Avaliação de Desempenho com foco em Competências

Avaliação de Desempenho com Foco em Competências

Uma visão Geral do Processo

Índice

• Que mundo é este que vivemos?

• Nossa Visão sobre a Avaliação de Desempenho

• As Etapas do Processo

• Produtos Gerados

• Bibliografia e Referências

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• 4

• 12

• 18

• 24

• 36

Introdução

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O Objetivo deste trabalho é apresentar a Visão da Carvalho e Mello Consultoria sobre a Avaliação de Desempenho com Foco em Competências e expor a metodologia por trás de nossas ferramentas.

A prática da avaliação é mais antiga que o próprio homem, e hoje ela se tornou fundamental:

“E Deus disse: Faça-se a luz. E a luz foi feita e Deus viu que a luz era boa”(Genesis 1, 3-4)

Com os recursos especializados e à luz de uma metodologia simples e clara, existe uma necessidade iminente das empresas estruturarem um projeto de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências.

As etapas e os conceitos aqui descritos não devem ser estendidos a quaisquer ambientes organizacionais, mas podem ser usados como orientação de estudo para a implantação de um projeto desta natureza.

Ficaremos felizes se conseguirmos ajudá-lo.

Grande abraço,

Equipe Carvalho e Mello

Alvaro L. MelloChristiane MolinaEduardo FonsecaMartha Mello

Carvalho e Mello ConsultoriaAv. Adolfo Pinheiro, 2464 cj. 91

São Paulo - SP

[email protected]

Que mundo é este que vivemos?

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Quem vive em uma grande cidade em qualquer lugar do planeta já viu ou viveu algo parecido com a imagem da página anterior.

O mundo está cada vez mais lotado, congestionado, globalizado, rápido, competitivo, em busca de tecnologias cada vez mais sofisticadas. Um cenário inquieto, de mudanças, sempre exigindo novas adaptações é o que nos apresenta, dificultando muitas vezes a certeza por onde ir.

Estas tendências, que nós já estamos vivendo com maior intensidade, faz com que possamos reconhecer seus impactos nas empresas e seus projetos:

Globalização

Velocidade

Competição

Tecnologia

NO MUNDO

As Empresas e O Mundo

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O ambiente que está em meio a incertezas, ao caos, é chão fértil para a pressão por baixos custos e prazos curtos para processos e projetos.

A Terceirização pois as empresas necessitam cada vez mais de recursos especializados e metodologia clara, principalmente para serviços que não estão diretamente relacionados com missão da empresa, mas fundamentais para suas estratégias.

A Descentralização dos locais de trabalho, de unidades, em busca da eficiência nos processos produtivos, acarreta também descentralização de poder e a consequente busca de recursos especializados.

Os projetos devem estar cada vez mais inseridos na Cultura da empresa que é suporte para as mudanças e planejamentos.

Em Criar e Agregar Valor será uma questão de sobrevivência e isso só será possível em culturas organizacionais que fazem uma gestão refinada de seus ativos humanos.

A figura da página seguinte ilustra o momento das empresas hoje:

Globalização

Velocidade

Competição

Tecnologia

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Impacto nas Empresas e nos Processos

Globalização

Velocidade

Competição

Tecnologia

TENDÊNCIAS NO MUNDO

Terceirização

Desecentralização

Caos

Criação de Valor

IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES

Busca por Recursos Especializados

Necessidade de Metodologia

Pressão por custos baixos

Cultura Forte

IMPACTO NOS PROJETOS

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Isto nos mostra que não se trata apenas de produzir cada vez mais rápido, com tecnologias avançadas com baixo custo, mas sim, de produzir de forma diferenciada, engajada social e ecologicamente, de forma criativa e confiável, ou seja, produzir cada vez melhor.

E é por isto que hoje mais do que em qualquer tempo histórico, se reconhece que a vantagem competitiva está no ser humano, nos indivíduos.

“...uma empresa competitiva é aquela que tem um grupo de pessoas mais capaz de atingir metas que os grupos de pessoas das empresas concorrentes.” (Bohmerwald,1996,p.7),

“Uma das maneiras mais eficazes de garantir essa vantagem é aproveitar ao máximo o conhecimento, habilidades e outros predicados dos colaboradores de sua empresa. Nenhuma outra tem o mesmo pessoal que ela. Por isso, nenhuma outra pode copiar a gama de produtos e serviços feitos pelas capacidades específicas dos membros de sua empre sa . Admin i s t ra r o c ompor tamen to organizacional, portanto, é essencial ao processo de garantir vantagem competitiva”(Wagner III e Hollenbeck,1999,p.XV)

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Existe uma tendência na valorização das habilidades e competências do ser humano comprovada pelo contexto atual e que foi desenhada pelos fatos e acontecimentos no decorrer da história da administração.

O desafio das organizações é descobrir o que fazer para que as pessoas que ali trabalham sejam melhores que as pessoas das empresas concorrentes. As melhores pessoas ficarão na empresa se puderem serem capazes de potencializar suas habilidades e competências.

É neste contexto que a palavra inovação se torna concreta para as empresas, e a avaliação de desempenho com foco em Competências tem papel fundamental neste desafio. Ela é a ferramenta que ajuda as organizações a medir as contribuições individuais para o alcance dos resultados globais. Ela faz com que as pessoas percebam suas habilidades e competências engajadas com as metas organizacionais, entendendo claramente o seu papel como geradoras de resultados.

É a ferramenta que possibilitará uma Cultura onde é possível se desenvolver, agregar e criar valor.

“O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o individuo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa.”(Fleury,2001,p.20)

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• Avaliação: Apreciação, valor determinado por quem avalia, ato de avaliar. Avaliar significa fazer análise e ter a oportunidade de rever, aperfeiçoar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficácia e resultados. (Maria Odete Rabaglio, 2004)

• Desempenho: Atuação de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa; capacidade de dar o resultado desejado; conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, produto, sistema, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas.

• Competências: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos. (Maria Odete Rabaglio, 2004)

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Terminologia

Terminologia

• Comportamento: Toda ação que produz alterações no ambiente e que pode ser notada; É algo intrínseco ao indivíduo, associado a conhecimento, experiências, conjunto de vivências pessoais e influência da cultura onde ele se encontra; conjunto das reações observáveis nos indivíduos em determinadas circunstâncias; conjunto das reações do indivíduo aos estímulos.

• Indicador: Dado ou informação, preferencialmente numérico, que representa um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final.

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Nossa VisãoSobre a Avaliação de

Desempenho

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Nossa Visão

Desempenho: Entendemos que o desempenho de um indivíduo está relacionado diretamente com seu nível de conhecimento de um determinado assunto, com suas habilidades para desempenhar uma determinada tarefa e principalmente com a sua atitude demonstrada em querer realizar suas atribuições.

Quando se fala em avaliação de desempenho, o objetivo é medir a performance do colaborador face sua atividade, objetivos e metas organizacionais estabelecidas anteriormente.

Com base neste entendimento podemos considerar que o desempenho da empresa, que em último caso é o que se busca, é função direta das competências desta empresa, que estão totalmente baseadas nas competências de seus empregados ou colaboradores, como trataremos aqui.

Na figura da próxima página vemos que todos os indicadores de desempenho de uma organização estão apoiados nos resultados das pessoas e que, quando se faz gestão olhando apenas os indicadores Financeiros, de Mercado e de Processo, se está apenas olhando para trás, olhando para o que passou, para um resultado obtido no passado. Mas, quando olhamos para as competências das pessoas, vemos que é ali que se encontram os potenciais para as realizações futuras, para a realização da Missão da Empresa. 13

Indicadores Financeiros Indicadores Econômicos

Indicadores de Participação de Mercado

Acuracidade de Demanda

LeadTime

Acuracidade dePlanejamento

Flexibilidade deAlocação

Disponibilidade de Recursos

Produtividade

Prazo deEntrega

ConfiabilidadeDe Entrega

Nível deServiço

Utilização de Ativos

Habilidades e Competências

ROI LL RB EVA MVA RONA

Market Share Share Wallet Satisfação do Cliente

Financeiros

Mercado

Eficácia de Processos

Aprendizado e Crescimento

LiderançaCompetitividade Raciocínio Lógico

Estratégia Criatividade Organização Sociabilidade

Persistência

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As competências e seus efeitos nos indicadoresC

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O processo da gestão de desempenho através de competências

A avaliação das competências dos colaboradores é apenas uma parte de uma processo maior que chamaremos de “Gestão de Desempenho baseada em Competências”, que engloba uma série de atividades que têm por objetivos alinhar as competências dos colaboradores com as necessidades da empresa, isto é, à sua Missão.

Na figura abaixo, podemos observar este processo e seus pontos de interface e controle:

Formulação da Estratégia Organizacional e Missão

Definição da Visão, Negócio e Modelo de Gestão

Diagnóstico das Competências Essenciais à Organização

Definição de Objetivos e Indicadores Corporativos

Diagnóstico das Competências

Humanas

Identificação e Desenvolvimento de Competências

Internas

Captação e Desenvolvimento de Competências

Externas

Formulação dos Planos

Operacionais de Trabalho e de

Gestão

Definição dos Indicadores de

Desempenho de Equipes e de

Pessoas

Acompanhamento e Avaliação15

Um sistema de gestão de desempenho pode ser dividido em 3 ou 4 níveis, dependendo de como a empresa tem seu trabalho estruturado.

O nível corporativo onde o planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se à estratégia, missão, visão e objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado.

No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional.

No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes.

No nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do colaborador, do seu comportamento no ambiente de trabalho, ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade e produtividade dos produtos e serviços gerados pela organização.

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A abordagem da moderna gestão de competências foi muito bem definida por Hugo Brandão e Tomás Guimarães, apontando o desafio não apenas de desenvolvimento pessoal, mas da criação de uma coletividade que se desenvolve.

É possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de instrumentos de gestão de competências associados a práticas de aprendizagem coletiva e desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas, também, a compartilhá-las. Do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem de modernidade mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de gestão.

(Guimarães, T. e Brandão, H., 1999)

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As EtapasPara a construção de um processo de avaliação de Desempenho com foco em

Competências

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1. Reunião com o RH para cronograma das atividades e coleta de material organizacional2. Comunicação aos gestores do escopo e dinâmica do processo3. Reunião com Diretoria ou Presidência para entendimento da Missão, Desafios, Visão de

Futuro e Valores da empresa4. Sistematizar documentação e níveis de acesso às informações5. Entrevistas com Gestores para dinâmica de mapeamento de competências por cargo6. Consolidação das informações coletadas7. Validação das Competências com a Diretoria8. Criação das Redes de Relacionamento9. Validação das redes pelos gestores.10. Comunicação do processo a todos os colaboradores11. Editoração do instrumento de coleta de informações12. Aplicação da Avaliação13. Cobranças e lembretes à participação14. Disponibilização de ferramenta de acompanhamento das avaliações online para o RH15. Tabulação e geração dos relatórios16. Apresentação dos resultados para corpo Diretivo17. Workshops com gestores “Como dar Feedback” 18. Feedback Gestor-Subordinado19. Desenvolvimento Plano de Ação Individual20. Acompanhamento do Plano de Ação 19

As Etapas do Processo

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1. Reunião com o RH para cronograma das atividades e coleta de material organizacional

Esta reunião é de fundamental importância, pois são alinhadas todas as etapas do projeto e estruturado o cronograma dos trabalhos. São identificados os pontos chaves para o sucesso do projeto e os possíveis obstáculos.

A reunião deverá abordar os valores e missão da empresa, seu organograma, com áreas e cargos para um entendimento comum entre os envolvidos e para que o projeto esteja alinhado com a Cultura da organização.

2. Comunicação aos gestores do escopo e dinâmica do processoTodos os gestores devem ser comunicados do projeto, seu escopo, a metodologia e como cada um será inserido no projeto, em quais estapas e porquê. Devem estar cientes que o envolvimento deles é ponto chave para o sucesso do projeto.

3. Reunião com Diretoria ou Presidência para entendimento da Missão, Desafios, Visão de Futuro e Valores da empresa.

Esta reunião terá como objetivo o entendimento dos negócios e estratégias da empresa, para que competências essenciais estejam realmente alinhadas a essa trajetória e a expectativa dos patrocinadores.

4. Sistematizar documentação e níveis de acesso às informaçõesCom o objetivo de criar-se um sistema estruturado de catálogo e revisão dos materiais coletados e gerados.


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5. Entrevistas com Gestores para dinâmica de mapeamento de competências por cargoEstas entrevistas devem ser previamente agendadas com os gestores definidos em reunião inicial para o entendimento dos cargos sob sua liderança e, através de metodologia específica, encontrar as competências afinadas a eles.

A reunião deverá abordar os valores e missão da empresa, seu organograma, com áreas e cargos para um entendimento comum entre os envolvidos e para que o projeto esteja alinhado com a Cultura da organização.

6. Consolidação das informações coletadasDepois de todos os dados coletados nas entrevistas, serão consolidadas as competências para toda a empresa.

7. Validação das Competências com a DiretoriaTodo o quadro de competências deverá ser validado pelos gestores e patrocinadores do projeto.

8. Criação das Redes de Relacionamento Esta etapa poderá ter inicio logo após a reunião inicial. Trata-se da definição de quem avalia quem, e em que condições, se par, subordinado, superior, cliente externo. É uma etapa trabalhosa e delicada da qual depende a credibilidade do projeto e a qualidade das informações coletadas. A formação das redes de avaliadores deve obedecer critérios claros e conhecidos de todos os envolvidos.

9. Validação das redes pelos gestores.Prontas as redes é importante o envolvimento dos gestores na sua validação.


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10. Comunicação do processo a todos os colaboradores.Prontas as redes e definidas as competências, as avaliações poderão iniciar, porém a divulgação para todos os envolvidos é fundamental. As datas de início e fim das avaliações e como serão feitas as coletas, deverão ser temas dos materiais de divulgação do projeto.

11. Editoração do instrumento de coleta de informações.De acordo com as competências mapeadas e validadas, as avaliações serão editoradas, conferidas e testadas para que o processo de avaliação se inicie.

12. Aplicação da Avaliação

Através de formulário eletrônico ou em papel, num espaço de tempo mais curto possível.

13. Cobranças e lembretes à participação

No decorrer das avaliações serão enviadas lembretes para aqueles que ainda têm avaliações a fazer, da modo a garantir o maior número de participantes possíveis.

14. Disponibilização de ferramenta de acompanhamento das avaliações online para o RH

O RH ou o responsável pelo projeto receberá um link onde poderá acompanhar online o percentual de respondentes, sem idenficá-los.

15. Tabulação e geração dos relatórios

Terminado o prazo de avaliações, inicia-se a fase de tabulação de dados e confecção de relatórios.



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16. Apresentação dos resultados para corpo Diretivo.

Depois dos relatórios prontos e conferidos, serão apresentados para o Corpo Diretivo da empresa os resultados gerais em cada uma das competências definidas.

17. Workshops com gestores “Como dar Feedback”.

Neste momento se inicia a gestão das competências, portanto é necessário conversar sobre os feedbacks e a interpretação dos relatórios, pois eles devem ocorrer da melhor forma possível e a leitura dos relatórios devem ser feitas com total entendimento, extraindo deles o máximo de informações sempre com muita objetividade.

18. Feedback Gestor-Subordinado

Após os workhops tem início o agendamento dos feedbacks dos superiores para seus subordinados.

19. Desenvolvimento Plano de Ação Individual

No momento do Feedback superior e subordinado preencherão os campos do relatório ou sistema que permitirá a definição das metas para a próxima avaliação nas competência onde ambos perceberam oportunidades de melhoria. Este plano deve ser assinado e entregue para o RH em meio físico (papel) ou online.

20. Acompanhamento do Plano de Ação.

Tanto o superior , como o subordinado terão disponíveis o relatório em sistema online para que possa ser acompanhado e atualizado por eles até o momento da próxima avaliação, onde já se terá o histórico e o comparativo.

Os ProdutosExemplos de

Questionários e Relatórios

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Descrição da Competência

Descrição dos Comportamentos

Nome da Competência

Área para comentários (pode ser por

competência, por dimensão ou geral)

Exemplo de Questionário On-Line

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Apresenta uma visão completa da performance do profissional nas

Dimensões avaliadas, como também apresenta a visão gráfica de todas as

competências que consolidam a dimensão representada.

Breve explicação

Resultado Geral

Resultado das Dimensões e Competências

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Exemplo de relatório Geral

RELATÓRIO DETALHE Descrição da Competência

Resultados de cada uma das visões (superior, Par,

Subordinado e Auto-avaliação)

Botão para impressão formatada do relatório

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COMENTÁRIOS

Comentários coletados nas avaliações, por competência

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RELATÓRIO COMPARATIVO

Relatório interativo que compara as competências por avaliado, com o Máximo e o Mínimo da competência encontrados na Área ou Departamento

do qual ele faz parte. Pode-se também comparar por cargo, entre Áreas, identificando colaboradores com alto potencial geral ou por competência.

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Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de Plano de Ação

O avaliado clica em “Inserir Competência”

para indicar quais competências serão objeto

de ações específicas de desenvolvimento.

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Nesta tela são indicadas as competências avaliadas, os máximos e mínimos desta

competência na área ao qual o avaliado pertence e ele, ao

clicar em “Adicionar” passa para a tela seguinte.

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Nesta tela ele anota o resultado esperado de

crescimento de sua avaliação na competência, o

responsável pela ação, a ação proposta e as

características desta ação, no painel ao lado.

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Voltando para a tela inicial, após preencher as informações das ações, ele terá esta visão, indicando inclusive, qual é o resultado final esperado para sua

próxima avaliação, levando-se em conta os incrementos que virão das ações propostas.

Ao clicar no botão “Metas Objetivas”, pode adicionar ao

seu plano de ação o atingimento de metas negociadas, que

servirão de balizadores para seu desenvolvimento.

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Um botão “Imprimir Relatório” dá uma saída formatada do plano de

ação, para acompanhamento.


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Bibliografia e

referências

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Uma Pequena Bibliografia

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• PETERS, Tom - Reimagine!, Editora Futura, 2004

• BRANDÃO, Hugo Pena, GUIMARÃES, Tomás de Aquino - Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Constructo? - Revista de Administração de Empresas, 2001

• SILVA, Marcio A – Conceitos de Avaliação do Desempenho, 2008

• BARROSO, Deise Maria C. – Noções de Indicadores de Desempenho

• RABAGLIO, Maria Odete – Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências, 2004

• ARRUDA, Maria da Conceição C. - Qualificação versus Competência - Boletin Cinterfor, 2000 - senac.br

• SILVERSTEIN, Barry – Evaluating performance: How to Appraise, Promote, and Fire, 2007

• DAFT, Richard L. – Organization Theory and Design, 2004

• DIAS, Andréia Lé, CÂMARA, Deyse da Silva, NASCIMENTO, Rita Olivera do, 2003

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