanda

Além disso, uma boa gestão da demanda está relacionada com:

a) Fatores controláveis: são quatro fatores que atingem diretamente a demanda e que podem ser controlados:

1. Propaganda: quando investem em propaganda, as empresas podem se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda. Entretanto, deve ser considerada a efetividade da pro-paganda no período, ou seja, se a propaganda for muito baixa, o efeito será insuficiente para influenciar os consumidores e, se ultrapassar o patamar ótimo, haverá um efeito de saturação.

2. Preço de venda: O preço de venda influencia diretamente a demanda. Se o preço de venda aumenta, a demanda da empresa diminui. Além disso, também deve ser considerado o pre-ço da concorrência. Quando o preço de uma empresa é mais baixo que a média, ela obtém uma demanda acima da média (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma ma-neira, se o preço da empresa for maior do que a média das empresas, a demanda será menor.

As decisões sobre preços devem levar em conta os custos de produção e distribuição.

3. Prazo de pagamento: a demanda da empresa tende a aumentar quando é fornecido um prazo maior de pagamento aos clientes.

4. Atendimento da demanda: uma boa parte dos consumidores que não conseguir adquirir os produtos de determinada empresa tende a adquiri-los na concorrência. Para manter a fidelidade dos clientes é, pois, importante adequar a oferta de produtos à sua demanda.

b) Fatores incontroláveis: os fatores incontroláveis não podem ser afetados pela empresa, isto é, os diretores não podem interferir nesses fatores. Desta forma, a empresa deve se adaptar aos desa-fios impostos por eles.

1. Conjuntura econômica: as empresas não podem influir no Índice de Conjuntura Econômi-ca, mas podem se adaptar a ele. Para se prevenirem contra os efeitos negativos dos períodos de recessão, os diretores deverão estar bem informados sobre as previsões da variação do Índice de Conjuntura Econômica.


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2. Mercado: cada empresa terá um mercado na região onde ela está implantada. Além desse mercado, a empresa atua também no mercado das outras empresas – concorrentes.

3. Sazonalidade: a demanda varia de acordo com a época do ano. Geralmente no último tri-mestre (verão), ela é maior. Portanto, é interessante planejar a produção de maneira a obter o melhor retorno da sazonalidade.

4. Taxa de crescimento do consumo: devido ao crescimento da população e à modernização dos hábitos de consumo, existe uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tem-po. Os analistas de mercado estimam o crescimento da demanda em 5% a 6% por período. Entretanto, é difícil prever com certeza este valor.

1.4 Previsão da demanda

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e fi-nanças de qualquer empresa. Permite que os administradores desses sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.

As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produ-tivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) desse sistema produtivo.

A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor de Marketing ou de Vendas. Porém, como já vimos anteriormente, o processo de gestão da demanda en-volve um time multifuncional composto por integrantes de diversos níveis e setores da organização, bem como representantes estratégicos da cadeia de suprimentos (fornecedores e clientes). Esse time será responsável pelo desenvolvimento conjunto das previsões de vendas, da elaboração, execução e acompanhamento do plano de negócio.


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O time multifuncional será responsável pelo desenvolvimento conjunto das previsões de vendas, da elaboração, execução e acompanhamento do plano de negócio.

( ) Certo.

( ) Errado.

1.5 Introdução à logística

O que é logística e sua abrangência

A logística pode ser definida como o gerenciamento das operações diretamente envolvidas com o fluxo das matérias-primas, serviços e informações que envolvam o produto, desde os fornece-dores de matéria-prima até o consumidor final. Os principais elementos conceituais da logística estão descritos na Figura 2.

Figura 2. Principais elementos conceituais da logística. Fonte: Novaes (2004).

A sua abrangência, no âmbito operacional, compreende as áreas de suprimentos, produção, distribuição e utilização de todas as empresas que compõem uma cadeia de suprimentos de um produto final. O objetivo da logística é a otimização dos re-cursos e suprimentos da empresa, assim como os estoques e a distribuição dos produtos e serviços, até chegar ao cliente final.


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A gestão de logística tem assumido uma importância muito grande, principalmente pelo rápi-do crescimento dos custos, da escassez de recursos, da complexidade crescente dos materiais, produ-tos, serviços e tecnologia.

Tipos de logística

Logística de produção

Envolve todas as áreas internas da organização na con-versão de materiais em produtos acabados. De acordo com Ching (1999), a estratégia é atender às necessidades dos clientes (datas de entrega), mas de uma forma que não se eleve os estoques de produtos acabados e que a pro-dução mantenha a maior produtividade possível por meio da otimização dos tempos de troca de processo e administração dos gargalos no fluxo produtivo.

Logística de distribuição

Envolve as relações entre empresa, clientes e consumidores, sendo responsável pela distribui-ção física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor.

Atualmente a grande vantagem competitiva de qualquer negócio é a conquista do cliente, sua fidelização e satisfação com o produto ou ser-

viço oferecido. Desta forma, a distribuição eficiente se torna essencial na gestão logística.

Segundo Bertaglia (2003), as atividades de distribuição abrangem as funções de gestão e controle de estoques, manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, ad-ministração de pedidos, análises de locais e redes de distribuição, entre outras. Percebe-se, então, que a logística de distribuição se

inicia na aquisição de materiais e segue até o consumidor final. Sen-do assim, um processo de distribuição que funcione adequadamente

acrescenta os valores de tempo e lugar aos produtos ou serviços, contri-buindo no atendimento das expectativas dos clientes.

Para entender melhor a logística de distribuição, assista ao vídeo: Logística de distribuição. disponível em: http://www.youtube.com/watch?v=l4ow9uNXv7Y.

Logística reversa

A logística reversa é uma nova área bastante recente da logística empresarial, concentrando-se principalmente na questão dos fluxos reversos que fluem no sentido inverso ao da cadeia direta, ou seja, do ponto de consumo até o ponto de origem.

http://www.youtube.com/watch?v=l4ow9uNXv7Y


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De acordo com Lacerda (2009), este processo gera materiais reaproveitados que retornam ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição, conforme pode ser visto na Figura 3.

Figura 3. Representação esquemática dos processos logísticos direto e reverso. Fonte: Lacerda (2009).

Ainda de acordo com o mesmo autor, este processo é geralmente composto por um conjunto de atividades que a empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou descarte.

O tipo de reprocessamento dos materiais dependerá das condições em que entram no sistema de logística reversa. Porém, todas as alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no sistema logístico direto ou é descartado (Figura 4).

Figura 4. Atividades típicas do processo logístico reverso. Fonte: Lacerda (2009).


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Logística de suprimentos

A atividade de suprimentos em uma empresa fornece apoio fundamental ao sucesso do sistema logístico. É ela que supre o processo produtivo, com todas as necessidades de mate-riais e, além disso, contribui com uma parcela significativa na redução de custos da empresa, por meio de negociações de preços, na busca de materiais alternativos e do desenvolvi-mento de fornecedores.

Envolve as relações entre a organização e o mercado fornecedor. As atividades básicas desempenhadas na logísti-ca de suprimentos são: a aquisição, o transporte, o manuseio de material, o controle de qualidade, o recebimento e a armaze-nagem. Além dessas funções básicas, a atividade de suprimentos, segundo a nova configuração da gestão da cadeia de suprimentos, de-sempenha algumas ações que apoiam o processo de abastecimento da produção. De acordo com Ching (2001), são o desenvolvimento de relacionamentos estratégicos com fornecedores e de novos materiais, a qualificação e a redução do número de fornecedores.

1.6 Ferramentas logísticasJust in time

O sistema just in time, também conhecido como JIT, foi desenvolvido no início da década de 50, na Toyota Motors Company, no Japão, como um método para aumentar a produtividade, apesar dos recursos limitados (MOURA; BANZATO, 1994).

De acordo com o sistema JIT, nenhum produto deve ser fabricado e nenhum componente deve ser pedido enquanto não houver necessidade, ou seja, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade ne-cessária. Dessa forma, estoques que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias, refugos e retrabalhos, que são considerados formas de desperdício, são eliminados ou reduzidos ao máximo.

Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da produção, esse é um estado ideal, ou seja, não produzir antes para não formar estoques e onerar os custos e nem depois, deixando o cliente insatisfeito, perdendo faturamento e oportunidade de melhorar o fluxo de caixa. Portanto, o JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualida-de perfeita e sem desperdícios.

Just in time: é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata.


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Essencialmente, o JIT adota o conceito de puxar a produção, na qual a demanda puxa os produ-tos em direção ao mercado. O fluxo de componentes pertinentes a esses produtos também é determi-nado pela mesma demanda. O JIT contrasta com o sistema atual de empurrar, no qual os produtos são fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda. Sendo assim, o JIT leva a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.


Complete a frase reescrevendo as palavras nas lacunas correspondentes.

estoques – mais baixos – montados

O JIT contrasta com o sistema atual de empurrar, no qual os produtos são fabricados ou em lotes, antecipando a demanda. Sendo assim, o JIT leva a bem menores, custos e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1993), o JIT não se trata somente de uma técnica ou conjunto de técnicas de administração da produção e, sim, de uma completa filosofia de trabalho. Essa filosofia inclui aspectos ligados à administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto de produto, organização do trabalho e gestão de pessoas.

Principalmente no ocidente, o JIT também é reconhecido por outros nomes como: produção sem estoques, eliminação de desperdícios, manufatura de fluxo contínuo, esforço contínuo na resolu-ção de problemas, melhoria contínua dos processos.

São vantagens do just in time:

a) Eliminação dos desperdícios por meio do controle de qualidade total, por intermédio: do esforço contínuo na resolução de problemas, da produção repetitiva, estável e contínua, evitando interrupções e espera desnecessária; pela busca da simplificação, visando à melhoria dos processos e ação eficiente; da elaboração de um arranjo físico adequado, diminuindo as distâncias a serem per-corridas e, consequentemente, o desperdício de tempo e recursos das atividades de transporte e mo-vimentação; da consideração dos fornecedores e clientes como extensão do processo de manufatura; do incentivo à diversificação da capacidade dos funcionários; do envolvimento dos funcionários no processo, com enfoque para o relacionamento “cliente X fornecedor”; do estabelecimento do controle visual e a comunicação entre os processos produtivos; da utilização do sistema Kanban como técnica de controle para reabastecimento, reposição e manutenção.

b) Aprimoramento contínuo: a empresa deve formar os trabalhadores na aquisição das fer-ramentas necessárias ao melhoramento do processo tais como, trabalho em equipe, brainstorming, identificação de problemas, diagrama de causa/efeito e análise de processos.

c) Elemento humano no processo produtivo: o sucesso da implantação e o desenvolvimento da filosofia estão diretamente relacionados com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa.

Kanban: é uma palavra japone-sa que significa literalmente registro ou placa visível.


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As principais limitações do just in time, como cita Ritzman (1989), estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e à variação de demanda de curto prazo. O sistema requer que a demanda seja estável para que se con-siga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais suave e contí-nuo. Caso a demanda seja muito instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados em um nível tal que permita que a demanda efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Podemos descrever outras limitações como: diferenças de cultura, diferenças na implementação do JIT em países diferentes do Japão, resistência para mudanças, principalmente a emocional e a racional, relação entre administração e os empregados, a produção JIT trabalha melhor na empresa de pequeno e médio portes.

Kanban

Kanban, cujo significado em japonês é “registro visual, cartão ou ainda anotação visível” cos-tuma ser confundido com o JIT, sendo muitas vezes tratado como sinônimo. Na realidade, o sistema Kanban de abastecimento é apenas mais uma das ferramentas que compõem a filosofia do JIT.

Em administração da produção, isso se traduz por um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. É um mecanismo pelo qual uma seção ou posto de trabalho da fábrica informa sua necessidade de peças para a seção precedente. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados. Conclui-se que o Kanban é uma técnica de controle de produção por meio de sinais visíveis.


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O sistema Kanban funciona com o objetivo de proporcionar maior flexibilidade, simplicidade, visibilidade e controle visual, auxiliando na ordem dos estoques, mostrando os problemas dentro da produção, como os gargalos, qualidade, manutenção, layout, etc. Ele é responsável pela programação de produção e controle do material em processo, objetivando trabalhar com estoque zero.

O Kanban pode ser aplicado em quaisquer atividades de movimentação ou estocagem de ma-teriais, seja em aplicações industriais ou comerciais. Além disso, pode-se aplicá‐lo também em situ-ações em que o consumo oscila, porém tem-se que controlar essa variação assim como as variações dos tempos de reposição.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo, enfim, que a produção se realize just in time – metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi, conhecida como Sistema Toyota de Produção.

O cartão kanban ou bolas coloridas, luzes ou sistemas eletrônicos têm sido usados como sinais kanban, indicando o que produzir, ou seja, só as quantidades necessárias para o atendimento da de-manda; em que momento, em que quantidade, onde colocar o produto, a sequência de fabricação e a operação anterior/posterior. Ele reduz os tempos de partida das máquinas e os tamanhos dos lotes.


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O cartão kanban é responsável pela comunicação e funcionamento de todo sistema. Não exis-te um modelo padronizado de cartão. Ele deverá conter as informações necessárias para a perfeita operação, atendendo às características próprias de cada empresa. As seguintes informações devem constar no cartão:

• Nome e código da peça;

• Nome e localização das seções onde são produzidas as peças;

• Nome e localização do setor onde são consumidas as peças;

• Localização das áreas de estocagem;

• Quantidade representada pelo cartão;

• Quantidade total do lote de produção;

• Número sequencial do cartão e número total do cartão do item em questão;

• Tipo de container;

• Tempo total do processo e tempo por operação.

Para entender melhor o sistema Kanban assista ao vídeo produzido pela Aliada Industrial, disponí-vel em: http://www.youtube.com/watch?v=hpPBUVs9t1s&feature=endscreen&NR=1ChromeHT-ML\Shell\Open\Command

Supply chain management (SCM)

Nos últimos anos, a competição tem crescido significativamente no mundo industrial, provocando o surgimento de novos desafios e oportunidades na forma de organizar e gerenciar a produção. Nesse contexto, as empresas têm investido na implantação desse conceito na busca por maiores vantagens competitivas.

A gestão da cadeia de suprimentos (supply chain mana-gement) apresenta-se no atual ambiente de negócios, como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distri-buição, o processo de produção e a atividade de compra de tal modo que os consumidores tenham um alto nível de serviço ao menor custo total, simplificando assim o complexo proces-so de negócios e ganhando eficiência (BALLOU et al, 2000).

O planejamento e gerenciamento do setor de suprimentos são ele-mentos fundamentais para a execução de um empreendimento, des-de a aquisição de um material à contratação de um serviço. Sendo assim, a gestão da cadeia de suprimentos (SCM), de acordo com Simchi-Levi et alli (2003), é um conjunto de abordagens utiliza-das para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, de-pósitos e armazéns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado.

http://www.youtube.com/watch?v=hpPBUVs9t1s&feature=endscreen&NR=1ChromeHTML\Shell\Open\Command

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Parabéns, você fina-lizou esta lição!

Agora responda às questões ao lado.

Portanto, o objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é ser eficiente e eficaz em relação aos custos ao longo de todo o sistema. Desta forma, a ênfase não está somente em reduzir custos de trans-porte e reduzir estoques, mas especialmente em buscar uma abordagem sistêmica para a gestão da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, Chopra e Meindl (2003) citam que o objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor gerado é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido.


É correto afirmar que o valor gerado é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido?

( ) Correto.

( ) Incorreto.

Exercícios

Questão 01 – Sobre a gestão da demanda, marque a alternativa INCORRETA.

a) Gerir a demanda de uma empresa é uma das atividades mais difíceis na cadeia produtiva.

b) O resultado das decisões sobre a demanda não influencia diretamente os outros pro-cessos da empresa.

c) A gestão de demanda é uma atividade fundamental para o bom gerenciamento das empresas.

d) A gestão da demanda influencia diretamente os estoques e o relacionamento das empresas com os clientes, além de interferir também na competitividade e no sucesso da organização.

Questão 02 – Marque um X na alternativa ERRADA.

a) A demanda é uma variável que pode ser controlada diretamente pelo fornecedor e não causa impacto significativo na cadeia de suprimento.

b) A demanda é influenciada por diversos fatores, tais como preços praticados pelas concorrentes, publicidade, nível de atividade econômica, necessidades momentâneas do cliente, acessibilidade do serviço, entre outras.

c) A gestão da demanda é um tema emergente no campo de conhecimento da gestão da cadeia de suprimentos.

d) A gestão da demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor.


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Questão 03 – Julgue as afirmativas certas (C) e erradas (E) e depois marque a alterna-tiva CORRETA.

( ) Em uma cadeia de suprimentos, a gestão de demanda tem como objetivo orientar o fluxo de informação da demanda ao longo da cadeia no sentido montante.

( ) Os objetivos do processo de gestão de demanda consistem em determinar a pre-visão de vendas, sem sincronizá-la com a capacidade produtiva da empresa e da cadeia, incorporar a estratégia da organização e mapear os consumidores e suas necessidades.

( ) Um processo de gestão de demanda bem desenvolvido traz benefícios como, por exemplo, um melhor atendimento ao cliente além de um melhor aproveitamento dos re-cursos da manufatura.

( ) Para uma boa gestão da demanda não é necessário que a empresa conheça os seus clientes e seus fornecedores e vice-versa. Mesmo não se conhecendo, eles podem agir de forma colaborativa entre si.

Agora marque a alternativa correta:

a) C, E, C, E.

b) E, C, C, E.

c) C, C, E, E.

d) E, E, E, C.

Questão 04 – Marque a alternativa INCORRETA.

a) O processo de gestão de demanda é muito importante, especialmente para o PCP (planejamento e controle da produção), uma vez que ele é responsável, dentre outras funções, por identificar as fontes de demanda existentes que compõem a informação ini-cial para o PCP.

b) É fácil gerir a demanda de uma empresa, uma vez que as informações necessárias são sempre precisas.

c) Os responsáveis pela gestão de demanda devem ter uma ampla compreensão da estratégia da organização, dos consumidores e de suas necessidades, das capacidades da manufatura e da rede da cadeia de suprimentos.

d) A função do gestor de Suprimentos e Logística e do gestor de Vendas e Marketing é descobrir nas empresas a verdadeira demanda e tornar a previsão cada vez mais funda-mental para ganhos na cadeia de suprimentos.

Questão 05 – São fatores controláveis da gestão da demanda, EXCETO:

a) propaganda;

b) preço de venda;

c) taxa de crescimento do consumo;

d) prazo de pagamento.


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Questão 06 – Para uma boa gestão da demanda é necessário, EXCETO:

a) estratégias comerciais;

b) técnicas estatísticas;

c) inteligência competitiva de mercado;

d) propaganda.

Questão 07 – São fatores incontroláveis da gestão da demanda, EXCETO:

a) conjuntura econômica;

b) mercado;

c) preço de venda;

c) sazonalidade.

Questão 08 – Marque um X na alternativa ERRADA.

a) Previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.

b) A previsão da demanda permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.

c) As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o siste-ma produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) desse sistema produtivo.

d) A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do se-tor de compras.

Questão 09 – Em relação às ferramentas logísticas, marque a alternativa INCORRETA.

a) O sistema just in time, também conhecido como JIT, foi desenvolvido no início da década de 50 na Toyota Motors Company, no Japão, como um método para aumentar a produtividade, apesar dos recursos limitados.

b) De acordo com o sistema JIT, um produto deve ser fabricado e estocado quando hou-ver necessidade.

c) O sistema JIT visa diminuir estoques que custam dinheiro e ocupam espaço, trans-porte interno, paradas intermediárias, refugos e retrabalhos.

d) Uma empresa que estabeleça o sistema JIT integralmente poderá chegar ao estoque zero.

Questão 10 – As seguintes informações devem constar no cartão Kanban, EXCETO:

a) nome e código da peça;

b) nome e localização das seções onde são produzidas as peças;

c) nome e localização do funcionário que utiliza as peças;

d) localização das áreas de estocagem.

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