Caderno de Atividades Processos Gerenciais

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2Tecnologia em Marketing

Caderno de AtividadesProcessos Gerenciais

Caderno de AtividadesTecnologia em Marketing

Disciplina Processos Gerenciais

Coordenação do CursoProfessora Msc. Arley Regina Lobo e Professor

Msc. Carlos Eduardo de Azevedo

Autora Reimy Solange Chagas

FICHA TÉCNICA

Equipe de Gestão EditorialRegina Cláudia FiorinAna Cristina FerreiraJoão Henrique Canella FiórioPriscilla Ramos Capello

Análise de ProcessosJuliana Cristina e SilvaFlávia Lopes

Revisão TextualAlexia Galvão AlvesGiovana Valente FerreiraIngrid FavorettoJulio CamilloLuana Mercúrio

DiagramaçãoCélula de Inovação e Produção de Conteúdos

ChancelerAna Maria Costa de Sousa

ReitoraLeocádia Aglaé Petry Leme

Pró-Reitor AdministrativoAntonio Fonseca de Carvalho

Pró-Reitor de GraduaçãoEduardo de Oliveira Elias

Pró-Reitor de ExtensãoIvo Arcangêlo Vedrúsculo Busato

Pró-Reitora de Pesquisa e PósGraduaçãoLuciana Paes de Andrade

Realização:

Diretoria de Planejamento de EAD José Manuel Moran Barbara Campos

Diretoria de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa

Gerência de Design EducacionalRodolfo PinelliGabriel Araújo

© 2013 Anhanguera Educacional

Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua por-tuguesa ou qualquer outro idioma.

Como citar esse documento:

CHAGAS, Reimy Solange. Processos Gerenciais. Valinhos, 2013. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>.

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

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REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

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Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Administração: teoria, processo e prática, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2011. Livro-Texto.

ROTEIRO DE ESTUDO:


Reimy Solange ChagasProcessos Gerenciais

Tema

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Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• As ênfases diferenciadas que compõem a Teoria Geral da Administração (TGA).

• As teorias que fundamentam a compreensão sobre estrutura organizacional.

• As Escolas teóricas que fundamentam a compreensão da relação entre pessoas e organizações.

• Definições e variedades de tipos de organização.

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Administração de Empresas: Teorias, Esco-las, Ênfases e Organizações.O trabalho, seja formal, seja informal, é uma atividade humana na tentativa de modificação da natureza e se desenvolveu simultaneamente com os seres humanos no curso de um longo processo sócio-histórico e cultural.

Nesse sentido, com a intenção de planejar, distribuir, ordenar e controlar o trabalho, surgi-ram as organizações que, por sua vez, necessitavam administrar esse processo de forma técnica e científica.

Tradicionalmente, o conceito de administração, segundo Chiavenato (2011), significa uma relação baseada na subordinação, no sentido de pessoas terem o comando de outra no ex-ercício de uma função ou na prestação de serviços. Porém, esse conceito é ultrapassado, pois a administração – enquanto ciência e técnica – cresceu e se desenvolveu sendo um

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• De que maneira a administração de empresas se desenvolveu enquanto ciência e técnica?

• Quais são as principais teorias que abrangem o conhecimento da administração de empresas?

• Qual é a relação entre o desenvolvimento das teorias e as organizações?

• Quais são as diferenças entre o conceito de organização e o de empresa?


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saber eficaz na interpretação de objetivos organizacionais.

Por essa razão, existem diversas maneiras de se conceituar a administração. Esta pode ser, ao mesmo tempo, os processos de planejamento, de organização, de controle e de liderança de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados objetivos.

Atualmente, os conceitos de administração citados até agora se ampliaram, acompanhando o desenvolvimento socioeconômico e cultural das sociedades capitalistas, cujo contexto é marcado pela globalização e a tecnologia. A administração passou a ser uma ferramenta com a qual as organizações geram resultados que produzem desenvolvimento em todos os sentidos. Por isso é possível afirmar tratar-se de uma ciência universal que abrange a to-dos aqueles que necessitam de locais específicos de trabalho para alcançar seus objetivos profissionais.

Nessa perspectiva, tornou-se necessária uma teoria específica voltada para o estudo da administração, nas organizações de um modo geral e nas empresas em particular; o que configurou um conjunto integrado de teorias que se tornaram cada vez mais abrangentes e amplas com o passar das décadas iniciais do século XX. Essa teoria específica é chamada de Teoria Geral da Administração (TGA) e surgiu no início do século XX de forma despre-tensiosa, buscando apenas a resolução concreta e imediata de problemas organizacionais.

Com o tempo, o objeto de estudos da TGA se ampliou, reconhecendo as variáveis dos prob-lemas e enfatizando, a cada momento sócio-histórico, determinados aspectos organizacio-nais, tais como: as tarefas, a estrutura organizacional, as pessoas, a tecnologia, o ambi-ente, as competências e competitividade; mais bem explicadas nos parágrafos seguintes.

A ênfase nas tarefas é uma abordagem da chamada administração científica, ou seja, uma aplicação de métodos científicos à administração a fim de promover a eficiência. Teve como fundador Frederick Taylor, que propôs a padronização do trabalho através do planejamento de tarefas, subdividindo-as e, com isto, repartindo o trabalho e exigindo maior especializa-ção dos operários. Com isso, o trabalho foi racionalizado, aumentado-se a produtividade, graças à característica prescritiva e normativa que se tornou princípio de produção em massa.

A ênfase na estrutura organizacional correspondeu a uma fase na qual o foco estava na eficiência e na adequação de órgãos e cargos. Para isso, as teorias Clássica, de Fayol, Burocrática, de Weber, e Estruturalista eram abordagens que se propuseram a ampliar conhecimentos.

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A teoria Clássica de Fayol é caracterizada pela alta formalização das empresas que bus-cavam prescrever e normatizar o processo administrativo mediante direção, planejamento, organização e controle de suas funções básicas tais como as técnicas, as financeiras, as contábeis, as comerciais e as administrativas.

A teoria Burocrática de Weber tem base sociológica pautada num modelo burocrático, no sentido técnico, ou seja, um tipo de ordenamento com um elevado grau de eficiência decor-rente de hierarquização, divisão do trabalho, impessoalidade das relações, adoção de nor-mas e rotinas e da formalização da comunicação empresarial através de papéis e documen-tos.

A teoria Estruturalista foi desenvolvida a partir da constatação da rigidez e da limitação do modelo burocrático, que passou a ser julgado mecanicista. Por essa razão, a teoria estrutur-alista é considerada responsável pela transição e expansão da TGA, pois inovou trazendo à pauta a questão do conflito organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional. Assim, a análise interorganizacional passou a ser relevante tanto quanto a análise do ambiente externo como variáveis das empresas.

A ênfase nas pessoas é uma abordagem humanística com destaque em relação à estrutura e à tarefa organizacional, que antes eram consideradas mais importantes. Há duas ver-tentes que buscaram fundamentar tal ênfase: a Escola das Relações Humanas e a Teoria Comportamental.

A Escola das Relações Humanas se caracterizou pela tentativa de democratização e hu-manização das empresas a partir de conceitos da Psicologia e da Sociologia do início do século XX. Conceitos como liderança, comunicação e motivação foram compreendidos de modo parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor e Fayol, especialmente em sua concepção de “homo economicus” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por incentivos salariais –, sendo omitida nesta ênfase e substituída pela concepção de “homo socialis” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por incenti-vos simbólicos.

A Teoria Comportamental também é uma abordagem humanística que pretendia prever e moldar o comportamento das pessoas, especialmente aquele relacionado à motivação, à liderança, à comunicação e às equipes; potencializando-o. Nesse sentido, a eficiência e a eficácia das empresas poderiam aumentar, pois a lógica era a de que as modificações do comportamento estariam alinhadas às modificações estruturais; destacando assim, o com-portamento organizacional.

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A ênfase na tecnologia, como o próprio termo sugere, é aquela que se desenvolveu de acordo com a evolução tecnológica que passou a ser colocada a serviço das organizações em vários níveis: da execução de uma tarefa por um operário até a execução de tarefas for-mais e estratégicas, haja vista que a estrutura e o funcionamento organizacional passaram a ser mediados por tecnologias.

A ênfase no ambiente considera as variáveis do meio externo sobre as empresas, tendo como premissa que as características da estrutura de uma empresa podem ser compreen-didas pela particularidade do ambiente no qual ela está inserida. Nesse sentido, considera-se a contingência como um fator determinante para a sobrevivência empresarial ao longo do tempo; ou seja, há relativismo organizacional cujo foco está no ajustamento e na adapt-abilidade da empresa ao seu entorno.

A ênfase nas competências está ligada à mudança de perspectiva que antes considerava o mundo organizacional algo físico e concreto e depois mais sutil e subjetivo, relacionando-se às variadas competências das pessoas, sendo estas peculiaridades mutáveis, inatingíveis e muitas vezes implícitas. As competências são fundamentais para o sucesso, pois garantem competitividade organizacional, especialmente no contexto do século XXI, no qual o conhe-cimento – capital intelectual de uma pessoa – tem valor inestimável.

Para a administração de empresas enquanto ciência e técnica, todas as teorias, escolas e ênfases descritas anteriormente formam um corpo teórico complexo e rico na abordagem das variáveis que constituem uma organização.

Chiavenato (2011, p. 33) define organizações como “unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídos e reconstruídos com o fim de atingir objetivos espe-cíficos”; e são responsáveis pela concretização do processo produtivo da sociedade.

As organizações são caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser formais, ou seja, hierárquicas, com alta especialização de seus integrantes, normativas e reguladoras dos comportamentos que devem estar voltados para o alcance de objetivos.

Podem ser lucrativas, sendo este o seu objetivo central, e têm como principais represent-antes as empresas. Estas são um tipo específico de organização, focada no lucro, reunindo e integrando recursos (humanos e técnicos) para isso.

Podem ser não lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou então governamentais (como as repartições públicas), clubes esportivos ou então uma organização não governamental (ONG).

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Assim como a TGA, as organizações se desenvolveram ao longo do tempo com fases diferenciadas; desde a artesanal, a da transição do artesanato até à da industrialização (primeira Revolução Industrial), a do desenvolvimento industrial propriamente dito (segunda Revolução Industrial), a do gigantismo industrial (entre a primeira e segunda guerra mun-dial), à fase moderna (pós-guerra até a década de 1980) e à atual fase da globalização.

E, assim, as empresas – que são um tipo de organização (lucrativa) – modificaram sua forma de funcionamento a fim de se adequar ao ambiente externo, se transformando em um sistema aberto, ou seja, tornaram-se permeáveis e recíprocas em relação ao contexto em que estão inseridas. E este é o grande desafio daquelas que pretendem se estabelecer e se manter no contexto instável e globalizado da sociedade atual.

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LINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:

Leia o artigo Organizações Híbridas, de Thomaz Wood Jr. Revista de Administração de Empresas, 2010.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902010000200008&script=sci_art-text>. Acesso em: 06 maio 2013.

O texto em questão ampliará seus conhecimentos sobre uma nova característica das orga-nizações contemporâneas: as organizações híbridas.

Leia o artigo Teoria Clássica da Administração e sua utilização na administração moder-na, de Adriane Dalmolin, Ercília Teresto de Oliveira, Taís Suzane Zucco, Liliane Canopf e Nayara Caroline Almeida Lora. Revista Synergismus Scyentifica, UTFPR, 2007.

Disponível em: <http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/SysScy/article/viewFile/103/38> Acesso em: 6 maio 2013.

O texto apresenta de modo didático e aprofundado a TGA, focalizando a estrutura orga-nizacional e sendo relevante para maior compreensão desta aula.

Leia o artigo Evolução da administração da produção no Brasil, de Claude Machline. Re-vista de Administração de Empresas, 1994.

Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901994000300009.pdf> Acesso em: 6 maio 2013.

O artigo apresenta como se deu a administração no contexto brasileiro, baseado na admin-istração da produção nas indústrias..

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Acesse o site do Conselho Federal de Administração.

Disponível em: <http://www2.cfa.org.br/administrador/diversos/pagina-teste-1> Acesso em: 6 maio 2013.

No site, ao clicar no item “Administrador” do menu, é possível visualizar links interessantes que oferecem como conteúdo leis que regem a profissão, perfil profissional e história dessa área também no Brasil, capazes de auxiliar no conhecimento da realidade da atuação pro-fissional.

VÍDEOS

Assista ao vídeo sobre história da administração.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=Go7To0_3sEE>. Acesso em 07 maio 2013.

Nele você poderá observar que os conceitos, as exposições teóricas desta aula sobre a Teoria Geral

da Administração (TGA) e seus principais pensadores são explicados e demonstrados de forma concisa

e articulada, com imagens ilustrativas sobre o contexto organizacional de tempos remotos. Por meio

desse vídeo, você será capaz de compreender melhor o conteúdo e fixar seus conhecimentos.

LINKSIMPORTANTES

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RESPOSTA DISSERTATIVA

Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre administração de empresas, no que se refere a seu desenvolvimento ao longo do tempo, a suas teorias, a escolas e ênfases diferenciadas. Essa é uma estratégia para otimizar seu processo de aprendizado mediante a resolução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

A administração de empresas é um conhe-cimento científico e técnico voltado para as demandas das organizações. Estas, por sua vez, também evoluíram ao longo do tempo incentivando modificações e ampliações na sua teoria de modo que esta se adequasse às práticas de cada momento histórico; tan-to aquelas relativas à organização do trab-alho propriamente dito quanto aquelas rela-cionadas às pessoas.

Tarefa: Com base no parágrafo anterior, re-sponda de que maneira você percebe a pre-ocupação e as necessidades de mudanças nas empresas de modo que elas possam, ao mesmo tempo, otimizar seus trabalhos sem prejudicar os trabalhadores nesse pro-cesso.

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Questão 2:

Desde os primórdios, o trabalho é uma atividade humana em que o planejamento, a distribuição, o ordenamento e o controle sempre foram fundamentais. Esses fatores, com o passar dos tempos, promoveram o surgimento do quê?

Marque a alternativa com a resposta cor-reta:

a) Da administração de empresas.

b) Da Teoria Geral da Administração (TGA)

c) Das empresas.

d) Das organizações.

e) Do trabalho.

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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Questão 3:

O processo de planejamento, de organiza-ção, de controle e de liderança de pessoas e recursos visando atingir determinados objetivos é uma ferramenta fundamental que dá sentido à execução de determina-da tarefa no trabalho. Esse processo pode ser denominado como?


a) Administração.

b) Teoria Geral da Administração.

c) Coordenação.

d) Subordinação.

e) Corporação.

Questão 4: A Teoria Geral da Administração (TGA) sur-giu no início do século XX buscando den-tre outras coisas ampliar o saber através de um corpo teórico de conhecimentos. Nesse sentido, qual era o seu principal ob-jetivo?

a) Construir teorias científicas.

b) A resolução concreta e imediata de problemas organizacionais.

c) Enfrentar conflitos organizacionais.

d) Construir Escolas teóricas.

e) Organizar teorias e Escolas teóricas.

Questão 5:

A TGA se desenvolveu e se ampliou no decorrer do século XX. A consequência dis-so foi que seu objeto de estudos se tornou mais complexo, com ênfases do aspecto organizacional variáveis. Qual ênfase tem pensadores como Fayol e Weber como referências teóricas?

a) Ênfase na tecnologia.

b) Ênfase na competência e na competi-tividade.

c) Ênfase na estrutura organizacional.

d) Ênfase nas tarefas.

e) Ênfase nas pessoas.

Questão 6: Das diversas ênfases da TGA, a ênfase nas tarefas se configura como aquela que transformou seu estudo numa abordagem da chamada administração científica. Expli-que a razão pela qual isso ocorreu, descre-vendo quais foram as consequências.

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Questão 7:

As teorias Clássica, de Fayol, e Burocráti-ca, de Weber, são referenciais na TGA. Fayol contribui para a compreensão da importância da prescrição e da normatiza-ção do processo administrativo e Weber, sobre o ordenamento decorrente da hier-arquização, da divisão do trabalho e da impessoalidade das relações. No entanto suas teorias sofreram críticas. Cite qual outra teoria criticou as ideias de Fayol e Weber, descrevendo os argumentos que foram utilizados para sua fundamentação.

Questão 8:

A ênfase nas pessoas traz a psicologia e a sociologia como referências teóricas, trans-formando-se em abordagem humanista e dividindo-se em Escolas como a das rela-ções humanas e a teoria comportamental. Porém, a escola das relações humanas é alvo de crítica, pois é conflitante com as teorias de Taylor e Fayol. Descreva o motivo dessas críticas explicando qual era o conceito causador desse conflito.

Questão 9:

A ênfase no ambiente é um tipo de aborda-gem que exige, além dos conhecimentos so-bre a administração propriamente dita, uma compreensão significativa sobre o contexto

em que uma organização está inserida. Sendo assim, explique por que o contexto é tão relevante, justificando as razões para isso.

Questão 10

Assim como a TGA, as organizações se desenvolveram ao longo do tempo pas-sando por fases diferenciadas: de uma fase artesanal até a fase globalizada con-temporânea. Por essa razão, aquelas se diferenciam entre si. Cite os tipos de orga-nizações existentes, descrevendo de modo sucinto suas principais características.

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ÍNICIOFINALIZANDOA leitura deste texto permitiu que você conhecesse de modo teórico, conceitual e técnico os aspectos sócio-históricos e culturais da administração de empresas enquanto ciência e técnica. Permitiu também que você entrasse em contato de uma maneira didática com as principais teorias, escolas e ênfases que tornam a Teoria Geral da Administração (TGA) um conjunto teórico e amplo que se modifica alinhado à sociedade. Desenvolveu-se assim a sua compreensão sobre o mundo do trabalho, a sociedade e as pessoas de uma maneira articulada; fundamental tanto para a construção de estratégias bem-sucedidas para o al-cance de objetivos e eficiência nas empresas, quanto para a construção de estratégias de uma aprendizagem bem-sucedida e eficaz para você!

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.

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Administração: processo de planejamento, de organização, de controle e de liderança de pessoas e recursos organizacionais para atingir determinados objetivos.

Competências: peculiaridades que são mutáveis, inatingíveis e muitas vezes implícitas.

Empresa: é um tipo de organização lucrativa.

Organização: unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídos e reconstruídos com o fim de atingir objetivos específicos.

Teoria Geral da Administração (TGA): teoria específica voltada para o estudo da admin-istração, nas organizações de um modo geral e nas empresas em particular.

GLOSSÁRIO

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ÍNICIOGABARITOTema 1

Administração de Empresas: Teorias, Esco-las, Ênfases e Organizações.

Questão 1Resposta: Você pode responder, por exemplo, que, antigamente os trabalhadores não tinham direitos e seu trabalho, além de ser explorado, não era seguro em termos de equi-pamentos de proteção e exposição a agentes químicos, no caso do Brasil. Poderia indicar, por exemplo, que as empresas se desenvolveram como uma forma de adequação ao capi-talismo e à concorrência/competitividade em relação a outras, no caso Internacional. Você poderia citar também, por exemplo, a noção de qualidade de vida no trabalho para justificar essa tensão.

Questão 2Resposta: Alternativa D

Questão 3Resposta: Alternativa A

Questão 4Resposta: Alternativa B

Questão 5Resposta: Alternativa C

Questão 6Resposta: Segundo Chiavenato (2011), isso ocorreu graças à aplicação de métodos cientí-ficos à administração, a fim de promover a eficiência. Com isso, o trabalho foi racionalizado, aumentando-se a produtividade, em razão da característica prescritiva e normativa que se tornou princípio de produção em massa.

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Questão 7Resposta: Trata-se da teoria estruturalista, que foi desenvolvida a partir da constatação da rigidez e da limitação do modelo burocrático que passou a ser julgado mecanicista. Por essa razão, a teoria estruturalista é considerada responsável pela transição e expansão da TGA, pois inovou trazendo à pauta a questão do conflito organizacional como algo positivo, sinalizador de vitalidade organizacional, alega Chiavenato (2011).

Questão 8Resposta: A Escola das Relações Humanas se caracterizou pela tentativa de democratiza-ção e humanização das empresas. Conceitos como liderança, comunicação e motivação foram compreendidos de modo parcial e, muitas vezes, manipulativo e conflitante com as teorias de Taylor e Fayol. Isso ocorreu especialmente em relação à concepção de “homo economicus” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por incentivos salariais – que foi omitida e substituída pela concepção de “homo socialis” (CHIAVENATO, 2011, p. 18) – homem motivado por incentivos simbólicos.

Questão 9Resposta: A ênfase no ambiente considera as variáveis do meio externo sobre as em-presas, tendo como premissa que as características da estrutura de uma empresa podem ser compreendidas pela particularidade do ambiente no qual ela se insere. Dessa forma, a contingência torna-se fator determinante para a sobrevivência empresarial ao longo do tempo. Nesse sentido, há um relativismo organizacional, cujo foco está no ajustamento e na adaptabilidade da empresa ao seu entorno (CHIAVENATO, 2011).

Questão 10Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as organizações são caracteristicamente diferentes entre si: elas podem ser formais, ou seja, hierárquicas, com alta especialização de seus integrantes, normativas e reguladoras dos comportamentos que devem estar volta-dos para o alcance de objetivos. Para o autor, elas podem ser lucrativas, tendo o lucro como objetivo central: suas principais representantes são as empresas; podem também ser não lucrativas, voltadas para o bem-estar social, ou então governamentais (como as repartições públicas), clubes esportivos ou então uma organização não governamental (ONG).

GABARITO

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Caro(a) aluno(a).

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ROTEIRO DE ESTUDO:




• As concepções antigas e modernas que definem o papel do administrador.

• As competências e as dimensões variadas que compõem o trabalho do administrador.

• A relação entre o sucesso e o mapeamento organizacional.

• As etapas que englobam a mudança organizacional.

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ÍNICIO

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O Papel do Administrador No Contexto Orga-nizacionalAdministrar uma organização ou empresa é uma tarefa desafiadora que exige uma varie-dade de conhecimentos técnicos na mesma medida que exige habilidades de relaciona-mento humano.

Nesse sentido, o administrador é uma figura fundamental, pois colabora na construção do sucesso, fruto da eficiência e da boa condução das tarefas que levam ao alcance de objeti-vos e metas empresariais.

O conceito de administrador sofreu mudanças conforme ocorriam ao longo do tempo as transformações organizacionais. Nos séculos XVIII, XIX e no início do XX, o administrador era concebido como um profissional responsável por algum departamento numa empresa, supervisionando e/ou gerenciando pessoas de forma centralizadora.

Na atualidade, o potencial de trabalho e o papel do administrador se ampliaram significa-


• A partir de qual momento histórico o papel do administrador sofreu mudanças?

• Quais são as características multivariadas do papel do administrador e as suas com-petências?

• Qual a importância do mapeamento ambiental para a atuação do administrador?

• Quais são os elementos que dificultam a visualização do cenário pelo administrador?


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tivamente. Ele pode estar em todos os níveis hierárquicos, do operacional ao estratégico, com responsabilidades variadas no alcance de resultados. Ou seja, o papel do administra-dor tem características multivariadas e contingenciais. São multivariadas quando sua atu-ação está situada em níveis diferentes numa organização, a saber:

• Nível operacional: papel voltado para rotinas, normatizações e procedimentos de tare-fas.

• Nível intermediário: elaboração de planejamentos estratégicos na direção de determi-nados departamentos.

• Nível estratégico: dirigir uma instituição a fim de adequar a empresa às demandas do contexto externo, prevendo forças e limitações empresariais.

Pelas razões descritas anteriormente, o administrador na atualidade é antes de tudo um estrategista, ou seja, é um profissional dotado de competências essenciais que abrangem dimensões variadas da atuação profissional; tais como as que seguem:

• Conhecimento: consiste na ampliação e na transmissão do conhecimento mediante um aprendizado contínuo, que constrói o know-how. Corresponde à dimensão do saber.

• Habilidades: consiste na capacidade de trabalho em equipe, de liderar, de motivar(-se), aplicando o conhecimento de forma sistêmica. Corresponde à dimensão do saber fazer.

• Julgamento: consiste em definição de prioridades, uso de espírito crítico e ponderação na avaliação das situações. Corresponde à dimensão do saber analisar.

• Atitude: consiste em sua capacidade de assumir riscos e agenciar mudanças voltadas para resultados, sendo, nesse sentido, empreendedor. Corresponde à dimensão do sa-ber fazer acontecer.

Estando o administrador dotado das competências descritas anteriormente, ele ainda se distingue em termos de atuação. Ele pode ser um profissional empreendedor quando cria um negócio, assumindo riscos e inovando; ou um gerente, organizando um negócio e pro-movendo o crescimento empresarial através do alinhamento e otimização de recursos. Pode ainda ser líder, agenciando mudanças e transformações organizacionais através de sua capacidade de analisar o contexto organizacional e o potencial latente que advém deste.

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Novamente, o conhecimento do contexto é fundamental na atuação profissional do admin-istrador. Dessa forma ele adquire a capacidade de relativizar as circunstâncias, haja vista que a sociedade e os fatores socioeconômicos são dinâmicos e a mudança organizacional – que é uma consequência disso – só ocorre gradualmente, por etapas.

Essas etapas englobam elementos como o sentido de urgência; um comprometimento com a mudança através de um diagnóstico dos problemas organizacionais; a presença de pes-soas influentes como aliadas deste processo, para que haja compartilhamento e comuni-cação daquilo que é observado. As consequências disso sobre as empresas consistem na geração de vitórias a curto prazo e na consolidação de ganhos, fortalecendo e motivando a cultura organizacional através de novas maneiras de atuar.

Nesse sentido, a relação entre o sucesso empresarial e o mapeamento ambiental se torna proporcional, ou seja, quanto maior a capacidade de um administrador analisar, discernir e explorar o ambiente (contexto externo), maiores são as possibilidades de sucesso empre-sarial.

Por essa razão, o mapeamento ambiental – absorção, interpretação e conhecimento das condições e variáveis externas – é um desafio em razão das dificuldades que dizem re-speito a fatores como a seleção ambiental. Ou seja, o ambiente é tão complexo que se torna impossível apreendê-lo em sua totalidade, exigindo que o administrador selecione e privilegie apenas uma parte do todo. Há, com isso, um reducionismo.

Consequentemente há também dificuldades na percepção ambiental, pois a escolha de uma parte do todo traz o risco de influências subjetivas, ou seja, de expectativas, motiva-ções e convicções particulares do administrador.

Em virtude disso, a percepção torna-se seletiva e, quando este processo está correto, há consonância na empresa, ou seja: as presunções da empresa influenciadas pela percepção do administrador em relação às informações do ambiente são coerentes. Caso contrário, há dissonância, ou seja, grandes incoerências e distorções de informações que, por sua vez, exigem da empresa um restabelecimento do seu equilíbrio em razão das contradições nas crenças organizacionais anteriores.

Acrescidos a estes elementos de percepção e seleção ambiental, os limites ou fronteiras ambientais – linhas imaginárias que delimitam o que é interior e exterior à empresa, tanto em termos físicos quanto em termos de valores – são outra dificuldade do mapeamento ambiental. Isso ocorre como fruto da complexidade de identificação de variáveis externas, especialmente se a empresa tiver muitas filiais.

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Para finalizar, vale ressaltar que um dos elementos fundamentais que constroem o multi-facetado papel do administrador nas organizações é reconhecer a influência do ambiente sobre estas e consequentemente sobre as tarefas. A dinâmica ambiental possibilita a visu-alização do chamado cenário, ou seja, “estudos sobre o futuro, para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios e suas interligações”, explica Chiavenato (2011, p. 95).

E assim, alguém como você, que se prepara tecnicamente para os desafios profissionais, pode lançar mão destes conhecimentos na prática, para o enfrentamento bem-sucedido, coerente e ponderado das contingências de uma empresa. Tudo isso em equilíbrio com os imperativos ambientais, já que, afinal, este corresponde ou poderá corresponder às expec-tativas em relação ao papel de um administrador.

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=88995475&src=id. Acesso em: 10 maio 2013.

O administrador enquanto estrategista precisa identificar e analisar a complexidade do con-texto ambiental de modo coerente, pois, havendo foco, apenas uma parte do todo será privilegiada.

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES


SITES:Leia o artigo A construção do sentido nas organizações, de Sergio Bulgacov, Yara Lúcia M. Bulgacov. Revista de Administração Faces, 2007.

Disponível em: <http://fumec.br/revistas/index.php/facesp/article/view/104/101>. Acesso em: 7 maio 2013.

O texto em questão problematiza a complexidade do papel do administrador, considerado mediador entre os objetivos organizacionais e a forma como ele concebe a organização propriamente dita. O texto aponta também as dificuldades e contradições das tarefas e no ambiente organizacional.

Leia o artigo Habilidades e competências desejáveis aos profissionais de inteligência com-petitiva, de Paulo Oliveira, Juarez Lacerda. Ci. Inf., Brasília, 2007.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v36n2/05.pdf> Acesso em: 7 maio 2013.

O artigo apresenta conceitualmente a importância da inteligência como a principal com-petência e habilidade desejável aos profissionais que atuam na área de negócios. O texto demonstra o ciclo da inteligência competitiva e o posicionamento das empresas diante deste elemento diferencial de seus integrantes; o que vai ao encontro da temática desta aula.

Leia o artigo O administrador e as organizações no terceiro milênio, de Anielson Silva. Site do Conselho Regional de Administração do Maranhão, 2010.

Disponível em: <http://www.cra-ma.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=37%3Ao-administrador-e-as-organizacoes-no-terceiro-milenio-anielson-silva&catid=11%3Aartigos&Itemid=15> Acesso em: 8 maio 2013.

O artigo apresenta uma discussão sobre o contexto socioeconômico e cultural da atuali-dade, marcado pela globalização e pela valorização do capital intelectual como fenômenos

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LINKSIMPORTANTES

fundamentais para um novo papel do administrador que, nessa perspectiva, é considerado como agente de transformações.

Acesse o site do Conselho Federal de Administração do Maranhão.

Disponível em: <http://www.cra-ma.org.br/> Acesso em: 8 maio 2013.

No item “Arquivos” no menu do site, é possível visualizar links interessantes com leis que re-gem a profissão, e-books que tratam do perfil profissional e da história da profissão também no Brasil, conteúdos capazes de auxiliar no conhecimento contextualizado da realidade da atuação profissional.

VÍDEOS

”Perfil do Administrador Catarinense - Jornal da TVCOM 1ª Ed”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=LLhHg_J2YlE>. Acesso em 9 maio 2013.

Você poderá observar, ao assistir o vídeo, que o Presidente do Conselho Regional de Ad-ministração de Santa Catarina (CRA/SC), em entrevista, esclarece dados coletados numa pesquisa regional sobre o perfil do administrador. Os dados coletados apontaram diversos problemas que o Conselho já havia detectado: a morte das empresas. Sendo o administra-dor o profissional responsável pela gestão, foram ouvidos empresários para levantamen-to de elementos que pudessem esclarecer possíveis falhas profissionais, relacionados às competências e habilidades que desenham o perfil do administrador.

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ÍNICIO


Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos não só sobre o papel do administrador de empresas, mas também sobre as competências e as dimensões que compõem seu trabalho. Você poderá perceber também a grande im-portância do contexto ambiental para o sucesso de sua prática pro-fissional. Esta é uma estratégia para otimizar seu processo de apre-ndizado através da resolução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

A evolução das organizações e do mercado de trabalho dentro do sistema capitalista promoveu a competitividade entre empre-sas e também entre os integrantes destas. A busca quase incessante das pessoas por maior qualificação profissional procura at-ender suas necessidades de aquisição de conhecimentos mais amplos e de desen-volvimento de competências e habilidades com o objetivo de ter maior destaque e sucesso profissional.

Tarefa: Com base no parágrafo anterior de-screva como você observa a mudança das organizações e do papel dos profissionais na área de negócios, destacando em sua resposta quais fatores do contexto externo às organizações (política, economia e cul-tura) tiveram influência direta sobre as em-presas e seus integrantes.

Questão 2:

A administração de empresas é uma tarefa desafiadora, pois ter e gerar eficiência e conduzir tarefas exige tanto conhecimentos técnicos quanto habilidades de relaciona-mento humano. Porém, essas exigências em relação ao administrador são relativa-mente recentes. Em séculos passados, este tradicionalmente era visto de uma de-terminada forma. Qual das alternativas se-guintes traz a qualificação do administrador mais condizente à forma mencionada?

a) Responsável.

b) Conciliador.

c) Mediador.

d) Centralizador.

e) Supervisor.


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Questão 3:

Com o desenvolvimento socioeconômico do século XX, o administrador experimen-tou mudanças em seu papel profissional, ou seja, além de conhecimentos técnicos, o conhecimento contingencial se tornou importante e sua atuação multivariada. O que significa a afirmação de que “o papel do administrador tem características multi-variadas”?

Marque a alternativa que traz a resposta correta à pergunta:

a) Significa que sua ação pode ser em nível emergencial e estratégico.

b) Significa que sua ação pode ser em nível contingencial e operacional.

c) Significa que sua ação pode ser em nível operacional e estratégico.

d) Significa que sua ação pode ser em nível contingencial e estratégico.

e) Significa que sua ação pode ser em nível operacional e emergencial.

Questão 4:

“Estrategista” é o termo que melhor define uma das principais competências dos ad-ministradores na atualidade. Seus conhec-imentos e habilidades devem abranger di-mensões variadas da atuação profissional, como por exemplo, ser capaz de assumir

riscos e agenciar mudanças voltadas para resultados; sendo empreendedor. Isso cor-responde a qual dimensão da sua atuação profissional?

a) Atitude – dimensão do saber fazer acontecer.

b) Conhecimento – dimensão do saber.

c) Habilidade – dimensão do saber fazer.

d) Julgamento – dimensão do saber anal-isar.

e) Know-how – dimensão do saber fazer.

Questão 5: Atuar de forma variada é uma demonstra-ção da competência do administrador, do contexto globalizado da sociedade e das empresas. Em termos de atuação, o admin-istrador distingue sua prática, por exemplo, podendo organizar um negócio e promover o crescimento empresarial através do alin-hamento e da otimização de recursos. Isso que dizer que sua atuação assume qual das seguintes formas?

a) Estrategista.

b) Organizador.

c) Líder.

d) Empreendedor.

e) Gerente.

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ÍNICIO






de modo que isso afete positivamente a cultura organizacional, fortalecendo-a. Em outros termos, isso se refere ao sucesso empresarial. Explique de que maneira o sucesso empresarial pode se tornar pos-sível, destacando o que é preciso para isso.

Questão 9:

Absorver, interpretar e conhecer as condições e variáveis externas à organiza-ção corresponde, ao mesmo tempo, a uma atribuição, uma competência e uma habi-lidade do administrador. Trata-se também do grande desafio de seu papel, pois, para executá-las, existem dificuldades. Expli-que quais são as principais dificuldades que podem atrapalhar o processo de apre-ensão do contexto pelo administrador.

Questão 10:

A complexidade de variáveis que devem ser identificadas e conhecidas pelo admin-istrador constitui umas das dificuldades de mapeamento organizacional, pois muitas vezes não há somente um contexto exter-no de uma empresa, e sim vários, como no caso daquelas que possuem muitas fili-ais. Nesse sentido, o que um administra-dor pode fazer para visualizar a dinâmica ambiental?

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Questão 6:

Uma boa análise do contexto organizacional demonstra uma alta habilidade e competên-cia por parte do administrador. Ela também é fundamental para o sucesso na condução de tarefas que, por sua vez, conduzem ao sucesso da empresa de uma maneira geral. Explique as razões pelas quais a análise do contexto é tão importante, destacando em sua resposta as consequências disso sobre o administrador e sobre a empresa.

Questão 7:

As organizações sofreram mudanças em sua estrutura e seu ordenamento ao longo do tempo. Assim também ocorreu com o trabalho, com as pessoas e com o papel do administrador, por tratar-se de profissional responsável por agenciar mudanças na bus-ca por eficiência. No entanto, mudanças or-ganizacionais não são repentinas, elas são processuais e requerem etapas a serem su-peradas. Destaque os elementos presentes nas etapas de mudança organizacional, ex-plicando quais seriam suas possíveis conse-quências.

Questão 8:

Mudanças organizacionais bem-sucedidas são capazes de estabelecer uma sucessão de outras mudanças vantajosas para todos,

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FINALIZANDOComo você pôde perceber através da leitura do texto, o papel do administrador se trans-formou ao longo do tempo acompanhando as mudanças organizacionais ocorridas desde o século XVIII até a atualidade. O conhecimento e o desenvolvimento de competências se configuram como base para atuação cada vez mais ampla do administrador de acordo com as contingências do contexto em que estiver inserido. Isso é fundamental para o sucesso, levando o administrador a ser aquele profissional que, através de sua prática, buscará efe-tivar esse resultado independentemente do nível hierárquico em que esteja atuando. Saber analisar de modo coerente, eficaz e sem distorções motivadas por sua subjetividade é um fator essencial; rumo às mudanças organizacionais que têm este profissional como catali-sador.

REFERÊNCIAS


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ÍNICIOGLOSSÁRIOAdministrador: profissional que colabora na construção do sucesso organizacional, fruto da sua eficiência e da sua boa condução de tarefas que levam ao alcance de objetivos e metas empresariais.

Cenário: corresponde a estudos sobre o futuro, a fim de construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios e suas in-terligações.

Mapeamento ambiental: consiste na absorção, na interpretação e no conhecimento das condições e variáveis externas das organizações.

Percepção ambiental: Consiste na seleção da percepção. Quando este processo está correto, há consonância (coerência) na empresa, caso contrário, há dissonância, isto é, grandes incoerências e distorções.

Seleção ambiental: seleção e privilégio de apenas uma parte do todo pelo administrador, em razão da complexidade do ambiente que impossibilita sua apreensão total.

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GABARITOTema 2

O Papel do Administrador No Contexto Orga-nizacionalQuestão 1Resposta: Você pode indicar, por exemplo, que nas décadas anteriores as pessoas eram mais estáveis em seus empregos, chegando a se aposentar na mesma empresa. Poderia indicar, ainda, que não havia tanta competição para o ingresso no mercado de trabalho e que as pessoas não tinham alta escolaridade. Poderia também apontar que o mercado não era tão competitivo inclusive com empresas de outros países. Não havia tanta exigência para conhecimento de outro idioma. Comumente não havia estrangeiros no mercado de trabalho. O ponto de partida de ingresso no mercado de trabalho não era tão alto. Como fatores externos, globalização e abertura do mercado.




Questão 5Resposta: Alternativa E

Questão 6Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o conhecimento do contexto é fundamental na atu-ação profissional do administrador, pois assim ele adquire a capacidade de relativizar as circunstâncias, haja vista que a sociedade e os fatores socioeconômicos são dinâmicos e a mudança organizacional – que é uma consequência disso - só ocorre gradualmente e por etapas.

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ÍNICIO

Questão 7Resposta: As etapas englobam elementos como o sentido de urgência; um comprometi-mento com a mudança através de um diagnóstico dos problemas organizacionais; a pre-sença de pessoas influentes como aliadas deste processo, para que haja compartilhamento e comunicação daquilo que é observado. As consequências disso sobre as empresas con-sistem na geração de vitórias a curto prazo e na consolidação de ganhos, fortalecendo e motivando a cultura organizacional através de novas maneiras de atuar, alega Chiavenato (2011).

Questão 8Resposta: Considerando que as gerações de vitórias a curto prazo e a consolidação de ganhos fazem com que a cultura organizacional, através de novas maneiras de atuar, se-jam motivadas e fortalecidas, pode-se dizer que a relação entre o sucesso empresarial e o mapeamento ambiental se torna proporcional. Isto é, quanto maior a capacidade de um administrador analisar, discernir e explorar o ambiente (contexto externo), maiores são as possibilidades de sucesso empresarial.

Questão 9Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o ambiente é tão complexo que se torna impos-sível apreendê-lo em sua totalidade, exigindo que o administrador selecione e privilegie apenas uma parte do todo. Com isso, há um reducionismo que dificulta a percepção ambi-ental, pois a escolha de uma parte do todo traz o risco de influências subjetivas ao admin-istrador. Assim, a percepção passa a ser seletiva. Quando esse processo está correto, há consonância na empresa, caso contrário, há dissonância, ou seja, grandes incoerências e distorções de informações.

Questão 10Resposta: Limites ou fronteiras ambientais correspondem juntos a outra dificuldade do ma-peamento ambiental. O administrador deve reconhecer a influência desses sobre as tarefas e deve reconhecer/visualizar o chamado cenário, ou seja, “estudos sobre o futuro, para se construir diferentes imagens e visões alternativas favoráveis ou desfavoráveis do ambiente futuro de negócios e suas interligações” (CHIAVENATO, 2011, p. 95).

GABARITO

seções


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Seções

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Tema

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Caro(a) aluno(a).

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ROTEIRO DE ESTUDO:




• Os modos diferenciados por meio dos quais a tecnologia se apresenta na sociedade e os seus impactos.

• A correlação entre a administração da tecnologia e a administração de empresas.

• As principais características e modalidades de estratégia empresarial.

• • A função do planejamento estratégico como um dos principais recursos de estratégia empresarial.

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A Dimensão Tecnológica Como Estratégia EmpresarialO desenvolvimento humano, dos primórdios até a atualidade, teve como um dos principais elementos constitutivos a tecnologia, pois era impossível aos seres humanos provocar algum tipo de transformação na natureza (pelo trabalho) sem utilizar para isso recursos/ferramentas tais como a pedra lascada e a pedra polida. Porém, sempre em busca de auto-preservação, abrigo e alimentação.

A tecnologia nessa perspectiva era rudimentar e se desenvolveu de modo sincrônico aos seres humanos e à sociedade. Segundo Chiavenato (2011, p. 102) tecnologia é “o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e na comercialização de bens e de serviços”, englobando todos os tipos de conhecimentos técnicos e, por esta razão, está di-vidida em modalidades e de acordo com suas características, tais como:


• O que faz a tecnologia ser capaz de influenciar significativamente tanto o comporta-mento humano quanto o trabalho?

• Quais são os tipos e aplicações da tecnologia?

• O que é estratégia empresarial e quais são suas principais características?

• • De quais maneiras a estratégia empresarial pode se concretizar?


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• Tecnologia física e concreta: baseada em aspectos físicos e concretos, tais como ma-quinários e equipamentos.

• Tecnologia conceitual e abstrata: baseada em conceitos e abstrações, tais como políti-cas, diretrizes, métodos de trabalho, know-how.

• Tecnologia de capital intensivo: baseada no uso de maquinários e equipamentos de forma intensiva, tal como na automação.

• Tecnologia de mão de obra intensiva: baseada no uso intensivo das habilidades man-uais ou físicas das pessoas, manufatura.

• Tecnologia incorporada: corresponde àquelas contidas nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular que contém matérias-primas (metais específicos) em seus componentes.

• Tecnologia não incorporada: corresponde aos conhecimentos imateriais que determi-nados profissionais portam em forma de habilidades mentais ou manuais.

As tecnologias incorporadas e não incorporadas muitas vezes se confundem por estarem estreitamente ligadas. Somente uma acurada observação e interpretação do contexto torna possível conhecer as variações da tecnologia, pois esta se relaciona com as características da sociedade de forma direta. Ou seja: numa determinada sociedade onde o desenvolvim-ento socioeconômico é maior, o uso de tecnologias de capital intensivo (com uso intensivo de maquinários) é também maior. O inverso também ocorre: quanto menor o desenvolvim-ento socioeconômico, menor é o uso de tecnologias de capital intensivo que é substituído pela tecnologia de mão de obra intensiva (com uso intensivo de habilidades manuais e físicas).

Sendo assim, a tecnologia é um fator de influência social tanto no campo do comportamento humano – em que ela permeia a maneira pela qual as pessoas desenvolvem suas ativi-dades e se comunicam – quanto no campo do trabalho, no qual os métodos e processos operacionais são mediados por diversas tecnologias, capazes de alterar o fluxo de trabalho de acordo com aquilo que a tarefa exige.

Mesmo a tecnologia sendo “um recurso passivo e estático à mercê da criatividade humana” (CHIAVENATO, 2011, p. 104), ela causa impactos numa organização, pois ela também é capaz de determinar competências e habilidades que demonstram o nível em tipo de forma-

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ção profissional das pessoas que, consequentemente, serão incluídas ou não no mercado de trabalho.

Nesse sentido, na atualidade há o imperativo tecnológico, ou seja, a imposição de condições (tecnológicas) que determinam a estrutura e o comportamento organizacional, graças à de-pendência destes da tecnologia para realizar operações e gerar produtos e serviços. Com isso, a tecnologia deve ser administrada, especialmente nas empresas, em razão da sua necessidade de crescer e sobreviver ao longo do tempo.

Para isso, há a abordagem sociotécnica que postula que as empresas estão num pro-cesso constante e cíclico de importação, conversão e exportação com o meio ambiente, visando atender suas exigências. A importação se refere às informações e às matérias-primas que sofrem conversões quando são transformadas em produtos que, por sua vez, são exportados quando colocados à disposição em forma de resultados.

A abordagem sociotécnica pressupõe que há 3 subsistemas capazes de promover a com-preensão sobre as empresas de acordo com o ponto de vista tecnológico:

• O subsistema técnico, que abrange elementos como a tecnologia, o território e o tem-po capazes de agenciar a eficiência nas organizações através de equipamentos utiliza-dos, instalações físicas e exigências da tarefa respectivamente.

• O subsistema social, relacionado às pessoas e ao inter-relacionamento pessoal no trabalho e capazes de transformar uma eficiência potencial numa real.

• O subsistema gerencial, que engloba a integração adequada entre os vários níveis organizacionais através do aparato administrativo.

A boa administração da dimensão tecnológica numa empresa se constitui como valiosa fer-ramenta para a estratégia empresarial pelo fato de ambas necessitarem de adequação ao contexto ambiental, que é caracteristicamente dinâmico e precisa reajustar e reconciliar recursos na execução de tarefas para sobreviver.

A estratégia é fundamental nesse sentido, haja vista que pressupõe movimento, mudança, ação, reação e pró-ação através de manobras que visam alinhamento ao contexto que pos-sui as mesmas características mutáveis. De modo específico, a estratégia empresarial, se-gundo Chiavenato (2011, p. 113) consiste na “mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo”.

A estratégia se concretiza através do uso de recursos esquematizados, como uma tática

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que, por sua vez, vale tanto para o contexto militar quanto para o gerencial. Ocorre espe-cialmente naquelas situações em que se desenvolvem planejamentos para alcançar deter-minados objetivos em certo tempo, orientando assim o comportamento da empresa nesse ínterim com vistas à vantagem competitiva, ou seja, à diferenciação perante a concorrên-cia, por meio da oferta de algo que seja difícil de se reproduzir de modo fidedigno.

A formulação de uma estratégia empresarial depende do modo como o contexto e o negó-cio são interpretados. Ela vai variar de acordo com as diversas escolas da administração. Porém, apesar dessa variedade, as características da estratégia empresarial:

• São sistêmicas, ou seja, têm objetivos globais que se desdobram, havendo compreen-são do todo sem desconsideração às partes.

• São voltadas para o ambiente externo, ou seja, voltadas para o negócio, respondendo às demandas do contexto ao qual sofre influências.

• São focadas no futuro, ou seja, buscam a construção deste visando à sobrevivência empresarial a longo prazo.

• São formuladas, discutidas, definidas e decididas em nível institucional, ou seja, exi-gem envolvimento e consentimento de todos no alcance de metas.

• Requerem esforços conjuntos em todos os níveis organizacionais, ou seja, pelo fato de sua implementação e execução ser uma tarefa de todos, os efeitos são sistêmicos.

• Requerem mudanças organizacionais, ou seja, visam à criação de novos mecanismos para sobrevivência do negócio.

• É um planejamento estratégico, isto é, enquanto a estratégia visa a objetivos globais, o planejamento estratégico se desdobra em planos táticos (com objetivos departamen-tais) e em planos operacionais (visando a metas operacionais).

O planejamento estratégico é um fator fundamental relacionado à estratégia empresarial. Consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 119), na “determinação da futura postura da em-presa, especialmente com relação aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovação e sua relação com executivos, empregados e instituições externas”.

Com isso, as estratégias e seus planejamentos no contexto empresarial se desenvolvem e, graças à concorrência, se tornam cada vez mais elaboradas e competitivas, adquirindo

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formatos defensivos, ofensivos, analíticos ou reativos de acordo com o ambiente, sempre se servindo de novas tecnologias: físicas e concretas e/ou conceituais e abstratas em sua busca por eficácia. Nesse sentido, todos obtêm ganhos em alguma medida: as organiza-ções, seus integrantes e toda a sociedade.


A tecnologia é capaz de influenciar o comportamento humano, a estrutura organizacional e o trabalho de modo geral, promovendo desenvolvimento em todos estes campos.

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LINKSIMPORTANTES


SITES:

Leia o artigo Tecnologia da informação em pequenas empresas: fatores de êxito, restrições e benefícios, de Gláucia A. Prates, Marco T. Ospina. Revista de Administração Contem-porânea, 2004.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552004000200002&script=sci_art-text>. Acesso em: 8 maio 2013.

O texto em questão propõe uma análise das características do contexto socioeconômico brasileiro em relação às pequenas empresas. Através da pesquisa desenvolvida, saberes relacionados à tecnologia da informação quanto à sua qualidade e a seu impacto sobre as organizações ajudarão você a refletir com maior profundidade sobre os conteúdos desen-volvidos nesta aula.

Leia o artigo A responsabilidade social é uma questão de estratégia? Uma abordagem críti-ca, de Alexandre Faria, Fernanda F. Sauerbronn. Revista de Administração Pública, 2008.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n1/a02v42n1.pdf>. Acesso em: 08 maio 2013.

O artigo problematiza a relação entre estratégia empresarial e responsabilidade, eviden-ciando tensões e contradições do processo e interesses variados de ambas as partes. Apresenta uma breve contextualização sócio-histórica dos conceitos e abordagens que dão nome ao texto, utilizando cases internacionais de escândalos, promovendo certamente a sua reflexão.

Leia o artigo A eficiência e a eficácia na gestão estratégica: do planejamento estratégico à mudança organizacional, de Rolando J. R. Estrada, Martinho I. R. Almeida. Revista de Ciências da Administração, 2007.

Disponível em: <http://www.journal.ufsc.br/index.php/adm/article/view/1784/12691>. Acesso em: 8 maio 2013.

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O artigo apresenta uma discussão sobre gestão e planejamento estratégico relacionada à mudança organizacional, visando desenvolver e validar modelos de gestão e de mudança organizacional empregados no estudo realizado em empresas de grande porte e multina-cionais. Apresenta também uma contextualização sócio-histórica dos conceitos apresenta-dos, discutindo-se noções de poder, cultura e visão de futuro dessas questões.

Acesse o site da Revista Tecnologia e Sociedade.

Disponível em: <http://revistas.utfpr.edu.br/ct/tecnologiaesociedade/index.php/000> Acesso em: 8 maio 2013.

No link “Pesquisa”, no menu superior do site, é possível visualizar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, na forma de artigos científicos recentes, produzidos pelos por especialistas acadêmicos que publicam pelo programa de pós-graduação da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Basta inserir uma palavra-chave que são dis-ponibilizados artigos diversos.

VÍDEOS

Assista ao vídeo institucional da Organização Odebrecht.

Disponível em: <http://vimeo.com/62676924>. Acesso em: 11 maio 2013.

O vídeo intitulado Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) faz um relato sócio-histórico e biográfico do seu presidente Norberto Odebrecht, destacando o percurso e os percalços do estabelecimento do negócio, através da criação de novos métodos de trabalho (tecnologia). Focaliza a importância da liderança e do trabalho em equipe como valores e o estabe-lecimento do lema “sobreviver, crescer e perpetuar” como alicerce e prática que orienta o comportamento e as estratégias organizacionais relacionados à tecnologia empresarial da Odebrecht (TEO).

LINKSIMPORTANTES

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Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos não só sobre a relevância da tecnolo-gia nas organizações, mas também sobre a maneira como esta se apresenta articulada com as estratégias empresariais que visam ao crescimento, à manutenção e à sobrevivência do negócio a longo prazo. Você perceberá como o conhecimento teórico sobre este tema é fundamental para sua prática profissional. Esta é uma estratégia para otimizar seu processo de aprendizado através da resolução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

A inserção no mercado de trabalho na atu-alidade tem como ponto de partida um nível de exigência – no que diz respeito à quali-ficação profissional – cada vez mais alto. O desenvolvimento do mercado de trabalho e a competitividade cada vez mais acirra-da entre empresas antigas – que buscam sobreviver – e as novas – que pretendem crescer – recaem tanto sobre os candida-tos a uma vaga, quanto sobre aqueles que temem perder seus empregos. Para isso, uma saída muito considerada pela maioria das pessoas é voltar aos estudos, concluin-do-os, ou então iniciar algum curso especí-fico que seja capaz de agregar valor à sua qualificação, às suas competências e habi-lidades.

Tarefa: Com base no parágrafo anterior,

responda como é possível identificar, na realidade social e do mundo do trabalho atual, exigências profissionais cada vez mais elaboradas, as quais em décadas an-teriores não eram consideradas relevantes para o exercício de um ofício em determi-nada categoria profissional.

Questão 2:

O processo de transformação da natureza pelos seres humanos sempre foi mediado pela tecnologia, que, por sua vez, se desen-volveu e cresceu de maneira proporcional à organização da sociedade. No entanto, a tecnologia, nos primórdios, tinha outras fi-nalidades além da transformação natureza. Essas finalidades diziam respeito a quê?



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a) Autopreservação, abrigo e alimenta-ção.

b) Desenvolvimento, organização e au-topreservação.

c) Transformação, desenvolvimento e organização.

d) Autopreservação, alimentação e transformação.

e) Transformação, desenvolvimento e evolução.

Questão 3:

Devido ao fato de a tecnologia abranger todo tipo de conhecimento técnico e ser empregada na produção e na comercial-ização de bens e serviços, ela adquire mui-tas faces, podendo ser de tipos diferentes. Sendo assim, leia e analise as afirmações descritas a seguir:

I. A tecnologia física e concreta é base-ada no uso de maquinários e equipa-mentos de forma intensiva, tal como na automação.

II. A tecnologia de capital intensivo é baseada no uso de maquinários e equipamentos de forma intensiva, tal como na automação.

III. A tecnologia de mão de obra inten-siva é baseada no uso intensivo das habilidades manuais ou físicas das pessoas.

IV. A tecnologia não incorporada é aquela contida nos bens de capital, como um carro ou um telefone celular que con-tém matérias-primas (metais específi-cos) em seus componentes.

V. A tecnologia incorporada corresponde aos conhecimentos imateriais onde que profissionais portam em forma de habi-lidades mentais ou manuais.

Marque a seguir a alternativa correta:

a) As alternativas I, II e II são corretas.

b) As alternativas II, III e V são incorretas.

c) As alternativas I, IV e V são incorretas.

d) As alternativas II, IV e V são corretas.

e) As alternativas I, IV e V são corretas.

Questão 4:

O mapeamento ambiental, que faz uma ob-servação acurada do contexto organizacio-nal, é uma ação que permite identificar e vi-sualizar a correlação entre a tecnologia e o meio social, especialmente aquelas ligadas ao uso de tecnologias de capital intensivo ou de mão de obra intensiva. As variações no uso destas tecnologias pela sociedade estão relacionadas à qual elemento?

Marque a alternativa correta:

a) Uso de maquinários.

b) Uso de habilidades manuais e físicas.

c) Uso do capital.



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d) Desenvolvimento socioeconômico.

e) Desenvolvimento social.

Questão 5: O comportamento humano e o funciona-mento do trabalho são influenciados pela tecnologia, pois indicam o tipo de formação profissional das pessoas e se elas serão incluídas ou não no mercado de trabalho. Nessa perspectiva há um imperativo tec-nológico. O que este termo quer dizer?

a) Que há alteração do fluxo de trabalho pela tecnologia.

b) Que há imposição de condições tec-nológicas que determinam a estrutura e o comportamento organizacional.

c) Que há métodos e processos opera-cionais mediados por diversas tecnolo-gias.

d) Que a tecnologia deve ser administra-da a fim de que as empresas sobrevivam.

e) Que a tecnologia é um recurso passivo e estático à mercê da criatividade huma-na.

Questão 6:

A sobrevivência de uma empresa muitas vezes depende não somente de sua ad-ministração, mas também da maneira pela qual a tecnologia é administrada em sua

estrutura no atendimento das exigências do meio externo. Nesse sentido, a tecno-logia é uma área do conhecimento, com abordagem específica de acordo com a necessidade, tal como a abordagem socio-técnica. Explique sobre o que esta aborda-gem postula, elencando em sua resposta os elementos que a compõem no que se refere ao meio ambiente do processo em-presarial.

Questão 7: Há diversas abordagens que permitem o conhecimento de uma empresa do ponto de vista técnico e científico. Do ponto de vista tecnológico a abordagem sociotécni-ca visa fornecer explicações que ampliam o conhecimento empresarial, contribuindo ainda mais para o sucesso, pois é capaz de influenciar a estrutura organizacional e a dinâmica do trabalho. Destaque em sua resposta quais são os elementos que estão subdivididos no sistema empresarial, expli-cando sucintamente as características de cada um deles.

Questão 8:

O dinamismo do contexto ambiental exige readequação, reajustamento e reconcilia-ção de recursos numa empresa de maneira constante. Na atualidade isso se dá através da tecnologia bem administrada, que pode

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garantir a sobrevivência de uma empresa. Explique qual é o elemento fundamental que, através da tecnologia, ajusta a empre-sa ao ambiente externo indicando em sua resposta o que este elemento pressupõe..

Questão 9:

A maneira pela qual o contexto e o ambi-ente são interpretados está relacionada às competências e habilidades do profissional responsável e, diante disto, à escolha de uma tática adequada para o alcance de determinados objetivos. Explique qual ob-jetivo este profissional busca, definindo o que ele desenvolve para isso, usando o conceito de acordo com a teoria.

Questão 10:

Devido ao fato de a concorrência estar cada vez mais elaborada e competitiva, adquirin-do formatos defensivos, ofensivos, analíti-cos ou reativos de acordo com o ambiente, é indispensável a formulação de estraté-gias empresariais. Porém há uma grande variedade destas, no entanto no contexto empresarial existe uma fundamental. De-staque, dentre todas as possibilidade, a estratégia mais adequada ao contexto em-presarial, definindo-a e justificando em sua resposta as razões desta escolha.

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FINALIZANDOA partir da leitura do texto, você pôde perceber como a tecnologia é importante na vida das pessoas e no mundo organizacional. Ela não se restringe a equipamentos e maquinários de última geração; física e concreta nesse sentido. Ela está relacionada a conhecimentos imateriais e a métodos de trabalho que não são passíveis de observação direta e de men-suração, por isso é abstrata e conceitual. No entanto, é justamente a complementaridade dessas características que torna a tecnologia algo que influencia diretamente nosso com-portamento, a estrutura do trabalho, as organizações e a sociedade, pois, conjuntamente, todos estão em processo de transformação. São necessárias, entretanto, estratégias bem definidas para que o sucesso seja uma realidade em todas as dimensões citadas anterior-mente, especialmente nas empresas, através de um planejamento estratégico bem elab-orado na busca e no alcance da eficácia e da eficiência.

REFERÊNCIAS


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ÍNICIOGLOSSÁRIOAbordagem Sociotécnica: teoria que postula que as empresas estão num processo con-stante e cíclico de importação, conversão e exportação com o meio ambiente, visando at-ender suas exigências.

Estratégia Empresarial: é a mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo.

Planejamento Estratégico: é a determinação da futura postura da empresa, especialmente com relação aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovação e sua relação com executivos, empregados e instituições externas.

Tecnologia: é o conjunto ordenado de conhecimentos empregados na produção e na com-ercialização de bens e de serviços.

Vantagem Competitiva: é a diferenciação perante a concorrência, por meio da oferta de algo que seja difícil de se reproduzir de modo fidedigno.

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GABARITOTema 3

A Dimensão Tecnológica Como Estratégia Empresarial

Questão 1

Resposta: Você pode responder, por exemplo, que, para inserção no mercado de trabalho, bastava o preenchimento de fichas e formulários. Ter o ensino fundamental e médio muitas vezes era suficiente para o trabalho administrativo. Havia menos empresas e menos con-corrência. Um curso técnico em locais como SENAI, sem necessidade de atualização num curto espaço de tempo já era o suficiente e ensino superior não era exigência para cargos de nível médio ou operacionais. Conhecer outros idiomas era requisito somente para cargos específicos. Pós-graduação era efetivamente um diferencial, e não pré-requisito.

Questão 2

Resposta: Alternativa A

Questão 3

Resposta: Alternativa C

Questão 4

Resposta: Alternativa D

Questão 5

Resposta: Alternativa B

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ÍNICIO

Questão 6

Resposta: Segundo Chiavenato (2011), a abordagem sociotécnica postula que as empre-sas estão num processo constante e cíclico de importação, conversão e exportação com o meio ambiente, visando atender às suas exigências. A importação se refere às informações e às matérias-primas que sofrem conversões quando são transformadas em produtos que, por sua vez, são exportados quando colocados à disposição em forma de resultados.

Questão 7

Resposta: A abordagem sociotécnica pressupõe que há 3 subsistemas nas empresas: o subsistema técnico, que abrange elementos como a tecnologia, o território e o tempo; o subsistema social, relacionado às pessoas e ao inter-relacionamento pessoal no trabalho; o subsistema gerencial, que engloba a integração adequada entre os vários níveis orga-nizacionais através do aparato administrativo (CHIAVENATO, 2011).

Questão 8

Resposta: A estratégia é fundamental nesse sentido e pressupõe movimento, mudança, ação, reação e proatividade através de manobras que visam ao alinhamento ao contexto que possui as mesmas características mutáveis. De modo específico, a estratégia empre-sarial consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 113) na “mobilização de todos os recursos da empresa em âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo”.

Questão 9

Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), o profissional busca a vantagem competi-tiva, ou seja, a diferenciação perante a concorrência, por meio da oferta de algo que seja difícil de se reproduzir de modo fidedigno. Começa especialmente naquelas situações em que se desenvolvem planejamentos para alcançar determinados objetivos em certo tempo, orientando assim o comportamento da empresa nesse ínterim.

GABARITO

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Questão 10

Resposta: Trata-se do planejamento estratégico, pois se desdobra em planos táticos (com objetivos departamentais) e em planos operacionais (visando a metas operacionais). Ele é um fator fundamental relacionado à estratégia empresarial e consiste, segundo Chiavenato (2011, p. 119) na “determinação da futura postura da empresa, especialmente com relação aos seus produtos, mercados, tamanho, lucratividade, grau de inovação e sua relação com executivos, empregados e instituições externas”.

GABARITO

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Caro(a) aluno(a).

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ROTEIRO DE ESTUDO:




• Conceituações teóricas sobre os diferentes tipos de planejamento organizacional.

• As principais características, aplicações e implicações dos planejamentos estratégico, tático e operacional.

• As características dos modelos shareholders e stakeholders nas empresas.

• • A importância do processo decisório na implantação dos planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.

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ÍNICIO

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Planejamento Estratégico, Planejamento Táti-co e Planejamento Operacional nas Organiza-ções: Conceituações e Características

Na atualidade – configurada pela grande concorrência empresarial e competitividade entre as pessoas no mercado de trabalho – o amadorismo e a improvisação na administração de empresas ou na gestão da carreira podem ser fatais.


• No que consistem os planejamentos estratégico, tático e operacional?

• Quais as razões pelas quais a estratégia empresarial e o planejamento estratégico são tão confundidos?

• Quais são os níveis hierárquicos que abrangem cada tipo de planejamento orga-nizacional, de acordo com suas características?

• Quais as principais questões que são levantadas e discutidas nos modelos sharehold-ers e stakeholders nas empresas?

• Por que a análise SWOT é tão importante quanto o processo decisório e a dimensão política na implantação do planejamento numa organização?


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Em ambos os casos o planejamento é fundamental, pois ele está relacionado ao futuro e às escolhas que são necessárias para o alcance de objetivos. Ele tem de ser capaz de evi-tar atitudes reativas – nas organizações e nas pessoas – diante das situações e substituí-las por atitudes pró-ativas e antecipatórias que envolvem melhores custos e esforços.

O termo planejamento, de modo geral, consiste numa “técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações”, alega Chia-venato (2011, p. 138). Nesse sentido, a ponderação por parte do administrado deve estar sempre presente, haja vista que o planejamento envolve a questão da mudança e das ati-tudes na tomada de decisões. Essas não devem ser extremadas numa determinada situa-ção, na qual ora possam ser adiadas e/ou ignoradas (paralisia pela análise), ora possam ser exclusivamente imediatistas, comprometendo assim o futuro da organização (extinção pelo instinto).

As organizações possuem níveis diferenciados em sua estrutura, o que transforma as car-acterísticas e abrangências de um planejamento: este pode ser estratégico, tático ou op-eracional.

O planejamento estratégico diz respeito àquele realizado no nível institucional de uma empresa, envolvendo especialmente os dirigentes com vistas ao relacionamento entre o negócio, o mercado e o contexto ambiental. Nessa perspectiva, segundo Chiavenato (2011, p. 139) planejamento estratégico é “o planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a organização como um sistema único e aberto”.

Abrange decisões sobre empreendimentos organizacionais que são capazes de afetá-las, por isso a tomada de decisões constitui um processo contínuo e estratégico, no sentido de que não serão refeitas num curto espaço de tempo. Essas decisões implicam efeitos holísticos (envolvendo a totalidade) e sinergísticos (cooperação e integração entre todas as partes) sobre a organização.

A noção de planejamento estratégico é muito confundida com a noção de estratégia empre-sarial. Apesar de estarem correlacionadas, há diferenças entre elas, especialmente no que diz respeito ao objetivo de cada uma: a estratégia empresarial visa identificar quais ações a empresa deve adotar para alcançar objetivos. O planejamento estratégico, por sua vez, visa especificar de que modo a empresa deve proceder para alcançar seus objetivos.

O planejamento estratégico depende de uma boa análise SWOT, ou seja: das forças, fraque-zas, oportunidades e ameaças do contexto ambiental para seu sucesso. Suas principais características estão relacionadas às projeções a longo prazo, ao envolvimento do todo

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organizacional, às definições da cúpula organizacional e ao direcionamento para a eficácia.

A projeção a longo prazo, como o próprio termo exprime, envolve a relação causa-efeito dos investimentos que são feitos e as futuras consequências disto; num prazo que pode variar entre 2 e 20 anos.

O envolvimento da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistêmico e holístico da or-ganização, com vistas à abrangência de todas as áreas e todos os recursos para o alcance de objetivos também globais. Integração e aglutinação são palavras-chave.

As definições da cúpula organizacional dizem respeito à própria estratégia empresarial que está relacionada ao planejamento estratégico. A cúpula é constituída de cargos estratégi-cos que, por sua vez, se situam nos níveis mais elevados da hierarquia, estabelecendo as-sim relações de subordinação e de poder.

Ser/estar voltada para eficácia significa a apresentação de resultados que deixa explícito que o objetivo global traçado foi alcançado. É a concretização da excelência.

Em outros termos, a geração de riqueza em forma de lucros e o cumprimento dos compro-missos financeiros são, ao mesmo tempo, a obrigação e o objetivo de uma empresa, pois o sistema capitalista é o contexto ambiental em que elas buscam sobreviver. A questão da lu-cratividade envolve uma discussão maior acerca da responsabilidade social das empresas, no que se refere ao seu sucesso, ou seja: quem deveria receber e quem deveria usufruir da riqueza gerada?

Shareholders e stakeholders são os modelos referenciais na abordagem desta questão, propondo duas perspectivas diferenciadas. O modelo shareholder tem como premissa que a distribuição da riqueza deve ocorrer somente entre os proprietários e/ou acionistas. É um modelo de responsabilidade econômica, no qual o principal indicador de sucesso empre-sarial é o lucro, e o documento considerado mais importante para traduzir a situação de uma empresa é o balanço contábil.

O modelo stakeholder pressupõe que a distribuição da riqueza deve ocorrer proporciona-lmente entre todos aqueles envolvidos no processo da sua geração, de forma direta ou indireta. É um modelo de responsabilidade social, no qual o principal indicador de sucesso é o balanço social da empresa, que demonstra o impacto do sucesso organizacional sobre o contexto ambiental.

O planejamento tático está integrado ao planejamento estratégico, porém opera, num nível intermediário da organização, com alta articulação interna, que busca traduzir no nível

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departamental as decisões estratégicas do planejamento estratégico que está no nível ac-ima (institucional).

No planejamento tático há a implementação das decisões aos níveis mais operacionais da organização, através da tradução da linguagem e da postura, pois no nível institucional a atuação está pautada e funcionando baseada nas incertezas do contexto ambiental. Nos níveis mais operacionais, para que haja sucesso na realização das tarefas, a atuação deve ser pautada na certeza e na programação das atividades.

Nesse sentido, o planejamento tático demonstra o desdobramento do planejamento estra-tégico para o nível departamental. De acordo com Chiavenato (2011 p. 139), ele consiste no “planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização”. Nesse sentido, é possível e recomendado que cada departamento elabore um planejamen-to que deve estar, necessariamente, alinhado ao planejamento estratégico da organização.

Suas principais características envolvem as projeções a médio prazo e o envolvimento dos departamentos da organização. As projeções a médio prazo correspondem ao período de até 12 meses de forma contínua, voltada para o futuro de modo objetivo e racional.

O envolvimento dos departamentos da organização está relacionado à abordagem que deve ser sistêmica, integrada, com otimização de recursos na implantação. À medida que isto ocorre, é viabilizada a coleta de dados que permitem a avaliação do planejamento.

No planejamento tático, o processo decisório é fundamental e considerado mais relevante que as ações, pois estas são frutos de uma decisão anterior. Caso esta não tenha sido uma escolha fundamentada em termos de objetivos, sistema de valores (critérios estabelecidos), cursos/sequência de ação, análise do contexto e das consequências, este planejamento fica seriamente comprometido.

O alinhamento e a integração entre o processo decisório e o planejamento estratégico são complexos, pois, além das variáveis citadas anteriormente, a dimensão política deve ser cuidadosamente considerada um guia para a ação.

A política consiste em “uma definição de propósitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de orientação e limites para a ação das pessoas responsáveis pela implementação dos planos”, alega Chiavenato (2011, p. 173). Ela é capaz de delimitar a ação numa orga-nização, haja vista que pode assumir aspectos explícitos ou implícitos nos níveis globais da empresa (externo), no administrativo (interno) e nos operacionais.

O planejamento operacional, por sua vez, atua num nível operacional propriamente dito,

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como um desdobramento do planejamento tático, com alto grau de certeza e regularidade na execução das tarefas. Está inserido numa lógica de sistema fechado, com pouca auto-nomia, visando exclusivamente à otimização e à maximização de resultados.

O planejamento operacional pode ser composto de uma diversidade de ações que, de modo geral, estão ligadas a métodos (procedimentos), tempo (determinados programas) e dinheiro (orçamentos) predeterminados, que são transformados em rotinas e visualizados nos fluxogramas (sequência do processo de trabalho).

Segundo Chiavenato (2011, p. 140) o planejamento operacional consiste no “planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular”. Por essa razão, esses planejamen-tos são heterogêneos e diversificados, sempre assegurando, entretanto, a execução das tarefas de modo eficiente. Suas principais características estão relacionadas:

• Às projeções de curto prazo, em razão da rotina estabelecida.

• Ao envolvimento de cada tarefa ou atividade isoladamente, ou seja, à busca pelo al-cance de metas específicas.

• Ao foco na eficiência, ou seja, diferentemente da eficácia, que se apresenta através de resultados (fim), a eficiência diz respeito aos meios, à excelência, à execução primorosa das tarefas ou atividades.

Sendo assim, no planejamento operacional as tarefas e atividades são avaliadas e trans-formadas em indicadores que podem demonstrar a eficiência quantitativamente. Regras e regulamentos também correspondem a um de seus principais elementos, haja vista que influenciam o comportamento das pessoas limitando seu processo decisório individual e sua liberdade.

No entanto, o planejamento operacional é tão relevante quanto todos os outros tipos de planejamento, pois são complementares, recíprocos e integrados; impossível de existirem sem as peculiaridades de cada um. Afinal uma organização é um sistema.

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O sucesso organizacional só é possível através da sinergia e da integração entre os plane-jamentos estratégico, tático e operacional.

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SITES:

Leia o artigo Políticas para stakeholders: um objetivo ou uma estratégia organizacional?, de Taiane L. C. Campos. Revista de Administração Contemporânea, 2006.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552006000400006&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 10 maio 2013.

O texto em questão propõe uma análise crítica da dimensão política do modelo stakeholder e das modificações nas relações entre as empresas e a sociedade devido às mudanças que ocorreram ao longo do século XX no Brasil e nas relações trabalhistas. Aborda também as questões éticas envolvidas nas práticas, o que fará com que você reflita com maior profun-didade sobre os conteúdos desenvolvidos nesta aula.

Leia o artigo Implantação de um modelo de planejamento operacional da produção em uma empresa de edificações: um estudo de caso, de André P. Reichman, Luiz F. M. Oliveira, Maurício M. F. Bernardes, Carlos T. Formoso. Depto. de Engenharia de Construção Civil, USP, 1998.

Disponível em: <http://congr_tgpe.pcc.usp.br/anais/Pg261a268.pdf>. Acesso em: 12 maio 2013.

O artigo apresenta a relação entre planejamento operacional e construção civil no que tange à execução das tarefas, ao alcance de metas e ao cumprimento de prazos no setor de con-strução. Aborda também a questão do desperdício de materiais visando assim construir um modelo de planejamento e controle no nível operacional que minimize a recorrência destes problemas nas empresas de engenharia civil.

Leia o artigo O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica, de Hernan E. C. Alday. Almeida. Revista FAE, 2000.

Disponível em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf>. Acesso em: 10 maio 2013.

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O artigo apresenta uma discussão sobre planejamento estratégico de maneira focalizada e conceitual, visando destacar o modo em que ele é considerando e as possíveis mudanças na sua concepção em termos de futuro.

Acesse o site do Ministério do Planejamento.

Disponível em: <http://www.planejamento.gov.br/>. Acesso em: 10 maio 2013.

Pelos links “Planejamento e pesquisa” e “Gestão pública” é possível visualizar assuntos in-teressantes sobre o tema desta aula, com uma visão de planejamento diferenciada da mais comum: relacionado à esfera pública, na forma de políticas públicas que se desdobram em programas nos Estados e municípios. Basta clicar nos links para que sejam disponibilizados conteúdos e indicadores diversos e pertinentes ao tema desta aula.

VÍDEOS

Assista ao vídeo chamado “Tipos de planejamento”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=V6W5CL7clWk>. Acesso em 11 maio 2013.

O vídeo faz parte de um módulo do curso temático da área de negócios, cujos conteúdos, abordados na forma de entrevista e representação televisiva, abordam os tipos de planeja-mento e as aplicações em situações diferenciadas, como um planejamento de uma carreira e o planejamento de um negócio. Os tipos de planejamento e suas formas de execução e de como lidar com a concorrência e a competitividade são conceitos discutidos, que vão ao encontro das discussões teóricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.

LINKSIMPORTANTES

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Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre planejamento estratégico, planeja-mento tático e planejamento operacional: seus conceitos e principais características e implicações. Você perceberá como o saber teórico sobre este tema é fundamental para sua prática profissional, pois exige conhecimentos do contexto ambiental nas empresas e no exer-cício de tomada de boas decisões. Esta é uma estratégia para otim-izar seu processo de aprendizado através da resolução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

A aquisição de bens materiais é fruto da re-alização de um sonho de consumo, comum nas sociedades capitalistas. Essas aqui-sições são capazes de aumentar o grau de satisfação de alguém perante a vida, tanto pessoalmente quanto socialmente, fazendo-as experimentar sentimentos posi-tivos por conta disto. Comprar um imóvel, um carro, um eletrodoméstico, ter formação e inserção profissional são elementos que exigem certo tempo para aquisição; assim como disciplina, caso contrário, eles podem permanecer somente no nível do desejo da contemplação.Tarefa: Com base no parágrafo anterior, de-screva como é possível alcançar o sucesso na aquisição de bens materiais e imateriais,

explicando em sua resposta quais seriam as maneiras práticas, realistas e viáveis para a realização de projetos pessoais e profissionais, dentro de um contexto socio-econômico capitalista.

Questão 2:

O planejamento é uma ação necessária na vida e na carreira das pessoas, pois está relacionado às escolhas e ao sucesso em determinada área empreendida. O planeja-mento também é capaz de influenciar de que modo a vida das pessoas?

Marque a seguir a alternativa com a res-posta correta:

a) Evitando atitudes pró-ativas e substitu-indo-as por atitudes reativas.

b) Evitando o amadorismo e a improvisa-


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ção na vida das pessoas.

c) Estimulando as escolhas na vida das pessoas.

d) Evitando atitudes reativas e substitu-indo-as por atitudes pró-ativas.

e) Estimulando situações antecipatórias que envolvem melhores custos e esfor-ços.

Questão 3:

Planejamento está diretamente relacio-nado com a habilidade de manejo das in-certezas. Nas organizações isso fica visível nas situações de tomada de decisões que muitas vezes são adiadas e até ignoradas. Este fenômeno pode ser identificado teori-camente pelo uso de qual expressão das indicadas a seguir?

a) Técnica de absorção da incerteza.

b) Extinção pelo instinto.

c) Mapeamento ambiental.

d) Ponderação.

e) Paralisia de análise.

Questão 4:

As organizações são sistemas abertos, numa relação constante de reciprocidade com o contexto. No caso das empresas, a lucratividade é um dos principais objetivos

e um indicador de sucesso. Para isso há diferentes tipos de planejamento – estraté-gico, tático e operacional – que buscam aju-dar uma empresa nesse processo. Escolha a seguir a alternativa que indique os princi-pais elementos que tornam esses tipos de planejamentos diferentes entre si.

a) Os níveis diferenciados da estrutura or-ganizacional.

b) O mercado e o contexto em que a em-presa está inserida.

c) Os fatores socioeconômicos.

d) Os profissionais envolvidos na ex-ecução da tarefa.

e) As teorias que os fundamentam.

Questão 5: No planejamento estratégico, o processo de tomada de decisões é um fator fundamen-tal, cujos efeitos sobre a empresa englobam a totalidade. Sendo assim, planejamento estratégico e estratégia empresarial estão intimamente relacionados. A diferença en-tre ambos diz respeito a quais elementos?

a) Aos efeitos holísticos.

b) Aos objetivos.

c) Aos efeitos sinergísticos.

d) Aos procedimentos.

e) As ações adotadas.




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Questão 6:

O direcionamento para a eficácia com a apresentação de resultados é um indicador de excelência empresarial e constitui, junto da análise SWOT, noções sobre o plane-jamento estratégico. Sendo assim, identi-fique quais características principais aju-dam a compor as peculiaridades do que é um planejamento estratégico, definindo-as sucintamente.

Questão 7: A geração de riqueza de uma empresa apresentada pelos seus índices de lucrativi-dade é um assunto controvertido na admin-istração de empresas e em seus planeja-mentos estratégicos que visam à eficácia. A questão do recebimento e do usufruto é abordada teoricamente nos modelos share-holder e stakeholder. Explique os pressup-ostos destes modelos, destacando em sua resposta a maneira pela qual a noção de responsabilidade é evidenciada em cada um deles.

Questão 8:

Quando ocorre o desdobramento do planejamento estratégico, este adquire a forma de planejamento tático, cuja atuação se dá no nível intermediário da estrutura organizacional. Suas características mudam

e o processo decisório passa ao centro das atenções. Explique por quais razões isso acontece, definindo teoricamente em sua resposta quais as características desse planejamento e o que ocorre no processo decisório.

Questão 9:

Pelo fato de o planejamento tático operar no nível da estrutura organizacional que está subordinada ao topo da hierarquia, ele deve estar alinhado e integrado ao planejamento estratégico, assim como deve buscar levar aos departamentos as decisões do plane-jamento estratégico. Isso não ocorre sem a consideração da dimensão política, presen-te nas organizações. Explique o que se en-tende teoricamente por política, destacando em sua resposta de que maneira seus efei-tos se apresentam na empresa.

Questão 10:

Quando ocorre o desdobramento do plane-jamento tático na organização, este assume a forma de planejamento operacional, ex-ecutado em nível hierárquico subordinado aos departamentos. No que diz respeito à lógica de funcionamento e compreensão, o planejamento operacional necessita, para seu bom funcionamento, de características ambientais quase opostas às do planeja-mento estratégico. Explique qual é a lógica


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presente no planejamento operacional e as características que o fazem ser oposto ao planejamento estratégico.

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Com base na leitura do texto, você pôde perceber que planejamento é um conceito bem abrangente e está presente em sua vida a todo momento, especialmente naqueles em que você precisa tomar uma decisão e alcançar um objetivo a curto, médio ou longo prazo. Do planejamento de vida, passando pela carreira até o planejamento organizacional há pro-cessos semelhantes. Lidar com a competitividade no trabalho é tão relevante quanto lidar com a concorrência num negócio. Nesse sentido os planejamentos estratégicos, táticos e operacionais auxiliam o profissional em suas práticas, que, nas organizações, estão orien-tadas ora para eficiência, ora para a eficácia. Sendo assim, os conteúdos desenvolvidos ao longo do texto o auxiliaram a reconhecer as características e variações desses tipos de planejamento, a fim de que todos os envolvidos sejam bem-sucedidos em seus propósitos. A sociedade agradece!

REFERÊNCIAS

FINALIZANDO

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GLOSSÁRIOPlanejamento: é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior con-sistência no desempenho das organizações.

Planejamento estratégico: consiste no planejamento mais amplo e envolvente e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.

Planejamento operacional: consiste no planejamento que se refere a cada tarefa ou ativi-dade em particular.

Planejamento tático: consiste no planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização.

Política: é a definição de propósitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de ori-entação e limites para a ação das pessoas responsáveis pela implementação dos planos.

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Planejamento Estratégico, Planejamento Táti-co e Planejamento Operacional nas Organiza-ções: Conceituações e CaracterísticasQuestão 1Resposta: Você pode indicar, por exemplo, a falta de planejamento das pessoas relacio-nado às finanças. Poderia ainda citar os altos índices de endividamento das famílias, que impede o consumo, a falta de educação financeira, a dificuldade de visualizar os gastos, o desconhecimento de como fazer um planejamento: de vida e de carreira. Além disso, a impulsividade e o imediatismo no consumo, a necessidade de consumir supérfluos como compensação para problemas emocionais, a facilidade de acesso ao crédito e a mídia que incentiva o consumo associando diretamente bens materiais com valor pessoal.





Questão 6Resposta: Segundo Chiavenato (2011), as principais características do planejamento es-tratégico estão relacionadas às projeções a longo prazo, ao envolvimento do todo orga-nizacional, às definições da cúpula organizacional e ao direcionamento para a eficácia. A projeção a longo prazo envolve a relação causa-efeito dos investimentos; o envolvimento

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da totalidade da empresa se refere ao enfoque sistêmico e holístico da organização, sendo integração e aglutinação suas palavras-chave; as definições da cúpula organizacional se referem aos cargos estratégicos que se situam nos níveis mais elevados da hierarquia, es-tabelecendo assim relações de subordinação e de poder.

Questão 7Resposta: Shareholders e stakeholders são os modelos referenciais na abordagem desta questão. O modelos shareholder tem como premissa que a distribuição da riqueza deve ocorrer somente entre os proprietários e/ou acionistas. É um modelo de responsabilidade econômica. O modelo stakeholder pressupõe que a distribuição da riqueza deve ocorrer proporcionalmente entre todos aqueles envolvidos no processo da sua geração, de forma direta ou indireta. É um modelo de responsabilidade social (CHIAVENATO, 2011).

Questão 8Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as principais características do planejamen-to tático envolvem as projeções a médio prazo e o envolvimento dos departamentos da organização. Há coleta de dados que permitem a avaliação do planejamento. Assim, o processo decisório é fundamental e considerado mais relevante que as ações, pois estas são frutos de uma decisão anterior. Caso estas escolhas não tenham sido fundamentadas em termos de objetivos, sistema de valores (critérios estabelecidos), cursos/sequência de ação, análise do contexto e das consequências, o planejamento em questão fica seria-mente comprometido.

Questão 9Resposta: Segundo Chiavenato (2011), a política deve ser cuidadosamente considerada um guia para a ação. Consiste em uma definição de propósitos comuns de uma empresa que estabelece linhas de orientação e limites para a ação das pessoas responsáveis pela implementação dos planos. Por isso ela é capaz de delimitar a ação numa organização, assumindo aspectos explícitos ou implícitos nos níveis globais da empresa (externo), no administrativo (interno) e nos operacionais.

Questão 10Resposta: O planejamento operacional atua num nível operacional, com alto grau de certe-za e regularidade na execução das tarefas. Está inserido numa lógica de sistema fechado,

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com pouca autonomia, visando exclusivamente à otimização e à maximização de resulta-dos. Pode ser composto de uma diversidade de ações, ligadas a métodos (procedimentos), tempo (determinados programas) e dinheiro (orçamentos) predeterminados, que são trans-formados em rotinas e visualizados nos fluxogramas (sequência do processo de trabalho) (CHIAVENATO, 2011).

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Caro(a) aluno(a).

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ROTEIRO DE ESTUDO:




• As definições técnicas de desenho organizacional e desenho departamental.

• As principais características do desenho organizacional e do desenho departamental.

• Modos pelos quais os recursos são distribuídos no desenho organizacional.

• Tipos de departamentalização decorrentes do desenho departamental

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A Importância do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos de Organização Empresarial.As empresas do século XXI que pretendem sobreviver estão buscando adequar seu func-ionamento de acordo com uma abordagem sistêmica, ou seja, um modelo organizacional com integração do trabalho através dos departamentos e das equipes, de forma menos


• Quais são as características do contexto ambiental que justificam a abordagem sistêmica nas organizações?

• Quais são as semelhanças e diferenças entre desenho organizacional e desenho de-partamental?

• Quais são as relações entre desenho organizacional, desenho departamental e capital intelectual?

• Quais são as características do desenho organizacional e do desenho departamental?

• Por que a reengenharia se destaca como elemento presente no desenho organizacio-nal e no desenho departamental?


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rígida e mecanicista e, consequentemente, mais flexível e descentralizada.

A abordagem sistêmica possibilita que a empresa seja apreendida na sua totalidade e que sua organização seja formal e racional a tal ponto que possibilite o alcance de determinados objetivos. Logicamente, de acordo com seu tamanho, suas metas e com as características do contexto em que estiver inserida.

Formal em termos de ordenamento dos cargos, hierarquias, prescrições e normas que to-dos os integrantes devem aderir; racional no que se refere à adequação dos meios utiliza-dos para o alcance de metas.

Nesse sentido, o desenho organizacional é o elemento pelo qual a empresa se ordena, pois estão incluídos neste o funcionamento (funções e atividades desenvolvidas) e a sua estrutura organizacional (órgãos e unidades que a compõem).

O termo desenho organizacional é um modelo, uma forma, um padrão que é utilizado para o alcance de objetivos; equivale, segundo Chiavenato (2011, p. 195), a um “retrato da es-trutura da organização que define órgãos, níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e competências necessárias à dinâmica organizacional”.

Numa empresa o desenho organizacional é vital, pois é capaz de definir o seu modo de funcionamento, a aplicação e a distribuição de recursos das seguintes formas:

• Como estrutura básica, definindo o modo pelo qual as tarefas serão divididas: espe-cialização vertical – hierarquia, ou especialização horizontal – departamentalização e alocação de recursos. Corresponde aos aspectos estáticos da organização.

• Como mecanismo de operação, descrevendo cargos, procedimentos, normas e ro-tinas de trabalho. Corresponde aos aspectos dinâmicos da organização.

• Como mecanismo de decisão, definindo o processo decisório, o poder e a hierarquia organizacional que estão distribuídos na empresa, a fim de que haja coerência entre os objetivos globais e específicos.

• Como mecanismo de coordenação entre as partes, definindo a forma pela qual a em-presa deve fazer a integração departamental de modo sinérgico.

No contexto dinâmico e mutável da atualidade que influencia as empresas, o desenho or-ganizacional é uma ferramenta fundamental no auxílio do alcance de objetivos, pois é uma plataforma de organização. Como cada empresa se diferencia entre si, o desenho orga-

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nizacional deve estar adequado às suas necessidades e, por essa razão, adquire caracter-ísticas básicas que estão relacionadas à diferenciação, à formalização, à centralização e à integração.

Na diferenciação, o trabalho se divide em nível vertical (diversos escalões de hierarquia) ou horizontal (desdobramento em departamentos), de acordo com a complexidade e a di-versidade das atividades e tarefas desenvolvidas na organização. Quanto mais numerosas forem estas, maior a diferenciação na empresa.

Na formalização, como o próprio termo exprime, é uma forma de controlar a execução de tarefas através de documentação, registro e comprovantes que visam ao cumprimento de regras e normas. O grau de formalização de uma empresa reflete o seu grau de burocracia.

Na centralização, as decisões estratégicas estão concentradas no topo da hierarquia, ou seja, no nível institucional, cujos encargos estão concentrados na cúpula da organização e não são delegados para os níveis intermediários.

Na integração, há a coordenação e a integração departamental de modo que haja interliga-ção, harmonia e encadeamento na execução de tarefas e atividades. Quanto maior diferen-ciação na empresa, maior é a necessidade de integração.

O desenho organizacional pode ser modificado ao longo do tempo nas empresas de acordo com suas necessidades, tomando a forma de modelos diferenciados; tais como o modelo organizacional linear (com alta hierarquização, centralização e comunicação formal); mod-elo organizacional funcional (com subordinação múltipla, descentralização, comunicação direta, ênfase na especialização funcional); e o modelo de organização linha-staff (fusão e coexistência das características lineares e funcionais).

Quando há necessidade de modificar um desenho organizacional, isto pode ser considerado uma estratégia que exige alocação de recursos, não somente aqueles de ordem material, mas também os de ordem imaterial, igualmente relevantes, tal como o capital intelectual: fruto do desenvolvimento tecnológico e elemento-chave da era tecnológica atual.

O capital intelectual corresponde à dimensão daqueles “recursos que são intangíveis e invisíveis, como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital humano”, segundo Chiavenato (2011, p. 207). Todos esses elementos, conjuntamente, constituem o capital intelectual das organizações, capaz de gerar criatividade, inovação, mudanças e promov-endo o empowerment, ou seja, o empoderamento de pessoas e equipes através da relativa autonomia e liberdade em seus trabalhos.

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Sendo assim, ao passo que o desenho organizacional está diretamente relacionado aos aspectos estruturais e macros da empresa, há a necessidade de complementação por outro tipo de desenho que esteja relacionado aos aspectos operacionais que ocorrem nos níveis intermediários. O desenho departamental cumpre essa exigência através da diferencia-ção horizontal que se dá pelo desdobramento do trabalho em departamentos.

De acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho departamental “se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões es-tratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional)”; nas empresas maiores, a definição e o agru-pamento de tarefas são fundamentais, diferentemente das empresas menores, onde são menos necessários graças à pouca distinção/especialização do trabalho.

A departamentalização decorrente do desenho departamental segue o chamado princípio da homogeneidade, segundo o qual o conteúdo das diferentes atividades de uma unidade deve ser similar e agrupado em unidades maiores. É por isto que ela é uma característica das grandes empresas e pode ser dos seguintes tipos: funcional, por produtos e serviços, por base territorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial.

A departamentalização funcional, como o próprio termo exprime, é aquela baseada nas fun-ções com atividades similares (tipo de conhecimento, competências, processo de trabalho) que sofrem agrupamento nas empresas, incentivando assim a especialização das pessoas.

A departamentalização por produtos e serviços busca promover uma relativa autonomia de operação das unidades de uma empresa, através do seu agrupamento e diferenciação em termos de saídas ou resultados (output).

A departamentalização por base territorial está relacionada às empresas que têm grande extensão de território e de mercado e que, por isso, são dispersas. Através do agrupamento de tarefas numa determinada área geográfica, a eficiência pode aumentar significativa-mente.

A departamentalização por clientela está relacionada à atenção que se deve ter ao perfil do conjunto de clientes, como um elemento que precisa determinar o agrupamento e a dife-renciação das atividades.

A departamentalização por processo diz respeito às fases que uma tarefa requer. Este tipo de departamentalização tem como foco o processo que está presente nos níveis operacio-nais.

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A departamentalização por projetos e estrutura matricial é aquela relativa aos projetos de uma empresa e tem caráter estratégico, em que os projetos são agrupados de acordo com suas saídas e seus resultados (outputs).

Tanto o desenho organizacional quanto o departamental buscam melhorar a eficiência e a eficácia numa empresa. Suas características são complementares e permitem que os inte-grantes de uma organização – dos níveis operacionais aos níveis estratégicos – se compro-metam de maneira especializada às suas atribuições.

No entanto, esse processo não é pronto e acabado e requer adequações de acordo com a conjuntura ao longo do tempo, a fim de que não haja prejuízos decorrentes da estagnação. Nesse sentido, a reengenharia é algo fundamental nas empresas, pois é capaz de redefinir processos. De acordo com Chiavenato (2011, p. 246), a reengenharia consiste na “reestru-turação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desem-penho, qualidade, custos velocidade e atendimento”.

Em tempos de instabilidades, incertezas e imprevistos no contexto ambiental, a reengen-haria é uma ação muitas vezes eficaz no enfrentamento de adversidades empresariais. Nesse sentido, o desenho organizacional e o departamental se transformam no instrumento pelo qual isso se torna viável.

Fonte: http://www.shutterstock.com/pic.mhtml?id=38462608&src=id. Acesso em: 10 de maio 2013.

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A visualização concreta dos processos de trabalho, com suas subdivisões e distribuições, é fundamental para o alcance de objetivos e metas de forma eficiente e eficaz. Os desenhos organizacional e departamental são responsáveis por isso.

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SITES:

Leia o artigo Desenho do trabalho e a patologia organizacional: um estudo de caso no ser-viço público, de José M. J. Filho. Revista Produção, 2008.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/%0D/prod/v14n3/v14n3a06.pdf>. Acesso em: 11 maio 2013.

O artigo apresenta uma discussão sobre a influência do desenho organizacional presente no serviço público (com suas condições de precariedade e sucateamento) como um el-emento capaz de produzir sofrimento psíquico e adoecimento. Problematiza essa questão indicando as vicissitudes de um desenho organizacional produzido por profissionais sem qualificação e conhecimento. Você poderá refletir sobre as questões que o artigo aborda, correlacionado-as com os conceitos apresentados neste caderno.

Leia o artigo Negociação para configurar o desenho da estrutura organizacional em rede, de José E. L. Olivares. Caderno de Pesquisas em Administração, 2002.

Disponível em: <http://www.regeusp.com.br/arquivos/v9n3art2.pdf>. Acesso em: 11 maio 2013.

O texto em questão argumenta sobre a relação entre as mudanças no contexto político e socioeconômico e as empresas, mais especificamente na gestão destas. As práticas de que disto decorrem são frutos da necessidade de adequação do desenho organizacional a fim de atender às demandas deste novo cenário, menos centralizado. Essa discussão permitirá que você reflita com maior profundidade sobre os conteúdos desenvolvidos nesta aula.

Leia o artigo Os novos desafios das empresas do futuro, de José E. L. Gonçalves. Revista de Administração de Empresas, 1997.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v37n3/a03v37n3.pdf>. Acesso em: 12 maio 2013.

O artigo apresenta uma discussão sobre as mudanças nos processos de trabalho apre-

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sentando uma breve contextualização histórica deste fenômeno. Apresenta também a con-figuração dos princípios tradicionais do desenho organizacional e dos princípios modernos deste; vindo ao encontro e aprofundando a reflexão do conteúdo desta aula.

Acesse o site do SEBRAE.

Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/> Acesso em: 11 maio 2013.

No link “Quero abrir um negócio” é possível visualizar assuntos interessantes sobre o tema desta aula, com informações relevantes no que diz respeito ao início de um negócio, sobre os quais o conteúdo do texto se aprofunda teoricamente. Ao clicar no link “Vou abrir”, são disponibilizados conteúdos diversos e pertinentes ao tema desta aula.

VÍDEOS

Assista ao vídeo “A estrutura organizacional e o organograma”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=cWvjvOwOirA>. Acesso em 15 maio 2013.

O vídeo faz parte de um módulo do curso temático da área de negócios, em que conteúdos abordados na forma de entrevista e representação televisiva abordam a importância do organograma numa grande empresa de materiais de construção e um case sobre a neces-sidade de organização de um minimercado. O tema do vídeo perpassa as discussões e conceituações do organograma no que se refere à divisão do trabalho, das funções e das responsabilidades. Discute-se também a importância do organograma como ferramenta de redefinição de condutas e estruturação de cargos do topo à base organizacional, ele-mentos-chave para o planejamento e a estratégia de um negócio. Esses conteúdos vão ao encontro das discussões teóricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.

LINKSIMPORTANTES

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Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre desenho organizacional, desenho departamental, e a respeito da relevância destes para a organização empresarial; além de entender as semelhanças e diferenças entre eles e suas características. Você perceberá como o conhecimento teórico sobre este tema é fundamental para sua prática profissional, para a sobrevivência organizacional e para o trabalho das pessoas, pois o ordenamento do contexto ambiental interno das empresas e o estabelecimento de normas e procedimentos são capazes de nortear comportamentos. Esta é uma estratégia para otimizar seu processo de aprendizado através da resolução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

No cotidiano do trabalho, problemas aconte-cem e sempre há pessoas com qualificação profissional atuando em níveis operaciona-is, capazes de fornecer soluções fundamen-tadas através de projetos. Porém, muitas vezes o conhecimento que a qualificação profissional proporciona não é suficiente para que um projeto seja implementado, já que este depende de aprovação de alguém de um nível hierárquico mais próximo ao es-tratégico numa organização.

Tarefa: Com base no parágrafo anterior, in-dique as razões pelas quais um projeto ad-equado e coerente de alguém que atue num

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nível operacional não é aceito numa orga-nização, mostrando em sua resposta quais seriam os elementos reais que se tornaram obstáculos em sua aprovação e implemen-tação.

Questão 2:

A abordagem sistêmica é a mais alinhada ao contexto do século, instável, incerto e mutável. Nas empresas, este tipo de abor-dagem visa à eficácia no alcance de obje-tivos. Nesse sentido, o que tecnicamente significa esta abordagem?

a) Integração do trabalho através dos de-partamentos e das equipes.


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b) Apreensão da empresa em sua totali-dade.

c) Integração do trabalho de maneira mais flexível e centralizada.

d) Apreensão da empresa de maneira formal e tradicional.

e) Integração do trabalho de forma mais rígida e descentralizada.

Questão 3:

As empresas são diferentes entre si no que diz respeito às suas metas, a seu tamanho e às características de seu contexto. Em razão desses motivos, elas precisam de ordenamento que, por sua vez, deve ser realizado de forma técnica e profissional. Qual é o elemento que tecnicamente é re-sponsável por isso?

a) A análise do contexto.

b) A adequação no alcance de metas.

c) A estratégia empresarial.

d) O desenho organizacional.

e) A estrutura organizacional.

Questão 4: Nas empresas, os recursos são distribuí-dos e aplicados de maneiras diferentes no desenho organizacional. Quando essa

distribuição e essa aplicação ocorrem como mecanismo de operação, elas correspon-dem a qual aspecto da organização?

a) Aos aspectos dinâmicos da organiza-ção.

b) Aos aspectos estáticos da organiza-ção.

c) Aos aspectos decisórios da organiza-ção.

d) Aos aspectos departamentais da orga-nização.

e) Aos aspectos globais da organização.

Questão 5:

Os recursos organizacionais são diferentes entre si no que diz respeito às suas carac-terísticas e aplicabilidades. Eles podem ser recursos materiais, observáveis ou recursos imateriais invisíveis, tal como o capital in-telectual, cujo impacto traz consequências às empresas. Este impacto, no contexto or-ganizacional, é denominado de:

a) Criatividade.

b) Inovação.

c) Mudanças.

d) Eficácia.

e) Enpowerment.

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Questão 6: O desenho organizacional deve estar de acordo com as variáveis do contexto ambi-ental, de modo que seja uma ferramenta efi-ciente e eficaz para o sucesso organizacio-nal. Assim como o contexto é mutável, o desenho organizacional também pode ser, tendo que se diferenciar. Sendo assim, identifique quais tipos de diferenciação ex-istem no desenho organizacional, explican-do de modo sucinto as características deste em sua resposta.

Questão 7:

Quando o desenho organizacional é pro-duzido e estabelecido numa organização, sua abrangência e seus impactos são de-limitados, exigindo complementação. As-sim, o desenho departamental surge com vistas a atender demandas mais especí-ficas e intermediárias no ordenamento, na distribuição e na divisão do trabalho. Defina tecnicamente o desenho departa-mental, explicando em sua resposta as diferenças que este desenho apresenta em relação ao desenho organizacional, no que diz respeito à especialização do trabalho.

Questão 8:

O desenho departamental busca atender a uma demanda quando o desenho or-ganizacional passa a ser considerado limitado em sua abrangência e em seu impacto numa organização. O desenho departamental é ao mesmo tempo uma característica e uma necessidade de organizações grandes, que exigem a adoção do princípio da homogeneidade. Explique por quais razões isso acontece, definindo teoricamente em sua resposta no que consiste esse princípio e suas características.

Questão 9:

No desenho departamental, o princípio da homogeneidade é vital graças à departa-mentalização nas grandes empresas. Essa departamentalização pode ser de diversos tipos. No entanto existe um tipo dela espe-cífico, que busca atender às demandas em locais diferenciados. Explique qual tipo de departamentalização é esse, destacando em sua resposta de que maneira ele se dá numa empresa.

Questão 10

Numa organização, o trabalho, as tare-fas, as distribuições e as divisões destes devem ser modificados sempre que ne-

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cessário, visando acompanhar o contexto ambiental. Isso se torna um fator de sobre-vivência das organizações, nas quais os desenhos organizacional e departamental através de seus objetivos e características são as ferramentas mais adequadas para evitar prejuízos que uma estagnação em-presarial pode causar. Explique qual é a fer-ramenta que, associada ao desenho orga-nizacional e ao departamental, é capaz de promover adequações à conjuntura através da redefinição de processos, definindo-a de acordo com a teoria.

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ÍNICIOFINALIZANDOCom base na leitura do texto, você pôde perceber que o desenho organizacional e o desen-ho departamental são complementares na busca por eficácia e eficiência numa organiza-ção, especialmente naquelas de grande porte. A estrutura e o funcionamento organizacio-nal exigem que a aplicação e a distribuição de recursos e tarefas sejam feitos de modo profissional e estratégico, haja vista que a divisão e a dimensão macro do trabalho são contempladas por esse tipo de desenho. Já o desenho departamental se refere aos níveis hierárquicos intermediários, nos quais as tarefas e atividades necessitam ter a homogenei-dade de conteúdo como atributo graças à departamentalização, característica desse tipo de desenho. Você pôde observar também o quanto ambos são importantes para a organização do trabalho e das empresas em virtude da complexidade e da diversidade das atividades e tarefas que são desenvolvidas.

REFERÊNCIAS


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Abordagem sistêmica: é um modelo organizacional com integração do trabalho através dos departamentos e equipes, de forma menos rígida e mecanicista e, consequentemente mais flexível e descentralizada.

Desenho organizacional: é o retrato da estrutura da organização, definindo órgãos, níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e competências necessárias à dinâmica orga-nizacional.

Capital intelectual: corresponde aos recursos que são intangíveis e invisíveis, como o con-hecimento, as habilidades, as atitudes, o capital humano.

Desenho departamental: refere-se ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

Reengenharia de processos: consiste na reestruturação radical dos processos empre-sariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, qualidade, custos velocidade e atendimento.

GLOSSÁRIO

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A Importância do Desenho Organizacional e do Desenho Departamental como Requisitos De Organização Empresarial.

Questão 1Resposta: Você pode indicar, por exemplo, a questão do poder a que uma pessoa no nível operacional se submete, mostrando o respeito à hierarquia, conhecimento do organograma da empresa, conhecimento da estrutura organizacional e a dimensão política das relações interpessoais no trabalho.





Questão 6Resposta: Segundo Chiavenato (2011), na diferenciação, o trabalho pode se dividir em nível vertical (diversos escalões de hierarquia) ou nível horizontal (desdobramento em de-partamentos), de acordo com a complexidade e a diversidade das atividades e tarefas de-senvolvidas na organização. Quanto mais numerosas forem estas, maior é a diferenciação na empresa.

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Questão 7Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 233) o desenho departamental “se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e de-cisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional)”. Nas empresas maiores, a definição e o agrupamento de tarefas são fundamentais, diferentemente das empresas menores, onde isso é menos necessário em razão da pouca distinção/especialização do trabalho.

Questão 8Resposta: A departamentalização decorrente do desenho departamental segue o chama-do princípio da homogeneidade, segundo o qual o conteúdo das diferentes atividades de uma unidade deve ser similar e agrupado em unidades maiores. É por isso que ela é uma característica das grandes empresas e pode ser dos seguintes tipos: funcional, por produ-tos e serviços, por base territorial, por clientela, por processo, por projeto e matricial (CHIA-VENATO, 2011).

Questão 9Resposta: Segundo Chiavenato (2011), trata-se da departamentalização por base territo-rial, relacionada às empresas que têm grande extensão territorial e de mercado e que, por isso, são dispersas. Através do agrupamento de tarefas numa determinada área geográfica, a eficiência pode aumentar significativamente.

Questão 10Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 246), a reengenharia de processos é a ferramenta. Reengenharia consiste na “reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, qualidade, custos velocidade e atendi-mento”. Nesse sentido, a reengenharia é algo fundamental nas empresas, pois é capaz de redefinir processos em tempos de instabilidades, incertezas, adversidades e imprevistos no contexto ambiental.

GABARITO

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Caro(a) aluno(a).

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ROTEIRO DE ESTUDO:




• A importância da cultura organizacional para a compreensão do contexto interno em-presarial.

• Os níveis diferenciados nos quais a cultura organizacional se apresenta.

• Conceituação de liderança e sua relação com as noções de autoridade e poder.

• Definições e tipos de teorias motivacionais.

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A Influência da Cultura Organizacional sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Con-stitutivos: Liderança, Clima Organizacional e Motivação.O desenvolvimento e a formação do mercado de trabalho nos moldes capitalistas tal como se apresentam atualmente advêm do século XVIII na Europa e sofreu modificações, graças à necessidade de adequação às variáveis da conjuntura a que as empresas estavam sujei-


• Quais são as características, as dificuldades e os níveis da cultura organizacional?

• Quais são as diferenças entre autoridade e poder no contexto organizacional?

• O que é liderança e quais são os modos diferenciados em que ela se apresenta?

• Qual a relação entre clima organizacional e motivação?

• Quais são as principais teorias motivacionais?


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tas e nas quais estavam inseridas.

O papel do administrador nesse contexto é fundamental, pois as ações estratégicas imple-mentadas não acontecem ao acaso. Além de elas visarem à adequação ao contexto ex-terno, elas devem estar alinhadas ao contexto interno das organizações.

Nessa perspectiva, a cultura organizacional é capaz de promover a apreensão desse contexto interno, no qual suas características e seu modos de funcionamento muitas vezes não estão explícitos e precisam de uma leitura e interpretação acurada. De acordo com Chiavenato (2011, p. 287), a cultura organizacional corresponde ao “conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e compartilhados por todos os membros de uma organização”.

Pelo fato de a cultura organizacional apresentar um padrão de assuntos e normas informais que as pessoas compartilham nas organizações, ela reflete a mentalidade vigente definindo, até certo ponto, a missão e os objetivos numa empresa. Por apresentar um caráter oculto, informal e diretamente ligado aos hábitos das pessoas, sua modificação e/ou transformação é muito difícil.

Essa dificuldade está relacionada às maneiras pelas quais as pessoas e as organizações se posicionaram e resolveram determinados problemas, o que se transformou num apren-dizado no manejo das variáveis ambientais e na manutenção da coesão do grupo. Esses fatores podem se desdobrar em mitos, crenças, pressuposições e comportamentos do co-tidiano organizacional que se apresentam em níveis diferenciados: na forma de artefatos, de valores compartilhados e de pressuposições básicas.

Na forma de artefatos, a apreensão da cultura organizacional se dá facilmente, pois as coi-sas e as situações se apresentam de modo visual e auditivo na empresa, tal como os mo-dos de se vestir, os comportamentos, as cerimônias, as histórias, os lemas e os símbolos. Corresponde ao primeiro nível da cultura corporativa.

A forma de valores compartilhados, como o próprio termo exprime, consiste em valores que motivam e justificam as ações das pessoas com relação ao trabalho na organização. Cor-responde ao segundo nível da cultura corporativa.

Na forma de pressuposições básicas, o aspecto informal prevalece na cultura organizacio-nal, se transformando em crenças inconscientes e sentimentos que os integrantes da orga-nização compartilham. Corresponde ao terceiro nível da cultura corporativa.

Nesse sentido, a cultura organizacional tem um papel fundamental na forma pela qual a

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gestão de uma organização ou departamento ocorre. Atualmente prevalece a tentativa das empresas em substituir um modelo de cultura organizacional de obediência para outro mais compromissado e participativo, com nova modelagem do trabalho, ou seja, no “modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional” (CHIAVENATO, 2011, p. 253).

Essa substituição é capaz de produzir e viabilizar a formação de equipes em vez de grupos numa organização, pois uma equipe pressupõe responsabilidade solidária e compromisso na execução das tarefas, o que tradicionalmente pode não estar presente nos grupos, nos quais seu funcionamento ocorre de maneira individualista e desarticulada.

A cultura organizacional pode promover ou não o trabalho em equipe. Porém em ambos os casos, a direção – como alguém capaz de comunicação e interpretação eficaz de in-struções sobre a execução de uma tarefa – é fundamental nesse processo, pois a cultura organizacional e o trabalho em equipe pressupõem diversidade (de culturas, pessoas, inter-esses, nível intelectual, etc.) que precisa ser administrada por alguém que detenha o poder ou a autoridade para promover mudanças.

Autoridade e poder são conceitos muito próximos, pois ambos se referem ao exercício da influência. No entanto, a autoridade é um tipo de poder institucionalizado, pois está ligado ao desempenho de um papel ou posição na organização, ao passo que o poder é o exer-cício (utilizado ou não) da influência sobre alguém; que no contexto organizacional está relacionado à figura do líder como alguém capaz de influenciar pessoas motivando-as e melhorando o clima organizacional.

Assim como autoridade e poder são confundidos, direção e liderança também são. Se-gundo Chiavenato (2011, p. 307) liderança “é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”; através disso, as percepções das pessoas podem mudar, favorecendo o alcance de determinados objetivos.

No contexto organizacional, de modo geral, a mudança de percepção proporcionada pela liderança visa motivar as pessoas na execução de tarefas. Isso se dá mediante tipos varia-dos de liderança, tais como as seguintes:

• Liderança autocrática: a participação do grupo é restrita, centralizada na figura do líder que decide e atribui diretrizes a serem seguidas.

• Liderança democrática: há estímulo e assistência por parte do líder nas tomadas de

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decisões, que são coletivas e debatidas. A comunicação entre o líder e os demais é franca e aberta.

• Liderança liberal (laissez-faire): a participação do líder é limitada ou inexistente em razão das decisões e tarefas relegadas ao grupo, restando ao líder apenas comentários, quando estes são solicitados.

Esses tipos variados de liderança são decorrentes do clima organizacional, pelo fato de este estar diretamente relacionado aos aspectos internos da organização que permitem a satisfação das necessidades individuais das pessoas, podendo ser positivo (satisfatório) ou negativo (insatisfatório).

De acordo com Chiavenato (2011, p. 306), clima organizacional “é a qualidade ou pro-priedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento”; e, por esse motivo, tem uma relação direta com a motivação.

Motivação não é um elemento que possa ser ofertado às pessoas numa organização de for-ma pronta e acabada, haja vista que estas são um somatório de necessidades biológicas, psicológicas e sociais; portanto suas motivações também podem ser multideterminadas.

Segundo Chiavenato (2011, p. 296), a motivação humana é determinada pelos motivos, ou seja, pela “força ou impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá origem a um comportamento específico”; e esses impulsos podem ter origem externa (ambiental) ou interna (psicológica) nas pessoas.

Em virtude de não ser pronta e acabada, a motivação tem um elemento que a compõe: o ci-clo motivacional, segundo o qual as necessidades condicionam o comportamento buscando a resolução destas. O ciclo motivacional é composto pelo dinamismo entre o surgimento de uma necessidade que gera uma tensão na pessoa e impulsiona sua ação que, por sua vez, gera satisfação e equilíbrio interno.

As principais teorias motivacionais buscam apreender a motivação de perspectivas dife-renciadas. Há a teoria da motivação de Abraham Maslow que propõe a existência de uma hierarquia (piramidal) das necessidades, que podem ser primárias (como as necessidades fisiológicas e as de segurança) ou secundárias (necessidades sociais de estima e autor-realização). O cumprimento das necessidades primárias motiva as pessoas a satisfazerem outras mais elevadas.

Há a teoria dos dois fatores de Herzberg, que tem como premissa a existência de fatores

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motivacionais extrínsecos/higiênicos, relacionados ao ambiente, às condições de trabalho, ao salário, aos benefícios, em suma, a tudo o que diz respeito ao trabalho de forma concreta e que, quando não adequado, corresponde a elementos geradores de insatisfação (fatores insatisfacientes). Os fatores motivacionais intrínsecos estão relacionados ao crescimento, ao reconhecimento profissional e aos sentimentos de autorrealização, em suma, a tudo o que diz respeito ao trabalho de forma subjetiva/psicológica e que corresponde a elementos geradores de satisfação (fatores satisfacientes).

Há a abordagem contingencial da motivação humana que, postulada por Vroom, reconhece os fatores motivacionais propostos por Maslow e por Herzberg, enfatizando a questão da produtividade como elemento que depende das recompensas e das relações entre expec-tativa e recompensas.

Há a teoria da expectância de Lawler, na qual há ênfase no dinheiro como item motivador capaz de melhorar o desempenho das pessoas, pois a crença das pessoas em obter mel-hor desempenho em suas tarefas transforma o desempenho num elemento intermediário na obtenção de dinheiro; que por sua vez, é considerado algo capaz de satisfazer qualquer necessidade da pessoa.

Nessa perspectiva, em todas as teorias motivacionais é possível observar que as pessoas pretendem atingir resultados diferentes em suas ações; e estes adquirem diferentes valên-cias (desejos) as quais podem ser positivas (desejo de alcançar um determinado resultado) ou negativas (desejo de fugir de determinado resultado). O importante é que você seja ca-paz de reconhecer teoricamente a inter-relação entre a cultura organizacional, o trabalho em equipe, a liderança e a motivação na construção do seu processo de apreensão e inter-pretação fundamentada de questões relacionadas ao cotidiano do trabalho.

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A compreensão da cultura organizacional deve levar em conta a diversidade, a motivação, os estilos de liderança e o clima organizacional, que variam muito de uma organização para outra.

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SITES:

Leia o artigo Estórias, mitos, heróis – cultura organizacional e relações de trabalho, de Ma-ria T. L. Fleury. Revista Administração de Empresas – FGV, 1987.

Disponível em: <http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901987000400003.pdf>. Acesso em: 15 maio 2013.

O artigo apresenta uma discussão sobre a interface entre o campo simbólico, a dimensão política e as relações de trabalho para compreender a cultura organizacional. Você poderá refletir sobre as questões que o artigo aborda, correlacionando-as com os conceitos apre-sentados no texto desta aula.

Leia o artigo Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil, de José C. S. Pires, Kátia B. Macedo. Revista de Administração Pública, 2006.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf>. Acesso em: 15 maio 2013.

O texto em questão argumenta sobre a cultura organizacional apresentada nas organiza-ções públicas, onde há estabilidade nos empregos. Problematiza ainda questões interes-santes ligadas à influência da cultura brasileira sobre as organizações, fazendo uma breve contextualização sócio-histórica. Esta discussão faz com que você reflita com maior profun-didade a respeito dos conteúdos desenvolvidos nesta aula.

Leia o artigo Estudo sobre a percepção do clima organizacional do centro cirúrgico de um hospital especializado, de Wilza C. Spiri. Gonçalves. Revista Latino Americana de Enfer-magem, 1997.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-11691998000100003&lng=pt&nrm=iso> Acesso em: 15 maio 2013.

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O artigo apresenta uma discussão sobre a percepção do clima organizacional num centro cirúrgico por parte de funcionários recém-admitidos. Apresenta também uma análise quan-titativa dos discursos dos funcionários, apresentando as variáveis ambientais e psicológicas como relevantes para a reflexão do assunto; o que vem ao encontro do conteúdo desta aula, aprofundando a reflexão sobre este.

Acesse o site do Conselho regional de Administração de São Paulo.

Disponível em: www.crasp.gov.br. Acesso em: 15 maio 2013.

Pelo link “Centro do conhecimento” (à direita do site), é possível acessar assuntos interes-santes sobre o tema desta aula, com informações relevantes no que diz respeito aos temas abordados. Ao clicar no link “Grupos de excelência” (na seção Eventos) e digitar como palavra-chave algum dos conceitos desta aula, conteúdos diversos e pertinentes podem ser visualizados.

VÍDEOS

Assista ao vídeo “Gestão de Pequenas Empresas (Liderança e Motivação)”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=XKeFN3Er5MA>. Acesso em: 15 maio 2013.

O vídeo em questão apresenta uma dramatização sobre os conceitos de liderança no am-biente corporativo, destacando o papel do líder como catalisador de mudanças positivas. Discute também sua importância na articulação da motivação de uma equipe de trabalho, mostrando os incentivos que são oferecidos como elementos que compõem um ciclo moti-vacional. Os conteúdos e conceitos apresentados no vídeo vão ao encontro das discussões teóricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.

LINKSIMPORTANTES

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Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a inter-relação entre cultura e clima organizacional atravessados pela liderança e motivação. Você per-ceberá como esses conceitos estão diretamente relacionados no co-tidiano do trabalho e como dependem um do outro para o sucesso no alcance de objetivos. Esta é uma estratégia para otimizar seu pro-cesso de aprendizado através da resolução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

As relações no ambiente de trabalho são tão importantes para as pessoas quanto as condições físicas do lugar onde se desen-volvem as atividades profissionais. Muitas vezes no trabalho ocorrem conflitos que po-dem se tornar rotineiros caso não haja in-tervenção de alguém capaz de conciliar in-teresses e melhorar o clima do dia a dia do trabalho, podendo desmotivar as pessoas neste contexto ou até adoecê-las.

Tarefa: Com base no parágrafo anterior, apresente as principais razões de conflito no ambiente de trabalho, explicando qual seria o impacto disso sobre uma organiza-ção e as maneiras pelas quais alguém re-sponsável possa intervir.

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Questão 2:

A administração de empresas requer do ad-ministrador um papel de estrategista, com vistas à adequação do negócio não só ao contexto externo, mas também ao interno, que é tão complexo quanto o outro. A noção de cultura organizacional é capaz de ajudar um profissional com esse objetivo porque fornece qual tipo de compreensão?

a) A do funcionamento explícito orga-nizacional.

b) A do conjunto de hábitos e crenças compartilhados.

c) A do funcionamento do clima orga-nizacional.

d) A do conjunto de estratégias implemen-tadas.

e) A do funcionamento interno das orga-nizações.


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Questão 3:

A liderança nas organizações é fundamen-tal, pois é através dela que as percepções das pessoas podem se modificar com re-lação ao trabalho, favorecendo assim o alcance de determinados objetivos. Que elemento está presente na liderança e pro-move estas ações?

a) Influência.

b) Direção.

c) Poder.

d) Coesão.

e) Proteção.

Questão 4: De acordo com o clima organizacional numa empresa, o estilo de liderança pode variar radicalmente. Quando o clima orga-nizacional satisfaz as necessidades dos integrantes de uma organização, pode-se afirmar que ele é de qual tipo?

a) Insatisfaciente.

b) Satisfaciente.

c) Higiênico.

d) Positivo

e) Negativo.

Questão 5:

Compreender a motivação humana é difícil, pois ela é complexa em virtude da multide-terminação das pessoas; estas são a so-matória de fatores biológicos, psicológicos e sociais. Por esta razão, também a motiva-ção não é pronta e acabada, pois depende de um elemento fundamental para sua com-posição. De qual elemento se trata?

a) Do ciclo motivacional.

b) Das necessidades.

c) Das resoluções.

d) Do condicionamento.

e) Do ambiente.

Questão 6: A compreensão da cultura organizacional está diretamente relacionada à apreensão daquilo que está oculto e implícito nas or-ganizações. No entanto as pessoas usam essas informações para o manejo das variáveis que se desdobram em crenças de níveis diferenciados. Sendo assim, iden-tifique quais tipos de níveis são estes, ex-plicando as características de cada um de modo sucinto.

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Questão 5:

Compreender a motivação humana é difícil, pois ela é complexa em virtude da multide-terminação das pessoas; estas são a so-matória de fatores biológicos, psicológicos e sociais. Por esta razão, também a motiva-ção não é pronta e acabada, pois depende de um elemento fundamental para sua com-posição. De qual elemento se trata?

a) Do ciclo motivacional.

b) Das necessidades.

c) Das resoluções.

d) Do condicionamento.

e) Do ambiente.

Questão 6: A compreensão da cultura organizacional está diretamente relacionada à apreensão daquilo que está oculto e implícito nas or-ganizações. No entanto as pessoas usam essas informações para o manejo das variáveis que se desdobram em crenças de níveis diferenciados. Sendo assim, iden-tifique quais tipos de níveis são estes, ex-plicando as características de cada um de modo sucinto.

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Questão 7:

Com o objetivo de se adequar ao con-texto externo, as organizações promovem mudanças em sua cultura substituindo o modelo de obediência por outro mais participativo e compromissado. Para que isso seja feito, é necessária a alteração do trabalho. Defina tecnicamente o que deve ser alterado, apresentando em sua resposta a definição técnica do conceito em questão.

Questão 8:

Numa organização, as necessidades dos integrantes podem ser satisfeitas ou não, influenciando por essa razão o clima or-ganizacional que, por sua vez, tem uma relação direta com a motivação das pes-soas no exercício profissional. Explique por quais razões isso acontece, definindo teori-camente em sua resposta no que consiste o clima organizacional.

Questão 9:

A motivação que as pessoas apresentam na execução de suas tarefas na organização é fruto de mudanças constantes da sua per-cepção do trabalho e do clima organizacio-nal. Essa é uma das maiores demonstrações e consequências que se podem observar em uma ação de liderança. Explique quais são

os tipos de liderança existentes, destacan-do em sua resposta a principal característi-ca de cada uma deles.

Questão 10

A motivação humana é resultante de im-pulsos internos e externos para a ação, que geram determinados comportamen-tos, sendo, por essa razão, fundamental a sua prevalência nos integrantes de uma organização. Há diferentes modos de en-tender a motivação. Nesse sentido, expli-que quais são as principais teorias moti-vacionais, destacando em suas resposta as principais características de cada uma delas.

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FINALIZANDOCom base na leitura do texto, você pôde perceber que os conceitos de cultura e clima or-ganizacional, trabalho em equipe, liderança e motivação estão entrelaçados. Como numa engrenagem, quando algum desses elementos funciona mal, todo o resto é atingido de forma prejudicial. As crenças e os comportamentos que compõem a cultura organizacional caracterizam o trabalho em equipe que, por sua vez, necessita de uma liderança cujas car-acterísticas afetarão a motivação dos trabalhadores na execução de tarefas e no alcance de metas. Mas você pôde observar que o conhecimento teórico desses fatores permite que sua interpretação das conjunturas organizacionais seja mais rica, ampla e fundamentada.

REFERÊNCIAS


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Clima Organizacional: é a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional, perce-bida ou experimentada pelos participantes da empresa, que influencia seu comportamento.

Cultura organizacional: é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecido por normas, va-lores, atitudes e expectativas e compartilhado por todos os membros de uma organização.

Liderança: é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do pro-cesso da comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos.

Modelagem do trabalho: consiste no modo como o trabalho operacional deve ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional.

Motivação Humana: consiste na força ou no impulso que levam a pessoa a agir de deter-minada maneira, isto é, aquilo que dá origem a um comportamento específico.

GLOSSÁRIO

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GABARITOTema 6

A Influência da Cultura Organizacional Sobre o Trabalho em Equipe e seus Elementos Con-stitutivos: Liderança, Clima Organizacional e Motivação.

Questão 1Resposta: Você pode indicar, por exemplo, que conflitos surgem por razões concretas (atribuição desigual de trabalho) e por razões subjetivas (antipatias), fazendo com que as empresas sofram com o clima organizacional negativo. Para evitar prejuízos causados por processos de assédio moral e trabalhistas em geral, é necessário haver intervenção de um líder justo e competente, exercendo sua autoridade ou seu poder.





Questão 6Resposta: Segundo Chiavenato (2011), esses fatores podem se desdobrar em mitos, cren-ças, pressuposições e comportamentos do cotidiano organizacional que se apresentam em níveis diferenciados: na forma de artefatos (se apresentam de modo visual e auditivo), na forma de valores compartilhados (valores que motivam e justificam as ações das pessoas)

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e na forma de pressuposições básicas (crenças inconscientes e sentimentos que os inte-grantes da organização compartilham).

Questão 7Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 253), trata-se da modelagem do trabalho, ou seja, o “modo como o trabalho operacional deverá ser atribuído às pessoas e realizado em cada unidade organizacional”.

Questão 8Resposta: Ocorre em virtude da motivação, que não pode ser ofertada de forma pronta e acabada, já que é multideterminada. De acordo com Chiavenato (2011, p. 306), clima organizacional “é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento”; e por esse motivo tem relação direta com a motivação.

Questão 9Resposta: Segundo Chiavenato (2011), há tipos variados de liderança, tais como a au-tocrática (centralizada na figura do líder); a democrática (a comunicação entre o líder e os demais é franca e aberta); a liberal/laissez-faire (a participação do líder é limitada ou inex-istente).

Questão 10Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), as teorias motivacionais buscam apreender a motivação de perspectivas diferenciadas. Há a teoria da motivação de Maslow que propõe a existência de uma hierarquia (piramidal) das necessidades; há a teoria dos dois fatores de Herzberg, que tem como premissa a existência de elementos motivacionais extrínsecos/higiênicos (insatisfacientes) e intrínsecos (satisfacientes). Há também a abordagem contin-gencial da motivação humana que, postulada por Vroom, reconhece os fatores motivacio-nais propostos por Maslow e por Herzberg, enfatizando a questão da produtividade; e há ainda a teoria da expectância de Lawler, na qual há ênfase no dinheiro como item motiva-dor, capaz de melhorar o desempenho das pessoas.

GABARITO

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Caro(a) aluno(a).

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ROTEIRO DE ESTUDO:



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• A importância e a influência do controle nas organizações.

• Diferenças, aplicações e tipos de controle organizacional.

• Definições e características de controle estratégico, tático e operacional.

• Relação entre governança corporativa e os tipos de controle organizacional.

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Tipos de Controle da Ação Empresarial: Con-trole Estratégico, Tático e OperacionalNuma organização, os processos administrativos como a direção e o planejamento estão diretamente ligados à função de controle, que, por sua vez, é capaz de medir e avaliar os impactos desses processos, complementando-os.

O controle na ação empresarial sempre teve destaque, tanto que, na era industrial, controle e administração eram quase sinônimos e oscilavam do controle do planejamento até o controle de funcionários. Essa situação se modificou no final do século XX graças ao esta-


• Qual é a abrangência e a relevância do controle numa organização?

• Quais são as definições, características e aplicações do controle estratégico?

• Quais são as definições, características e aplicações do controle tático?

• Quais são as definições, características e aplicações do controle operacional?

• De que maneira ocorre a relação entre o controle e a governança corporativa


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belecimento da era da informação, que tirou a conotação fiscalizadora do controle interno e introduziu a conscientização e o comprometimento das pessoas nas suas ações empre-sariais.

Sendo assim, do ponto de vista objetivo, o controle está relacionado à verificação das tarefas conforme um planejamento anterior. Segundo Chiavenato (2011, p. 334), controle “consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando resultados desejados”, e seu nível de complexidade será proporcional à complexidade de um determinado planejamento.

O significado do termo controle varia conforme seus objetivos em relação às ações empre-sariais, tais como regular, comparar com um padrão, conferir ou cercear. É por esse motivo que o controle pode ser considerado uma função administrativa (planejamento e organiza-ção), um sistema automático de regulação (controle para detectar e corrigir erros automati-camente), e função restritiva e coercitiva (manutenção dos membros de uma organização dentro de padrões desejados, evitando desvios). Esses elementos constituem os aspectos tanto negativos quanto positivos do controle.

Sendo o controle um processo regulador na área organizacional, ele tem como objetivo asse-gurar que os desempenhos sejam padronizados através de medidas corretivas e preventivas. De acordo com o nível da estrutura organizacional, ele pode variar em controle estratégico, controle tático e controle operacional.

O controle estratégico tem suas ações alinhadas ao planejamento estratégico institucional, ou seja, “é tratado no nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade”(CHIAVENATO 2011, p. 337). Tem como princi-pais características o nível de decisão (institucional), a dimensão do tempo (a longo prazo) e a abrangência (genérico).

Pelo fato de o controle estratégico ser macro-orientado, e por isto genérico, cabe à cúpula organizacional empreendê-lo. Em razão disso, ele também é chamado de controle orga-nizacional, haja vista que as informações que são utilizadas para as adequações da em-presa são oriundas do meio externo, com conteúdos estratégicos para os negócios.

Nesse sentido, da mesma forma que o planejamento numa organização é hierarquizado (estratégico, tático e operacional), o controle estratégico também é e tem tipos variados, com especial destaque à governança corporativa.

A governança corporativa é tão relevante que corresponde a uma área da administração de empresas, pois, segundo Chiavenato (2011, p. 343), consiste num “conjunto de regras

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sobre como as empresas devem ser administradas e controladas”.

Ela surgiu após a separação entre a noção de propriedade e gestão das empresas, cujos sistemas normativos de governança, poder e estrutura são compostos pelos demais tipos do controle estratégico, tais como:

• Desempenho global da empresa (sistemas de controle de medição e avaliação de departamentos).

• Balanço contábil e relatórios financeiros (conclusão dos fatos empresariais com lu-cros, custos etc.).

• Demonstrativos de lucros e perdas (análise da lucratividade e das perdas).

• Análise do retorno do investimento – ROI (medição do sucesso absoluto ou relativo da organização de um departamento).

• Balanço social (relações entre ações da empresa e o contexto ambiental).

• Controle organizacional do ponto de vista humano (controle através de normas e re-gras visando induzir pessoas e grupos a corresponder expectativas organizacionais).

No nível intermediário da empresa, o controle tático pode ser exercido, de modo departa-mentalizado, a curto e/ou médio prazo e, por essa razão, é também chamado de controle departamental. O controle tático corresponde a “cada unidade organizacional ou cada de-partamento ou conjunto de recursos tomado isoladamente” (CHIAVENATO, 2011, p. 353).

O controle tático é padronizado de acordo com os objetivos, as especificações do planeja-mento tático de uma organização, ou seja, no “planejamento elaborado em cada departa-mento no nível intermediário da organização”, explica Chiavenato (2011, p. 139). Com isso, o controle tático assegura a detecção e a localização de falhas e desvios nas atividades.

Os padrões táticos se subdividem em padrões de quantidade (número de empregados, volume de vendas e da produção), padrões de qualidade (foco na qualidade da produção e no funcionamento de equipamentos), padrões de tempo (tempos-padrão das pessoas na empresa, no ciclo operacional e financeiro) e padrões de custo (custos diretos e indiretos da produção, relações de custo-benefício).

As informações levantadas a partir disso servem como estratégia para os dirigentes no nível institucional, para os gerentes no nível intermediário e para os supervisores no nível opera-

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cional. Essas subdivisões de padrões táticos estão diretamente ligadas aos diferentes tipos de controle tático que são: controle orçamentário, orçamento-programa e a contabilidade de custos.

No controle orçamentário, há a busca antecipada de possíveis despesas fixas e variáveis capazes de traduzir em números os resultados da empresa em um determinado período contábil. Vantagens: torna o planejamento objetivo, realista, promove o intercâmbio de in-formações e o controle global das atividades através da padronização.

No orçamento-programa, há a substituição de orçamentos anuais pelos orçamentos-pro-grama, ou seja, há justificativas financeiras das despesas empreendidas, desde o projeto até sua consecução. Exige uma administração sistemática e programada.

Na contabilidade de custos, há acúmulo e análise de custos como uma ramificação da con-tabilidade, utilizando para isso as seguintes classificações: custos fixos (independentes do volume da produção, permanentes e constantes) e custos variáveis (diretamente relaciona-dos aos custos da produção).

No caso do controle operacional, seu nível de ocupação está localizado nas operações, relacionado às atividades realizadas pelo pessoal não administrativo nas organizações, em curto prazo, imediatistas e focadas no cotidiano e nas ações corretivas.

Nessa perspectiva, o controle operacional adquire um caráter cibernético, no sentido de ser um processo universal de controle que está presente em todas as áreas do conheci-mento humano. Cibernético diz respeito ao controle que existe em todos os sistemas vivos e mecânicos, assim como na verificação dos meios (se são seguidos) e fins (se são alcan-çados).

Por essa razão, o controle operacional possui fases que constituem um processo de ex-ecução de tarefas. São quatro etapas:

1. Estabelecimento de padrões, ou seja, metas de desempenho cujas referências de medida são universais, tais como litro, watts, metro etc.

2. Avaliação de desempenho, ou seja, acompanhamento e monitoramento das tarefas executadas.

3. Comparação do desempenho com o padrão, ou seja, comparação com o que foi pa-dronizado anteriormente e detecção de erros.

4. Ação corretiva, ou seja, apontamento de erros e correção dos mesmos.

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Sendo assim, de acordo com Chiavenato (2011, p. 363), o controle operacional consiste num “subsistema de controle realizado no nível de execução das operações”. Nesse sen-tido, os principais tipos de controle operacional são: a produção em linha de montagem, o controle de estoques, a programação just-in-time, os quadros de produtividade, a automa-ção e o controle de qualidade.

Na produção em linha de montagem, um dos principais objetivos é limitar continuamente o desempenho dos subordinados, aumentando suas responsabilidades através do trein-amento e da supervisão dos chefes.

O controle de estoques, como o próprio termo exprime, diz respeito à necessidade, por parte das empresas, de manutenção dos seus materiais e produtos em níveis adequados. Isso se torna possível através do inventário, ou seja, do volume de materiais ou produtos estocados.

A programação just-in-time diz respeito à programação de materiais que devem estar dis-poníveis no momento da execução de tarefas, a fim de reduzir custos e melhorar o fluxo de trabalho. Está diretamente relacionada ao controle de estoques buscando simplificá-lo e torná-lo bem-sucedido.

Os quadros de produtividade fornecem informações quantitativas e qualitativas sobre o desempenho das pessoas de modo estatístico, tornando o processo avaliativo impessoal e possibilitando melhorias através dos dados coletados.

A automação se refere à ausência de humanos na execução de tarefas, tornando os méto-dos de trabalho automáticos, nos quais as máquinas são autoajustáveis.

O controle de qualidade está relacionado ao atendimento de padrões e especificidades prescritos por parte de um produto. Quando isso não ocorre, o produto se torna discutível. Pelas razões até aqui descritas, você pode perceber que os controles estratégicos, táticos e operacionais tornam-se inviáveis se não são inter-relacionados.

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O controle é fundamental para o bom andamento dos trabalhos numa organização. Seja estratégico, seja tático ou operacional, ele é capaz de influenciar, ao mesmo tempo, a quali-dade das tarefas e o desempenho das pessoas.

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SITES:

Leia o artigo Riscos e controles internos: uma metodologia de mensuração dos níveis de controle de riscos empresariais, de Wanderlei L. Paulo, Francisco C. Fernandes, Luciana G. B. Rodrigues, Jorge Eidt. Revista Cont. Fin. – USP, 2007.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rcf/v18n43/a05v1843.pdf>. Acesso em: 20 maio 2013.

O artigo apresenta uma discussão sobre as possibilidades de controle de riscos por qual-quer organização como parte fundamental das atribuições de um gestor. O texto propõe uma metodologia de mensuração de riscos, apresentando teoricamente abordagens quan-titativas e qualitativas para isso. Você poderá refletir sobre as questões que o artigo aborda, fazendo correlação com os conceitos apresentados no conteúdo desta aula.

Leia o artigo O controle interno como ferramenta fundamental para a fidedignidade das informações contábeis, de Patrícia Bordin, Cristiane J. Saraiva. Revista Eletrônica de Con-tabilidade, UFSM, 2006.

Disponível em: <http://cascavel.ufsm.br/revistas/ojs-2.2.2/index.php/contabilidade/article/view/200/3725>. Acesso em: 20 maio 2013.

O artigo em questão problematiza a relevância do controle interno nas empresas, espe-cialmente contábeis, como ferramenta preventiva ao abuso de poder e fraudes. Apresenta também uma breve visão sócio-histórica do conceito de controle interno, suas aplicações e objetivos; especialmente voltados à eficiência operacional. Essa discussão fará com que você reflita com maior profundidade os conteúdos desenvolvidos nesta aula.

Leia o artigo Atividades de planejamento e controle da produção (PCP), de Caroline C. Mo-lina, João B. Resende. Revista Científica Eletrônica de Administração, FAEF, 2006.

Disponível em: <http://www.revista.inf.br/adm10/pages/artigos/ADM-edic11-anovi-art01.pdf> Aces-so em: 20 maio 2013.

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O artigo apresenta uma discussão sobre a produção de bens e serviços nas organizações e sobre questões envolvidas sobre a boa administração de planos para o alcance de obje-tivos mediante utilização dos recursos humanos e físicos com o mínimo possível de desvio. Apresenta também uma breve explanação sobre o planejamento e o controle da Produção (PCP) do ponto de vista técnico e teórico, alinhado aos diferentes níveis e tipos de plane-jamento organizacional; temas relevantes para a reflexão do assunto; vindo ao encontro e aprofundando os conteúdos desta aula.

Acesse o site do Serviço Federal de Processamento de Dados (SERPRO).

Disponível em: <www.serpro.gov.br> Acesso em: 22 maio 2013.

Ao clicar no link “Estrutura” e depois em “Supcd”, é possível visualizar dados referentes ao gestor do departamento, seus contatos e a atribuição desta superintendência. É possível também, no próprio buscador do site, inserir palavras-chave do conteúdo desta aula para ter acesso a artigos e dados pertinentes, com informações relevantes no que diz respeito aos temas abordados.

VÍDEOS

Assista ao vídeo “Administração (O Controle da Organização)”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=gvtBhXRtULk>. Acesso em 22 maio 2013.

O vídeo em questão apresenta uma dramatização sobre o conceito de controle de forma genérica e os modos pelos quais ele se apresenta no cotidiano. A partir disso, discute tam-bém a importância do controle na área organizacional através de uma especialista da área, que mostra seus diferentes tipos e aplicações numa organização. Você perceberá que os conteúdos e conceitos apresentados no vídeo vão ao encontro das discussões teóricas de-senvolvidas ao longo do texto desta aula..

LINKSIMPORTANTES

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Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a o controle estratégico, o controle tático e o controle operacional nas empresas. Você poderá também aguçar a sua percepção sobre como estes controles são importantes para os diferentes tipos e níveis de planejamento organizacional, que por sua vez, são elementos-chave para uma boa estratégia empre-sarial e o alcance de objetivos. Esta é uma forma de otimizar seu pro-cesso de aprendizado através da resolução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

O mercado de trabalho tem características competitivas, em relação às quais as pes-soas envolvidas diretamente na atuação profissional numa empresa se sentem im-pelidas – de forma implícita ou explícita – a cada vez mais se qualificarem para se manter em seus postos de trabalho. Essa “pressão” pode aparecer por meio de um feedback numa conversa ou então dos re-sultados obtidos numa avaliação institucio-nal, capazes de apontar pontos fracos no desempenho das pessoas.

Tarefa: Com base no parágrafo anterior, indique quais são as maneiras mais efica-zes de fornecer feedback a um colabora-dor numa organização, de modo que ele seja positivamente capaz de promover al-

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terações no desempenho profissional e na qualidade dos seus serviços executados.

Questão 2:

O controle é uma ação fundamental na or-ganização, pois é capaz de medir e avaliar impactos de outros processos que ocor-rem no funcionamento de uma empresa, complementando-os. A quais processos o controle é capaz de agregar valor estando diretamente ligados?

a) Aos processos administrativos como a execução de tarefas e o planejamento.

b) Aos processos estratégicos como a di-reção e o planejamento.

c) Aos processos organizacionais como a administração e a direção.


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d) Aos processos administrativos como a direção e o planejamento.

e) Aos processos administrativos como o controle e a direção.

Questão 3:

Objetivamente, o controle na ação empre-sarial está relacionado à verificação das tarefas conforme um planejamento ante-rior. Porém, essa noção passou por uma evolução histórica, por eras. De que inter-valo de tempo se trata?

a) Era da revolução para era industrial.

b) Era industrial para era da informação.

c) Era da informação para era industrial

d) Era industrial para era da revolução.

e) Era da informação para era da au-tomação.

Questão 4: Há uma área da administração de empre-sas que é muito importante por conter um conjunto de regras por meio das quais as empresas deveriam ser administradas e controladas. Essa afirmação corresponde a qual conceito?

a) Ao de governança administrativa.

b) Ao de controle estratégico.

c) Ao de governança corporativa.

d) Ao de gestão participativa.

e) Ao de controle da ação empresarial.

Questão 5:

A ação empresarial necessita do controle para assegurar desempenhos e medidas que sejam capazes de corrigir e prever imprevistos. Porém, o controle não é algo pronto e acabado, ele também se constitui como um processo. É, portanto, correto afir-mar que o controle é:

a) Um processo regulador.

b) Um processo coercitivo.

c) Um processo administrativo.

d) Um processo controlador.

e) Um processo padronizador.

Questão 6: Nas organizações o controle é visto ao mesmo tempo de forma negativa e positiva em razão de suas várias aplicações, como comparar padrões, conferir ou cercear. Nesse sentido, o controle tem funções dife-renciadas. Explique as diferentes funções do controle numa organização, descreven-do em sua resposta aquilo a que cada um deles se refere.

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Questão 7:

A noção de controle está diretamente re-lacionada à estrutura organizacional, ou seja, ele pode ser estratégico, tático ou operacional. No que diz respeito à cúpula de uma organização, explique qual seria o tipo de controle adequado ao seu tipo de trabalho numa organização, definindo-o de acordo com a teoria.

Questão 8:

Numa organização, a departamentalização é essencial, especialmente nas médias e grandes empresas. O controle num am-biente assim se torna tático, no qual as ações são fragmentadas/subdividas para que sejam executadas. Explique quais são as subdivisões do controle tático que estão a serviço da detecção, da localização de falhas e dos desvios nas atividades.

Questão 9:

O controle operacional numa organização está voltado para atividades a curto prazo, imediatistas, e por isso, baseadas no co-tidiano e nas ações corretivas, sendo re-lacionado com a cibernética pelos autores. Explique o que os autores afirmam sobre o caráter cibernético do controle operacional, definindo-o.

Questão 10

Numa organização, as atividades realiza-das pelo pessoal não administrativo, que estejam no nível das operações, necessi-tam de um tipo de controle que também seja operacional. De acordo com a teoria, defina tecnicamente o que é controle oper-acional, explicando em sua resposta seus principais tipos.

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FINALIZANDOCom base na leitura do texto, você pôde perceber que os conceitos de controle, controle estratégico, controle tático e controle operacional estão interligados e são dependentes uns dos outros. Como em uma engrenagem, quando algum destes elementos funciona mal, todo o resto é atingido de forma prejudicial, como numa reação em cadeia. A necessidade de controlar o desempenho das pessoas, o fluxo e a qualidade do trabalho é fundamental para o alcance de metas e o sucesso organizacional. Além disso, os tipos de controle são também elementos que não podem ser esquecidos na checagem dos itens que compõem uma boa governança corporativa. Você verificará que o conhecimento teórico destes fa-tores propiciará que sua compreensão do funcionamento organizacional se torne mais rica, ampla e fundamentada.

REFERÊNCIAS


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Controle: consiste em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando resulta-dos desejados.

Controle estratégico: consiste no tipo de controle que é tratado no nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que envolvem a organização em sua totalidade.

Controle operacional: consiste num subsistema de controle realizado no nível de execução das operações.

Controle tático: é cada unidade organizacional, ou cada departamento ou conjunto de re-cursos tomado isoladamente.

Governança corporativa: é o conjunto de regras sobre como as empresas devem ser ad-ministradas e controladas.

GLOSSÁRIO

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GABARITOTema 07

Tipos de Controle da Ação Empresarial: Con-trole Estratégico, Tático e Operacional

Questão 1Resposta: Você pode citar como resposta, por exemplo, o feedback vindo de alguém con-fiável, competente e imparcial na empresa, durante uma conversa particular. Feedback este executado na forma de “crítica construtiva”, sem exposição aos demais colaboradores, com indicadores objetivos numa avaliação institucional de desempenho, com influência e recon-hecimento das condições de trabalho sobre o desempenho por parte do empregador ou gestor.





Questão 6Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o termo controle pode ser considerado uma função administrativa (planejamento e organização), um sistema automático de regulação (controle para detectar e corrigir erros automaticamente), e função restritiva e coercitiva (manutenção dos membros de uma organização dentro de padrões desejados evitando desvios).

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Questão 7Resposta: Em razão de o controle estratégico ser macro-orientado e, por isso, genérico, cabe à cúpula organizacional empreendê-lo. O controle estratégico tem suas ações alin-hadas ao planejamento estratégico institucional, ou seja, é, segundo Chiavenato (2011, p. 337), “tratado no nível institucional da empresa e se refere aos aspectos globais que en-volvem a empresa como uma totalidade”, tendo como principais características o nível de decisão (institucional), a dimensão do tempo (a longo prazo) e a abrangência (genérico).

Questão 8Resposta: Os padrões táticos se subdividem em padrões de quantidade (numero de em-pregados, volume de vendas e da produção), padrões e qualidade (foco na qualidade da produção e no funcionamento de equipamentos), padrões de tempo (tempos-padrão das pessoas na empresa, no ciclo operacional e financeiro) e padrões de custo (custos diretos e indiretos da produção, relações de custo-benefício) (CHIAVENATO, 2011).

Questão 9Resposta: Segundo Chiavenato (2011), o controle operacional adquire um caráter ciberné-tico, no sentido de ser um processo universal, presente em todas as áreas do conhecimento humano. O caráter cibernético diz respeito ao controle que existe em todos os sistemas vivos e mecânicos, assim como na verificação dos meios (se são seguidos) e fins (se são alcançados).

Questão 10Resposta: De acordo com Chiavenato (2011, p. 363) o controle operacional consiste num “subsistema de controle realizado no nível de execução das operações”. Nesse sentido, os principais tipos de controle operacional são: a produção em linha de montagem, o controle de estoques, a programação just-in-time, os quadros de produtividade, a automação e o controle de qualidade.

GABARITO

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Caro(a) aluno(a).

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ROTEIRO DE ESTUDO:



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• A importância das competências para o alcance de metas organizacionais.

• Variações na compreensão do conceito de competência por ordem de prioridade no contexto organizacional.

• Relações entre cadeia, rede de valor e competitividade interna e externa nas orga-nizações.

• O papel da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e seus impactos sobre deter-minadas áreas da organização.

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A importância das Competências, da Ética e da Responsabilidade Social nas Ações Orga-nizacionais A administração de empresas pressupõe a administração de recursos materiais e recursos humanos, processo no qual a inteligência é tão importante quanto os equipamentos e as instalações. Tudo isso necessita de uma administração competente, capaz de otimizar o processo de agrupamento desses recursos, com vistas à produção de resultados cada vez


• Qual é a definição de competência e seus vários significados?

• Quais são os elementos constitutivos da cascata de competências nas organizações?

• De quais maneiras tecnicamente diferenciadas é possível entender o conceito de val-or?

• O que é Responsabilidade Social Empresarial (RSE)?

• Quais são as áreas de impacto da Responsabilidade Social Empresarial (RSE) nas organizações?


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melhores nas organizações.

O “saber fazer” das organizações está diretamente relacionado ao conceito defen-dido por Chiavenato (2011, p. 383), segundo o qual competência consiste em “repertórios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras”.

Os elementos desse “saber fazer melhor que outros” se transformam em diferenciais na competitividade do mercado de trabalho, ou seja, em vantagem competitiva. O conceito de competência não é único, porém todas as suas acepções convergem para a noção de que se trata de um conjunto de saberes e conhecimentos que são disponibilizados para o alcance de metas.

Quando há o reconhecimento de que uma organização possui vantagem competitiva gra-ças às suas competências, uma de suas metas é extrair o máximo de seus recursos com o mínimo de custos e esforços.

Nesse sentido, surge a necessidade de a empresa administrar as competências hierarqui-zando-as, na forma de uma cascata de competências organizacionais, no topo da qual se encontram as competências essenciais, passando para as funcionais, gerenciais e, por fim, as competências pessoais.

Nas competências essenciais, há reconhecimento da excelência, há diferencial observável, estabilidade na participação no mercado, engajamento de colaboradores no desenvolvim-ento, sendo todos esses elementos indicadores de desempenho.

As competências funcionais estão relacionadas a departamentos nas empresas que devem funcionar de modo integrado, pois é estratégico para o negócio, especialmente o envolvim-ento das competências em marketing, em finanças e em produção/operações.

As competências gerenciais, como o próprio termo exprime, são aquelas que dizem res-peito ao “saber fazer” gerencial e que compõem o perfil do bom administrador. Envolve o coaching (treinamento, orientação e motivação de equipes) e o mentoring (auxílio e orien-tação na cúpula da organização).

Nas competências pessoais, a presença do talento humano é fundamental e deve sempre ser estimulado por meio de uma gestão democrática, de coaching e de uma cultura orga-nizacional envolvente; capazes de reconhecer e agregar valores invisíveis e intangíveis.

As competências organizacionais buscam agregar e criar valores para todos os envolvidos nos processos de trabalho e na geração de riqueza da qual ele é fruto. Como a administ-ração moderna abrange a busca incessante por inovação, o conceito de valor passa a ser

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central, pois consiste no enriquecimento da organização que leva ao sucesso.

O conceito de valor tem vários significados: filosóficos (caráter desejado ou estimado); psi-cológicos (apreciação subjetiva das preferências das pessoas) e econômicos (apreciação de um bem baseado em sua utilidade e possibilidade de troca lucrativa). Por esse motivo, a criação de valor é um dos principais objetivos na administração de empresas e só pode ser realizado através de uma cadeia de valor.

Segundo Chiavenato (2011, p. 391), a cadeia de valor consiste no “conjunto integrado de atividades criadoras de valor que começam com matérias-primas básicas provindas de for-necedores e vão se movimentar em séries de atividades agregadoras de valor”. Com isso, valores são criados através da qualidade de produtos e serviços de uma organização, seja ela lucrativa ou não, haja vista que a quem cabe a decisão sobre o valor de um produto ou serviço é o consumidor.

Pelo fato de a cadeia de valor ser sequencial, linear e configurada por uma relação de causa e efeito, ela é capaz de garantir a vantagem competitiva. É por esse motivo que há a noção de rede de valor que propõe a necessidade de que haja sinergia dos processos de trabalho e não apenas uma sequência de esforços para o alcance de resultados. Quando isso ocorre, pode-se afirmar que a execução das tarefas teve uma abordagem sistêmica.

A questão da competitividade interna e externa das organizações significa que, na atuali-dade, o atendimento de exigências está diretamente relacionado ao baixo custo, à alta qual-idade, à entrega de valor ao cliente e ao retorno do investimento. E, para isso, é necessário que haja Responsabilidade Social Empresarial (RSE) com vistas ao uso consciente de recursos e ao desenvolvimento sustentável.

De acordo com Chiavenato (2011, p. 398) a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) é “o grau de obrigações adotado por uma empresa ao assumir ações que protejam e mel-horem o bem-estar da sociedade conforme ela procura atingir os próprios interesses”. Por essa razão é que a RSE se relaciona com as visões de eficácia e eficiência organizacional, haja vista que ela põe em cheque a forma pela qual essas duas visões são alcançadas.

A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) engloba todas as ações da organização e seus impactos sobre o contexto externo, que podem ser observados através de um docu-mento denominado balanço social. Neste há o privilégio dos stakeholders, ou seja, daquelas pessoas ou daqueles grupos que contribuíram direta ou indiretamente para a geração de riqueza de uma organização a qual, por sua vez, se torna cada vez mais ética e socialmente comprometida.

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Quando as organizações investem em objetivos sociais, isso se dá em determinadas áreas, tais como as seguintes:

• Funcional e econômica: a produção de bens e serviços, segurança do trabalho, gera-ção de emprego e renda são os seus focos de dedicação.

• De qualidade de vida: há uma relação direta com a promoção – por parte da empresa – da melhora da qualidade geral de vida na sociedade através de redução da degrada-ção ambiental, da produção de bens de alta qualidade e do bom relacionamento com colaboradores e clientes.

• De investimentos sociais: recursos financeiros e humanos para a resolução de prob-lemas sociais variados nas áreas de educação, filantropia, cultura, artes, esportes, etc.

• De solução de problemas: há condução de estudos e planejamentos a longo prazo para a localização e o enfrentamento de problemas sociais.

Nessa perspectiva, as organizações devem estar atentas às exigências e às características do contexto globalizado e desigual do século XXI, razões que tornam a Responsabilidade Social Empresarial (RSE) importante dentro da complexidade que compõe os interesses de uma organização que, de acordo com esse contexto, deve alinhar seus interesses aos interesses dos públicos envolvidos em suas ações. Para esse dilema, existem os pontos de vista clássico e socioeconômico que funcionam como estratégias de Responsabilidade Social.

No ponto de vista clássico, o foco está na máxima lucratividade da empresa, sendo a ge-ração de rendimentos pertencente unicamente aos investidores, através de baixos custos do negócio e maior poder social para os empreendimentos, ou seja, fato completamente contrário à noção de responsabilidade social.

No ponto de vista socioeconômico, o foco está no bem-estar social da comunidade na qual a lucratividade da empresa é considerada a longo prazo, havendo maiores obrigações so-ciais nos empreendimentos com vistas a melhorar o ambiente para todos os envolvidos nas ações da empresa.

Nesse sentido, é preciso que a dimensão ética atravesse todas as ações e os níveis de uma organização, pois a execução das tarefas e a produção de bens e serviços que dão sentido à sua existência são o contexto no qual as competências e a Responsabilidade Social Em-presarial (RSE) podem se concretizar, beneficiando e atendendo aos interesses de todos.

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É necessário que a Responsabilidade Social nas ações empresariais seja efetiva, e que a ética e as competências sejam as ferramentas capazes de promover o benefício de todos os envolvidos no processo de geração de riquezas.

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LINKSIMPORTANTES


SITES:

Leia o artigo A responsabilidade social é uma questão de estratégia? Uma abordagem crítica, de Alexandre Faria, Fernanda F. Sauerbronn. Revista de Administração Pública, FGV, 2008.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rjufilhoap/v42n1/a02v42n1.pdf>. Acesso em: 23 maio 2013.

O artigo do link aborda a aproximação estratégica entre as noções de responsabilidade social e as empresas no século XXI, caracterizada pela globalização no contexto socio-econômico e por escândalos corporativos no contexto sociocultural e político. Apresenta ainda uma breve visão histórica do conceito de responsabilidade social empresarial, apon-tando suas fases e abordagens de modo aprofundado e correlacionado aos conceitos apre-sentados no conteúdo desta aula.

Leia o artigo Construindo o conceito de competência, de Maria T. L. Fleury e Afonso Fleury. Revista de Administração Contemporânea, 2001.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em: 23 maio 2013.

O artigo em questão apresenta as diferenciações do conceito de competência quando rela-cionado com as pessoas, com a organização e com os países. Problematiza as razões que impulsionaram a discussão sobre competências, especialmente no mundo corporativo a partir da década de 1980. Essa discussão fará com que você reflita com maior profundidade os conteúdos desenvolvidos nesta aula.

Leia o artigo Competência: distintas abordagens e implicações na formação de profission-ais de saúde, de Valéria V. Lima. Revista Interface, Comunic., Saúde, Educ., 2005.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/%0D/icse/v9n17/v9n17a12.pdf>. Acesso em: 23 maio 2013.

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O artigo apresenta uma discussão sobre a importância da competência durante a formação do profissional de saúde através da proposta de integração entre teoria e prática. Do ponto de vista educacional, problematiza a noção de competência relacionada aos programas educacionais, na formação profissional, utilizando pressupostos psicopedagógicos para o seu desenvolvimento, o que vem ao encontro dos conteúdos desta aula, ampliando-os.

Acesse o site do Instituto Ethos.

Disponível em: <http://www3.ethos.org.br> Acesso em: 23 maio 2013.

Logo na página inicial, é possível visualizar, ao clicar no link “Banco de práticas”, informa-ções e orientações relevantes sobre ferramentas de gestão e implementação de práticas responsáveis. Questões como gestão participativa, gestão ética e outros projetos temáticos estão disponíveis para conhecimento e socialização. Dessa forma, o conteúdo desta aula servirá como disparador para os conhecimentos e as informações que estão aprofundados e contextualizados no site.

VÍDEOS

Assista ao vídeo “Gestão de pequenas empresas (A responsabilidade social na pequena empresa)”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=ILTxgZIk7Fo>. Acesso em 23 maio 2013.

O vídeo em questão apresenta uma dramatização sobre o conceito de responsabilidade social nas empresas relacionando-o com a noção de ética e com os impactos de ações empresariais sobre os funcionários e a comunidade. A partir disso, discute também noções de ética relacionadas à prestação de serviços na comunidade, refletindo sobre os impactos destas ações sobre todos os envolvidos no processo. Você perceberá que os conteúdos e conceitos apresentados no vídeo vão ao encontro das discussões teóricas desenvolvidas ao longo do texto desta aula.

LINKSIMPORTANTES

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Instruções: Neste momento você terá a oportunidade de exercitar, aprofundar e fixar seus conhecimentos sobre a inter-relação entre as competências, a ética e a responsabilidade social nas organizações. Poderá também aguçar a sua percepção sobre como essas noções avançaram e se desenvolveram ao longo do tempo, tornando-se um elemento-chave para o que na atualidade é considerado sucesso empresarial. Esta é uma forma de otimizar seu processo de aprendizado através da res-olução das questões temáticas deste caderno de atividades.

Questão 1:

Nas grandes empresas é comum a orga-nização de eventos anuais e regulares, que buscam promover ações de cidadania tais como um dia para regularização de docu-mentos, exames de saúde preventivos e doação de mantimentos e brinquedos para organizações não governamentais (ONGs). Essas ações buscam promover o bem-estar social da comunidade em que a empresa está inserida, como uma maneira indireta de atender a interesses e usufruir da rique-za gerada por ambas as partes também de maneira indireta, incluindo a participação dos colaboradores.

Tarefa: Com base no parágrafo anterior, in-dique quais são as maneiras viáveis e pos-síveis de promoção da Responsabilidade Social numa empresa de pequeno porte,

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que não dispõe de tantos recursos materiais e financeiros, ou seja, na qual a geração de riqueza muitas vezes é tão limitada que não é possível arcar com custos maiores do que aqueles relacionados à sua subsistência e à sua manutenção.

Questão 2:

A presença de recursos materiais e huma-nos numa organização necessita de agru-pamento com vistas à produção de resulta-dos cada vez melhores nas organizações. Nesse sentido, é necessário que haja qual ação por parte da organização?


a) Planejamento tático.

b) Administração de empresa.


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c) Governança corporativa.

d) Responsabilidade Social empresarial.

e) Administração competente.

Questão 3:

A noção de competência está diretamente ligada ao “saber fazer” organizacional, que são seus diferenciais para o alcance de metas. No que este “saber fazer” pode se transformar nas organizações?

a) Em vantagem competitiva.

b) Em competências.

c) Em administração competente.

d) Em geração de emprego e renda.

e) Em saberes e conhecimentos.

Questão 4: O processo de geração de riqueza numa empresa ocorre através da execução de atividades e tarefas, ou seja, do trabalho de todos. Na sua busca incessante por inova-ção, qual é o conceito que a administração moderna não pode deixar de considerar, pois é central e a levará ao sucesso?

a) O de governança corporativa.

b) O de competências.

c) O de valor.

d) O de cascata de competências.

e) O de redes de valor.

Questão 5:

As ações da organização e seus impactos sobre o contexto externo podem ser ob-servados por um documento denominado balanço social. Esse documento torna uma empresa cada vez mais ética e socialmente comprometida, pois privilegia qual(is) elemento(s) da sua composição?

a) Os dirigentes.

b) Os stakeholders.

c) A comunidade.

d) Os investidores.

e) Os colaboradores.

Questão 6: A noção do “saber fazer” numa organiza-ção está diretamente ligada ao conceito de competência, buscando extrair o máximo de seus recursos com o mínimo de custos e esforços. Nesse sentido defina “competên-cias” tecnicamente, explicando em sua res-posta por que seu significado não é único.

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INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA


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Questão 7:

Numa organização é necessário que haja uma administração das competências, organizando-as e hierarquizando-as em forma de cascata, o que facilita e otimiza o processo de alcance de metas. Explique do que se trata a cascata de competên-cias, citando e explicando de modo su-cinto seus componentes de acordo com a teoria.

Questão 8:

O principal objetivo de uma organização lucrativa (empresa) é a geração de rique-za. Para isso, ela busca sempre inovar, se tornar competitiva, tendo sobre o conceito de valor uma atenção especial. Defina este conceito, apresentando em sua resposta as variáveis que ele adquire.

Questão 9:

O contexto globalizado e desigual do século XXI é tão complexo que as empresas são desafiadas a alinhar seus interesses aos in-teresses dos públicos envolvidos em suas ações, a fim de que possam atender às ex-igências e características do mercado e so-breviver no tempo. Tecnicamente há duas abordagens (pontos de vista) para com-preensão e reflexão da Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Explique quais

são esses pontos de vistas, apresentando em sua resposta as principais característi-cas de cada um.

Questão 10

Na atualidade, a Responsabilidade So-cial Empresarial (RSE) engloba todas as ações da organização e seus impactos sobre o contexto externo. A RSE suscita a preocupação com o bem-estar de todos da empresa, do ambiente e da comuni-dade em que ela está inserida. Com isso, investimentos sociais são feitos em áreas distintas da organização. Quais áreas são estas e quais são suas características?

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ÍNICIOFINALIZANDOCom base na leitura do texto, você pôde perceber que os conceitos de ética, de competên-cias e de responsabilidade social estão correlacionados às ações empresariais e à forma de compreensão destas. O contexto globalizado e repleto de desigualdades promoveu o ques-tionamento e o desenvolvimento de ações socialmente comprometidas, que consideram o impacto sobre a comunidade das produções de riquezas pelas organizações. Estas, por sua vez, tentam compreender o contexto e intervir nele visando ao benefício e ao atendimento de interesses de todos envolvidos. Você observará que o conhecimento teórico desses fatores propiciará que você compreenda o contexto ambiental em que uma organização se insere, seus impactos e suas responsabilidades organizacionais, a fim de que estas fiquem mais ricas, amplas e fundamentadas.

REFERÊNCIAS


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Cadeia de valor: é o conjunto integrado de atividades criadoras de valor que começam com matérias-primas básicas provindas de fornecedores e vão se movimentar em séries de atividades agregadoras de valor.

Cascata de competência: consiste na administração de competências de maneira hierar-quizada numa organização.

Competência: consiste nos repertórios de comportamento que algumas pessoas ou em-presas dominam melhor que outras.

Responsabilidade Social Empresarial: é o grau de obrigações adotado por uma empresa ao assumir ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade conforme ela pro-cura atingir os próprios interesses.

Stakeholders: são pessoas ou grupos que contribuíram direta ou indiretamente na geração de riqueza de uma organização.

GLOSSÁRIO

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A Importância das Competências, da Ética e da Responsabilidade Social nas Ações Orga-nizacionais

Questão 1Resposta: Você pode indicar as seguintes ações: i) doações anuais de parte de alguns de seus bens e serviços para alguma instituição filantrópica; o que renderia descontos do Imposto de Renda; ii) busca de geração de emprego e consequentemente de renda, contratando moradores da comunidade em que a empresa está inserida; iii) disponibiliza-ção eventual de seu espaço físico para atividades comunitárias; iv) promoção ou participa-ção de palestras temáticas, disponibilizando colaboradores para contribuir.





Questão 6Resposta: As competências consistem, segundo Chiavenato (2011, p. 383) em “repertórios de comportamento que algumas pessoas ou empresas dominam melhor que outras”. O conceito de competência não é único, porém todas as suas acepções convergem para a noção de que se trata de um conjunto de saberes e conhecimentos que são disponibilizados para o alcance de metas.

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Questão 7Resposta: A cascata de competências organizacionais corresponde a uma hierarquização destas. No topo dessa cascata se encontram as competências essenciais (reconhecimento da excelência e diferencial observável), passando para as funcionais (funcionamento in-tegrado dos departamentos das empresas), gerenciais (“saber fazer” gerencial) e por fim chegando às competências pessoais (talento humano); como alega Chiavenato (2011).

Questão 8Resposta: O conceito de valor tem vários significados: filosóficos (caráter desejado ou es-timado); psicológicos (apreciação subjetiva das preferências das pessoas) e econômicos (apreciação de um bem baseado em sua utilidade e possibilidade de troca lucrativa) (CHIA-VENATO, 2011).

Questão 9Resposta: Segundo Chiavenato (2011), existem os pontos de vista clássico e socio-econômico que funcionam como estratégias de Responsabilidade Social. No ponto de vista clássico, o foco está na máxima lucratividade da empresa, sendo a geração de rendimentos pertencente unicamente aos investidores. No ponto de vista socioeconômico, o foco está no bem-estar social da comunidade em que a lucratividade da empresa é considerada a longo prazo.

Questão 10Resposta: De acordo com Chiavenato (2011), são elas: área funcional e econômica (com a produção de bens e serviços), área de qualidade de vida (melhora da qualidade geral de vida na sociedade), área de investimentos sociais (investimentos de recursos financeiros e humanos na resolução de problemas sociais) e área de solução de problemas (estudos e planejamentos a longo prazo para enfrentamento de problemas sociais).

GABARITO

Caderno de Atividades Processos Gerenciais

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