BOAS PRÁTICAS ITIL: ESTUDO DE CASO NA IMPLANTAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS NO GERENCIAMENTO DE MUDANÇA

Thiago Vieira De Souza1

Marta Alves de Sousa2 Helder Rodrigues da Costa3

RESUMO O crescente desenvolvimento e a busca por melhorias no mercado fez com que as organizações parassem de ver a área da Tecnologia como um departamento onde são executadas tarefas rotineiras ou manutenções e começassem a enxergar como uma parceira nos negócios da empresa tornando se muitas vezes o único ou um dos seus diferenciais, alinhando se a essa visão deu-se inicio uma busca por melhorias dos processos de TI (Tecnologia da Informação) através de boas práticas como, por exemplo, a ITIL. O manual de boas práticas ITIL é composto por vários processos no qual se destaca neste trabalho o Gerenciamento de Mudanças. Além do levantamento bibliográfico detalhando todos os processos da ITIL também é descrito o estudo de caso realizado na implantação da função de gerenciamento de Mudanças ocorrido na empresa aqui tratada por 'empresa x'. Palavra-chave: Planejamento. Gestão de tecnologia. Tecnologia da Informação.

ITIL. Gerenciamento de Mudanças.

ABSTRACT The growing development and the search for improvements in the market, made it possible for organizations to stop to see the area of Technology as a department where routine tasks are performed or maintenance and begin to see how a business partner of the company has often become the only or one of Its best qualities, bealigned to that vision began a search for improvements in iT processes through best practices, for example, ITIL. The manual of best practices ITIL consists of several processes in which this work stands out Change Management. In addition to the literature detailing all the ITIL processes is also described a case study in implementing the management function of changes in business here treated as 'company x'. Keywords: Planning. Technology management. Information Technology. ITIL. Change Management.

1 Posgraduando em Gestão de Tecnologia da Informação - SENAC-MG

2 Mestre em Administração e Planejamento de Sistemas de Informação. PUCCAMP. Especialista em Informática

em Educação. UFLA. Sócia-Gerente ZAP Consultoria e Treinamentos. profmarta@gmail.com 3 Mestre em Ciências e Técnicas Nucleares. UFMG. Coordenador do curso de Gestão de Tecnologia da

Informação. SENAC/MG. helder@ipplus.com.br

1 INTRODUÇÃO

As mudanças ocorridas no mundo dos negócios fizeram com que os

empresários de uma forma geral se adaptassem a um novo formato de estrutura

empresarial no qual foi dada maior importância a TI (Tecnologia da Informação).

Diante dessas mudanças a TI deixou de ser um departamento no qual se resolvia

problemas de infra estrutura e passou a ser um indicador de sucesso nas empresas,

aliando-se cada vez mais ao negócio dessa. (MANSUR, 2009)

Um grande alicerce dessas mudanças foi a evolução da tecnologia, que

permitiu uma maior dinâmica e um controle instantâneo de alguns ou até de todos os

indicadores das empresas, onde as mesmas podem tomar decisões quase em

tempo real de acordo com os fatos ocorridos no mercado, tornando-as mais

competitivas. Com o aumento da importância da TI veio à necessidade das

organizações administrarem a mesma, sendo que esta pode ser um departamento

de ou até mesmo uma empresa terceirizada especializada em Tecnologia.

Junto ao aumento da importância da TI para as empresas advieram alguns

desafios que essas buscam solucionar ou auxiliar nas suas soluções como:

(SORTICA, 2009)

• Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do

negócio.

• Ambientes de TI cada vez mais complexos.

• Dependência da TI para o negócio.

• Redução de custos e riscos.

• Justificativa para retorno sobre os investimentos em TI.

• Conformidade com leis e regulamentos.

• Manter a segurança sobre as informações.

Na busca pela organização e resolução desses problemas mencionados foram

criados diversos cargos como gestor de TI, coordenador de TI e uma quase que

exclusiva da área de TI o cargo de analista. Estes cargos foram criados buscando

um maior controle, eficiência e lucratividade. Uma famosa frase de Drucker(2005)

diz que “Não se pode gerenciar o que não se pode medir”, ou seja, não adianta para

uma empresa só ter ótimos profissionais na área de desenvolvimento se não tiver

um bom gerenciamento. Um claro exemplo, seria a ausência de uma gerencia que

organize e trate dos detalhes dos negócios das empresas. (BON,2008)

De acordo com Gaspar (2010) a governança de TI foi incorporada pela

governança corporativa, devido ao fato de ter que estar alinhada com os negócios

da empresa. A governança de TI é de responsabilidade da alta administração muitas

vezes tornando uma só procurando sempre a organizar melhor todos os processos

das instituições. Vindo do termo inglês IT Governance, a Governança Tecnológica,

consegue definir que a TI como já mencionada é um fator essencial para a gestão

financeira e estratégica de uma organização, sem a qual fica inviável as questões

básicas de gestão corporativa.

Contudo, este artigo tem como objetivo referenciar as boas práticas do

gerenciamento ITIL relacionados á Gestão de Mudanças assim como demonstrar os

resultados obtidos com a implantação do mesmo. Visa também responder o

seguinte problema: Como aplicar as boas práticas da biblioteca ITIL no

gerenciamento de mudanças e mensurar seus resultados?

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A adição de cargos e profissionais e esta nova estrutura de negócios

mencionada acima não são o bastante para organizar as empresas e obter da área

de TI o melhor desempenho, por este motivo, foi criado no final da década de 80

pelo governo Britânico, a ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Não

pode dizer que a ITIL é uma metodologia mas sim que são normas de boas práticas,

por serem flexíveis e se adaptarem de acordo com as necessidades da empresa.

Essas práticas podem interferir em todos os processos da empresa desde o

desenvolvimento até ao atendimento ao cliente após a concretização dos negócios

através do Service Desk. (GASPAR, 2010)

A ITIL é uma biblioteca que oferece ações de boas práticas a todos os

processos do departamento de TI, procedimentos de entrega, suporte e controle de

serviços que visa buscar de forma eficiente e efetiva a termos de custo.

A ITIL V2 é composta de nove livros, sendo sete os mais importantes, mas

somente dois atualmente são mais utilizados Entrega de Serviços e Suporte de

serviço. A versão V2 da ITIL caiu em desuso por vários fatores, dentre eles a sua

escrita, ao fato dessa ter ocorrido em momentos diferentes ocasionando a falta de

ligação entre eles. Outro fator que auxilio a necessidade da reescrita da ITIL, foi que

a V2 tinha o foco na melhora dos serviços em si e não uma busca por melhorias

relacionadas com o negócio da empresa desalinhando a TI das metas da

organizações. (MANSUR, 2009)

Em 2005 ocorreu o lançamento da ITIL V3, que é composta de cinco novos

livros, cada um cobre uma prática específica dentro do Gerenciamento de serviços

da TI. Os livros são apresentados como um ciclo contínuo de desenho, transferência

e operações de serviços. A ITIL busca sempre o aperfeiçoamento dos processos e

pode ser aplicada não só na TI mais em todas as áreas que almeje melhoria. Os

ciclos assim são definidos (BON, 2008):

Estratégia de Serviços: esclarece como desenhar, desenvolver e implementar o

gerenciamento de serviços. Visa a organização e um ativo estratégico;

Desenho de serviços: trata do desenho e desenvolvimento de serviços e

processos;

Transição de serviços: este é o foco do nosso trabalho. Aborda sobre o

gerenciamento de mudanças, riscos e garantia de qualidade, implementa os projetos

de serviços e os controla juntamente com a infra-estrutura;

Operação de serviços: orienta a atingir a efetividade e eficiência durante a

execução dos serviços no ambiente operacional;

Melhoria de serviço continuada: analisa a qualidade dos serviços, visa

promover o aperfeiçoamento através do melhor desenho, introdução e operação dos

serviços. Analogicamente resume o ciclo ao PFCA (PDCA), onde ocorre o “Planejar”

(PLAN) acoplando as fases de Estratégia e desenho de Serviços, “Fazer” (DO)

assume as fases de transição e operação de serviços, Checar (Check) incorpora a

melhoria de serviços Continuada e “Agir” (Act) sendo responsável pelo relato sobre o

desempenho do processo.

Nas boas práticas ITIL alguns gerenciamentos fazem comunicação com o

gerenciamento de mudanças, de acordo com Spirandelli (2007), o gerenciamento de

configuração depende da precisão dos dados da configuração para assegurar o

conhecimento sobre o impacto completo de se aplicar a mudança.

Ocorre também a comunicação com a Central de Serviços sobre as mudanças

que foram realizadas, devido a transparência para com os usuários. Além destes é

importante que o Gerenciamento de Problemas e Incidentes submetam-se a uma

RDM para resolver Erros Conhecidos e que algumas vezes podem causar um efeito

bola de neve, caso o processo de Gerenciamento da Configuração não tenha

habilidade para informar quais componentes irão ser afetados (incluindo hardware,

software, ANS’s). O gerenciamento de continuidade dos serviços podem ser

requisitados para informar o impacto da mudança. (SPIRANDELLI, 2007)

2.1 Gerenciamentos mudanças

Assim como citado anteriormente, ocorreu nos últimos anos uma maior

dependência da área de TI, junto a esta veio a necessidades de adaptação de novas

tecnologias aos negócios da empresa. Esta adaptação não ocorre só nos sistemas

mas também no aumento da capacidade dos serviços executados, aumento de

segurança, entre outras. (TAIOQUE,2010)

As adaptações que podem ser compreendidas como mudanças precisam ser

bem planejadas, de acordo com a Marinho (2004), 70% do fracasso dos executivos

não ocorre por falta de uma visão e definição de estratégias para suas organizações,

mas sim pela falha no processo de implementação.

As mudanças feitas sem o planejamento devido podem acarretar problemas

durante os processos realizados nas empresas, pode gerar até a parada dos

serviços, que gera prejuízo no negócio da organização. Para solucionar ou talvez

amenizar este problema surgiu pela ITIL o Gerenciamento de Mudanças, que gerou

um estudo e planejamento das reais necessidades da mudança do impacto que

essa ocasionará para o negócio da empresa. (GASPAR, 2010)

Um dos principais objetivos do Gerenciamento de Mudanças é assegurar que

as mudanças ocorridas sejam através de um único processo e centralizado de

aprovação, programação e controle. Também é necessário que as mudanças nunca

percam o foco do negócio da empresa. Outros objetivos são: assegurar que os

métodos padronizados estejam sendo usados para o tratamento eficiente de todas

as mudanças e reduzir seus riscos e impactos, minimizar incidentes relacionados

com mudanças e manter o balanço entre necessidade e impacto. (GASPAR, 2010)

Este processo tem foco nas mudanças que afetam tanto o hardware, software,

equipamentos e software de comunicação, como aplicações em produção e toda a

documentação e procedimentos associados com a operação, suporte e manutenção

da Infra-estrutura de TI. (GASPAR, 2010)

2.1.1 Descrições do processo

A funcionalidade do gerenciamento de mudanças é planejar e coordenar as

mudanças e não as executar, esta tarefa será realizada por outra equipe

responsável. Na função de planejamento fica a responsabilidade por fazer uma

análise de risco dos serviços mantidos e das mudanças a serem realizadas. É

aconselhável que esta seja feita com a Base de Gerenciamento de Configuração

(BDGC), que irá fornecer todos os dados relacionados a configuração. Como em

todos os processos, o Gerenciamento de Mudanças também precisa de entradas,

sendo a requisições de Mudanças (RDM), a programação Futura de Mudanças

(PFM), o agendamento das próximas mudanças e as informações do processo de

Gerenciamento de Capacidade, Configuração e Liberações para realizar a análise

de riscos, planejamento e custos. (FAGURY, 2010)

As principais saídas são a Programação Futura de Mudanças (FPM), as

requisições de Mudanças Aprovadas as atas da reunião do Conselho de Controle de

Mudanças (CCM) e as informações gerenciais do processo.

De acordo com Fagury (2010) alguns pontos que podem auxiliar ao

gerenciamento de mudança seria responder aos 7 R's:

- Quem submeteu a mudança? (Raise)

- Qual é a razão da mudança? (Reason)

- Qual é o retorno requerido a partir da mudança (Return)

- Quais são os riscos envolvidos na mudança? (Risks)

- Quais os recursos necessários para entregar a mudança? (Resources)

- Quem é o responsável por construir, testar e implantar a mudança?

(Responsible)

- Qual é a relação entre esta mudança e outras mudanças? (Relationship)

De acordo com Fagury (2010) as atividades exercidas por este gerenciamento são:

• Registro e requisição de mudanças: o RDM pode ser levantado a partir de uma

necessidade do cliente ou a partir de um erro identificado.

• Registro e classificação: junto ao RDM é necessária a colocação de dados

relacionados a prioridades, categorias, impacto e custo.

• Aprovação: todos os RDM's precisam ser analisados e aprovados, dependendo

dos indicadores já traçados em relação ao negócio alguns RDM's poderão não

ser aceitos.

• Coordenação do desenvolvimento: é também responsabilidade do

gerenciamento de Mudanças a coordenação da equipe que executará as

mudanças

• Autorização e implementação: antes de atualizar as mudanças no sistema de

produção é necessária uma bateria de testes já pré-programadas.

• Avaliação: assim como todas as etapas da implantação de ITIL é necessária uma

avaliação do ganho ou não auxiliando tomadas de decisões para aproximar mais

a área de TI do negócio da organização.

2.1.2 Comitê de Controle de Mudanças (CCM)

Devido a importância do gerenciamento de Mudanças e os problemas que

podem ocorrer caso não sejam bem planejados, a ITIL aconselha a criação de um

comitê composto por várias pessoas técnicas ou até mesmo clientes, em que o

principal objetivo é aprovar as mudanças que realmente serão necessárias, como

auxiliar a programação das mudanças. O CCM pode ser composto pelo gerente de

mudanças, cliente(s), gerente(s) usuário(s), representante(s) de grupo de usuários.

(SORTICA, 2012)

2.1.3 Benefícios

Principais benefícios deste processo de acordo com Taioque (2010) são:

• Melhor alinhamento dos serviços de TI com os negócios. As mudanças serão

filtradas e priorizadas conforme a sua necessidade para o negócio.

• Aumento da visibilidade dentro das mudanças. Há um controle maior sobre a

execução da mudança.

• Redução de impacto negativo da mudança. A análise de riscos permite evitar que

o serviço fique indisponível devido às falhas.

• Melhor avaliação do custo da mudança. Antes de a mudança ser implementada

deve ser avaliado o seu custo x benefício.

• Habilidade de absorver um volume maior de mudanças. Como a implementação

do processo haverá um Gerente de Mudanças que deverá coordenar todas as

mudanças. Além disto, para cada área de mudança haverá uma equipe que será

convocada para a reunião. Com um processo definido ficará mais fácil ter o

controle de várias mudanças ao mesmo tempo.

2.1.4 Problemas comuns

Assim como todo processo que tem benefícios, nós temos que reconhecer que

existem problemas também. O Gerenciamento de Mudanças é um processo

importante, tanto para o Departamento de TI como para os usuários e clientes.

(TAIOQUE,2010) e seus principais problemas são:

Falta de informação para análise de riscos: Se não houver uma base de

configuração atualizada com as informações necessárias para fazer a análise de

impacto, poderá haver falhas na implementação devido ao surgimento de riscos que

não foram previstos.

Falta de ferramentas integradas aos demais processos: O auxílio de uma

ferramenta adequada ajudará no controle das mudanças. A integração aos demais

processos ajudará no planejamento da mudança.

Falta de comprometimento da equipe: A equipe de TI pode ser relutante em

aderir aos procedimentos de mudanças, muitas vezes este ocasionado por

comodismo. É importante fazer com que a equipe esteja consciente dos efeitos

positivos do processo como um todo.

A cultura da empresa influenciará na adesão a este processo: Uma empresa

que não é organizada, não tem controle sobre as decisões tomadas dentro dos seus

departamentos, provavelmente encontrará na equipe de TI a mesma

desorganização.

Priorização de todas as mudanças: É importante que sejam definidas as

prioridades das mudanças conforme as necessidades do negócio. As mudanças

devem ser planejadas e agendadas no seu tempo correto. Devem ser tratadas

apenas como mudanças urgentes aquelas que implicam na indisponibilidade atual

ou imediata de um serviço.

2.1.5 KPI – Key Performance Indicators

Os principais indicadores gerenciais de acordo com o Fagury (2010) são: o

número de mudanças implementadas num período (geral e por categoria de IC),

relação das causas de mudanças e de RDMs, número de mudanças implementadas

com sucesso, número de retrocessos e suas razões, número de Incidentes

relacionados com as mudanças implementadas e gráficos e análise de tendência

dos períodos pertinentes

3 METODOLOGIA

No primeiro momento antes da criação deste trabalho foi realizado um

levantamento procurando definir o tipo de pesquisa mais apropriado para atingir o

objetivo desejado. Entre estas pesquisas foram destacadas as pesquisas

exploratórias, descritivas explicativas. (YIN, 2005) Assim como definir o tipo de

pesquisa é necessário também definir a estratégia a ser seguida, de acordo com Yin

(2005), a escolha depende de três fatores:

• O tipo de questão da pesquisa;

• O controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais

efetivos;

• O foco em fenômenos históricos, e, oposição aos fenômenos

contemporâneos.

A escolha que foi apresentada e formatada neste trabalho tem finalidade

aplicada, pois gera um conhecimento e ocorre a aplicação dos mesmos. É um

estudo de caso, pois são geralmente inseridos no contexto da vida real. A estratégia

utilizada na criação deste trabalho é levantamento de dados junto a um estudo de

caso no qual é detalhado mais abaixo as duas escolhas é permitido segundo Yin

(2005).

O estudo de caso permite uma investigação para se preservar as

características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real, estes

podem ser processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em

organizações, entre outras. De acordo com Yin (2005) os estudos de casos podem

ter três propósitos: exploratórios, descritivos ou explanatórios. No quadro 1 são

apresentadas três condições e mostra como cada uma se relaciona as cinco

principais estratégias de pesquisa.

O tipo de estudo de caso que se concentram em questões como “o que” pode

ser de dois tipos exploratórios como, por exemplo, “O que pode ser feito para tornar

as escolas mais eficazes?”, este tem como objetivo o desenvolvimento de hipóteses

e proposições pertinentes a inquirações adicionais. O outro tipo é uma investigação

seguindo a linha “quanto” ou “quantos”, por exemplo, “Quais foram os resultados de

uma determinada reorganização administrativa?” favorecendo as estratégias de

levantamento de dados ou análise de arquivos.

Quadro 1 : Estratégias de pesquisa

Estratégia Forma de questão

de pesquisa

Exige controle sobre

eventos comportamentais

Focaliza acontecimentos contemporâneos

Experimento Como, por que Sim Sim

Levantamento Quem, o que, onde,

quantos, quanto Não Sim

Análise de arquivos Quem, o que, onde,

quantos, quanto Não Sim/não

Pesquisa histórica Como por que Não Não

Estudo de caso Como, por que Não Sim

As escolhas das estratégias assim como descrito pelo autor Yin (2005),

fazem se após a criação da pergunta sobre o objetivo do seu trabalho, sendo

assim foi formulada da seguinte maneira:

“Quais os resultados obtidos com a implantação do módulo de

Gerenciamento de Mudanças da metodologia ITIL.”

Observando a pergunta e o quadro 1 faz se a escolha também a estratégia

Levantamento de dados. A natureza da pesquisa é do tipo qualitativa, em que

serão mostrados os benefícios ou não sobre a implantação da metodologia. O

local de realização será em campo na empresa aqui determinada como

empresa 'X'

Verificando-se nas proposições de Gil (2002) e Yin (2005), percebe-se que

as seguintes fases devem ser trabalhadas:

• Delimitação da unidade-caso (indivíduo, entidade ou evento num contexto

definido) – como, por exemplo, uma pessoa, uma decisão, um programa,

um conjunto de processos de implantação e mudança organizacional.

• Coleta de dados – mediante a observação, a análise de documentos,

entrevistas etc...

• Análise e interpretação dos dados;

• Redação do relatório (conclusões).

4- ESTUDO DE CASO

O estudo de caso ocorreu na empresa x, no período de março de 2011 á junho

do mesmo ano, sendo que o autor participou do final da implantação de boas

práticas. Cabe ressaltar que com esta participação houve uma maior interação com

o que realmente aconteceu sendo relatado neste trabalho fatos reais e de visão

prática.

De acordo com Yin (2005) e com o estudo aqui demonstrado, será estruturado

em três itens: delimitação do estudo de caso, coleta de dados, análise e

interpretação dos mesmo e relatório de conclusão (esta diferente da conclusão do

artigo). A presença do autor na implementação das boas práticas, fez com que a

estratégia de estudo de caso também fosse alinhada também a de levantamento,

modificando o segundo item “coleta de dados” para “Aplicação das boas práticas e

coleta de dados”.

4.1 – Delimitação do estudo de caso

O trabalho foi realizado em cima dos processos que foram aplicados no

gerenciamento de mudanças. Apesar de possuir ligações com outros

gerenciamentos da metodologia ITIL, tais como Gerenciamento de Riscos e de

configuração, não será aplicada nem detalhada neste trabalho as boas práticas

sugeridas pelo ITIL, com o objetivo de manter o foco somente no gerenciamento de

mudanças.

A empresa utilizada neste artigo é da área de Tecnologia tendo o seu principal

foco softwares da área de telefonia, esta enquadra em uma organização de médio

porte com 25 funcionários, com departamentos de financeiro, suporte,

administração, desenvolvimento e infra-estrutura.

4.2 Aplicação de boas práticas e coleta de dados

O referencial aqui levantado foi objetivamente realizado com o mesmo feito na

empresa retirando assim a necessidade de uma nova explicação sobre como foi

aplicada, abaixo é descrito então somente o que foi aplicado. E como relatado por

Fagury (2010) a metodologia ITIL mostra boas praticas de como gerenciar o serviços

da empresa e não como fazer, retirando a necessidade dos detalhes encontrados na

documentação, pois o mesmo precisa ser adaptado as necessidades da empresa,

ao fato da ITIL não tem uma obrigatoriedade mais sim adaptação aos seus

processos. A documentação aplicada foi:

• Requisições de Mudanças (RDM).

• Programação Futura de Mudanças (PFM): agendamento das próximas

mudanças.

• Informações do processo de Gerenciamento de Capacidade, Configuração e

liberações para realizar a análise de riscos, planejamento e custos.

• Programação Futura de Mudanças (FPM).

• Requisições de Mudanças Aprovadas.

• Atas da reunião do Conselho de Controle de Mudanças (CCM).

• Informações gerenciais do processo.

Na figura 1 é possível visualizar os processos aplicados do gerenciamento de

mudanças:

RDM

Monitoração e Planejamento Registro e Classificação

Recusa Desenvo lvimento Aprovação

Teste Recusa

Autorização e Implementação

Implementação

Avaliação Figura 1: Processos do gerenciamento de mudanças. FONTE: (FAGURY, 2010)

Um dos métodos sugeridos pela ITIL e aplicado na empresa foi a técnica dos

7rs. Também foi criado o comitê de controle de mudanças (CCM) com os seguintes

membros: um gerente de mudanças, cliente(s), gerente(s) usuário(s) e um

representante(s) de grupo de usuários.

Além destes dados referentes a implantação foram registrados os seguintes

indicadores para a verificação dos benefícios após a implantação do gerenciamento

de mudanças: o número de mudanças autorizadas, número de incidentes

relacionados com uma mudança, relação de mudanças urgentes x normais,

distribuição de mudanças por motivo (tratamento de incidente, correção de erro,

melhoria, etc.), tempo da implementação das mudanças, parada dos processos

devido as mudanças realizadas e custo relacionado as mudanças após a aplicação

das boas práticas.

4.3 – Análise e interpretação dos dados

Os quadros abaixo mostram os resultados em dois momentos antes e

depois da implantação das boas práticas de gerenciamento de Mudanças:

Quadro 2 - Número de mudanças autorizadas. FONTE: do trabalho.

Tempo Mudanças pedidas Mudanças Autorizadas

1 30 12

2 25 21

No quadro 2 após a aplicação de boas práticas onde toda mudança precisou

ser bem documentada e só apresentada para a comissão após realizada a técnicas

dos 7r's, houve uma maior aprovação das mudanças pedidas, pois nesta

documentação além da necessidades reais das mudanças foram detalhados os

riscos e custos, que permitiram uma maior confiança nas decisões da empresa.

Quadro 3 - Número de incidentes relacionados com uma mudança. FONTE: do trabalho.

Incidentes Tempo

Urgentes Normais Mudanças

1 80 40 100

2 17 13 30

No quadro 3 antes da implantação das boas práticas 0% dos incidentes foram

gerados pelas mudanças antes realizadas, sendo que este valor diminui para 0%

após a implementação. Um fato a ser destacado que auxiliou para esta baixa foi o

planejamento que antecedeu a realização das mudanças que evitou assim abertura

de novos chamados.

Ainda no quadro 3 os dados indicam que ocorreu uma diminuição das

mudanças realizadas com características urgentes, esta diferença ocorre devido ao

planejamento e os dados armazenados anteriormente a mudanças já ocorridas

evitando assim a repetição do erro. Este princípio da ITIL que crê que é

imprescindível alimentar sempre uma base de dados com os detalhes das

mudanças já ocorridas.

Quadro 4 - Distribuição de mudanças por motivo. FONTE: do trabalho.

Tempo Tratamento de incidente

Correção de erro Melhoria

1 60 20 20

2 10 5 15

No quadro 4 é registrado a diminuição das mudanças ocasionadas por

correção de erro, assim como a diminuição por tratamento de incidentes, também os

dados apontam que ocorreu uma diminuição das mudanças pedidas, mas

demonstrou eficiência. Esse resultado não ocorreu só com a baixa nos pedidos de

melhoria.

Quadro 5 - Média de tempo da implementação das mudanças. FONTE: do trabalho.

Tempo Planejamento Re-planejamento

1 1 dia 3 dia (contando todos os replanejamentos)

2 2 dias ½ dia

No quadro 5 o tempo gasto no planejamento após a mudança é maior, este

fato é aceitável devido a preocupação maior com o gerenciamento de mudanças

onde fica a responsabilidade de auxiliar o levantamento do custo e dos risco com a

mudança pedida. Mas também é necessário destacar que o tempo gasto com o re-

planejamento diminuiu e muitas vezes nem aconteceu, este fato ocorre quando é

aberto um incidente ou um problema relacionado a mudança realizada.

Quadro 6 - Parada dos processos devido as Quadro 7 - Porcentagem do custo relacionado as

mudanças mudanças realizadas após a aplicação das boas práticas

FONTE: do trabalho. FONTE: do trabalho.

Tempo Parcial Total Tempo Custo dos processos de mudanças

1 10 4 1 30,00%

2 3 0 2 12,00%

No quadro 6 são destacados as paradas ocorridas pelas mudanças

realizadas, este fato é de extrema importância, pois todas as paradas mesmo que

sendo parcial ou total acarretam um prejuízo para a empresa. O tipo de parada que

prejudica o negócio da organização foi eliminada por completa e ocorreu uma

diminuição nas paradas parciais.

No quadro 7 é destacado um indicador que precisa ser mostrado aos gerentes

administrativos das empresas, uma diminuição do custo na realização do processo

logicamente gerando um lucro maior para a empresa.

O objetivo deste estudo de caso adaptado junto a técnica de levantamento

mostra além das boas práticas aplicadas na empresa os dados obtidos com os

resultados desta implantação. Seguindo a instruções de Yin (2005) todos os quatros

pontos foram detalhados, podendo observar os indicadores com a aplicação das

práticas sugeridas pela ITIL.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

Mediante os dados encontrados e levantados neste artigo, assim como os

estudos também realizados é possível inferir que as boas práticas aplicadas são

essenciais para as organizações que desejam sobreviver neste mercado cada vez

mais competitivo onde a tecnologia muda constantemente.

É também destacado que o ganho com as boa práticas em relação ao custo é

significativo e um grande indicador a ser utilizado junto aos administradores como

artifício para adoção de ITIL, assim como o fato da ITIL ser muito flexível e adaptável

a necessidades do negócio da organização.

Além dos fatores acima mencionados é relevante o destaque da necessidade

da relação direta dos departamentos de TI ao negócio da organização, pois as

mudanças das tecnologias representam um aspecto positivo desde que a

organização se adapte a essas mudanças, para que possa se tornar cada vez mais

competitiva e inovadora no mercado.

Determinando todas as inferências acima relatadas e os indicadores obtidos

com as mudanças realizadas foi extremamente importante para a empresa a

implantação das boas práticas de ITIL e os benefícios ocasionados pelo

planejamento de mudanças, pois deixou a empresa mais competitiva e mais

gerencial, onde se obteve indicadores de risco e custo. Todos estes fatores

auxiliaram nas tomadas de decisões no negócio da empresa no qual graças aos

bons resultados obtidos foi decidido implantar todas as boas práticas de ITIL,

visando intervir em todos os gerenciamentos. Uma frase interessante ocorrida

durante a implantação pelo grupo administrativo da empresa foi:

“Isto era uma bagunça, só agora estamos enxergando a TI de uma forma

diferente! Ela vai auxiliar a empresa a diminuir custos e aumentar o lucro, utilizando

a ITIL.”

O que demonstrou que ao aplicar as práticas da biblioteca ITIL no

gerenciamento de mudanças conseguiu-se mensurar e obter bons resultados.

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