Brasília Outubro de 2019 Versão 1 - STF · 2019. 10. 4. · do trabalho. Valoriza o trabalho em...
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BrasíliaOutubro de 2019
Versão 1.0
Ministro PresidenteDias Toffoli
Secretária-Geral da PresidênciaDaiane Nogueira de Lira
Chefe de Gabinete da PresidênciaSergio Braune Solon de Pontes
Diretor-GeralEduardo Silva Toledo
Secretário de Gestão EstratégicaEvandro Costa Gama
Coordenadora do Escritório de Gestão AplicadaAndreia Silva Rego
Gerente de Gestão de Processos de Trabalho e da QualidadeGuilherme Figueiredo Oliveira França
Equipe técnica: Fábio de Gois Jesus, Haina Castro Rêgo e Laura Vieira Maciel
Projeto gráfico e diagramação: Camila Penha Soares
E-mail para contato: [email protected]
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Supremo Tribunal Federal – Biblioteca Ministro Victor Nunes Leal)
Brasil. Supremo Tribunal Federal (STF). Guia de gestão de processos de trabalho [recurso eletrônico] / Supremo Tri-
bunal Federal. – Brasília : STF, Secretaria de Gestão Estratégica, Escritório de Gestão Aplicada, 2019.
60 p. : il. Versão 1.0. Edição atualizada em outubro de 2019. Modo de acesso: <http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAces
soInformacaoGestaoEstrategica/anexo/GuiaGestaodeProcessos.pdf>. ISBN : 978-85-54223-16-8. 1. Tomada de decisão. 2. Processo de gestão. I. Título.
CDD-658.403
SUMÁRIO
Apresentação _________________________________________ 5
Introdução ___________________________________________ 7
Compreendendo a gestão de processos ______________________ 8
Metodologia para gestão de processos _____________________ 17
Considerações finais ___________________________________ 56
Referências __________________________________________ 57
Glossário ___________________________________________ 59
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APRESENTAÇÃO
O Supremo Tribunal Federal, moderador dos conflitos políticos, sociais e econômicos da República, guarda maior da Constituição, dos direitos fundamentais e da dignidade da pessoa humana, tem buscado continua-mente a melhoria de seus processos internos e sua modernização adminis-trativa, a fim de aumentar a efetividade de suas ações e atender aos anseios da sociedade e, de forma mais direta, dos jurisdicionados.
Foi com esse propósito que o Tribunal instituiu, em 10 de junho deste ano (Resolução nº 638), sua Política de Gestão de Processos de Trabalho, cuja implementação está em andamento sob a coordenação da Secretaria de Gestão Estratégica.
Essa política, fundada na compreensão das necessidades e dos anseios dos clientes do Tribunal, resultará na prestação de um serviço mais célere e qualificado para a sociedade.
Para que isso ocorra, os processos de trabalho precisam ser geridos de maneira responsável, padronizada e eficiente, de modo a garantir um alto padrão de qualidade em todas as unidades da organização.
O presente Guia de Gestão de Processos de Trabalho é parte fundamen-tal desse esforço, conferindo aos gestores instrumentos para bem realizar suas atividades e permitindo ao Tribunal que gradativamente alcance a maturidade nesse tema.
É sabido que a grande barreira para a mudança organizacional está em sua cultura. Por isso, busca-se realizar a mudança de forma incremental, com ciclos sucessivos e crescentes de complexidade.
Com esta primeira versão do guia, pretende-se dar as ferramentas e o direcionamento necessários para que os servidores possam contribuir para a implementação da gestão de processos de forma integrada, estruturada, abrangente, dinâmica, transparente e inclusiva.
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Sintam-se todos conclamados a colaborar com a construção desse caminho, cujo propósito é proteger, criar e agregar valor, com vistas à melho-ria do desempenho, à promoção da inovação e ao alcance dos objetivos do Supremo Tribunal Federal.
Brasília, outubro de 2019.Ministro Dias ToffoliPresidente do Supremo Tribunal Federal
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Este guia apresenta conceitos e práticas associados à gestão de processos, com vistas a facilitar a implantação e consolidação desse modelo no Supre-mo Tribunal Federal (STF), em complemento à Política de Gestão de Proces-sos de Trabalho, estabelecida pela Resolução STF 638, de 7 de junho de 2019. A proposta é estabelecer diretrizes de planejamento, execução, verificação e melhoria contínua dos processos para o aprimoramento dos produtos e serviços entregues pelo STF.
Para isso, apresenta também a metodologia que será a referência para gestores e equipes na gestão de seus processos de trabalho. Cabe lembrar, no entanto, que este guia não se destina a substituir a capacidade de cada profissional em buscar soluções para os desafios surgidos no dia a dia de seus processos.
O guia é uma ferramenta que, se bem aplicada, auxilia no desenvolvi-mento de estratégias para a gestão de processos de trabalho e promove a otimização administrativa interna, a fim de gerar resultados positivos e melhorias de serviços para o cidadão.
A intenção é tornar este instrumento um aliado, com caráter direcio-nador e complementar, no aprimoramento desses processos. É importan-te ressaltar a necessidade constante de um olhar apurado e inovador do gestor sobre a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelo STF à sociedade.
Dessa forma, a metodologia aqui apresentada não é estanque, com eta-pas rígidas e únicas. Dependendo da maturidade, do objetivo e do desafio do processo, as fases podem ter a ordem alterada ou mesmo suprimidas em alguns momentos, em prol de resultados efetivos.
Bom trabalho!
INTRODUÇÃO
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Verdades e mitos da gestão de processos
A gestão de processos é uma forma de organizar o trabalho com base na melhoria contínua das atividades dentro de uma organização, por meio de planejamento, análise, modelagem, otimização, implantação e monito-ramento dos processos de trabalho. O quadro a seguir faz um contraponto entre o que é e o que não é a gestão de processos.
O que é a gestão de processos O que não é a gestão de processos
Conjunto de conceitos, ferramentas e tecnologias para busca da eficiência e eficácia das operações.
Receita pronta a ser aplicada da mesma forma para todos os processos, metodo-logia estanque ou modismo.
Evolução natural no modo como o STF promove melhorias e inovações na pres-tação jurisdicional. Requer engajamen-to, comprometimento e conhecimento.
Novo modelo de gestão que revolucio-nará o funcionamento do STF.
Conjunto de boas práticas para otimi-zar e sistematizar as rotinas de gestão já adotadas.
Novo conjunto de atividades meramen-te burocráticas a ser adicionado às atri-buições dos gestores e servidores.
Gestão por processos x gestão funcional
A estrutura funcional tradicional realiza a divisão do trabalho com base na especialização. Por outro lado, a gestão por processos pretende dissol-ver gradativamente as amarras funcionais tradicionais e orientar a orga-nização para seus processos de trabalho. O quadro comparativo a seguir apresenta as duas formas de gestão.
COMPREENDENDO A GESTÃO DE PROCESSOS
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Gestão por processos Gestão funcional
Proporciona uma visão do processo como um todo (processos interfuncionais), com o objetivo de gerar valor para o cliente, que pode ser interno ou externo.
Proporciona uma visão fragmentária e estanque das atividades.
Contribui para o uso eficiente de recur-sos e a eliminação de atividades redun-dantes e retrabalho, pois compõe um ciclo que promove melhorias contínuas.
Contribui para um trabalho essencial-mente individual e voltado a tarefas. Ações de otimização ficam restritas à unidade (por exemplo, divisão em se-ções) e, muitas vezes, não impactam no resultado entregue pelo processo de tra-balho ao cliente.
Busca resultados no processo como um todo. O acompanhamento das entregas se dá por meio de medidas de desempe-nho e indicadores, favorecendo a otimi-zação do tempo.
Busca a eficácia baseada em metas depar-tamentais. Como algumas áreas podem apresentar bons resultados, e outras po-dem não conseguir atingir as metas esti-puladas, criam-se gargalos no andamento do trabalho.
Valoriza o trabalho em equipe e a coope-ração entre todos que atuam no processo.
Trabalha com a atuação isolada das áreas, o que pode dificultar a cooperação entre elas, gerar conflitos e animosidade. Os setores não se veem como parceiros, mas como concorrentes.
Resulta em uma estrutura mais maleável e adaptável a mudanças. Por propor um formato horizontal, menos hierárquico e mais centrado nos processos de trabalho, facilita e agiliza a tomada de decisões.
Resulta em uma estrutura mais rígida, exi-gindo um tempo de resposta maior às ne-cessidades de mudança, uma vez que há alto grau de dependência na tomada de decisão decorrente da hierarquia vertical.
Perfil do gerente
O gerente de processo é responsável pelo andamento, pela condução das atividades e pelo resultado alcançado com o processo de trabalho para o qual foi designado. Ele é quem conhece o processo e suas interfaces, acom-
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panha o desenvolvimento das atividades e facilita a interlocução entre as partes, sempre visando à melhoria contínua do processo.
Para isso, o gerente precisa desenvolver um perfil com competências que possibilitem o desempenho apropriado do processo. Ele deve:
» ter bom nível de integração e de relacionamento com os executores, clientes e demais atores internos e externos do processo;
» ser habilidoso para tratar com as pessoas e resolver situações difíceis;
» conhecer as questões culturais da organização;
» estar aberto a mudanças;
» influenciar pessoas para que busquem a inovação em prol do melhor resultado a ser entregue ao cliente;
» auxiliar a equipe na implementação das melhores práticas;
» divulgar os bons resultados e valorizar o trabalho de cada membro da equipe;
» distribuir atividades e tarefas aos servidores atuantes em cada pro-cesso de trabalho, bem como orientar e supervisionar a execução de processos de trabalho;
» ser um facilitador para a equipe, revisando criticamente os proces-sos atuais em busca de qualidade e simplificação;
» identificar, junto com a sua equipe, riscos e problemas que podem afetar o andamento do processo;
» identificar os desafios do processo de trabalho, por meio da capta-ção de dados e criação de métricas e indicadores;
» atentar-se para os requisitos regulamentares do processo (norma-tivos internos, legislações, diretrizes etc.);
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» cumprir e fazer cumprir prazos relacionados às entregas e às me-lhorias dos processos;
» analisar dados operacionais e estatísticos para identificar oportu-nidades, desenvolver planos de ação e implementar melhorias no processo;
» monitorar e medir os benefícios das melhorias implementadas para garantir a qualidade e a melhoria do produto;
» manter atualizados, com a equipe, todos os relatórios e documen-tos relacionados ao processo, para fins de referência;
» desenvolver um conhecimento profundo do processo de trabalho em análise;
» encontrar, desenvolver e implementar técnicas e soluções inova-doras para melhorar a eficácia, a eficiência e a efetividade dos pro-cessos de trabalho.
Equipe voltada para processos
O sucesso da gestão de processos está diretamente ligado às pessoas da organização. Embora a tecnologia seja uma grande aliada, são as pes-soas que conseguem enxergar os pontos falhos, pensar na melhor forma de entregar bons produtos e/ou serviços aos clientes, definir processos de trabalho mais eficientes e buscar soluções continuamente.
Diante disso, é primordial que os membros das equipes sejam estimu-lados a desenvolver competências para o bom andamento do processo de trabalho e o alcance dos resultados organizacionais. Nesse sentido, atuar em grupo é essencial no mundo multidisciplinar de um processo de traba-lho. Ao desenvolver seus talentos mais destacados e agir em conjunto com os colegas, o membro da equipe elimina ou mitiga os gargalos do fluxo de
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trabalho, uma vez que a atuação de qualidade de um profissional impacta e influencia a atividade do outro.
O gerente tem um importante papel para que a equipe se comprometa e se sinta desafiada a buscar a melhoria contínua dos processos. É ele quem estimula os integrantes do time a pensar coletivamente em soluções.
Para uma equipe ser voltada para processos, é necessário que seus inte-grantes:
» entendam que menos é mais, ou seja, sempre busquem simplificar e agrupar tarefas. É útil lembrar que as atividades estão relacionadas às principais etapas do processo, e as tarefas estão relacionadas ao modo como uma atividade é realizada;
» comuniquem a todos os envolvidos as iniciativas de melhoria de processos e estabeleçam conjuntamente um plano de ação para direcionar os esforços visando ao atingimento das metas;
» entendam que, muitas vezes, o reconhecimento dos esforços indivi-duais que trazem resultados coletivos positivos é o caminho neces-sário para manter o interesse de atuação entre todos;
» preocupem-se em capacitar-se continuamente e compartilhar o conhecimento sobre o processo de trabalho como suporte à me-lhoria contínua;
» desenvolvam o senso colaborativo, com menos julgamento e mais cooperação, sempre visando às melhores saídas ao final do fluxo de trabalho;
» promovam sessões de brainstorming de melhoria para que todos possam contribuir com ideias para o aprimoramento do processo;
» trabalhem em equipe nos pontos problemáticos do processo, apoiando-se mutuamente;
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» revisitem e analisem o fluxo de trabalho, a fim de encontrar garga-los e desafios;
» estejam abertos para ouvir as sugestões e preocupações dos clien-tes. Ainda que ninguém apresente melhorias para o processo, este-jam dispostos a pedir opiniões;
» compreendam que sempre haverá espaço para melhorias e reco-nheçam que o trabalho é uma jornada mutacional e cíclica, e não uma atividade estanque.
Equipe de gestão de processos de trabalho e da qualidade
Uma organização centrada em gestão de processos de trabalho neces-sita de apoio a fim de gerir e aperfeiçoar constantemente seus processos. Para isso, é importante dispor de uma área institucional cuja missão seja prestar apoio de modo a fomentar e disseminar esse modelo de gestão.
No STF, a área responsável por oferecer esse suporte é o Escritório de Ges-tão Aplicada (EGAP) da Secretaria de Gestão Estratégica (SGE), por meio da equipe de Gestão de Processos de Trabalho e da Qualidade (GPROQ), con-forme estabelece a Resolução STF 644, de 9 de julho de 2019, que organiza os processos de trabalho nas unidades administrativas do Tribunal.
O objetivo da GPROQ é direcionar esforços rumo ao sucesso dos resul-tados alcançados na gestão de processos. É importante destacar que cabem a essa equipe a estruturação e a coordenação de práticas associadas ao gerenciamento de processos de trabalho, ou Business Process Management (BPM) na organização.
A GPROQ desenvolve ações no intuito de promover a competência in-terna de gestão de processos de trabalho no STF. Tal atividade é necessária para propagar a cultura de processos por meio de agentes de mudança, des-tacando as entregas de valor para o Tribunal derivadas dessa forma de gestão.
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Assim, a GPROQ é responsável por:
» exercer papel consultivo e orientar as áreas nas atividades e neces-sidades inerentes à gestão de processos;
» compartilhar e disseminar conhecimento e metodologias em rela-ção a processos para estimular a autonomia das áreas na gestão de seus processos de trabalho;
» estimular a melhoria contínua por meio da aplicação e disponibili-zação de ferramentas, da elaboração de indicadores, da otimização ou transformação de processos;
» promover a integração entre os processos de trabalho da organização;
» facilitar a integração e comunicação entre as áreas.
Melhoria contínua
A melhoria contínua é uma prática adotada por diversas empresas e órgãos que visa atingir constantemente resultados cada vez melhores nos produtos e serviços ou na execução de seus processos.
A análise e a melhoria de processos são procedimentos fundamentais para o desenvolvimento das organizações. Dificilmente, pode-se admitir a excelência gerencial sem atenção direcionada ao aperfeiçoamento dos processos organizacionais. Diante disso, uma postura analítica permite às organizações estruturar adequadamente a sequência de suas atividades, simplificar processos, abordar de forma eficiente seus problemas e, sobre-tudo, promover e garantir a qualidade de seus serviços e produtos.
Na gestão de processos, é necessário adotar um método de gerencia-mento que permita a execução de ações preventivas e corretivas, o aperfei-çoamento incremental, bem como melhorias mais complexas a partir do aprendizado da organização.
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A mudança pode ser necessária em muitas circunstâncias para que se possa dar saltos de qualidade e assegurar maior agregação de valor. O prin-cípio de melhoria contínua norteia os processos, os quais devem ser aper-feiçoados sempre.
É importante enfatizar que a melhoria deve ter uma abordagem fo-cada no custo versus benefício, na viabilidade e no papel dos gestores de criar um ambiente desafiador para melhorar ainda mais amanhã o que se faz bem hoje.
Assim, a melhoria contínua se baseia nos seguintes princípios, os quais devem ser aplicados quando o objetivo é aperfeiçoar um processo de trabalho:
» aprimorar-se continuamente;
» enfatizar os clientes (clientes internos e cidadãos);
» reconhecer os problemas de forma aberta;
» criar e incentivar equipes de trabalho;
» gerenciar processos com equipes multidisciplinares;
Saiba maisHá diversos tipos de intervenção no processo. As ações corretivas e preventivas são voltadas para a manuten-ção do desempenho, buscando corrigir erros e evitar desvios. Já as ações de melhoria incremental e as de alta complexidade são voltadas para o aprimoramento do desempenho.
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» incentivar o relacionamento entre as pessoas;
» desenvolver autodisciplina;
» comunicar e informar as pessoas;
» treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
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Passo a passo para a gestão de processos no STF
Gart Capote, uma das maiores referências brasileiras em gestão de pro-cessos, afirma que o primeiro impacto que o gerenciamento de processos pode causar em uma organização é o autoconhecimento. A partir da per-cepção do contexto atual dos processos de trabalho, é possível identificar oportunidades de melhoria, tomar decisões conscientes e estabelecer me-tas coerentes.
O ciclo completo abrange todas as ferramentas apresentadas no esque-ma a seguir:
No ciclo de gestão, o papel da GPROQ será essencialmente consultivo. A equipe prestará apoio e dará orientações, em parceria com os gestores e exe-cutores do processo. Para isso, os produtos gerados pelos gestores devem ser submetidos ao EGAP para avaliação e direcionamento dos passos seguintes.
METODOLOGIA PARA GESTÃO DE PROCESSOS
Diagrama de escopo
Indicadores
Fluxograma
Dores e melhorias
Plano de ação
Metas
Monitoramento
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Ferramentas para a gestão de processos
A gestão de processos conta com várias ferramentas que auxiliam as ações voltadas para o BPM. Elas são usadas para projetar uma abordagem sistemática e otimizar os processos de trabalho.
As ferramentas de gestão de processos servem para modelar, imple-mentar, analisar, priorizar, executar, monitorar processos, entre outras contribuições, com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional, minimizar erros, ineficiências e falhas de comunicação, por exemplo.
Os instrumentos e as ferramentas para gerenciar e aperfeiçoar proces-sos, quando bem utilizados, agilizam e auxiliam a gestão de todas as etapas necessárias para o andamento do processo, desde a entrada até a saída. Com eles, é possível:
» ter uma visão geral do processo de trabalho e de seus elementos principais;
» representar graficamente o fluxo de processo, evidenciando a se-quência operacional que caracteriza o trabalho executado;
» identificar as dores e melhorias do processo;
» analisar os resultados do processo de forma mensurável e direcio-nada;
» projetar ações específicas para colocar em prática melhorias iden-tificadas;
» acompanhar o progresso, estimular a implementação das ações e aperfeiçoar a forma como o processo de trabalho ocorre por meio do monitoramento das ações.
Os seguintes instrumentos e ferramentas serão apresentados: diagrama de escopo, indicadores, fluxograma, dores e melhorias, plano de ação e me-tas e painel de lições aprendidas. Essa compilação serve como guia para que
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as equipes possam se antecipar aos problemas, identificar os erros e acertos e aumentar a possibilidade de melhoria contínua e transformação dos pro-cessos de trabalho.
Vale lembrar que, embora as ferramentas e os instrumentos façam parte de uma metodologia, a gestão de processos não é estanque. Há muitos caminhos possíveis a percorrer. É também importante que os processos se-jam sempre vistos e revistos com uma visão inovadora, uma vez que as solu-ções encontradas hoje não garantem o nível de resultado exigido amanhã.
As ferramentas e os instrumentos aqui reunidos já possibilitam a ges-tores e equipes um olhar apurado sobre seus processos de trabalho, com a visão de otimização de atividades, aumento da produtividade e inovação da organização.
Diagrama de escopo
O diagrama de escopo é a primeira ferramenta. Possibilita uma visão ini-cial sobre o processo de trabalho, evidenciando seus principais elementos. Auxilia no entendimento sobre onde começa e termina o processo ana-lisado, ou seja, delimita seu escopo, trazendo uma percepção geral sobre problemas como retrabalhos e gargalos. Constitui, assim, um instrumento de base para futuras análises mais detalhadas e avançadas.
Os principais elementos do diagrama de escopo são: nome do pro-cesso, dono do processo, objetivo, clientes, evento inicial (de), resultado (até), interfaces de entrada, entradas, saídas, interfaces de saída, regula-dores, executores, sistemas, etapas e indicadores, como você pode ver na figura a seguir:
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Quais sistemas de informação ou planilhas de controle suportam a execução e gestão do processo?Quais áreas internas da organização executam atividades no processo?Quais órgãos, fornecedores e parceiros externos executam atividades no processo?
HEALTH CHECKApresenta problemas e oportunidades críticas que comprometem o desempenho final do processo
Apresenta problemas e oportunidades incrementais com impacto moderado no desempenho final do processo
Não apresenta maiores problemas ou oportunidades que tenham relevância para o desempenho final do processo
DIAGRAMA DE ESCOPO
REGULADORES
Quais indicadores foram apenas definidos, mas não estão sendo mensurados?Quais outros possíveis indicadores importantes podem mensurar o processo?
Quais legislações regulam o processo?Qual proposta de valor deve ser entregue para os clientes?Quais necessidades de cada segmento de cliente a organização está atendendo?
Quais segmentos de clientes são atendidos diretamente pelo processo?
OBJETIVOPara que o processo existe?
INDICADORES
Quais normativos e manuais padronizam a maneira como o processo deve ocorrer?Quais políticas internas ou externas interferem na maneira como o processo ocorre?
Quem é o responsável pelo desempenho do processo?Gestor funcional? Comitê multifuncional? Profissional designado? Gestor integrador?
Qual resultado se espera do processo?
RESULTADO (ATÉ)
Qual nome sintetiza de maneira simples e objetiva a essência do que o processo entrega?
NOME DO PROCESSO DE TRABALHO
EVENTO INICIAL (DE)
CLIENTESQuais indicadores existem hoje e são mensurados?
Qual estímulo dispara a execução do processo?
DONO DO PROCESSO
SISTEMAS E EQUIPAMENTOS
Quais processos recebem as saídas do processo em análise? Quais clientes ou atores externos recebem as saídas do processo?
Quais informações, relatórios, documentos, status, demandas atendidas e/ou produtos saem no final ou durante a execução do processo?
Quais principais ações são realizadas pela organização nesse processo?
Quais informações, relatórios, documentos, status, demandas a serem atendidas e/ou insumos entram no início ou durante a execução do processo?
Quais processos antecedem o processo em análise oferecendo entradas para sua execução?Quais clientes ou atores externos oferecem entradas para a execução do processo?
EXECUTORES
INTERFACESDE ENTRADA
ENTRADAS
ETAPAS
SAÍDAS
INTERFACES DE SAÍDA
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No quadro a seguir, estão detalhados os elementos constantes do dia-grama de escopo:
Elemento do diagrama de escopo
Descrição Exemplo
Nome do processo É o elemento que resume clara e objetivamente a ideia central do processo e a sua entrega.
Comunicações Proces-suais.
Dono do processo Responsável pelo bom andamento do processo. Pode ser um gestor funcio-nal, comitê multifuncional ou profissional indicado para a função, entre ou-tros.
Gerente de processo.
Objetivo Motivação da existência do processo de trabalho. O objetivo é estipulado com base na proposta de valor a ser entregue ao cliente, atendendo a sua necessidade.
Dar cumprimento célere a decisões e despachos, observadas as normas de direito material e proces-sual.
Clientes Segmentos, internos ou externos, diretamente aten- didos pelo processo.
Órgãos públicos, partes, ministros, Secretaria Judi-ciária.
Evento inicial (de) Estímulo que aciona o iní-cio do andamento do pro-cesso.
Chegada dos autos à área; demanda por e-mail ou telefone; 7 horas da ma-nhã de todos os dias úteis.
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Elemento do diagrama de escopo
Descrição Exemplo
Resultado (até) Evento que denota o térmi-no do processo. O evento inicial (de) e o resultado (até) delimitam o escopo do processo a ser estudado.
Expedição de documento assinado, certidão de im-possibilidade de elabora-ção do expediente.
Entradas Todos os documentos, relatórios, status, demandas a serem atendidas, entre outros, que entram tanto no início quanto no decor-rer do processo de trabalho e servem de insumos para as ações desse processo.
Decisões e petições físicas, votos e certidões de julga-mento.
Saídas Todos os documentos, relatórios, status, deman-das a serem atendidas, pro-dutos, serviços prestados que saem ao final ou du-rante a execução do pro-cesso. Muitas vezes, a saída de um processo pode ser a entrada de outro.
Expedientes elaborados, certidões de elaboração ou de impossibilidade.
Interfaces de entrada Processos que se “comuni-cam” com o processo em análise. Oferecem entradas no início ou no decorrer do processo. Clientes ou ato-res externos que oferecem entradas para a execução do processo também são considerados interfaces de entrada.
Processo de recursos extraordinários, gabinetes de ministros, mesas de processamento.
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Descrição Exemplo
Interfaces de saída Processos, clientes ou ato-res externos que recebem as saídas do processo em análise. Essas saídas po-dem ser tanto no final quanto no decorrer do processo.
Destinatários das comuni-cações, mesas de proces-samento, outros processos de trabalho.
Reguladores Normativos, manuais, legis-lações e políticas internas que regulam o processo em questão. Os reguladores in-terferem no processo e pa-dronizam a forma como ele deve ocorrer.
Lei 8.666/1993, normas processuais, manual de redação do STF, orienta-ção dos gabinetes.
Executores Profissionais que desempe-nham funções no decorrer do processo, com envol-vimento nas atividades. É primordial que os exe-cutores desenvolvam as competências necessárias para realizar as atividades efetivamente, de modo a dar celeridade e qualidade ao processo.
Analista judiciário – área administrativa;analista judiciário – apoio especializado: revisor de texto;técnico judiciário – área administrativa.
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Elemento do diagrama de escopo
Descrição Exemplo
Sistemas e equipamentos Suportes físicos e virtuais para a execução do pro-cesso e viabilização das atividades.
Sistemas de informação internos e externos (web-sites, sistemas especialistas etc.); artefatos de tecno-logia da informação (TI), tais como planilhas ele-trônicas em MS Excel, for-mulários padrão em MS Word etc.; impressoras, computadores, sala de re-união etc.
Etapas Forma sintética e lógica do fluxo de trabalho. O ideal é que o fluxo seja represen-tado por três a seis etapas. Dentro de cada uma, há um conjunto de atividades agrupadas e conectadas entre si, ligadas ao sentido da respectiva etapa.
Recebimento, triagem, dis-tribuição, elaboração, con-ferência, expedição de do-cumento assinado.
Indicadores Informações quantitativas e qualitativas que permi-tem analisar os resultados do processo e facilitar sua gestão de forma mais dire-cionada. Com eles, é pos-sível averiguar se as metas foram alcançadas e quais falhas aconteceram no processo.
Quantidade de expedien-tes elaborados manual-mente em relação ao total de expedientes; quanti-dade de expedientes que retornaram para correção.
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Indicadores
Por que é relevante abordar esse tema? A resposta para essa pergunta é a máxima, que pode parecer evidente, mas envolve procedimentos cruciais para a melhoria dos processos e para a gestão organizacional: quem não mede não gerencia.
Indicadores são formas de representação quantificável de características de produtos, serviços e processos, utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo, tendo como foco os fatores críticos de sucesso do processo. Eles podem ser enquadrados nos seguintes exemplos, sendo possível criar outros indicadores conforme a necessidade e relevân-cia para o processo:
Tipo de indicador Para que serve Exemplo
Tempo Mede o tempo desde o início do processo até o seu término, em termos de produto gerado pelo processo.
Tempo médio gasto para tratamento de processos recebidos por mês; tempo médio gasto para contra-tação de um curso de ca-pacitação por mês.
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Diagrama de escopo Oferecer uma visão geral do processo de
trabalho.
Clique para baixar.
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Tipo de indicador Para que serve Exemplo
Custo Mede o valor necessário para completar o processo ou o valor perdido por não ter sido obtido o resultado esperado.
% do orçamento gasto com mão de obra; % do orçamento executado.
Produtividade Mede a proporção de re-cursos consumidos com relação às saídas dos pro-cessos.
Quantidade de proces-sos tratados por servidor; quantidade de minutas de decisão feitas por ser-vidor.
Qualidade Mede a satisfação dos clientes e as característi-cas do produto/serviço.
% de documentos devol-vidos por erro; % de pro-dutos devolvidos por não estarem de acordo com a especificação solicitada.
Capacidade Mede a capacidade de resposta de um processo a partir da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.
% de e-mails respondidos por dia; % de processos distribuídos para os gabi-netes por mês.
Efetividade Foca nas consequências dos produtos/serviços (fa-zer a coisa certa da manei-ra certa).
% de reclamações dos cidadãos por problemas na prestação de informa-ções; % de absenteísmo causado por gripe após a vacina.
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No que diz respeito à sua utilidade, os indicadores permitem:
» internalizar na organização pública as necessidades e expectativas dos clientes;
» acompanhar o desdobramento das metas do processo;
» embasar a análise crítica dos resultados do processo e a tomada de decisão;
» contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacio-nais;
» facilitar o planejamento e o controle do desempenho, mediante o estabelecimento de métricas-padrão e mediante a apuração dos desvios ocorridos;
» viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização em negócios diversificados.
Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem ter alguns atributos especiais, a saber:
» Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de compor-tamento e às exigências dos clientes. Os indicadores podem tornar--se desnecessários ao longo do tempo e precisam ser imediatamen-te eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
» Representatividade: captação das etapas mais importantes e crí-ticas dos processos, no local certo, para que sejam suficientemente representativas e abrangentes. Dados desnecessários não devem ser coletados; em contrapartida, os importantes necessitam ser precisos, capazes de atender aos objetivos e buscados na fonte correta. Esse atributo merece especial atenção, pois indicadores muito representativos tendem a oferecer mais dificuldades para
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serem obtidos. É imprescindível, portanto, haver equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.
» Simplicidade: facilidade de serem compreendidos e aplicados tanto pelos executores quanto – e principalmente – pelos que receberão seus resultados. Os nomes e as expressões têm de ser conhecidos e entendidos de forma homogênea por todos os envolvidos, a fim de garantir ampla validade por toda a organização.
» Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, registro e manutenção. Sempre que possível, é bom transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores.
» Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta e disponibilidade a tempo para as pessoas certas e sem distorções, de modo a servir de base para a tomada de decisões. De nada adiantariam informa-ções atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para a pessoa errada.
» Economia: moderação no tempo despendido. Não deve ser gasto tempo demais com a procura de dados, muito menos com pesqui-sa ou espera por novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores precisam ser maiores que os custos da medição.
» Praticidade: garantia do que realmente funciona na prática, o que permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, os indicadores têm de ser testados e, se necessário, modificados ou excluídos.
» Estabilidade: garantia de que permanecem ao longo do tempo e são gerados em rotinas de processo, permitindo a formação de série histórica.
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É fundamental que os indicadores estejam direcionados para a tomada de decisões gerenciais voltadas à solução dos problemas detectados, servin-do de base até mesmo para a revisão das metas já estabelecidas. Por isso, os indicadores não podem demandar tempo excessivo para serem coletados e obtidos, é necessário avaliar seu custo-benefício. Devem ser representativos para os processos e as atividades, subsidiando as análises e melhorias da forma mais prática e objetiva possível.
Os indicadores permitem o acompanhamento do desempenho dos processos e a identificação de possíveis ações corretivas ou de melhoria. Os indicadores de desempenho não precisam controlar todas as partes do processo, mas é necessário dar atenção especial para o registro do desem-penho das etapas que podem reduzir a taxa de saída do sistema (gargalos). É importante lembrar que indicador “é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas preestabeleci-das” (Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, 1995).
Mapa de indicadores de desempenho
O mapa de indicadores de desempenho é a ferramenta que ajuda a orga-nizar os indicadores criados para controlar o processo. Nele devem constar as seguintes informações:
» nome da unidade;
» nome do processo;
» data de emissão;
» data da revisão;
» nome do indicador;
» fórmula de cálculo do indicador;
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» finalidade do indicador;
» responsável pelo indicador;
» periodicidade da coleta das informações do indicador;
» fonte da informação dos dados do indicador;
» responsável pela informação, ou seja, pela coleta dos dados; e
» sentido, ou seja, “quanto maior, melhor” ou “quanto menor, melhor”.
Veja um exemplo na página seguinte.
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MAPA DE INDICADORES DE DESEMPENHO
Área: Escritório de Gestão Aplicada Data da emissão:
Processo: Processo de gestão de processos de trabalho Data da revisão:
Indicador Fórmula de cálculo FinalidadeResponsável
pelo indicador
PeriodicidadeFonte da
informação
Responsável pela
informaçãoSentido
% de processos mapeados por
trimestre
(início jan./2019)
(total de procesos mapeados por
trimestre / total de processos) x 100
Capacidade Gerente TrimestralPlanilha excel controle de
fases Fábio
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Fluxograma
O fluxograma é um poderoso recurso para a visualização do processo de trabalho. Ele permite a modelagem por meio de símbolos e pequenos textos. Além disso, o fluxograma fornece a estrutura do fluxo de trabalho de uma só vez.
Desenhar processos é de grande utilidade; pois, às vezes, é mais eficaz visualizar algo graficamente do que descrevê-lo em palavras. Isso pode ser feito com um fluxograma “as is”1, expressão usada para indicar que o processo será representado da forma como ele funciona atualmente. Ao tornar o processo visual, detecta-se o que pode ser mudado, melhorado e otimizado. Isso permite a análise dos processos de trabalho quanto ao desperdício ou à ineficiência, por exemplo.
A partir da análise da modelagem atual dos processos “as is”, pode-se propor um redesenho “to be”2, ou seja, como o processo deve funcionar no futuro, de forma a corrigi-lo, melhorá-lo ou inová-lo, sempre visando ao aperfeiçoamento da eficiência, da eficácia e da adaptabilidade da situação atual existente.
1 Em tradução livre para o português, “como é”.2 Em tradução livre para o português, “como será”.
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Mapa de indicadores
Mensurar o desem- penho do processo.
Clique para baixar.
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Para construir os fluxogramas, utiliza-se a ferra-menta Bizagi, software baseado na notação BPMN (Business Process Model and Notation, que significa Modelo e Notação de Processos de Negócio). Ele está disponível para instalação na Central de Software na área de trabalho do usuário. É
possível instalar o software pelo ícone do Bizagi ou solicitar a sua instalação por meio do Helpdesk da Secretaria de Tecno-logia da Informação (STI).
A figura a seguir ilustra um fluxograma simplificado de um processo de solicitação de férias:
Dicas para utilizar o Bizagi
» O idioma da interface pode ser alterado para português no ícone de configurações no canto superior direito > Idioma > Português.
» O modo estendido deve ser ativado para que fiquem disponíveis na palheta diversos tipos de cada elemento. Para ativá-lo, é neces-sário clicar o ícone de configurações no canto superior direito > Modo > Estendido.
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» Para inserir o evento de início, é preciso clicar em cima dele na palheta e arrastá-lo até o ponto em que se deseja posicioná-lo. É recomendável que se faça o mesmo com as raias (lanes) e com os milestones.
» Inserir os elementos seguintes é muito simples. Quando se insere uma figura e clica em cima dela, aparece um menu com os elemen-tos que podem ser conectados a ela. É preciso clicar sobre o ícone do elemento a ser inserido e arrastá-lo para a posição desejada.
» Para alterar o texto, é necessário clicar duas vezes em qualquer ele-mento (ou clicar sobre o elemento e apertar a tecla F2).
Veja abaixo os elementos mais utilizados e suas referências:
Evento de início
Indica o evento que inicia o processo.Dica: é o “de” no diagrama de escopo.
Atividade tipo nenhum
Atividade genérica.Dica: Para nomear uma atividade, use um verbo no infinitivo e um substantivo específico.
Atividade tipo serviço
Atividade que ocorre automaticamente sem necessidade de interferência humana.
Atividade tipo manual
Atividade realizada por uma pessoa, sem uso de sistema.
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Atividade tipo usuário
Atividade executada por uma pessoa com a utilização de um sistema.
Subprocesso
Representa uma atividade que pode ser decomposta em um conjunto de outras atividades.
Gateway exclusivo
Representa uma decisão na qual somente um dos caminhos pode ser escolhido. Tam-bém pode unificar fluxos, indicando que o primeiro caminho que chegar até ele dará continuidade ao fluxo do processo.
Gateway paralelo
Indica a divisão do fluxo em dois ou mais caminhos percorridos simultaneamente. Quando usado para realizar a convergên-cia de fluxos, revela que todos os caminhos paralelos que chegam até ele devem ser concluídos para dar continuidade ao fluxo.
Gateway inclusivo
Simboliza uma condição que permite ao fluxo seguir por um ou mais caminhos. Também deve ser usado para convergir os caminhos, pois o fluxo somente segui-rá quando todos os caminhos ativados finalizarem.
Conector fluxo de sequência
Mostra a sequência de execução das ativi-dades em um processo.
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Conector associação
Usado para associar dados e artefatos, tais como objetos de dados e anotações.
Objeto de dados
Representa dados que são insumos para a execução de atividades ou dados resul-tantes de atividades.
Anotação
Adiciona informações complementares para facilitar a leitura do diagrama.
Evento intermediário tipo temporal
Evento que indica um tempo de espera entre as atividades.
Evento intermediário tipo mensagem
Evento que indica o envio (ícone preen-chido) ou o recebimento de mensagem (sem preenchimento).
Evento intermediário tipo ligação
Evento que conecta duas pontas de um mesmo processo para evitar cruzamento de linhas ou ligar diferentes páginas. A seta preenchida simboliza a saída; e a seta sem preenchimento, a entrada.
Evento de fim
Indica que o processo chegou ao seu fim.Dica: é o “até” no diagrama de escopo.
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Pool (piscina)
Representa um participante do processo, em geral a própria organização.Dica: é aconselhável nomear a piscina com o nome do processo.
Lane (raia)
É uma subdivisão dentro de uma pisci-na utilizada para representar unidades organizacionais ou cargos envolvidos na execução do processo.
Milestone
É uma subdivisão dentro de um processo, geralmente usada para indicar suas fases ou etapas.
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Boas práticas na modelagem de processos
» Mantenha os limites do processo modelado alinhados com o esco-po do processo definido no diagrama de escopo.
» Decomponha o processo em etapas ou subprocessos, sempre que necessário, para facilitar o entendimento. Utilize, respectivamente, a notação milestone3 ou a notação de subprocesso.
Exemplo de etapas ou milestones: edital, licitação e contratação ou pla-nejamento, execução e monitoramento.
Exemplo de subprocesso:
» Menos é mais! Simplifique as atividades redundantes e pouco representativas. Evite representar as ações de enviar e receber em tarefas, pois elas devem ser registradas no fluxo pelos conec-tores. As tarefas precisam ser objetivas e representativas. Assim, as repetidas ou desnecessárias têm de ser excluídas de acordo com o resultado esperado.
3 Em tradução livre para o português, “marco significativo”.
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No exemplo a seguir, as ações de enviar/receber estão representadas como atividades:
Já na figura abaixo, as ações de enviar/receber estão representadas pelo conector fluxo de sequência:
» Modele o processo mantendo um leiaute contínuo e organizado, sempre da esquerda para a direita, sem o cruzamento de linhas,
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com os elementos alinhados na horizontal e vertical, abrindo e fe-chando com o mesmo gateway.
» Utilize um evento de início em cada piscina existente no modelo do processo. O evento inicial é sempre disparado pelo cliente ou pela própria organização.
» Nunca escreva as perguntas nos gateways. Os fluxos de sequência devem ser nomeados apenas após os gateways para indicar qual condição deve ocorrer para a próxima tarefa acontecer.
» Padronize a nomenclatura dos objetos:
• o nome da piscina deve ser o nome do processo (por exemplo: Contratação de bens e serviços);
• as raias devem ser definidas de acordo com o nível de unidade, cargo ou executante responsável. O nível escolhido deve ser o mesmo em todo o fluxo (por exemplo: Núcleo de Gestão de Contratos, Assessoria Jurídica, SAF);
• as atividades devem ser descritas com verbo no infinitivo + substantivo específico, sem a expressão “e/ou”, pois isso indica múltiplas tarefas (por exemplo: Elaborar edital);
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• o evento inicial e o final devem ser registrados com substan-tivo + verbo no particípio (por exemplo: Demanda aprovada, Bem entregue);
• os fluxos de sequência que saem dos gateways devem ser es-critos com substantivo + verbo no particípio (por exemplo: Requisição preenchida corretamente, Requisição preenchida incorretamente).
Recapitulando
Ferramenta Para que serve
Fluxograma Representar visualmente o processo de trabalho.
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Dores e melhorias
Dor de um processo de trabalho é tudo o que impede ou dificulta o bom andamento de seu fluxo, fazendo com que haja, por exemplo, desperdício de tempo, lentidão na entrega de resultados, retrabalho, gargalo, desconheci-mento de atividades que poderiam ser padro-nizadas ou impossibilidade de resgate de infor-mações importantes quando necessário.
Ao identificar as dores de um processo, ou seja, todos os pontos que dificultam seu bom andamento, é possível encontrar soluções viáveis e inovadoras para sua melhoria.
Uma boa forma de identificar essas dores é a colaboração entre os membros da equipe responsável pelo processo e seus clientes, por exem-plo. O olhar de quem oferece o produto ou serviço é muito ampliado quando há interação com quem usufruirá do resultado final.
É fundamental a reunião com indivíduos-chave para a identificação em conjunto dos problemas específicos do processo de trabalho. Entre esses indivíduos, é importante o envolvimento de pessoas que entendam dos problemas, que tenham experiência em criar soluções e disposição para fazer as mudanças necessárias. Ter as pessoas certas envolvidas é crucial para entender a causa-raiz do problema e desenvolver uma solução viável. É possível, por exemplo, utilizar técnicas de brainstorming para todos ex-pressarem os empecilhos que conseguem enxergar no processo. O quadro a seguir expõe uma forma de identificação e priorização dessas dores.
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Número de participantes:5 a 9 pessoas, sendo uma delas o facilitador.
Materiais necessários:– notas adesivas (estilo post-it);– lápis, canetas ou canetas hidrográficas;– cronômetro (pode ser o do celular ou do computador).
Passos:1 – Os participantes devem escrever, nas notas adesivas, por três minutos e em silêncio, todos os problemas, desafios, retrabalhos, desperdícios de tempo e de recursos, bem como outras dores que enxerguem como empecilhos para o bom andamento do processo. De cada nota adesiva deve constar apenas uma dor. A atividade deve ser feita em silêncio para estimular a participação e evitar o julgamento das dores detectadas.2 – Ao término do tempo, o facilitador solicita que cada participante fale sucin-tamente sobre cada uma das dores escritas nas notas adesivas e, na sequência, as coloque na parede.3 – Depois das notas adesivas coladas na parede, os participantes devem agru-par as notas adesivas de acordo com temas, conforme a conexão percebida por eles, e, após o agrupamento, devem escolher um nome para cada bloco te-mático. Assim, fica mais fácil perceber, em linhas gerais, quais são os principais problemas enfrentados pelo processo de trabalho. A figura a seguir exemplifica as dores detectadas no mapeamento do processo de trabalho “Gestão de Pro-cessos de Trabalho e da Qualidade”.
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Falta de tempo para atualização
(curso, leitura, aplicação de novas
metodologias).
Falta de maturidade da organização em
gestão por processos.
Falta de capacitação na área de gestão de processos.
Necessidade de alinhamento do escritório de processos para a utilização das ferramentas de mapeamento.
Falta de equipamento
para mapeamento.
Metodologia incipiente.
Prazo curto para realização
de trabalhos rotineiros.
Falta de conversa e
contato com os clientes para
saber a necessidade do
público atendido.
Ausência de sala para
reunião e para o mapeamento
das áreas.
Necessidade de estipular o
verdadeiro papel do escritório de
processos.
Tempo escasso para criar produtos e serviços
inovadores.
Impossibilidade de atender as
áreas não priorizadas devido à
demanda.
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Falta de maturidade da organização em
gestão por processos.
Falta de conversa e
contato com os clientes para
saber a necessidade do
público atendido.
Necessidade de estipular o
verdadeiro papel do escritório de
processos.
Veja as notas adesivas após serem separadas pelos participantes e nomeadas em blocos temáticos.
Tempo
Criação e fortalecimento de cultura
Falta de tempo para atualização
(curso, leitura, aplicação de novas
metodologias).
Impossibilidade de atender as
áreas não priorizadas devido à
demanda.
Tempo escasso para criar produtos e serviços
inovadores.
Prazo curto para realização
de trabalhos rotineiros.
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Estrutura
Conhecimento técnico
4 – Depois de todas as notas adesivas afixadas na parede, é hora de priorizar as dores. Cada participante tem direito a três votos nas dores detectadas, permi-tido mais de um voto para uma dor específica. Essa votação pode ser feita em três minutos, por meio de algum sinal desenhado no post-it pelo participante (círculos ou triângulos, por exemplo). Importante destacar que o voto é na nota adesiva, e não no bloco de dores.5 – Quando os três minutos de votação se encerrarem, o facilitador rapida-mente organiza as dores em ordem de prioridade (mais votadas).6 – São selecionadas até cinco dores mais votadas.
Metodologia incipiente.
Necessidade de alinhamento do escritório de processos para a utilização das ferramentas de mapeamento.
Falta de capacitação na área de gestão de processos.
Ausência de sala para
reunião e para o mapeamento
das áreas.
Falta de equipamento
para mapeamento.
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7 – As dores priorizadas são colocadas para que todos vejam, e os participan-tes são convidados a seguirem os mesmos passos anteriores. O foco do brain-storm agora é pensar em melhorias para as dores priorizadas, ou seja, soluções para os problemas.Dica: É aconselhável a numeração das dores e a vinculação de cada melhoria à sua respectiva dor por meio da numeração dos post-its.8 – Ao aplicar às melhorias os mesmos passos descritos anteriormente para a identificação das dores, é possível estimular a reflexão, combinar e conectar as ideias que forem surgindo, e partir para o plano de ação.
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Dores e melhorias Identificar pontos que dificultam o bom
andamento do processo e encontrar soluções viáveis
e inovadoras para sua melhoria.
Clique para baixar.
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Plano de ação
A ferramenta usada para o planejamento da melhoria contínua e do aperfeiçoamento incremental do processo é o plano de ação. Uma vez priorizadas as melhorias do processo, é necessário definir as ações para concretizar sua implementação. Assim, do plano de ação devem constar:
» nome do processo;
» unidade da qual ele faz parte;
» data de elaboração;
» nome da melhoria a ser implementada;
» responsável pela implementação;
» prazo para implementação com data de início e término;
» benefícios esperados; e
» ações.
Cada ação colocada no plano deve ter um responsável e um prazo para execução com data de início e término. É importante salientar que as ações devem ser exequíveis e, preferencialmente, de responsabilidade da unida-de. Porém, caso seja necessário incluir uma ação dependente de outro pro-cesso ou unidade, ela deve ser negociada antes de fazer parte do plano para a implementação da melhoria não ficar prejudicada. Durante essa ne-gociação, a unidade responsável pode solicitar auxílio da equipe de gestão de processos para agir como facilitadora da interface com outras áreas.
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Melhoria ResponsávelCronograma Benefícios
EsperadosObservações
Início Término
2.Realizar curso em gestão por processos (equipe da SGE)
Gerente de processos 15/02/2019 14/08/2019Capacitar servidores
2.1Levantar os melhores cursos e instrutores disponíveis no mercado
Equipe de processos concluído concluído
2.2 Preencher LNC e encaminhar para SGP Equipe de processos concluído concluído
2.3 Acompanhar aprovação do LNC Equipe de processos 15/02/2019 15/03/2019
2.4 Solicitar cursos Gerente de processos 15/03/2019 14/08/2019
2.5 Realizar cursos Equipe de processos 15/03/2019 14/08/2019
2.6Avaliar a eletividade e aplicabilidade do treinamento – reunião com toda a equipe de Processos
Equipe de processos 15/03/2019 14/08/2019Até 10 dias após a conclu-são de cada curso
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Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Plano de ação Planejar a melhoria contínua do processo
por meio do estabeleci-mento de ações, prazos
e responsáveis.
Clique para baixar.
Metas
Meta é o objetivo de forma quantificada. Esse termo é utilizado em referência a tarefas específicas que precisam ser realizadas para alcançar os objetivos determinados.
É importante saber que as metas são temporais e estritamente ligadas a prazos (diários, semanais, mensais, anuais etc.), ou seja, são pequenos obje-tivos que precisam ser realizados para se atingir o objetivo final proposto de forma organizada e planejada.
Elas precisam ter objeto, valor e prazo. Se uma unidade determinou, no início do ano, que seu objetivo é aumentar, até o fim desse mesmo ano, a quantidade de processos tratados de 70% para 90%, uma de suas ações será, consequentemente, elaborar estratégias para aumentar a quantidade de processos tratados até atingir a meta de 90%. Nesse caso, o objeto da meta é aumentar a quantidade de processos tratados, o valor é 90%, e o prazo é até o fim do ano.
As metas também podem contribuir para o engajamento da equipe; nesse caso, é essencial que seu estabelecimento envolva todos os atores-
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-chave. É igualmente importante que as metas sejam claras, específicas e alcançáveis dentro do prazo estipulado. Elas devem ser desafiadoras, não triviais nem impossíveis.
De acordo com a metodologia adotada neste guia, uma vez estabele-cido um histórico de resultados pelo acompanhamento dos indicadores por um determinado prazo, pode-se estabelecer uma meta a ser atingida.
Monitoramento
Agora que já se mapeou o processo, fez-se o plano de ação, determina-ram-se os indicadores e as metas, é chegada a hora de monitorar o progresso da implementação das melhorias priorizadas.
O objetivo da etapa de monitoramento é verificar se os resultados preten-didos estão sendo alcançados, aprender com o processo de implementação de melhorias, corrigir eventuais desvios e planejar a continuidade do trabalho.
Recomenda-se que o monitoramento seja realizado cotidianamente. Para isso, os gestores devem manter o plano de ação atualizado de acordo com o progresso de cada atividade e promover encontros periódicos com sua equipe.
Recapitulando
Ferramenta Para que serve
Metas Quantificar os objetivos. Precisa ter objeto (indicador),
valor e prazo.
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Dicas para o gestor
» Atualize o plano de ação semanalmente, ele deve estar acessível para toda a equipe.
» Estabeleça responsáveis pelas ações do plano e pelo levantamento dos indicadores.
» Acompanhe os prazos determinados no plano.
» Crie uma rotina de monitoramento que seja conhecida por toda a equipe.
» Atue tempestivamente para corrigir os rumos das ações com foco nos objetivos.
DICAÉ importante lembrar que, após a implementação das melhorias, toda a equi-pe deve ficar alinhada com os novos procedimentos. Nas reuniões de moni-toramento, reconhecer publicamente os sucessos é essencial para manter a equipe motivada.
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Uma ferramenta simples que pode ser usada nos encontros de monito-ramento é o painel de lições aprendidas, demonstrado no quadro a seguir:
O objetivo do painel é auxiliar na reflexão, análise e tomada de decisão acerca da implementação das melhorias.
Na coluna “O que foi feito?”, registram-se as estratégias adotadas; por exemplo, se foram realizadas reuniões semanais de acompanhamento do plano de ação ou se os indicadores A e B foram atualizados semanalmente.
Em “O que deu certo?”, são anotados os sucessos e as boas práticas. Se, por exemplo, a meta A tiver sido atingida na metade do tempo previsto, o sucesso deve ser comemorado com a equipe.
No campo “O que deu errado?”, listam-se as dificuldades enfrentadas, como, por exemplo, se a atualização semanal do indicador B não tiver tra-zido informações relevantes.
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Em “Direcionamentos”, são descritas as modificações do curso de ação, tais como a troca da periodicidade de atualização do indicador B de sema-nal para mensal.
Devido às peculiaridades de cada processo, a rotina de monitoramento e a periodicidade dos encontros devem ser estabelecidas pelo gerente do processo em conjunto com sua equipe.
Conclusões sobre a metodologia apresentada
Como já foi dito, o ciclo de gestão de processos proposto pela equi-pe da GPROQ abrange todas as ferramentas apresentadas; no entanto, a metodologia aqui exposta não é estanque, com etapas rígidas e imutáveis. Dependendo da maturidade, do objetivo e do desafio do processo, as fases podem ter a ordem alterada ou mesmo ser suprimidas em alguns momen-tos, em prol de resultados efetivos.
Para ilustrar, vamos apresentar três situações passíveis de serem encon-tradas em um processo de trabalho:
Recapitulando
Ferramenta Para que serve Modelo
Monitoramento Acompanhar o progresso da implementação das melhorias,
aprender com o processo e planejar os próximos passos.
Clique para baixar.
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1 – O gestor do processo tem vários fluxogramas produzidos ainda na estrutura funcional.Nesse caso, é interessante preencher o diagrama de escopo com a equipe para que todos tenham uma visão integral do processo e, a partir daí, produzir um fluxograma atualizado contemplando o processo de ponta a ponta.
2 – A equipe se queixa muito do trabalho.Nesse cenário, pode ser interessante partir direto para o levantamento das dores e melhorias para então fazer um plano de ação e começar a implementar as me-lhorias priorizadas. O sucesso, mesmo de pequenas mudanças, contribuirá para motivar a equipe a promover a otimização do processo.
3 – A maturidade da equipe em gestão de processos já é alta, o processo é conhe-cido e as ações de melhoria vêm sendo implementadas.Nessa situação, é importante focar no monitoramento. Para isso, indicadores e me-tas precisam ser estabelecidos para que o progresso possa ser mensurado.
Como se pode perceber, as ferramentas utilizadas podem variar de acor-do com as peculiaridades de cada situação. Por isso, é crucial que todos os envolvidos saibam que podem contar com o apoio da GPROQ para avaliar os produtos gerados e ajudar no direcionamento dos passos seguintes.
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Fazer uma gestão de processos de trabalho efetiva no Supremo Tribunal Federal é gerir bem os recursos públicos. Para essa boa gestão acontecer, é necessário o esforço conjunto de todos os profissionais do STF rumo à mu-dança que envolve a passagem de uma visão de área funcional para uma visão de processos.
Nessa transformação cultural, é imprescindível considerar o cidadão como cliente fundamental para o recebimento do resultado final.
Uma gestão efetiva de processos permite medir resultados obtidos e compará-los com os objetivos planejados, transformando essa informação em um poderoso recurso para a tomada de decisão em busca de altera-ções e soluções para o cumprimento do papel maior de quem trabalha no setor público: servir a sociedade com excelência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PFOFESSIO-NALS. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento. ABPMP BPM CBOK V 3.0. 1. ed. Brasil: 2013. Disponível em: http://ep.ifsp.edu.br/images/conteudo/documen-tos/biblioteca/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf. Acesso em: 15 ago. 2019.
BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Departamento de Gestão Estratégi-ca. Metodologia de Gestão de Processos. Brasília: CNJ, 2017.
______. Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. Manual In-terativo de Gestão por Processos Organizacionais. Versão 1.0. Brasília: Coor-denação Técnica do Escritório de Processos, 2015. Disponível em: http://portal.iphan.gov.br/uploads/ckfinder/arquivos/Manual_processos.pdf. Acesso em: 15 ago. 2019.
______. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva. Departamento de In-formática do SUS. Produtos e Serviços: metodologia de gerenciamento de processos do Departamento de Informática do SUS. Brasília: Editora do Ministério da Saúde, 2016. Disponível em: http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/metodologia_gerenciamento_processos_datasus.pdf. Aces-so em: 15 ago. 2019.
______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação. Secretaria de Gestão. GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Guia de Ges-tão de Processos de Governo: Áreas de Integração para Governo Eletrônico Arquiteura e-PING de Interoperabilidade. Brasília: MPOG, 2011. Disponível em: https://www.governodigital.gov.br/documentos-e-arquivos/Guia%20de%20Gestao%20de%20Processos%20de%20Governo.pdf. Acesso em: 15 ago. 2019.
REFERÊNCIAS
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CAPOTE, Gart. BPM Para Todos: uma visão geral abrangente, objetiva e es-clarecedora sobre Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM. Crea-tespace Independent Publishing Platform, 2012.
FERREIRA, André Ribeiro. Gestão de Processos: módulo 3. Brasília: ENAP/DDG, 2013. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/bits-tream/1/2332/1/1.%20Apostila%20-%20M%C3%B3dulo%203%20-%20Gest%C3%A3o%20de%20Processos.pdf. Acesso em: 15 ago. 2019.
FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de De-sempenho: caderno de orientação sobre o Prêmio Nacional da Qualidade. São Paulo, 1995.
MACIEIRA, André; JESUS, Leandro; TREGEAR, Roger. Estabelecendo o Escri-tório de Processos. Edição brasileira. Rio de Janeiro: Elo Group, 2010.
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Atividade = conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte espe-cífica e definida de um produto ou serviço.
BPM = sigla de Business Process Management, que significa gerenciamento de processos de negócio. É uma disciplina constituída por um conjunto de capacidades de negócio que abrange desenhar, implementar, monito-rar, controlar e melhorar continuamente processos de negócio. Seu ciclo é composto pelas seguintes fases:
Planejamento Entendimento de contexto, aplicação de método de priorização de processos e definição de metodologias, técnicas e ferramentas para a gestão de processos que contribuirão para o alcance das metas organizacionais estratégicas, táticas e operacionais.
Análise, modelagem e otimização
Compreensão, desenho e visualização ampla dos pro-cessos de trabalho atuais da organização (as is), com o intuito de gerar informações que subsidiem a identifi-cação e aplicação de melhorias exequíveis e imediatas, ainda que de pequena amplitude, gerando modelos melhorados de processos para situações futuras (to be).
Implantação Atividades para execução das mudanças identificadas, necessárias e propostas nas fases anteriores que impli-cam capacitação e engajamento das pessoas envolvi-das no processo de trabalho, bem como a disponibili-zação de outros meios e recursos imprescindíveis para a consecução dos objetivos pretendidos.
Monitoramento Acompanhamento e controle das mudanças imple-mentadas, com periodicidade definida, no intuito de reunir informações para comparar o desempenho real às metas preestabelecidas, identificando falhas even-tuais e ajustes necessários para melhoria contínua ou transformação do processo, visando a resultados cada vez mais eficientes, eficazes e efetivos.
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BPMN = sigla de Business Process Model and Notation, que significa mo-delo e notação de processos de negócio. É uma notação padronizada pela Object Management Group (OMG), aceita e utilizada mundialmente, que permite representar processos de negócio com símbolos para eventos, ati-vidades e pontos de decisão, de forma que um processo de negócio possa ser entendido facilmente.
Cadeia de valor = conjunto de processos desempenhados na organização desde as primeiras relações com os clientes e fornecedores internos e exter-nos até a fase da entrega do produto ou serviço final para a criação de valor, partindo do pressuposto de que processos são desdobramentos para alcan-çar os objetivos estratégicos.
Fonte: Portal STF
SUPREMO TRIBUNAL FEDERAL
Cadeia de Valor
GESTÃO ESTRATÉGICA, PROJETOS E PROCESSOS CONTROLE INSTITUCIONALGESTÃO INSTITUCIONAL
Gerir Carteira
de Projetos
GerirEstratégia
Gerir Transparência
e Acesso à informação
Definir Políticas,
Diretrizes eNormativos
Gerir asRelações
Institucionais
Gerir Integridade Institucional
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO GESTÃO ADMINISTRATIVAGESTÃO DE PESSOAS E DA SAÚDE
Gerir o Desempenho
dos servidores
Prover e Alocar
Servidores
Reter e Valorizar
Servidores
Gerir Saúde e Bem-estar
Gerir Segurança da Informação
Gerir Demandas
de TI
GerirInfraestrutura
de TI
DesenvolverSoluções de TI
GerirManutenção e
Serviços
GerirMaterial e Patrimônio
Gerir Segurançade Instalaçõese Transportes
Gerir Orçamento e Finanças
Gerir SegurançaEletrônica e
de Dignitários
Gerenciamento do Pós-Sessão e
Publicação de Acórdãos
Acompanhamento de Recursos e Contagem de
PrazosArquivamento de Ações Originárias
no STF
Remessa de processos à
Origem
Cadastro e Triagem de Processos
Indicativo de Repercussão
Geral
Análise de Ações
Originárias e Recursos
Classificação, Autuação e
Distribuição de Processos
Elaboração de Despacho ouDecisão (monocrática ou voto)
Relator
Análise de Repercussão
Geral
Presidência
Gerir Processos
de Trabalho
Gerir a Estatística
Gerir Governança de TI
Prestar Assistência em Saúde
Fiscalizar a Execução da
Estratégia
Gerir Conformidade de Procedimentos
Internos
Plenário Virtual
Gerir a Qualidade
16.5.2018
Preparação da Sessão:
Elaboração e Publicação de
Pauta de Julgamento
Assessoramento da Sessão
Primeira e Segunda Turmas
Plenário
Julgamento Monocrático
Julgamento Colegiado(Presencial e Virtual)
Recebimento e Distribuição de Processos
Análise e Relatoria de Processos
Preparação e Apoio ao
JulgamentoPós-Julgamento Arquivamento e
Baixa à Origem
Execução de Atos
Cartorários e
Publicação de Decisões
Processamento Judicial e Execução de Atos Cartorários
Classificação e Remessa de Peças
Tratamento de PeçasCadastro e Triagem de Peças
Gestão de Inconsistências de Peças
Suporte JurisdicionalC u m p r i m e n t o d e D e c i s õ e s e D e s p a c h o s e m P e t i ç õ e s
Gerir Jurisprudência e Legislação Gerir Informações Históricas e Biblioteca Gerir Publicação Oficial Gerir Informação Audiovisual das Sessões
Capacitar e DesenvolverServidores
Administrar Remuneração e Informações
Funcionais
Desenvolver Ações de Promoção da Saúde e Qualidade de Vida
Gerir Plano de Saúde
Gerir Sustentabilidade e Acessibilidade
Gerir a Comunicação
Pres
taçã
o Ju
risdi
cion
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Gargalo = todos os pontos que restringem o fluxo dos processos de traba-lho, prejudicando sua performance geral e impedindo a entrega efetiva do produto ou serviço.
Gestão de processos = Maneira de organizar o trabalho com base na melhoria contínua das atividades dos processos de uma organização, por meio do planejamento, análise, modelagem, otimização, implantação e monitoramento.
Inovação = mudanças significativas para a melhoria da eficácia e eficiên-cia organizacional de bens, serviços ou processos que gerem valor para as partes interessadas. Pode advir da adoção de ideia, processo, tecnologia, produto ou modelo de negócio que seja novo ou esteja sendo aplicado de maneira diferente.
Processo de trabalho = conjunto de atividades constituído por ações ló-gicas e claras que, quando executadas, transformam entradas (insumos) em saídas (produtos e serviços) capazes de atender a necessidade de um cliente interno ou externo, agregando valor e produzindo resultados para uma organização.
Subprocesso de trabalho = decomposição do processo de trabalho por afinidade, complexidade, objetivo ou resultado desejado.
Tarefa = decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações para realizar o trabalho.
978-85-54223-16-8
