Caderno Excelencia 2008 - Vol. 02 - Estrategias

8/14/2019 Caderno Excelencia 2008 - Vol. 02 - Estrategias

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CADERNOS DE EXCELÊNCIA

ESTRATÉGIAS E PLANOS



2 | Cadernos de Excelência • FNQ | E stratégias e planos

MISSÃODisseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃOSer um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: FundaçãoNacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n.2.) Inclui bibliografiaISBN 978-85-60362-52-3

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.4. Excelência empresarial. 5. Estratégia e Planos

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADEMarcelo Marinho Aidar – Superintendente dePremiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃOCOORDENAÇÃO GERALPaulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPECaio Márcio Becker SoaresCarlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho JúniorFrancisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis CajazeiraMauro Sergio Sguerra PaganottiOdair Mesquita Quintella

Ricardo MottaRodolfo CardosoRonaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICALFernando PachiOdair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOSA equipe de redação agradece a Jairo Barretodos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.COLABORAÇÃOC. Adriano SilvaCarla Marina SorianoChristiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOSProibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por

2 |



Estratégias e planos| Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência daGestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos• Clientes• Sociedade

• Informações e Conhecimento• Pessoas• Processos• Resultados• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, osCadernos de Excelênciadescrevem como os requisitos dosCritérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentadosexemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar osCadernossempre que necessário e que se beneficie com osexemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Cadernocompõe a sérieCadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência daGestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuáriossobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional daQualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicaçãoCritérios de Excelência, editada, anu-almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada emconjunto com osCritérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelênciasão publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e afacilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:




SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS .........................................................................6

Formulação das estratégias ...................................................................................................7Implementação das estratégias ..........................................................................................16

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................26

ESTRATÉGIAS E PLANOS




INTRODUÇÃOAo longo das últimas décadas, as organizações viram-sesubmetidas a uma escalada significativa de turbulên-cias em seu ambiente competitivo, com mudanças que

representaram a transição de um mundo familiar, emtermos de produção e marketing, para outro, desconhe-cido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias,novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novasdimensões de controle social e acima de tudo, questiona-mentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade, oque aumenta as incertezas quanto ao seu futuro.

Esse cenário contribuiu para que as organizações e asprincipais escolas de administração do mundo apro-fundassem seu entendimento e evoluíssem o conceitode estratégia de uma visão eminentemente militarpara uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégiase torna o elemento chave para a criação de diferen-ciais competitivos que contribuem para a criação devalor para as partes interessadas. Estratégia é o cami-nho escolhido para concentrar esforços com o objetivode tornar real a visão da organização. A estratégia ocu-pa-se da definição de uma posição competitiva futurafavorável por parte da organização ante principais con-correntes, a partir de escolhas feitas no presente.

“Procuramos entender ondeestaremos nomundo de amanhã, e não ondeesperamos estar,avaliando ondepodemos estar e, depois, ondequeremos estar”. Jack Welch

A formulação das estratégias é de extrema importân-cia para o sucesso de uma organização, ela ocorre pormeio de processos gerenciais que contribuem direta-mente para a geração de opções para escolhas vitaiscomo a dos recursos a aplicar, das posições a ocupare dos relacionamentos a manter. A Harvard Businees School realizou o“Projeto Evergreen”, entre os anos de1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, com

o objetivo de identificar práticas diferenciadoras quepossibilitassem às organizações superar suas rivais.Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primá-rias para o sucesso organizacional, sendo uma delas ada formulação de estratégias claras e eficazes.

A implementação das estratégias significando o seudesdobramento, realização e atualização é um desafiopermanente no caminho de sucesso de uma organiza-ção. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, de 1997, destacam a impor-tância de metodologias de suporte à implementaçãodas estratégias, propondo um dos modelos mais bemaceitos pelas organizações nos últimos anos, que incluia construção de um “mapa estratégico”. Esse mapacomunica as estratégias, explicita a inter-relação entreobjetivos estratégicos e demonstra a consistência dasestratégias estabelecidas. A implementação tambémconsidera o estabelecimento de indicadores, metas eplanos de ação que permitem a execução, o monitora-mento e a revisão das estratégias da organização.




O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS EPLANOSO Critério Estratégias e Planostraduz, primordialmente, o fundamento da excelênciaVisãode Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo onde a organizaçãoefetuará as suas transações a partir da compreensão dos fatores que afetam o negócio e omercado de atuação no curto e no longo prazo. Esse delineamento das perspectivas futurasproporciona elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e planos concretospara alcançá-la, com comprometimento das pessoas.

“O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamentoformal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questõesestratégicas”. Michael Porter

O Critério Estratégias e Planos é representado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)

da FNQ na forma de uma seta integradora, central aos demais critérios, a qual aponta parao Critério Resultados.

O Modelo ressalta dessa forma os processos gerenciais para lidar com as estratégias e planosda organização , em decorrência da importância das práticas de planejamento na organizaçãoClasse Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. EsseCritériodásentido ao de Liderançaquando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devemser engajadas pelas lideranças. O atendimento das necessidades de clientes e da sociedade,emanadas dosCritérios Clientese Sociedade , constitui a referência principal da criação de valorpela gestão das Pessoas e Processos, para produzir os Resultadospara as partes interessadas.

Para isso, oCritériosepara a deliberação dos rumos para o futuro na organização em dois te-mas principais. O primeiro, referente àFormulação das estratégias, aborda as reflexões sobreos ambientes e escolhas das estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis como setor de atuação da organização — o macroambiente e o seu mercado. Considera o sentidoeconômico do conjunto de atividades de compra e venda de bens e serviços e também detransações com ativos como mercado de consumidores, mercado financeiro, mercado decapitais, aspectos socioambientais e de sustentabilidade. O segundo, referente à Implemen-tação das estratégias, abrange as ações, interna e externamente, executadas em função dasestratégias formuladas, com indicadores, metas e planos de forma que a organização, emtodos os níveis, alinhe seus processos , monitore o seu êxito e reavalie suas estratégias.

Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo do critério estra-tégias e planos. O fundamentoFoco no Cliente e no Mercadoestá presente naFormulação dasestratégias, em razão da consideração do entendimento do mercado de atuação como pré-re-

quisito para formulação das estratégias.O fundamentoValorização das Pessoasaparece também naFormulação das estratégias, quandoestimula o envolvimento das diversas áreas da organização no processo. Também surge na Implementação das estratégiasquando da consideração da comunicação das estratégias, metase planos de ação para a força de trabalho.

O fundamentoOrientação por Processos e Informaçõesse destaca tanto naFormulação das es-tratégias— visto que essas devem ser resultados de análises de dados e fatos — como na Implementação das estratégiasquando se considera a configuração de medição do desempenhocom base em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos.

O fundamentoGeração de Valor está presente na Implementação das estratégiasquando consi-dera a definição de metas para indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliaçãodos resultados e o engajamento das pessoas.




Macroambiente

Ambiente Operacional(setor de atuação)

Concorrentes

AmbienteInterno ClientesFornecedores

Mercado alvo

Econômico

Político/Legal

Social

Tecnológico

O fundamento Liderança e Constância de Propósitosse destaca na Implementação dasestratégiasem razão da consideração de moni-toramento de planos de ação para asseguraro engajamento dos liderados.

Os temas formulação das estratégiase Im-

plementação das estratégias, como os demaistemas dosCritérios de Excelência, procuram se-parar, didaticamente, os requisitos do MEGpara o sistema de gestão tratado, levando àconsideração de processos gerenciais foca-dos, que, nesse caso, visam a potencializar oêxito da organização Classe Mundial. Trata-se de buscar e definir rumos e implementartrajetórias determinadas pelas estratégiasformuladas, por meio de ações coordenadas.Cada um desses processos porém, pode sertratado por uma ou mais práticas de gestãoda organização, de forma simultânea, se-qüencial ou interdependente.

FORMULAÇÃO DASESTRATÉGIASA formulação das estratégias aborda o pro-cesso de planejamento, que visa definir oscaminhos que a organização deve trilhar paratornar real uma visão de futuro, a partir daidentificação de forças restritivas e impul-soras, externas e internas, decorrentes deuma análise ambiental. Esses caminhos sãotraduzidos em objetivos estratégicos a se-rem perseguidos e monitorados ao se tratara correlação dessas forças, a fim de viabilizarprodutos competitivos e rentáveis no merca-do e maximizar os resultados para as partesinteressadas.

O processo de formulação ocorre geralmen-te com base em uma seqüência controladade eventos, que tem início com análisesambientais e termina com as estratégiasdefinidas. Essas atividades são geralmenteexecutadas pela liderança da organização e,dependendo do porte da mesma, envolvemoutros níveis da estrutura. É comum, ainda,a organização municiar-se de informaçõese pareceres de consultorias e especialistaspara proporcionar uma visão de fora da or-ganização e facilitar o processo de definiçãodos rumos.

Todas as organizações estão envolvidas em uma rede complexa deforças ambientais que apresentam um comportamento dinâmico,provocam constantes mudanças e criam diversas oportunidades oufacilidades e ameaças ou restrições atuais e futuras para a organi-zação. Nesse contexto, a análise do ambiente trata da investigaçãoe avaliação do conjunto dos diversos fatores, tanto externos comointernos, que podem influenciar o sucesso das organizações ao longo

do tempo.Essas análises abrangem, não necessariamente nesta ordem e namesma periodicidade: as características do setor de atuação e suastendências caracterizando o espaço onde opera a organização (porexemplo: eletroeletrônico, autopeças, construção civil, informática,ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuação e suas ten-dências, e o ambiente interno da organização (figura 1). As análisesdos fatores ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter tam-bém periodicidade e autoria diferentes, em função da dinâmica dasvariáveis envolvidas (concorrência, fornecimento, clientes, mercado-alvo, legislação, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia,desempenho interno etc.).

No entanto, como há interinfluência entre a maioria das variáveisdesses ambientes, esse processo de análise é realizado, na maio-ria das vezes, de forma concomitante e integrada, caracterizandoo que se chama de processo ou ciclo de planejamento. É comumencontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam análisesmais abrangentes, realizados com periodicidade de vários anos (porexemplo, trienais, quinqüenais) e que contenham ciclos anuais quetratam de análises de fatores mais dinâmicos.

O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processopropicia a formação de uma rede de planejamento, viabilizando o

envolvimento e o entendimento das lideranças sobre os objetivoscomuns, potencializando o sistema de liderança para realizar seusobjetivos de engajar as pessoas na causa da organização.

Figura 1: Três níveis de análise ambiental.Fonte: FNQ, 2007.




O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dosCritérios de Excelência.

ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DO SETOR, DO MACROAMBIENTE EDO MERCADO DE ATUAÇÃO

As características do setor compreendem diversos fatores presentes no ambiente operacio-nal, ou setor de atuação da organização (figura 1), que podem gerar forças impulsoras ourestritivas ao negócio da organização. A identificação dessas características serve para sele-cionar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das características selecionadas servepara determinar como elas se apresentam em um dado momento, refletindo a estrutura dosetor e as suas eventuais tendências, de forma lógica e consistente.

Essas características podem variar de organização para organização e abrangem, basicamen-te, dois tipos: as características importantes dos principais atores da cadeiade produção emque a organização está inserida, articulados por meio de seus processos de criação de valor;e as características atuantes no setor como um todo, provenientes do próprio setor ou do ma-croambiente.

Principais temasque influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Análise dodesempenho da

organização

As conclusões da análise dodesempenho proporcionam

informações para a definição dasestratégias

Formulaçãodas estratégias

Governançacorporativa

Para comunicar as estratégias ebuscar oportunidades para facilitar asua implementação, a Direção deveinteragir com as partes interessadas

Imagem econhecimentode mercado

As estratégias de atuação no mercadodependem da compreensão das

necessidades dos clientes e do nívelde conhecimento dos clientes e domercado sobre a organização, seus

produtos e marcas

Exercício daliderança

Para facilitar a concretização dasestratégias, mudanças culturais devem

ser estimuladas

Relacionamentocom clientes

A avaliação da satisfação, da fidelidadee da insatisfação dos clientes emrelação à concorrência subsidia as

análises estratégicas


organização

A consecução das estratégias traçadasdeve ser objeto do processo de análise

do desempenho da organização

Responsabilidadesocioambiental

A análise das característicasestruturais do setor de atuação e a

do macroambiente e do mercado deatuação devem contemplar os aspectos

e os impactos socioambientaiscausados pelo setor e pela organização

Implementaçãodas estratégias

As estratégias formuladas devem serdesdobradas e implementadas

Desenvolvimentosocial

A análise do macroambiente e ado mercado de atuação devem

contemplar a avaliação do grau desatisfação das comunidades e da

imagem da organização.

Imagem econhecimentode mercado

A segmentação de mercado e adefinição de clientes-alvo se baseiamem análises estratégicas e no modelo

de negócio

Informações daorganização

Os sistemas de informação devemser alinhados com a formulação das

estratégias

Processos principaisdo negócio e

processos de apoio

As conclusões da análise do modelode negócio influenciam a configu-ração dos processos principais do

negócio e de apoio

Informações

comparativas

As informações comparativas sobrea concorrência e outros referenciais

influenciam a definição de estratégiasde competitividade

Processos derelacionamento

com osfornecedores

A análise estrutural do setorinfluencia o mapeamento da cadeia

de suprimentos e a conseqüenteidentificação de fornecedores

Ativosintangíveis

Os ativos intangíveis devem sercontemplados na análise do ambienteinterno do processo de formulação das

estratégias

Qualidadede vida

A avaliação do ambiente interno quantoao bem-estar, à satisfação e à motivação

da equipe deve ser contempladana análise do ambiente interno do

processo de formulação das estratégias

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos

Fonte: FNQ, 2007.




1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOSPRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DEPRODUÇÃO

Um mapeamento visual da cadeia, com os principaisatores e suas características que possam gerar forçasrestritivas e impulsoras mais relevantes, pode servirde subsídio para a análise e discussão da equipe en-carregada do planejamento. Entre os principais atoresda cadeia de produção podem ser identificadas as or-ganizações produtoras da cadeia e as formadoras deopinião/influenciadoras do comportamento setorial.

Organizações produtoras da cadeia:• a própria organização;• competidores diretos e indiretos, incluindo os com-

petidores por meio de produtos ou soluções subs-titutas ou, até, os próprios clientes da organização,quando possuem soluções próprias;

• importantes fornecedores, fornecedores de forne-cedores e seus principais concorrentes, incluindofornecedores de capital; e

• os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.Organizações formadoras de opinião/influenciadorasdo comportamento setorial:• entidades de classe; e• agrupamentos setoriais.Seguem alguns exemplos de características de produ-tores da cadeia que podem ser relevantes para a análisedo ambiente operacional:• forma de atuação (capital aberto, capital fechado,

autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.);• origem do capital;• sistema de gestão;• saúde e desempenho financeiro;• atuação geográfica;• imagem institucional e tradição;• liderança setorial;• produtos, inovações e nível de comoditização e ob-

solescência de produtos;

• preços praticados;• qualidade de produtos e valor percebido pelos

clientes;• processos e competências-chave;• mercados, segmentos e carteira;• porte e participação no mercado;• nível de vendas;• investimentos;• nível de endividadamento;• nível de obsolescência;

• políticas de comercialização e/ou de atendimentoao mercado;• estratégias tributárias;

• estratégia logística;• grau de ociosidade;• produtividade; e• outras informações estruturais.Por exemplo, a análise de preços de fornecimento pra-ticados para determinados produtos adquiridos versus

custos, investimentos e competências requeridas paraproduzi-los pode apontar oportunidades para internalizara produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma,a análise de custos de produção internos comparados comos praticados no mercado pode identificar oportunidadeinversa. O mesmo pode acontecer em relação a interme-diários na cadeia de suprimento ao cliente.

Quanto aos formadores de opinião e influenciadoressetoriais, seguem alguns exemplos de característicasque podem ser relevantes para a análise do ambienteoperacional:

• forma de organização;• grau de representatividade;• ideário de influência;• estudos de mercados;• interesses representados;• poder de influência; e• outros fatores.Por exemplo, uma análise de recomendações de fede-rações ou associações classistas para fomento do setorpode apresentar oportunidades para ações promocio-nais em parceria com outros atores. Já uma análise deresultados de estudos de mercados por elas realizadospode indicar tendências de mudança de hábitos deconsumo na cadeia que representem ameaças à formade atuação comercial.

2) CARACTERÍSTICAS OU FORÇAS ATU-ANTES NO SETOR COMO UM TODO

O levantamento dessas características deve permitir aidentificação das principais forças impulsoras ou res-tritivas relativas ao setor como um todo. Seguem ascaracterísticas do setor como um todo e de seu funcio-namento que podem ser relevantes para a análise doambiente operacional:• nível de organização do setor;• grau de oligopolização e competição;• velocidade de consolidação;• alianças estratégicas;• novos atores entrantes;• comportamento do setor em outros mercados mais

desenvolvidos;• disponibilidade e preços de matérias-primas e in-

sumos;• níveis de estoques e de produção nos principais elos;• práticas comerciais do setor;




• informalidade e práticas tributárias;• modernidade da gestão;• representatividade do setor na comunidade de negócios; e• outros fatores.Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de consolidação de empresas podetraduzir-se em ameaças à manutenção da competitividade ou oportunidades para negociar a

realização de vendas e aquisições de operações.A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo de planejamento, atualizan-do as características relevantes relativas aos atores e sobre o seu setor e, depois, identificaraquelas que devem ser investigadas e analisadas. A lista pode apoiar o controle da identifi-cação e da análise das características.

O quadro 2 ilustra diversas técnicas e metodologias utilizadas para apoiar o mapeamento e aanálise das características do setor de atuação.

Metodologias Descrição Básica

Análise estruturaldo setor (Modelodas cinco forças

de Porter)

A análise de competitividade, desenvolvida por Porter (1986) avalia as características estruturais dosetor no qual atua a empresa em termos de cinco forças competitivas: ameaça de novos concorrentesque ingressem no setor; intensidade da rivalidade entre concorrentes existentes; ameaça de produtossubstitutos; poder de barganha dos fornecedores; e poder de barganha dos clientes. Porter argumentaque o potencial de lucro de um setor depende das interações entre essas cinco forças. O desafio élocalizar uma posição em um setor no qual a empresa possa influenciar favoravelmente esses fatores ouse defender com eficácia da influência destes. Quanto maior a capacidade da empresa em influenciarfavoravelmente o ambiente de seu setor, maior é a probabilidade de auferir retornos acima da média.

Análise do tamanhoe crescimento do

mercado

Estes estudos geram estimativas do tamanho de mercados dos principais atores e são informaçõesimportantes que permitem uma avaliação do potencial crescimento do negócio. Estes indicadores sina-lizam o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho dos mesmos. Por esse motivo, é umadas informações importantes adotados pela Direção nas suas decisões de entrar ou não em um novonegócio. São utilizados diferentes métodos para a obtenção de informações que permitam a realização

destes estudos, tais como: contratação de empresas de consultoria especialista neste tema, internet,revistas especializadas, relatórios de associações setoriais etc.

Análise estratégicada concorrência

A análise da concorrência deve gerar um sistema de informação que permita à empresa identificar osobjetivos futuros, estratégias atuais, suposições e capacidades das empresas que são suas concorrentesdiretas. São utilizadas diferentes técnicas para a criação deste sistema, tais como: estudos debenchmarking competitivo, contratação de empresas de consultorias especializadas neste tema, internet, revistas espe-cializadas e participação em congressos e feiras.

Análise de ciclo devida do setor

O ciclo de vida do setor são estágios temporais pelos quais muitos setores, mas nem todos, pas-sam. Esta idéia sugere que a maioria das empresas obedece a um ciclo composto por quatro etapas:introdução; crescimento; maturidade; e declínio. Esta análise permite estabelecer as estratégias maisadequadas de acordo com a posição do setor em uma das etapas descritas anteriormente.

Análise deatratividade do

setor

Os estudos de atratividade podem ser realizados por meio de diversas metodologias. Abaixo, as princi-pais etapas que, tipicamente, fazem parte de uma análise desta natureza:• identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio (vale ressaltar que

este fatores podem ser classificados em cinco categorias: mercado, competitivos, econômicos e go-vernamentais, tecnológicos e sociais);

• avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como parao futuro; e

• extrair dessa análise as oportunidades e ameaças relacionadas ao Negócio.

A Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003), inclui na sua análise competitiva osseguintes fatores relativos ao setor de atuação: demanda de mercado atual e potencial;necessidades e expectativas do mercado; análise SWOT (“Strengths”, “Weaknesses”,“Opportunities”, “Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) da con-

corrência e entrantes; análise do produto da concorrência; novos requisitos dos clientes;novas tecnologias e novos produtos; e análise SWOT de fornecedores. Esses fatores sãoatualizados com periodicidade diversa, conforme o tipo de informação, por diferentesresponsáveis da equipe encarregada do planejamento.

Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional

Fonte: Elaboração própria, 2007.




A análise do macroambiente investiga as questõesamplas do universo social, econômico e político, e suainfluência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças e oportunidades do seumercado de atuação. São questões que as organiza-ções, individualmente, pouco conseguem influenciar,mas que influenciam diretamente o seu setor de atu-

ação. As organizações bem-sucedidas são aquelas quepodem reconhecer e responder rentavelmente àsnecessidades não atendidas e às tendências do macro-ambiente (Kotler, 1998).

As organizações são afetadas por pelo menos quatroforças macroambientais em seus mercados de atuação:político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Porisso, aquelas que passam a operar em outros mercadosnecessitam ampliar o processo de análises macroam-bientais para considerar essas forças em cada mercadodistinto, o que representa aumento da complexidadeda análise estratégica.

Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientaisvariar, eles influenciam o setor de atuação da organi-zação e seus mercados de forma particular. O desafioconsiste em investigar, compreender, acompanhar eavaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de

atuação da organização. É importante realizar a previ-são de cenários com o comportamento das principaisvariáveis identificadas e sua influência, avaliando asmudanças, tendências, probabilidades de ocorrência enível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenáriosmais prováveis, a organização pode selecionar as prin-cipais oportunidades e ameaças ao êxito de sua visão

de futuro.Tais análises resultam no estabelecimento de hipóte-ses sobre possíveis tendências futuras do mercado daorganização frente às forças impulsoras e restritivas domacroambiente e do setor de atuação. Essas hipóte-ses proporcionam os elementos para a configuração decenários possíveis em que a organização pode ter queatuar a fim de colocar produtos e atender aos anseiosdas partes interessadas.

O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores quetipicamente são parte integrante de estudos para oentendimento atual e futuro do comportamento dasquatro forças macroambientais citadas. Esses fatorestambém podem apoiar a confecção da lista de verifi-cação a ser utilizada no planejamento, para controlar aabrangência, completude e profundidade do processode análise do macroambiente.

Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente FORÇAS MACROAMBIENTAIS

Econômicas Tecnológicas• Produto Interno Bruto

• Taxas de juros• Taxas de inflação• Lucros do setor econômico• Renda pessoal disponível• Disponibilidade e custo de energia• Mercado de trabalho• Níveis de emprego• Taxa cambial• Produtividade setorial• Políticas de incentivo• Outros

• Gastos em pesquisa e desenvolvimento do

governo e do setor• Tecnologias que afetam os processos e produtos• Tecnologias de informação• Novos equipamentos e soluções• Outros

Social Político-Legais• Taxa de crescimento demográfico

• Distribuição etária• Mudanças no estilo de vida• Níveis educacionais• Costumes• Crenças• Expectativa de vida• Outros

• Tipo de governo

• Progresso na aprovação de leis• Estrutura dos partidos políticos• Barreiras de importação• Leis tributárias• Leis de proteção ambiental• Leis trabalhistas• Leis do consumidor• Regulamentações compulsórias e voluntárias• Outros

Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002.




A análise do mercado de atuação abrange o estudo das informações sobre a evolução do de-sempenho mercadológico de produtos em relação à concorrência nos segmentos de atuação ea conseqüente identificação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evoluçãoe sazonalidade da demanda, até mesmo geográfica, de produtos e de novos produtos, partici-pação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos,cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compra-dores, usuários ou demandantes, seu comportamento na decisão de compra, seu poder de

compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados.Essas análises se baseiam em informações levantadas sobre o perfil das vendas ou entre-gas dos produtos da organização, as informações de negócios perdidos, fatos relevantes arespeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfação de clientes. Asanálises levantam as oportunidades e ameaças concorrenciais, indicando as necessidades deformulação de estratégias de segmentação, de configuração de portifólio de produtos, depolítica de preços, da utilização da publicidade e propaganda, de arquitetura dos canais devenda e outras.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estraté-gico (CPE) que possuem maior afinidade com os elementos de análise são responsáveispor levantar informações confiáveis que serão discutidas e analisadas no Comitê. Con-cluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as forças que determinama concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter – análise de oportunidades eameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante oworkshop de formulação de estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.”(Ver quadro 4).

Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora

ELEMENTOS DE ANÁLISE DE TENDÊNCIASAMBIENTAIS

Elementos de Análise FontesAmbiente Político/Econômico: Taxas de inflação e de juros; mercado de capitais; Produto Interno Bruto;

níveis de exportação/importação; nível da distribuição de renda; políticas monetárias; políticas tributárias;relações internacionais; estruturas de poder (internacionais, federais, estaduais e municipais); políticas agrárias;nível de estatização; políticas de estatizações; políticas cambiais; investimentos estrangeiros etc.

DIRFRI, Publicaçõesespecializadas (ConjunturaEconômica etc)

Ambiente Ecológico/Legal: Legislações tributárias, trabalhistas e comerciais; códigos de defesa do consu-midor; legislações ambientais e sanitaristas; nível de desenvolvimento ecológico/conscientização; índices depoluição do ar, das águas, do solo; rigor dos órgãos internacionais, federais, estaduais e municipais que contro-lam efluentes e resíduos industriais etc.

Fórum ReformaTrabalhista e Sindical,O Globo, DIRARH,Reuniões CEIVAP eCONPAR, FEAM,Revista Meio Ambiente,Consultoria Jus Natura

Ambiente Sócio-Cultural/Demográfico: Situação socioeconômica de cada segmento da população; nível dealfabetização e escolaridade; veículos de comunicação de massa (estrutura, níveis de concentração); densidadee mobilidade populacional; taxa de crescimento populacional; nível e qualidade dos transportes, estrutu-ras sanitárias e da saúde pública; situação sindical (organização, participação e ideologias); situação política(organização, participação e ideologias); nível da população economicamente ativa; situação e condições demoradia/habitação etc.

Instituto Ethos, FundaçãoDom Cabral, IBGE,IPEA, Folha de SãoPaulo, Instituto deMigração e DireitosHumanos

Ambiente Tecnológico: Desenvolvimento tecnológico mundial e do país; aquisição de tecnologia pelo país;transferência de tecnologia; proteção de marcas e patentes; velocidade das mudanças e inovações tecnológicas;nível de investimento em P&D no país; nível de incentivos governamentais para a pesquisa; relacionamento daindústria e centros de pesquisa etc.

MCT, MPOG, ABIPTI,FAPEMG, FINEP, SESI,INPI, IBS, INFOMET,BNDES

Ambiente Mercadológico: Segmentação do mercado; concentração do mercado; maturidade do mercado/setor; tamanho dos mercados e crescimento previsto; localização geográfica; perfil do cliente/consumidor dofuturo; canais de distribuição e de vendas; relacionamento comercial com outros países; níveis de qualidade,prazos e preços; situação dos monopólios e oligopólios no país etc.

Conjuntura Econômica,Suma Econômica, GCIMe GSIS, DIRCOM,DIREDN

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.




ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa,os recursos que aplica e os ativos intangíveis que con-sidera, desde sua estrutura de trabalho até os aspectosfinanceiros. Diferentemente dos componentes do ma-croambiente e do ambiente operacional, que existem

fora da organização, os componentes do ambiente inter-no são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, porse encontrarem dentro da organização. Neste momento,é feita uma análise das condições internas da organizaçãopara permitir uma avaliação dos principais pontos fortese fracos. Os pontos fortes da organização correspondemàs forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dosobjetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas,enquanto os pontos fracos se constituem das limitaçõese forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu al-cance, as quais devem ser superadas.

Não existe uma abordagem única para a realização dodiagnóstico do ambiente interno. Em geral, envolve oestudo de pelo menos dois fatores:análise das com-petências da organização , baseada nas informaçõesprovenientes da análise do desempenho (resultadosversus metas versus informações comparativas e rela-tórios de avaliação); e aanálise de recursos .

• Análise das competências da organização – pro-picia a identificação de principais forças e fraquezas daorganização a partir da determinação de suas compe-tências essenciais em relação a de seus competidores.As competências essenciais compreendem os recur-sos e as capacidades que servem como fonte de van-tagem competitiva a uma empresa em relação a seusconcorrentes. Geram ativos intangíveis responsáveispelos principais diferenciais em relação a eles e refle-tem a “personalidade” da empresa. Na condição deadotar medidas de ação, as competências essenciaissão atividades que a empresa executa especialmentebem em comparação aos concorrentes e adiciona va-lor ímpar a seus bens e serviços por um longo períodode tempo. Alguns exemplos clássicos de empresas e asíntese de suas respectivas competências essenciais:– Sony: capacidade de miniaturizar;– Honda: motores e sistemas de potência;– Canon: ótica e processamento de imagem.

Vários métodos podem ser utilizados para identificar ascompetências essenciais de uma organização em relação ade seus concorrentes principais. O primeiro deles é cons-tituído de quatro critérios específicos — capacidades:valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis —que as organizações podem usar para mapear seus re-cursos e capacidades, e identificar as competênciasessenciais. O segundo instrumento é a análise da cadeiade valor da organização e identificação de competências

críticas na geração de diferenciais. Em ambos os casos,a identificação pode ser realizada com base na captaçãoda opinião de clientes e outros atores (pesquisas, gruposde foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos,

seguida debrainstormingscom a finalidade de inventariarquais são as competências ou conhecimentos da organi-zação que propiciam aquelas percepções. Um terceirométodo é o da análise de resultados comparativos, quan-do a organização identifica em que indicadores possuivantagem significativa em relação à concorrência, paradepois investigar as competências ou conhecimentos

responsáveis pelas vantagens.A identificação dessas competências é a base para odesenvolvimento dos ativos intangíveis que maisagregam valor ao negócio e mais geram diferenciaiscompetitivos. As empresas podem utilizar essas infor-mações para selecionar as competências que devemser desenvolvidas e aquelas que podem ser terceiriza-das por representaremcommodities.

• Análise dos recursos – propicia a identificaçãodos bens que podem ser vistos e quantificados paradeterminar pontos fortes e fracos. Eles variam con-forme o perfil da organização, mas pode-se resumi-los em pelo menos três categorias de análise:– Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamen-

tos autorizados e outros realizáveis;– Recursos organizacionais – sistema de gestão,

estrutura organizacional, humanos, sistemas deinformação e comunicação etc.; e

– Recursos físicos – infra-estrutura, capacidadeprodutiva, produtividade de equipamentos,meios de distribuição etc.

O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno

analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004).Quadro 5: Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora

Elementos de Análise - Forças e Fraquezas• Subsistema Humano/Social: Quadro de funcionários

(comprometimento); perfil dos profissionais; remuneração ebenefícios; plano de treinamento e desenvolvimento; planode carreira (transferências e promoções); ambiente de traba-lho (clima organizacional); jornada de trabalho; segurança,higiene e qualidade de vida no trabalho; relacionamentocom os sindicatos e a comunidade.

• Subsistema Tecnológico/Produtivo: Pesquisa e desenvol-vimento (tecnologia própria ou adquirida); produtos/serviçosoferecidos; mercados/perfil dos clientes; canais de distribui-

ção, venda e marketing; instalações industriais/escritórios;processos produtivos e operacionais; equipamentos/automa-ção; suprimentos/fornecedores; layout industrial; programaçãoe controle da produção/estoques; qualidade dos produtos/ser-viços/processos.

• Subsistema Informativo/Decisório: Informações estraté-gicas, gerenciais, administrativas e operacionais, financeiras,técnicas e de mercado; tecnologia da informação (equipa-mentos, sistemas, redes); comunicações internas e externas;processo decisório.

• Subsistema Administrativo/Estrutural: Estrutura or-ganizacional e de cargos; normas e procedimentos; gestãoestratégica, tática e operacional; métodos de planejamento,controle e aperfeiçoamento.

• Subsistema Econômico/Financeiro: Nível de receitas/faturamento; nível de despesas operacionais; lucratividade;fluxo de caixa; endividamento; liquidez; capital de giro;elaboração, monitoramento e análise do orçamento; relatóriose demonstrativos financeiros; contabilidade e custos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004.




DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMODELO DE NEGÓCIO

A partir das forças restritivas e impulsoras resultantesdas análises ambientais e suas tendências, em geral,a visão de futuro da organização é revisada ou con-firmada. Em seguida, são identificadas e avaliadasas possíveis estratégias a serem adotadas para trataraquelas forças, considerando também os riscos de em-preender um curso deliberado de projetos, programase processos na organização. A Caterpillar (PNQ 1999)denominou esse conjunto de atividades de “Processode recalibração das estratégias”.

O uso da matriz SWOT — Strengths, Weaknesses, Op- portunities, Threats— serve como ferramenta paraorganizar as forças impulsoras e restritivas internas(SW) e externas (OT), propiciando uma visão consoli-dada para a equipe encarregada do planejamento poder

propor estratégias alternativas a serem consideradas, afim de selecionar e validar aquelas que serão impres-cindíveis para tornar a visão de futuro da organizaçãouma realidade no longo prazo, viabilizando produtoscompetitivos e rentáveis no mercado e maximizandoos resultados para as partes interessadas.

A equipe de planejamento pode validar as estratégiasa serem adotadas, levando-se em conta o grau de con-sistência, consonância, vantagem e viabilidade de cadaestratégia proposta.

1) Consistência – As estratégias não devem apresentarobjetivos e políticas mutuamente inconsistentes. De-vem ser consistentes entre si, com a visão de futuro ecom os valores e princípios organizacionais.

2) Consonância – As estratégias devem representarresposta adaptativa ao ambiente externo e suas forçasrestritivas e impulsoras, e às mudanças críticas queocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as neces-sidades das partes interessadas, por exemplo, novosanseios de controladores e novas demandas da socie-dade expressas em leis e regulamentos.

3) Vantagem – As estratégias devem propiciar a criaçãoou manutenção de uma vantagem competitiva na áreade atividade selecionada. A área de atividade refere-se ao ramo de negócio que a organização escolhe paraatuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam algu-ma vantagem competitiva de mercado em relação aoscompetidores.

4) Viabilidade – As estratégias não devem sobrecar-regar os recursos disponíveis nem criar problemasinsuperáveis. A definição do grau de viabilidade podeser resultado de macroavaliações e exercícios de pro-

jeção financeira.Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daque-las a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas

do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fasesde elaboração e exercícios de mapas estratégicos. Taismapas consideram os objetivos estratégicos separadospor perspectivas e interligados por setas que indicamrelações de causa e efeito, segundo o modelo do Ba-lanced Scorecard — BSC (Norton e Kaplan, 1997) — oudele derivado. As derivações desse modelo, em geral,

buscam introduzir perspectivas adicionais, além daspropostas pelo modelo clássico — financeira, cliente, pro-cessos internos e aprendizado e crescimento— com o objetivode aprofundar o mapeamento. Isso permite visualizar osobjetivos estratégicos em relação a todas as partes in-teressadas, facilitando a seleção daqueles que melhorrespondem às forças impulsoras ou restritivas. Exercí-cios de simulações e de projeções de resultados apóiama validação dos objetivos estratégicos definidos.

Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002),uma avaliação de consistência global é realizadano final do ciclo de planejamento, na ReuniãoConjunta com o Conselho, instância controla-dora representante do acionista, para asseguraralinhamento a valores, diretrizes e estratégiascorporativas.

As estratégias selecionadas recebem, nas organizações,diferentes denominações — “objetivos estratégicos”,“macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores-chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizesestratégicas”, “estratégias”, dentre outras — mas, emtodos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas deatuação para realizar a visão de futuro.

A avaliação e a definição do modelo de negócio égeralmente realizada em relação às perspectivas domacroambiente, da tecnologia e do mercado de atu-ação e visa analisar e otimizar a forma de atuação daorganização no mercado para maximizar seus resulta-dos e promover sua perpetuação.

O modelo de negócio é a concepção conseqüen-te das estratégias definidas para um período da vidada organização, que expressa uma forma de atuação.Compreende várias definições, como: produtos a se-rem fabricados, local de instalação das suas unidades,seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha deparceiros, forma de relacionamento com fornecedorese distribuidores e outros aspectos considerados rele-vantes para o sucesso do negócio.

Os modelos de negócio emersos de tais análises podeminfluenciar diversos aspectos da gestão das organizações,sua missão, a identificação da concorrência, a configura-ção dos processos principais do negócio e de apoio, aestrutura do sistema de liderança, o remanejamento oucontratação de executivos, o perfil da força de trabalhoe outros aspectos, afetando a definição e implemen-tação das estratégias, de forma recorrente. Os fatoresmacroambientais e tecnológicos podem exercer grandeinfluência na forma de atuação de uma organização, porisso devem ser levados em conta na análise.




Modelo de negócio CaracterísticasFoco Sobremesas deliveryCaptação TelevendasCobertura Raio 300 kmOperação Filiais própriasEstrutura org. Gestores Setores

Gestores RegionaisForça de trabalho Própria

Modelo de negócio CaracterísticasFoco Sobremesasrápidas

Captação TelevendasQuiosques

Cobertura Cidades de mais de 200 000 hab

Operação Filiais própriasFranquias

Estrutura org. Gestores SetoresGestores RegionaisGestor de Franquias

Força de trabalho PrópriaDe franqueados

SWOTForças

Processos certificadosOportunidades

EmpreendedorismoFraquezas

Custo fixo elevadoNível endividamento

AmeaçasEntrantes locais

Perspectivas EstratégiasFinanceira Aumentar rentabilidade

Capitalizar a empresa

Mercado Expandir redeAumentar valor percebidoLançar novos produtos

Processos Melhorar qualidadeOtimizar custos

Pessoas Aumentar produtividadeAprimorar a liderançaAprofundar treinamento

Tais avaliações envolvem a Direção da organização,seus controladores e, em geral, consultorias especiali-zadas em análise estratégica. Em grandes organizaçõeso projeto de novos modelos de negócio deve procurarenvolver a chefia de suas unidades autônomas afetadaspelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste devalidade das teorias propostas para os novos modelos.

Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, esteprocesso de inteligência abrange o entendimento claroda cadeia de geração de valor da organização e a busca deforma mais rentável de atuação no ambiente, adaptan-do-se à realidade. Busca identificar os processos que sãoresponsáveis pelos principais ganhos e o que agregam aoproduto final vis-à-vis as razões e os níveis de preferênciados clientes pelos produtos da organização.

O modelo de negócio, em última instância, deveresponder à pergunta: “Com qual configuração multi-plicaremos os recursos que gerimos por meio de nossasestratégias?” A avaliação do modelo deve proporcionarinsightspara multiplicar ainda mais seus resultados.

Esses novosinsightspodem levar a um entendimen-to novo sobre a missão ou o que os clientes estão defato comprando e influenciar drasticamente a imple-mentação das estratégias da organização, por exemplo,re-segmentação de mercado, de posicionamento no

mercado, implantação de filiais, consideração de novosnichos, de captação de recursos, de cessação de deter-minadas operações e de montagem de suas equipes.

Exemplos:

1) Ao descobrir que as características da embalagem de

seus produtos é muito valorizada pela maioria dos seusconsumidores que compram presentes para seus amigose parentes, uma empresa se vê competindo no mercadode produtos para presentes e, assim, remodela o proces-so demarketing e cria o processo dedesign(tecnologia)de embalagem na área de pesquisa e desenvolvimento.

2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança comoa parte mais importante da composição de sua rentabi-lidade, perceber a facilidade de pagamento como maiorvalor percebido pelos seus clientes e observar que opoder de compra de seus clientes-alvo está diminuindo(macroambiente), uma empresa de varejo estabeleceuma estratégia para incrementar vendas a prazo. Elaremodela seu negócio passando a tratar o processo decrédito e cobrança como processo principal do negócio.

3) Uma estratégia de capitalização associada a uma estra-tégia de ampliação acelerada de uma rede de varejo emsobremesas “delivery” muda seu modelo de operaçãocom filiais para um modelo por franquias (quadro 6).

Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio

Fonte: FNQ, 2007.




ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E PARTESINTERESSADAS

A participação sistemática das áreas internas no processode formulação das estratégias visa aumentar a precisãodas informações levantadas e tratadas, por meio daampliação da equipe envolvida no planejamento. Talequipe pode incluir lideranças e profissionais senioresde escalões inferiores, e promover a ampla participaçãodas pessoas no estabelecimento dos rumos e objetivoscomuns, engajando liderados e aumentando a eficáciado sistema de liderança.

Por outro lado, dependendo do porte da organização edo grau de interdependência, o envolvimento diretoou indireto de controladores, clientes, fornecedores,parceiros e determinadas instâncias da sociedade e dacomunidade, de acordo com o fator ambiental analisa-do, proporciona maior consistência e alinhamento às

necessidades atuais e emergentes dessas partes. Reco-menda-se que os padrões de planejamento incluam oscritérios de envolvimento de cada parte interessada.

O padrão de planejamento deve, portanto, estabele-cer critérios de seleção de quais instâncias internas eexternas participam do processo, em que momentosão ouvidas no mapeamento das variáveis ambientais,quais as informações são buscadas e qual sua finalidade.Para a seleção de instâncias externas a serem ouvidas,é relevante avaliar o grau de interação e interdepen-dência da parte interessada com a organização, visandoa antecipar-se no processo de alinhamento mútuo deestratégias. Fica evidente que instâncias controladorasdas organizações representam uma parte interessadaquase sempre necessária e presente em algum mo-mento do processo de formulação das estratégias.

A Direção executiva da Irmandade Santa Casa daMisericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realizareuniões com médicos, fornecedores e convênios,além de pesquisas com as partes interessadas,especialmente os clientes usuários, no âmbito doprocesso de formulação das estratégias. A MesaAdministrativa (instância controladora) é envol-vida no processo de aprovação.

IMPLEMENTAÇÃO DASESTRATÉGIASA implementação das estratégias apresenta-se como umdos aspectos mais críticos para o sucesso de longo pra-zo de uma organização. Ela inclui o planejamento dasações com a definição das metas necessárias, utilizan-do-se informações comparativas e requisitos de partes

interessadas para sustentar as estratégias estabelecidas,a alocação dos recursos, assim como as sistemáticas paracomunicação e o monitoramento de seus resultados.

Esses processos gerenciais visam promover o enca-deamento e o alinhamento dos objetivos dos diversossetores da organização às estratégias formuladas que

reforçam o compromisso da rede interna de profis-sionais com objetivos comuns. Esses objetivos e seusrespectivos planos de ação ou projetos, seus prazos deconclusão e metas de desempenho, instrumentalizamo sistema de liderança com dois vetores essenciais àmobilização das pessoas — a promoção da motivaçãohumana em torno de desafios e a promoção da moti-vação humana em torno do incentivo das pessoas notocante ao alcance de metas. Esses vetores são de-correntes do particionamento da causa e objetivos daorganização em objetivos práticos e compreensíveispara os setores.

Os resultados de uma pesquisa realizada com execu-tivos internacionais, publicada pela Harvard Business Review, apontou a grande dificuldade das organiza-ções em implantar suas estratégias com sucesso.Esse estudo mostrou que apenas 60% das estratégiasestabelecidas atingiram seu valor potencial em fun-ção de falhas de planejamento e de implantação.

Levantamento realizado pela revistaFortune com93 empresas revelou que mais da metade enfrentaproblemas de implantação, tais como: lentidão, co-ordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas

e falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se adificuldade em vincular a gestão operacional de cur-to prazo com a visão de longo prazo estabelecida pormeio da estratégia. Isto é, a organização tem grandedificuldade em demonstrar como as pessoas e seusprocessos podem contribuir para o alcance das aspi-rações estratégicas a que ela se propõe, assim comoas relações de causa e efeito entre seus objetivos e osresultados almejados.

Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversasmetodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-mento, implantação e monitoramento das estratégiasorganizacionais, sendo as mais populares entre as or-ganizações de Classe Mundial: “Desdobramento dasDiretrizes”, de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”,de Norton & Kaplan; e “Administração por Objeti-vos”, introduzida por Drucker. Todas elas são baseadasem processos de desdobramento e negociação de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais,possibilitando a definição de planos de ação para aimplementação da estratégia. Naturalmente, isso nãoimpede que cada organização desenvolva e aprimoreseu próprio sistema, porém, em geral, tendem a seaproximar dos anteriormente citados.




O quadro 7 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dosCritérios de Excelência.

Quadro 7: Principais inter-relacionamentosPrincipais temasque influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência


organização

Mudanças ambientais detectadasnas análises de variáveis do

ambiente levantadas paracontextualizar a análise dodesempenho podem requerer

adaptação de planos

Implemen-tação das

estratégias


organização

O alcance das metas estabelecidas

deve ser verificado no processode análise do desempenho daorganização

Formulação dasestratégias

As estratégias formuladas devemser desdobradas e implementadas Clientes

As metas e iniciativasestabelecidas devem ser

desdobradas para os processosrelativos aos clientes

Desenvolvimentosocial

A implementação ou apoio aprojetos sociais demanda recursosque devem ser considerados naimplementação das estratégias.

Entre as atividades para zelar pela

imagem está a comunicação dasestratégias, metas e planos de açãopara a sociedade

Sociedade


desdobradas para os processosrelativos à sociedade. Informações

relevantes devem sercomunicadas à sociedade

Informações daorganização

Os sistemas de informação devemapoiar o monitoramento da

implementação dos planos de açãoInformações econhecimento

As metas e iniciativas estabelecidasdevem ser desdobradas para a

melhoria dos processos relativosà gestão das informações da

organização, à gestão dasinformações comparativas e àgestão dos ativos intangíveis

Informaçõescomparativas

As informações comparativassobre a concorrência e outrosreferenciais devem apoiar o

estabelecimento de metas

PessoasAs metas e iniciativas

estabelecidas devem serdesdobradas para os processos

relativos às pessoasProcessosprincipais

do negócio eprocessos de

apoio


desdobradas para os processosprincipais do negócio e para os

serviços de apoio

Processos derelacionamento

com osfornecedores


desdobradas para os processosrelativos ao relacionamento com

os fornecedores

Processoseconômico-financeiros


desdobradas para os processoseconômico-financeiros. A alocaçãodos recursos para assegurar a

implementação dos planos de açãodeve ser considera na definição

dos investimentos e na elaboraçãodo orçamento

Fonte: FNQ, 2007.




DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS EDEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO

A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabeleci-mento de metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planosde ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea einterdependente durante o ciclo de planejamento.

Uma pesquisa realizada em 2004 pelaFundação Instituto de Administração (FIA), com 274executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consi-deravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competênciashumanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importân-cia do estabelecimento de um sistema que possibilite:• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-se a

implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia.

Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e das metodolo-gias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais utilizadas para a implementaçãodeste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de desdobramento de indicado-res, metas e planos de ação. Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, pormeio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização, emuma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais.

Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é compos-to pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes,representantes de instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de go-vernança, subsidiárias de corporações e unidades autônomas (divisões, departamentos, etc.).Essa equipe de planejamento, no entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no

momento em que as estratégias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metase planos de ação viáveis envolvendo mais pessoas no processo.

DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomadas ao longo do tempo,o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar oque foi planejado.

A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação das estra-tégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fatos. Deacordo com o exemplo da figura 2, as medições de progresso por meio de indicadores in-dividualizadosíndice de repetição do serviçoe prazo médio de atendimentopara cada estratégiaeliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada dedecisão; enquanto o uso de indicadores integradores(custo por serviço correto)para medir oêxito de agrupamentos ou blocos de estratégias(melhorar a qualidade dos serviços)promoveuma visão sintética para a Direção.

Figura 2 – Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados.Fonte: FNQ, 2007.

Melhorar qualidade dos serviços

Eliminarretrabalho

Reduzir tempode atendimento

Custo porserviço correto

Prazo médiode atendimento

Índice de repeti-ção do serviço

Exemplo de indicadoresEstratégias relativas a processos




A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias. As estraté-gias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultadospor elas esperados por si só já determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. É ocaso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parâme-tros regulamentares a serem respeitados.

Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de partes interes-

sadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na definição e escolha deindicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identifi-cação de medições objetivas de desempenho, por meio debrainstorming , considerando osseguintes aspectos:

• relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessadaou vinculação com nova estratégia formulada;

• acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de informação;• objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia,

satisfação ou insatisfação; e• comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar

níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses indicadoressejam correlacionados e classificados em indicadoresresultantes (outcomes)ou direcionadores(drivers)como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudosde correlação entre os indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medi-da no desempenho da outra.

A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de análise de correlaçãode grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indicadoresdirecionadoresque influen-ciam indicadoresresultantes. A partir do exemplo da figura 3, os indicadores Índice de faltasem treinamentos, Índice de atrasos e Tempo médio ocupado em registro de informações, poderão seracompanhados por afetarem fortemente o Índice de produtividade da mão-de-obra (MO).

Figura 3 – Exemplo indicadores direcionadores e resultantes.Fonte: FNQ, 2007.

Indicadores Direcionadores e ResultantesAnálise de causa e efeito (Espinha de Peixe)

Manutenção Motivação Treinamento

Excessode faltas

Excessode Atrasos

Excesso decontroles

Pessoas Burocracia Tecnologia

Produtividadeda MO




Os resultados relativos aos indicadores das estratégias são considerados relevantes para apresen-tação noCritério Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, criados para avaliarestratégias recém-formuladas. NaqueleCritériopodem ser apresentados também resultados rela-tivos de estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam utilizados paramonitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para demonstrar seu êxito.

ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS

O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de trabalho os obje-tivos da organização e o foco em resultados de curto e longo prazos, gerando a mobilizaçãodas pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, asmetas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementa-ção das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemáticacom os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.

As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas para que o pro-cesso seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver exemplo da DanaAlbarus – Divisão Cardans no quadro 9). Os principais mecanismos para o estabelecimentode metas estratégicas abordam:

1) ATENDIMENTO DE REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS

Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho no mercado ou

outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e inspiram o estabelecimento demetas pela administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no suces-so da organização. Outras partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para aadministração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes.

Painel de Bordo - Indicadores Estratégicos

Perspectiva Indicadores Resultantes(outcomes) Indicadores Direcionadores(drivers)

Financeira

Resultado OperacionalRentabilidade sobre o Patrimônio LíquidoValor Econômico Adicionado - EVALiquidez GeralLucro Líquido do ExercícioEBTIDA

Geração de CaixaFaturamento relativo a novos produtosMargem de GarantiaEndividamentoPrazo médio de recebimento

Clientes/Mercado

Market ShareProduction ShareTop of MindSatisfação dos ClientesNível de Fidelidade

Margem de ContribuiçãoReclamações de ClientesEntregas no prazoVendas GlobaisVendas sob contrato

Processos

Tempo médio de desenvolvimento de produtosProjetos aprovados na 1a versãoVolume de ProduçãoEficiência OperacionalResinas de 1a Qualidade Padrão AProdutividadeCusto VariávelÍndice de Desempenho de Fornecedor - IDF

Rentabilidade Horária em relação ao MixNúmero de ParadasCustos com matérias-primas e insumosNão-Conformidades ISO 9000/ISO 14000Disponibilidade da Rede e ERPDisponibilidade operacional por manutenção

Pessoas

Satisfação das PessoasNo AcidentesTurn OverTurn Over do pessoal nas áreas críticasde conhecimento% do faturamento investido em treinamento

Índice de alcance de metas da PLRHoras de Treinamento% de cumprimento do PATGanhos obtidos com CCQGanhos obtidos com Black beltsAbsenteísmo

ResponsabilidadePública

% de parâmetros fora de especificaçãoInvestimentos em Projetos SociaisNº de pessoas abrangidas nos projetos sociais

Geração de ResíduosResíduos com disposição definidaNº de pessoas internas envolvidas em projetos sociais

Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo – Politeno PNQ 2002

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992




A definição de metas referentes ao atendimento dosrequisitos da parte interessada controladora ou suasinstâncias — acionistas das empresas privadas e mis-tas, mantenedores das sem fins lucrativos e instânciasde governo nos órgãos de administração pública — ede requisitos das demais partes interessadas resultamdo balanceamento e harmonização de interesses e vi-

sam ao desenvolvimento sustentável e à perpetuaçãoda organização de Classe Mundial.

A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo deplanejamento denominadoWinner’s Profile (Perfil do vencedor). Em vez de planejar o que era possívelfazer e onde era viável chegar, definiu metas deonde se devia estar em cinco anos e o que deveriaser feito para lá chegar, desdobrando as estratégiasem planos de ação anuais detalhados e definindoinvestimentos e origem de recursos.

2) USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

Outro mecanismo que se destaca na organização de Clas-se Mundial é inspirar-se em informações comparativasde resultados de competidores, de outras organizaçõesou de mercado para definir metas que estimulem acompetitividade e a excelência. Os controladores, de-fendendo interesses de outras partes interessadas,podem estabelecer suas expectativas ou a própria admi-nistração pode determinar metas de desempenho paraestratégias com base nesses referenciais.

Adicionalmente, a realização de exercícios de projeção

de desempenho futuro dessas informações compara-tivas é uma prática utilizada para almejar a busca daliderança em determinados resultados. Exemplifi-cando: o estabelecimento de metas de lucratividadesuperior à concorrência, de participação de mercado oude vendas superior à concorrência, de compras totaisde insumos abaixo de índices inflacionários, de girode estoques acima da média setorial, deturnover deempregados ou de satisfação de colaboradores meno-res que de organizações do mercado competidor pelamesma mão-de-obra, eficiência operacional similar ousuperior ou referenciais de excelência e nível de preci-são do inventário acima de parâmetros de mercado.

3) DESAFIOS INCREMENTAIS

O mecanismo de determinação de metas, baseado emfatos na forma de desafios incrementais lançados pelaadministração, é freqüentemente utilizado e podeconsiderar:

• informações sobre altos níveis de desempenho pon-tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores eprojetados para todo o exercício subseqüente;

• projeção de desempenho histórico, associado a ga-nhos esperados decorrentes de investimentos emmelhorias, de novos métodos adotados ou de ava-liação de oportunidades;

• autodesafio dos executivos, estimulados por pro-gramas de participação em resultados, em funçãode níveis a serem alcançados; e

• experiência pregressa dos executivos sobre o nível deresposta conhecido do seu sistema de liderança (con-sidera-se que a experiência do executivo é um fato).

4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO

Trata-se do uso de informações do macroambiente oudo setor de atuação que determinam o ritmo do de-sempenho da organização e que são consideradas parao estabelecimento de metas. Tais informações podemrestringir tanto o desempenho esperado como favore-cê-lo. É o caso das informações sobre o desempenhoesperado da economia, políticas tributárias e de co-mércio emergentes, movimentação de fornecedoresoligopolizados etc.

5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃOCOM INVESTIMENTOS

Na maioria das organizações as metas voltam a ser de-batidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclode planejamento, quando são analisados os investimen-tos necessários para sua realização e o correspondenteimpacto no demonstrativo de resultados de curto elongo prazos. Esse mecanismo, em que metas viáveissurgem de um processo negociado que visa a maximi-zar o comprometimento, é conhecido porcatchball oucheck-and-balance .

Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas Dana Albarus – Divisão Cardans

Código Critério Descrição

IN IncrementalMetas definidas por um valor fixoacrescido em valor obtido no períodoanterior. Ex: a meta para o ROS é ovalor obtido no ano anterior + 1%

OC ObjetivoCorporativo

Objetivos definidos pelacorporação e dos quais dependemoutros resultados

PH ProjeçãoHistórico

Valor baseado no desempenhohistórico

BCBenchmarking

com aConcorrência

Valor baseado no desempenho daconcorrência

BR Benchmarkingcom Referencial

Valor obtido de referencial deexcelência, incluindo melhor daindústria, melhor da Dana etc

MC MetaContingencial

São metas definidas porcontingências internas ou externas.Exemplo: vendas depende daprevisão de crescimento de mercado

RC Requisitos deCliente

Metas definidas a partir de requisitosde clientes, mesmo vislumbradaantecipadamente. Como exemplotemos a certificação TS16949

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus – DivisãoCardans, 2003.




O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza oacompanhamento proativo da evolução de estratégiasdurante e no final do exercício de orçamento por meio dosistema de análise do desempenho. O estabelecimentode metas de longo prazo possibilita o planejamento derecursos em investimentos de longo prazo e a conse-qüente projeção de resultados financeiros.

DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto deiniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos devendas,marketing , comunicação, pesquisa e desenvolvi-mento, qualidade, informática, manutenção, segurança,recursos humanos, responsabilidade social, treinamento,benchmarking , investimento, logística e outros), que guiam,na prática, a implementação das estratégias formuladas.Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados pormeio dos indicadores das estratégias, serão conseqüên-cia do nível de êxito na implementação desses planos deação, desdobrados a partir das estratégias.

O fato de se apresentarem categorizados funcionalmenteem algumas organizações simplifica: a definição de limi-tes e responsabilidades, a elaboração e a orçamentação,retroalimentando a formulação e o desdobramento deestratégias, a fim de se obter alinhamento entre eles. Emunidades autônomas e subsidiárias, é comum que proje-tos estratégicos emanados de instâncias superiores sejamcompulsoriamente incorporados às estratégias locais, emrazão de estarem sustentando estratégias corporativas.

Várias organizações vencedoras do PNQ realizam esseprocesso por meio do “cascateamento” nos diversos níveisda organização. Portanto, os planos de ação estratégicose suas respectivas metas são desdobrados pela Direçãopara seus subordinados, que, por sua vez, são responsá-veis pelo seu detalhamento, considerando-se as ações,indicadores, metas, prazos, responsáveis, orçamentaçãoe tradução em números para a montagem dos demons-trativos de resultados financeiros. Caso necessário, esteprocesso se repete nos demais níveis da organização, atéo menor nível de delegação necessário, que coincide, naampla maioria dos casos, com os centros de custos doplano de contas da organização. Esta abordagem possi-bilita o envolvimento de grande número de pessoas naatividade de planejamento, o que pode contribuir para oalinhamento organizacional e o engajamento da equipe.

Na Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003),“nessa fase as táticas são desdobradas em planosde ação pelas áreas ou unidades [...] Conceitu-amos planos de ação como o detalhamento dastáticas, o que garante a sua implementação. Estemesmo processo é repetido até o último nível daorganização através do desdobramento das ações

em tarefas e das tarefas em detalhes [...] Esteprocesso, utilizando o desdobramento em formade cascata, garante a participação das pessoas nadefinição e decisão nas diversas etapas.”

Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente eAssessor [...] formam equipes encarregadas de es-tabelecer os principais planos de ação setoriais, combase nos planos corporativos e nos recursos definidosno orçamento. Vale ressaltar a importância destemomento, no qual a base operacional é envolvida

para elaborar estes planos e assegurar o seu compro-metimento e engajamento com os mesmos”.

Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI,recalibrada no processo de formulação anual-mente, serve para orientar o desdobramento deforma alinhada entre todos os departamentos epartes interessadas, e também para manter essealinhamento ao longo do tempo, pois defineFatores Críticos de Sucesso – FCSsúnicos para todaorganização, Itens de Ação e os indicadoresTopTier associados a cada fator”. Complementando,cada fator é responsabilidade de um gerente dedepartamento sponsor (patrocinador). Cada fatoré desdobrado posteriormente em FCS’s depar-tamentais, cujos sponsorspodem ser os própriosgerentes de departamento que são sponsorsdo fatorcrítico de origem ou um gerente de divisão dentrodo departamento. Cada fator crítico de sucessodepartamental, por sua vez, também é desdobradoem itens de Ação com indicadores2nd Tierse 3rd Tiers. Cada item de Ação, em qualquer nível, éresponsabilidade de um Team Leader. O processoalimenta a elaboração gradativa do Annual Business

Plan, com demonstrativo de resultados planejadosem cada divisão.

DESDOBRAMENTO DE METAS

Como os planos de ação introduzem modificações nosprocessos, nos diversos níveis da organização, paraviabilizar metas estratégicas, fica evidente que as me-tas para os diversos setores e outros processos devemser alinhadas e revistas. Os investimentos de recursosnesses planos e outras variáveis quando as metas dosprocessos não coincidem com metas estratégicas já de-finidas devem ser considerados.

O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simulta-neamente ao processo de definição dos planos de ação,por meio da determinação dos benefícios esperados paramelhoria do desempenho dos processos. Para as metas fi-nanceiras – por exemplo, as ligadas a receitas e custos – adefinição de metas setoriais pode ser facilmente determi-nada em cálculos tangíveis. Para as metas não financeiras,as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem es-tudos dos impactos financeiros positivos nos resultadosdos processos de acordo com o nível de resultado não fi-nanceiro a ser alcançado com os investimentos previstosnos planos. É o caso do estabelecimento de nova metade satisfação de clientes com o serviço de atendimen-to telefônico, com base nos investimentos previstos no




projeto de modernização de uma central de atendimen-to. Ou ainda, a nova meta de reclamações por unidadecomercializada após a realização de investimentos paramodificação nos projetos de produtos.

A organização de Classe Mundial estimula esse exer-cício perante os responsáveis pelos processos para

incentivar a decisão baseada em fatos. Em razão da com-plexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociação,discussão e obtenção de consenso entre as liderançasé utilizado para se chegar a compromissos com metas.A ligação entre o estabelecimento de metas departa-mentais, setoriais e individuais com o de remuneraçãovariável pode apoiar a obtenção desse consenso, quan-do vincula diferentes níveis de remuneração deacordo com os níveis de resultados alcançados. Alémdessas abordagens, os mesmos mecanismos utiliza-dos para a definição de metas estratégicas, descritosanteriormente, também podem ser empregados para aproposição de metas para os setores.

A análise de correlação entre indicadores de processoscom indicadores de estratégia proporciona um me-canismo para avaliar a coerência e o alinhamento dosistema de medição das estratégias com o dos proces-sos. Os mecanismos freqüentemente encontrados nasorganizações Classe Mundial envolvem a avaliação dacorrelação entre esses indicadores, buscando as relaçõesde causa nos processos e efeitos nas estratégias. Noscasos em que as correlações não se evidenciam ou sãofracas o sistema de medição do processo é revisto, a fimde encontrar indicadores mais apropriados para refletir

a estratégia no processo. Os mecanismos mais popula-res são as matrizes de indicadores de estratégiasversus indicadores de processos, com a análise da força de cor-relação — forte ou fraca — na intersecção e as análisesde espinha-de-peixe partindo de cada indicador de es-tratégia e identificando causas em cada processo.

DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE AÇÃOE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

Os planos de ação que resumem idéias mais abran-

gentes, desdobram-se na forma de projetos ou açõesespecíficas que as sustentam, com responsáveis, objetivos, datas de início e fim, benefícios esperados,investimentos previstos, indicadores, metas associadasàs diversas etapas, seus prazos e respectivos responsá-veis e outras informações. Esse detalhamento propiciao seu acompanhamento pela Direção, por meio desistemas de informação de gerenciamento de projetosem andamento, e o seu controle, pelos responsáveis.

Os projetos definidos têm a finalidade de introduziras modificações nos processos ou criar novos, a fim deajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveisda organização. Assim como o ciclo de formulação dasestratégias propicia a recalibração daquelas vigentes,considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra-

mento dos planos de ação em projetos promove umarevisão daqueles em andamento, adequando proje-tos de longa duração, gerando novos projetos e, atémesmo, interrompendo iniciativas que se tornam in-consistentes com os novos rumos definidos.

O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou

processos) perfaz esse alinhamento de cima para baixo, e,depois, de baixo para cima e horizontalmente. Na oportu-nidade, cada um dos níveis organizacionais, responsávelpor processos específicos — setores, áreas, comitês etc.— verifica a consistência de prazos, metas, recursos, re-dundância ou conflitos no âmbito das reuniões do ciclode planejamento, por meio de debates e consenso daequipe expandida de planejamento. Este processo ter-mina com a verificação, pela equipe, do alinhamentodos planos e seus projetos às estratégias, assim como adefinição de eventuais diretrizes para tratar lacunas queeventualmente comprometam o atingimento das metas.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] duranteo Workshop anual [...] os participantes se dividemem grupos de trabalho organizados por perspec-tivas [...] , discutem e apresentam os projetosestratégicos relacionados ao atingimento dosobjetivos e à eliminação/reforço dos fatores críti-cos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitêde Planejamento Estratégico reúne-se com osGerentes e Assessores para detalhar os projetosnecessários ao alcance da estratégia (recursosnecessários e prazos) [...] Para cada projeto édefinido um Gerente & Assessor ou Chefe de De-

partamento responsável, que vai desdobrá-lo ematividades para o seu pessoal (de qualquer nívelda organização), definindo o prazo para execuçãode cada uma delas. Denomina-se Plano de Açãoo conjunto formado pelas atividades dos projetosestratégicos, seus responsáveis e prazos.”

Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada projeto é coordenado por uma liderança, designadapelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde-nadores, por sua vez, escolhem os profissionaisnecessários para integrar as equipes de projetos, junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendoser de qualquer nível hierárquico. Os projetos po-dem ser desdobrados em subprojetos, em funçãode seu alcance, com a designação de respectivoscoordenadores”.

Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquerestratégia é a adequada definição e disponibilizaçãodos recursos para a implementação dos planos de açãocompostos pelos projetos que as sustentam.

Estudos demonstram que 60% das empresas não vin-

culam seus orçamentos à estratégia organizacional.Desta forma, não é de se estranhar que tantos planosestratégicos sofram com a falta de recursos para sua im-plementação. Para evitar isso, as organizações de Classe




Mundial alinham seu processo de planejamento orça-mentário ao processo de planejamento estratégico a fimde assegurar que as necessidades financeiras e os retor-nos previstos nos projetos que compõem seus planos deação sejam tratados e priorizados. Sem a boa integraçãodessas práticas, as estratégias formuladas e os planos de-finidos não passam de uma carta de intenções.

As estimativas, discussões e negociações sobre os re-cursos (financeiros, humanos e materiais) necessáriosà execução dos projetos para implementar as ações es-tabelecidas durante todas as etapas de desdobramentodas metas e ações, nos diversos níveis organizacionais,bem como os retornos esperados, são traduzidas eminvestimentos e retornos financeiros. Depois, sãoincluídas nas projeções consolidadas de resultados fi-nanceiros dos exercícios futuros — plano orçamentário,plano operacional, plano de negócio, demonstrativo deresultados, orçamento e outras denominações — dasfrações de exercício — mês, trimestre ou semestre —,conciliando suas necessidades estratégicas com a ges-tão do fluxo de caixa organizacional.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no deta-lhamento dos projetos estratégicos, os gerentes& assessores, em conjunto com o Comitê dePlanejamento Estratégico, levantam os recursosmateriais (equipamentos, espaço físico e insu-mos), os recursos humanos (empregados, terceirose contratados) e os recursos de capacitação etransferência de tecnologia necessários aos proje-

tos e estimam o valor do investimento (recursosfinanceiros) para aprovação do Comitê da Gestão.Uma vez aprovados, os recursos financeiros sãoalocados durante o processo de elaboração doorçamento anual e plurianual realizado após ociclo de planejamento estratégico.”

Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocaçãode recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorreno segundo semestre de cada exercício fiscal, éalimentado também com as necessidades de inves-timentos ou despesas decorrentes do planejamentoestratégico [...] Durante o ciclo de apadrinhamento,

o diretor, junto com os donos dos processos, discutee levanta as necessidades financeiras, garantindoque cada gerente inclua nas premissas orçamentá-rias os valores necessários para garantir a execuçãodos seus planos do negócio.”

COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS,METAS E PLANOS

A comunicação interna das estratégias, metas e seus in-dicadores e planos de ação, é vital para o engajamentodas pessoas na causa comum, aumentando-se a eficáciada liderança. Com as instâncias controladoras, a comuni-cação desses temas serve à construção de compromissosmútuos. A comunicação para outras partes interessadas,na medida em que as estratégias as influenciem, é ne-cessária para o alinhamento de interesses e prevenção deproblemas de relacionamento comercial e institucional.

Uma boa estratégia de comunicação não deve ser ape-nas vertical, mas também horizontal, assim como deveconsiderar os canais formais — quadros de avisos, artigosna imprensa interna, boletins informativos, memorandosexecutivos, apresentações da Direção e outros — e oscanais informais, que são construídos com as pessoas ougrupos respeitados por funcionários nos quais eles con-fiam. A comunicação à força de trabalho e a determinadospúblicos externos, em geral, exige uma tradução parauma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão,a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos ní-veis da organização. O quadro 10 exemplifica isso.

Quadro 10: Exemplo de Canais de ComunicaçãoMecanismos FuncionamentoDivulgação interna doMapa Estratégico

O Mapa Estratégico talvez seja um dos instrumentos mais eficazes de alinhamento da estra-tégia ao cotidiano das pessoas. Em geral, as empresas disponibilizam estes mapas, às vezes

simplificados, em quadros de gestão à vista ou em foldersexplicativos disponibilizados paratoda a sua força de trabalho.Processo de Desdobramen-to dos Planos de Ação eMetas

O próprio processo de desdobramento das estratégias descritas anteriormente promove adiscussão e a participação das pessoas em todos os níveis da organização na definição das açõesque levarão ao sucesso das estratégias, contribuindo desta forma para o seu entendimento.

Plano de Comunicação Muitas organizações elaboram Planos de Comunicação que compreendem a utilização demecanismos diversos, tais como: folders, intranet, materiais de apresentação e eventos deconscientização.

Eventos do Sistema deLiderança

Nos eventos do sistema de liderança (item1.1 ) os membros da Direção apresentam e reforçampara toda a organização os aspectos mais significativos das estratégias adotadas, possibilitando ademonstração do seu compromisso com o sucesso das mesmas.

Sistemas de Gerencia-mento e Comunicação deInformações

A utilização de sistemas de gerenciamento de informações possibilita que a organização possagerenciar e comunicar as informações relativas ao Planejamento Estratégico (ex.: Painel deBordo, Planos de Ação, etc.). Atualmente existem diversos sistemas de Business Inteligence (BI)ou, mesmo, sistemas customizados que possibilitam que todos acompanhem os resultados daimplementação das ações e dos indicadores estratégicos.

Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002.




MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃODOS PLANOS DE AÇÃO

O acompanhamento do status dos projetos que com-põem os planos de ação necessários à implementaçãodas estratégias, por representarem muitas iniciativas si-multâneas e encadeadas, em diversos níveis, demandamétodos estruturados. Em razão da grande quantidadede pessoas e informações envolvidas nos projetos, nagrande maioria das organizações vencedoras do PNQ,são configurados sistemas de informação para apoiaresse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelosprojetos como pelas lideranças.

Nessas organizações, as informações relativas ao anda-mento dos projetos estratégicos são tratadas no âmbitodo sistema de reuniões da Direção, com periodicidademensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aosproblemas ocasionados por atrasos e descompassos en-

tre os projetos.Na Caterpillar (PNQ 1999), o fato de existirum sponsor para cada Fator Crítico de Sucesso(estratégia), que se reporta ao presidente e res-ponde pelo status de todos os Itens de Ação deledesdobrados nos diversos níveis, independente-mente da área responsável pelo item, propiciaum monitoramento focado para cada estratégianas reuniões com osTeam Leaders, para posteriorreporte nas reuniões do Conselho de Negócio.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “O respon-sável pelo projeto estratégico inclui os planos deação [do projeto] (atividades, responsáveis e pra-zos para início e fim) no Sistema de InformaçõesEstratégicas. Mensalmente é feita a avaliação doandamento de cada projeto nas reuniões setoriais,que ocorrem antes da reunião do Comitê daGestão. Nas reuniões mensais desse comitê, osprojetos estratégicos são apresentados assim comoas análises necessárias sobre sua implementação.O controle do acompanhamento é feito por meiode “faróis”: azul — concluído, verde — em an-damento e vermelho — em atraso.”

ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTESEXTERNO E INTERNO E REVISÃO DASESTRATÉGIAS

Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver fa-lhas importantes nas premissas utilizadas para comporos cenários na formulação das estratégias ou de asmesmas não se confirmarem ao longo do tempo. Alémdisso, as estratégias colocadas em prática por uma or-ganização podem provocar reações do ambiente.

A efetividade de qualquer estratégia é determinadanão somente pela ação inicial, mas também por quãobem a empresa se antecipa e encaminha as ações paratratar mudanças de variáveis ambientais decorrentesdas próprias estratégias.

O aspecto-chave para as organizações está em sua capaci-dade de rapidamente detectar as mudanças ambientais,avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estra-tégias como aos planos de ação e às metas, e demonstrarflexibilidade e rapidez para introduzir alterações neces-sárias. Neste sentido, a análise regular do desempenhoe as informações provenientes do mercado e das partesinteressadas podem contribuir para o monitoramentodos ambientes interno e externo.

Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamen-to estratégico, apontando o fato de que muitos executivosficam tão presos ao plano estratégico que se tornam in-flexíveis, não avaliando e criticando a consistência da

estratégia para um cenário diferente daquele imaginado.A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetuaciclos anuais de revisão de suas estratégias, promoven-do revisões à luz dos novos cenários e efetuando osajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análisedo desempenho, que possuem menor freqüência, uti-lizam informações comparativas e outras variáveis dosambientes interno e externo com o objetivo de con-textualizar a análise e detectar mudanças ambientaisque exijam reajustes nas estratégias e planos.

Quando, na formulação das estratégias, existirem

variáveis ambientais de grande incerteza e grandeimpacto no desempenho, algumas organizações deClasse Mundial atuam preventivamente, exercitandocenários adversos e preparando, proativamente, pla-nos alternativos, para o caso de as variáveis adversasse pronunciarem. A existência desse plano, preparado juntamente com a versão principal, propicia a possi-bilidade de reação rápida da organização a um novoritmo imposto pelo ambiente.

Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida pre-ventiva, o Annual Bussiness Plané preparado emduas versões. A versão “A” dirige a administraçãoorçamentária de sustentação da estratégia de curtoprazo e a versão “B” o faz considerando severas res-trições, como, por exemplo, a queda de pedidos dasUnidades de Comercialização, choques econômicosrestritivos, como alterações no câmbio e outros. Issopermite que a empresa ajuste-se, a um comando, pormeio de ações planejadas e combinadas anterior-mente, preservando metas principais.”

O processo de planejamento se completa com essasações proativas que procuram se antecipar a possíveisriscos do planejamento não se viabilizar em razão demudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente.




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OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVOTodos que estão implementando oModelo e o utilizando para avaliação deuma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AOMODELO DEEXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃOE GESTÃO DEMELHORIAS

OBJETIVOPromover uma visãoglobal do Modelo,seus fundamentos esua aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenhaminteresse em utili-zar o Modelo, tantopara implementação

na sua organizaçãoquanto para uma ava-liação.

OBJETIVOFornecer uma visãoglobal do ciclo PDCAde gestão de melhorias,enfatizando a auto-ava-liação, as suas diferentesmetodologias e práticasde planejamento econtrole.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendamimplementar uma ges-tão de melhorias a partirde uma auto-avaliaçãotendo como referência oModelo de Excelênciade Gestão® (MEG).




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