Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos

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EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK

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Café da Manhã:

Ciclo de Gestão de Serviços Públicos

12 de agosto de 2014


Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público

Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão?

• O que é um serviço publico?

• Como avaliar um serviço público?

• Como gerir um serviço público?

• Como ativar esta estrutura na organização ?

| 4 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014

Todo serviço público é composto por um conjunto de regras e processos de negócio...

4

PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO


...realizados por técnicos, analistas, especialistas e gestores.....

5


OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


... suportados por sistemas de informação e infra-estrutura...


OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


... com o objetivo de viabilizar a jornada da sociedade!

7

JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE


CL

IEN

TE

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


Modelos adotados na Administração Privada

CUSTO VALORPERCEBIDO(posse ouTroca)

VALORAGREGADO

VALOR capturadoPARA SHAREHOLDERS

PREÇO DATRANSAÇÃO

VALOR capturadoPARA STAKEHOLDER

VALOR


Lacuna de

Economicidade

10



CL

IEN

TE

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

Todo serviço público pode ser avaliado por duas dimensões. A primeira é a “lacuna de economicidade”...

Custos Com recursos

Custo Ótimo

| 11 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 11

MAG

ASS.

ASS.

COPA WC

D. S

EC

.

ano 1 ano 2

... ano 3

Exemplo: Tarefas realizadas por servidor!


Lacuna de

Valor Público

12



CL

IEN

TE

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

... E o segundo é a lacuna de valor público.

Valor Público Percebido

Valor Público “Alvo”

Valor Público Desejado


Exemplo: Tempo total de atendimento!

13

MAG

ASS.

ASS.

COPA WC

D. S

EC

.

P

ano 1 ano 2

... ano 3


O valor público percebido é construído ao longo de cada etapa de interação na jornada do cidadão/sociedade...



CL

IEN

TE

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS

ESTRUTURAORGANIZACIONAL

TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


...e comparado com o valor público “alvo” para cada uma destas etapas...



CL

IEN

TE

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO




CL

IEN

TE

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

... Resultando no que denominamos “Lacuna de Valor Público”


Visão geral

17



CL

IEN

TE

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

LACUNA DE VALOR PÚBLICO


Mark Moore 2012 --- The Public Value Account


O ciclo de gestão do Serviço Público

7. Monitoramento e Otimização

Serviço Público

1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público

2. Redesenho do Serviço Público

4. Desenvolvimento e Dimensionamento

De Pessoas

5. Desenvolver Sistemas

6. Desenvolver Infraestrutura

3. Desenvolvimento Da Organização


Neste contexto, temos que pensar como migrar do uso integrado de iniciativas de gestão...

Estratégia

Projetos

Qualidade

Indicadores

Competências/

Mudança

Tecnologia

Processos

Serviços

Processos

Indicadores


... para a construção de um único processo de melhoria do serviço público que incorpore as melhores práticas de cada uma destas disciplinas.

5. Monitoramento E Otimização

Serviço Público

1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de entregas Publicas

3. Desenvolvimento E Dimensionamento

De Pessoas




Estratégia

Projetos

Qualidade

Indicadores

Competências/

Mudança

Tecnologia

Processos

Serviços

Processos

Indicadores


Escritório de Gestão

Escritório de

Gestão

Estratégia

Projetos

Processos

Qualidade

SERVIÇO PÚBLICO 1

SERVIÇO PÚBLICO 2

SERVIÇO PÚBLICO 3

SERVIÇO PÚBLICO 4


Escritório de Melhoria do Serviço Publico

Escritório de

Melhoria do

Serviço Público

Melhoria

Serviço

Público 1,2

Melhoria

Serviço

Público 3,4

Melhoria

Serviço

Público 5

Melhoria

Serviço

Público 6,7 e 8

ESTRATÉGIA

QUALIDADE

PROJETOS

PROCESSOS


Escritório de Melhoria do Serviço Publico e o Ciclo de Gestão do Serviço Público

Escritório de

Melhoria do

Serviço Público

Melhoria

Serviço

Público 1,2

Melhoria

Serviço

Público 3,4

Melhoria

Serviço

Público 5

Melhoria

Serviço

Público 6,7 e 8

ESTRATÉGIA

QUALIDADE

PROJETOS

PROCESSOS

5. MonitoramentoE Otimização

Serviço Público

1. Prospecção e Priorização Estratégicade Lacunas de entregas Publicas

3. DesenvolvimentoE Dimensionamento

De Pessoas

2. Redesenho doServiço Publico

4. DesenvolvimentoDa Organização




Serviço Público



De Pessoas






Serviço Público



De Pessoas






Serviço Público



De Pessoas






Cadeia de

Valor

• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública




Serviço Público




De Pessoas





A Visão Tradicional de Cadeia de Valor – Michael Porter

Desenvolvimento

de Novos

Produtos

Operações Distribuição Marketing e VendasServiço

Compras

Desenvolvimento de Tecnologias

Gestão de Recursos Humanos

Gestão Corporativa

Margem

Proc

esso

s de

Sup

orte

Proc

esso

s de

Neg

ócio

Finanças e Contabilidade

Definida pelo professor Michael Porter da Escola de Negócios de Harvard no livro Estratégia Competitiva em 1985

Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades necessárias para gerar um produto ou serviço

Se você somar os custos de toda atividade necessária para produzir um produto ou serviço, e, em seguida, subtrair isso da receita recebida pela venda do produto ou serviço, você pode determinar a margem de lucro da empresa.


A visão de Harmon de múltiplas Cadeias de Valor

30

Cadeia de Valor

Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing

Gestor da Cadeia de Valor

Clientes

Mercados

Cadeia de Valor

Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing


Clientes

Mercados

Cadeia de Valor

Principais Processos Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing


Clientes

Mercados


PROPOSTA DE VALOR 2

PROPOSTA DE VALOR 3

PROPOSTA DE VALOR 1

MACROPROCESSO 5

MACROPROCESSO 6

MACROCESSO 2

A ideia da “Cadeia de Valor Público” ou “Macro Serviço Público”

31

MACROPROCESSO 1

PROCESSO

1.1 PROCESSO

1.2 PROCESSO

2.1

PROCESSO

2.2

CLIENTE

A e B

MACROPROCESSO 3

PROCESSO

3.1 PROCESSO

3.2

PROCESSO

3.3

MACROPROCESSO 4

PROCESSO

4.1 PROCESSO

4.2

PROCESSO

5.1

PROCESSO 1.3 PROCESSO

2.3

PROCESSO

3.4

PROCESSO 3.5

PROCESSO

5.2

PROCESSO

6.1 PROCESSO

6.2

CLIENTE A e C

CLIENTE B e D


Lacuna de

Valor Público



CL

IEN

TE

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

Duas componentes da Lacuna de Valor Público.




VISÃO EXTERNA /

DEMANDA

VISÃO INTERNA /

CAPACIDADE


33

BACEN – BPM Congress 2012

Cadeia de Valor Ministério da Fazenda http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/planejamento-estrategico/arquivos-para-download/01-cadeia-integrada-do-mf.pdf/view

http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/planejamento-estrategico/arquivos-para-download/01-cadeia-integrada-do-mf.pdf/view

























Cadeia de Valor

APERFEIÇOAMENTO

DOS SISTEMAS TRIBUTÁRIO E ADUANEIRO

GESTÃO DAS POLÍTICAS TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA FORMULAR E ANALISAR PROPOSTAS DE POLÍTICA TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA

MONITORAR E AVALIAR O SISTEMA TRIBUTÁRIO E ADUANEIRO ACOMPANHAR E AVALIAR RESULTADOS DAS POLÍTICAS ADOTADAS

CONTROLE INSTITUCIONAL

GESTÃO DE PESSOAS GERIR CONTROLE FUNCIONAL

GERIR DESEMPENHO

CAPACITAR E

DESENVOLVER

PESSOAS

RECRUTAR E

SELECIONAR

PESSOAS

GERIR PROVIMENTO, MOBILIDADE

E DESLIGAMENTO DE PESSOAS PROMOVER VALORIZAÇÃO E

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

GOVERNANÇA DE TI REALIZAR GOVERNANÇA DE TI

ENTREGAR, MANTER

E SUPORTAR

SOLUÇÕES

DE TI

DESENVOLVER,

ADQUIRIR E

IMPLANTAR

SOLUÇÕES

DE TI

PROSPECTAR

INOVAÇÕES E GERIR

NECESSIDADES EM

SOLUÇÕES DE TI

GERIR PRESTADORES DE SERVIÇOS

E FORNECEDORES DE TI

GERIR SEGURANÇA DE TI

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA

REALIZAR GESTÃO CONTÁBIL

ELABORAR PLANEJAMENTO

ORÇAMENTÁRIO

GERIR EXECUÇÃO

ORÇAMENTARIA E FINANCEIRA

GESTÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA

GERIR MERCADORIAS APREENDIDAS

GERIR MATERIAIS E SERVIÇOS

GERIR IMÓVEIS E OBRAS

REALIZAR GESTÃO DOCUMENTAL

GERIR CONFORMIDADE DE

PROCEDIMENTOS INTERNOS

DESENVOLVER A INTEGRIDADE FUNCIONAL

GERIR RISCOS INSTITUCIONAIS

GESTÃO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL REALIZAR A COMUNICAÇÃO INTERNA

GERIR PORTFÓLIO E PROJETOS GERIR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

GERIR CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

GERIR A ESTRATÉGIA E

DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

REALIZAR A GESTÃO DE PROCESSOS

FISCALIZAÇÃO TRIBUTÁRIA E COMBATE A ILÍCITOS PROMOVER A CONFORMIDADE TRIBUTÁRIA

REALIZAR PESQUISA E SELEÇÃO REALIZAR A FISCALIZAÇÃO

REALIZAR AÇÕES DE PESQUISA E INVESTIGAÇÃO

REALIZAR A VIGILÂNCIA E REPRESSÃO

COMBATE AOS ILÍCITOS

E A EVASÃO FISCAL

EFICIÊNCIA DO CONTROLE

DO COMERCIO EXTERIOR E PROTEÇÃO À SOCIEDADE

CONTROLE ADUANEIRO CONTROLAR PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO

REALIZAR AUDITORIAS DE CONFORMIDADE ADUANEIRA E FISCAL

CONTROLAR ENCOMENDAS E BENS DE VIAJANTES

AUTORIZAR INTERVENIENTES CONTROLAR REGIMES ADUANEIROS GERENCIAR RISCOS

OPERACIONAIS ADUANEIROS

ARRECADAÇÃO

FEDERAL

GESTÃO DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO GERIR O CRÉDITO TRIBUTÁRIO E A ARRECADAÇÃO

GERIR DIREITO CREDITÓRIO DE CONTRIBUINTE

CONTROLAR BENEFÍCIOS FISCAIS E REGIMES ESPECIAIS

CONTROLAR O CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS ATUAR NA GARANTIA DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO

MONITORAR GRANDES CONTRIBUINTES

QUALIDADE DOS

SERVIÇOS PRESTADOS

E FORTALECIMENTO

DO RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL

RELACIONAMENTO COM SOCIEDADE, GOVERNOS E ORGANISMOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS

CONDUZIR COOPERAÇÕES E PARCERIAS NACIONAIS CONDUZIR RELAÇÕES INTERNACIONAIS

GERIR CADASTROS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS

REALIZAR A COMUNICAÇÃO SOCIAL

PRESTAR ORIENTAÇÃO E ATENDIMENTO GERIR OUVIDORIA DESENVOLVER A MORAL TRIBUTÁRIA

SEGURANÇA JURÍDICA E REDUÇÃO DE LITÍGIOS

PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS FORMULAR ATOS INTERPRETATIVOS E NORMATIVOS

SUBSIDIAR A ATUAÇÃO DA DEFESA NO CONTENCIOSO

JULGAR RECURSOS ADMINISTRATIVOS FISCAIS


Cadeia de Valor Ministério da Educação


Cadeia de

Valor

• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhamento dos serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público”


PROPOSTA DE VALOR 2

PROPOSTA DE VALOR 3

PROPOSTA DE VALOR 1

MACROPROCESSO 5

MACROPROCESSO 6

MACROCESSO 2

O detalhamento dos serviços para cada Cadeia de Valor Público

40

MACROPROCESSO 1

PROCESSO

1.1 PROCESSO

1.2 PROCESSO

2.1

PROCESSO

2.2

CLIENTE

A e B

MACROPROCESSO 3

PROCESSO

3.1 PROCESSO

3.2

PROCESSO

3.3

MACROPROCESSO 4

PROCESSO

4.1 PROCESSO

4.2

PROCESSO

5.1

PROCESSO

2.3

PROCESSO

3.4

PROCESSO 3.5

PROCESSO

5.2

PROCESSO

6.1 PROCESSO

6.2

CLIENTE A e C

CLIENTE B e D

SERVIÇO

S

E

R

V

I

Ç

O

SERVIÇO

SERVIÇO

SERVIÇO

SERVIÇO SERVIÇO

SERVIÇO SERVIÇO


Identificar Necessidade

Diagnosticar Pacientes

Executar Tratamento

Monitorar Pacientes

Macroprocessos genéricos das linhas de cuidado

PROCESSOS DE SUPORTE

Lin

ha

de

Cu

idad

o 1

Li

nh

a d

e C

uid

ado

2

Lin

ha

de

Cu

idad

o 3

AG

RU

PAM

ENTO

S M

OD

ULA

RES

AG

RU

PAM

ENTO

S M

OD

ULA

RES

Os HUFs possuem:

• Linhas de cuidado (ex:DRC)

• Agrupamentos modulares (ex: Acolher paciente no ambulatório)

• Processos de suporte (ex: Prover Medicamentos e Insumos)

1

3

2

4

Ganhos traçados e + de 100 melhorias sugeridas.

Ambientes definidos das 4 LINHAS.

44 fluxogramas representando as linhas ponta à ponta, com o ponto do vista do paciente observando suas interações com o AGHU e demais processos de suporte

71 Melhorias priorizadas nos horizontes de implementação de 3 meses, 6 meses, 1 ano e 2 anos para as linhas de Doença Renal Crônica, Oftalmologia de Alta Complexidade e Obesidade Grave

Resultados das Etapas de Ativação

Acolher os pacientes no Serviço

de Oftalmologia Geral

Realizar consulta

Especializada

Realizar exames pré-operatórios

Acolher o paciente no

centro cirúrgico

Realizar acompanhame

nto pos-operatorios

Realizar acompanhamento multiprofissional

Realizar Alta Regulada

Linha de Cuidado de Oftalmologia de Alta Complexidade

2ª FOLHA

3ª FOLHA

1ª FOLHA

Paciente com necessidade de intervenção oftalmológica de alta complexidade

Paciente com acompanhamento efetivado e contrarreferenciado

Missão: Acolher Pacientes com necessidade de cirurgia para correção da visão ou para fins estéticos para melhorar a

qualidade de vida.

Distribuir Medicamentos

Disponibilizar Exames

Laboratoriais

Disponibilizar Exames de Imagem

Prover Serviços de Nutrição Hospitalar

Prover Materiais esterilizados

Fornecer Insumos clínicos

Realizar Manutenção Predial

Realizar Faturamento de

Internação

Realizar Faturamento Ambulatorial

Gerir Escalas de Colaboradores

Realizar Manutenção de Equipamentos

Realizar Serviços de Limpeza

Prover Hotelaria Hospitalar

Prover materiais de escritório

Gerir Regulação

Linha de Cuidado para Pacientes Com Doença Renal Crônica

2ª FOLHA

3ª FOLHA

1ª FOLHA Necessidade de Atendimento ao paciente com suspeita de Doença Renal Crônica

Pacientes de Acolhidos, Estabilizados e Acompanhados ao Longo de Suas Vidas

Missão: Suprir as necessidades de tratamento e cuidado ao paciente com doença renal crônica para lhe assegurar uma melhor experiência, do referenciamento ao acompanhamento desse paciente ao longo do seu tratamento durante a vida



Laboratoriais







Internação







Gerir Regulação

Definir projeto terapêutico

individualizado

Executar Hemodiálise conforme PTI

Realizar os procedimentos de

alta por óbito

Inserir o paciente na lista de Transplante

Acolher paciente para avaliação

multiprofissional Realizar acompanhamento multiprofissional ambulatorial

do paciente transplantado

Efetuar cuidados pós operatórios

Realizar procedimentos de

transplante de doador vivo

Realizar procedimentos de

transplante de doador falecido

Realizar alta regulada

Realizar acompanhamento de tratamento conservador

Executar Diálise

Peritoneal conforme PTI

Avaliar Condições do Paciente de realizar Diálise

Peritoneal

Realizar Terapia Intensiva

Linha de Cuidado para Pacientes Obesidade Grave

2ª FOLHA

3ª FOLHA

1ª FOLHA Paciente referenciados ou de demanda espontânea com indícios de obesidade grave

Paciente reinserido na sociedade com acompanhamento ambulatorial multiprofissional efetivado

Missão: Atender pacientes do referenciamento e do ambulatório diagnosticados com obesidade grave, necessitando realizar a cirurgia bariátrica, assegurando um tratamento multiprofissional com excelência



Laboratoriais







Internação







Gerir Regulação

Confirmar o diagnóstico de

obesidade grave

Realizar preparação para cirurgia

bariátrica

Realizar alta por óbito


Realizar cirurgia bariátrica

Realizar acompanhamento

pós-operatório hospitalar

Realizar alta regulada


contínuo

Realizar terapia intensiva


Cadeia de

Valor

• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhando serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público” • Segmentação e Priorização dos Clientes de Cada Cadeia de Valor Público • Entendimento das expectativas de entrega de valor público para os segmentos priorizados;


Grupo Stakeholders Expectativas

SOCIEDADE

Mídia (Nacional e

Internacional) ....

Contribuintes .... Cidadão-sociedade ...

MERCADO

Setores produtivos (primário, secundário e

terciário) ...

Sistema Financeiro Nacional e demais

Instituições Financeiras ...

Bancos Públicos ... Organismos

Internacionais multilaterais, Acordos e

Outros Governos

...

GOVERNO

Poderes Poder Executivo ... Poder Legislativo ... Poder Judiciário ...

Demais Ministérios ... Órgãos de controle ...

Presidência da República

...

Entes subnacionais (Estados e

municípios) ...

PAINEL DE STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS (1/3)


Cadeia de

Valor

• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhamento dos serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público” • Segmentação e Priorização dos Clientes de Cada Cadeia de Valor Público • Entendimento das expectativas de entrega de valor público para os segmentos priorizados; • Análise da Capacidade Organizacional do Valor Público Esperado




CL

IEN

TE

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

Análise da Capacidade Organizacional para Entregar este Valor Público




Capacidade Operacional – Fluxo e Regras

RECEBIMENTO E

DISTRIBUIÇÃOAs atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo estipulado? O

critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade?

PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado?

SIMPLIFICAÇÃO Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade

ao processo?

CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes?

FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios?

CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente?

RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis?

GATILHOAs condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou

tempo?

LEGISLAÇÃO E

REGULAMENTAÇÃONormas, procedimentos e políticas podem ser adequadas ou desenvolvidas devido à alguma mudança na legislação e regulamentação vigente?

ABORDAGEM TÉCNICA Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas existentes?

FLUXO DE TRABALHO E REGRAS DE NEGÓCIO



CL

IEN

TE

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


Capacidade Operacional – Pessoas e Organização

DESENHO DAS

UNIDADESO atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou

processso?

CENTRALIZAR /

DESCENTRALIZARO processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização?

INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo?

COORDENAÇÃO

LATERALA coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são

util izados?

DESENHO DE CARGOSAs atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover

especialização?

DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação?

ALOCAÇÃO O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser

melhor aproveitada?

CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada?

RECONHECIMENTO Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a melhor a satisfação dos colaboradores?

OUTSOURCING/

INSOURCINGCustos podem ser reduzidos por meio de terceirização de profissionais sem que prejudique o desempenho do processo? A experiência de

profissionais hoje terceirizados pode ser aproveitada por meio da internalização dos mesmos?

REMUNERAÇÃOA remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as responsabilidades que desempenham? São condizentes

com o mercado e atual situação da organização?

PESSOAS E ORGANIZAÇÃO



CL

IEN

TE

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


Capacidade Operacional – Sistemas e InfraEstrutura

NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados?

AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes?

INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos?

FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas?

USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável?

GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas?

CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema?

FORNECEDOR DE TIExistem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço

prestado?

VISIBILIDADE O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil acesso?

RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos util izados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso?

RECURSOS MATERIAISOs recursos materiais a serem util izados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados ao processo na forma e tempo

estipulados?

EQUIPAMENTOSOs equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a performance e qualidade da

operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária?

MANUTENÇÃO O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em manutenção?

FORNECEDOR DE

INFRAESTRUTURAOs equipamentos fornecidos apresentam boa qualidade? O serviço de manutenção e atendimento de solicitações é satisfatório? Os contratos

precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado?

DESENVOLVIMENTO

DE FORNECEDORESPolíticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de fornecedores, no sentido de torná-los mais produtivos e qualificados? É

necessária a promoção de capacitações ou recompensas?

FIDELIZAÇÃO DE

FORNECEDORESÉ possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamento de longo prazo e de reduzir custos?

LAYOUT A disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facil itar a fluidez do processo?

POSTO DE TRABALHOOs aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde e conforto do colaborador? As condições

do posto de trabalho respeita a legislação?

SISTEMAS E INFRAESTRUTURA



CL

IEN

TE

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |

Painel 3 Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas de Valor Público?


Painel 3 – Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas de Valor Público?

• Como escolher as Lacunas de Valor Público a serem resolvidas?

• Como alinhar toda a organização na resolução das Lacunas de Valor Público?

• Como gerir a resolução das Lacunas de Valor Público?




Serviço Público




De Pessoas




Alinhando os Fundamentos


O sucesso da execução de um Plano Estratégico depende fundamentalmente de três pilares principais:

A Escolha de poucas Lacunas de Valor Público, porém muito relevantes

O Desdobramento das Lacunas na contribuição de cada área e em ações para resolvê-las

A Gestão disciplinada da execução da Estratégia

Escolha

Desdobramento

Gestão

1- Como escolher as Lacunas de Valor Pública a serem

resolvidas?


Lacuna de

Valor Público

59



CL

IEN

TE

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO

Lacuna de Valor Público





FOCO NO CLIENTE! H

osp

ital

Atendimento rápido e tratamento de seus problemas de saúde com qualidade

Contribuinte

1- Quem é o cliente?

2- Quais são suas necessidades?

3- O que nosso serviço entrega?

Lacunas a serem resolvidas

Rápida resolução de seu pedido de justiça

Rápida resolução de seu pedido de aposentadoria

• 3 anos de tempo médio de resolução de um processo

• 180 dias para finalização de um pedido de aposentadoria

Trib

un

al

Agê

nci

a

Cidadão

Paciente

• 6 horas de espera para atendimento em emergência

• 50% dos pacientes não possuem vaga para tratamento de hemodiálise


Quais são as Lacunas de Valor Pública a serem resolvidas?

Falta de vagas para pacientes com necessidade de tratamento de doença renal crônica

Extenso tempo de resolução dos processos

Extenso tempo de aprovação da aposentaria

Hospital

Tribunal

Agência

Órgão Lacuna Meta

2017: Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento

2017: Reduzir para 1 ano em média para resolução de processos

2017: Reduzir o tempo de aprovação da aposentadoria para 60 dias

IMPORTANTE!

1- Foco no cliente 2- Poucas Lacunas, muito

importantes 3- Metas quantitativas

Se é tão simples, por que muitas vezes não

funciona?


É preciso refletir sobre a multiplicidade de possibilidades...

• Multiplicidade de serviços

• Multiplicidade de segmentos de clientes

• Multiplicidade de órgãos associados

• Multiplicidade de relações político-partidárias


Dada a complexidade do ambiente, como priorizar?

Foco da Estratégia

• Quais lacunas são mais crônicas e estruturais impactando a entrega de diversos serviços?

• Quais lacunas, se resolvidas, resultam em um impacto mais significativo em uma maior quantidade de clientes dos serviços?

• Quais lacunas estão em alinhamento com Políticas Públicas estabelecidas?

• Quais lacunas estão em alinhamento com o Plano de Governo?

• Quais lacunas estão em alinhamento com as alianças político-partidárias?


Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público

• Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas

SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3

Meta 1 Meta 2 Meta 3

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS La

cun

as

2- Como alinhar toda a organização na

resolução das Lacunas de Valor Público?


Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento de Doença Renal Crônica até 2017

Como alinhar a organização em torno destes objetivos?

Hospital Federal

Expandir em 50% o Programa de Saúde da Família com foco nos casos de pressão alta e diabetes

Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise

Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo

M1

M1

.1

M1

.2

M1

.3

Secretaria de Saúde do Munic Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp:


Algumas dimensões importantes de Desdobramento da Estratégia

Metas de Órgãos

Metas dos serviços de um órgão-mãe que devem ser desdobrados para os diversos órgãos que o compõe. Por exemplo: - Metas do MEC, desdobradas para a EBSERH, desdobradas para os

Hospitais Universitários Federais - Metas do MPS, desdobradas para o INSS, desdobradas para as

Agências

Metas de Áreas

Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para suas diversas áreas, sejam finalísticas ou de apoio. Por exemplo: - No caso do INEP, desdobramento para Logística e Avaliação - Em quaisquer órgãos, desdobramento para TI ou Compras

Metas Regionais Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para as diversas regiões nas quais o serviço é prestado.


Foco no alinhamento, responsabilização e pactuação!

• Deve haver alinhamento direto entre as metas com foco em resolver as Lacunas de Valor Público e as metas dos órgãos, áreas ou regiões

• É importante evitar que as metas de órgãos, áreas ou regiões sejam criados de forma independente por interesses locais ou pontuais

• Todas as metas, tanto para a Lacuna de Valor Público, quanto as metas desdobradas, devem possuir responsáveis individuais formais para o seu acompanhamento e reporte

• Importante haver um evento ou uma reunião de pactuação para formalizar e mobilizar os responsáveis para o atingimento das metas

Sem patrocínio e responsabilização, não existe execução da Estratégia!






FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS

• Desdobramento das metas de cada Serviço Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas

• Definição de Metas Quantitativas • Pactuação e Responsabilização

MO 1.1 MO 1.2

Lacu

nas

Ó

rgão

s Á

reas

R

egiõ

es

MA 1.1 MA 1.2

MR 1.1 MR 1.2

MO 2.1 MO 2.2

MA 2.1 MA 2.2

MR 2.1 MR 2.2

MO 3.1 MO 3.2

MA 3.1 MA 3.2

MR 3.1 MR 3.2


Como desdobrar em Iniciativas e detalhá-las no Orçamento

Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise M

1.2

SERVIÇO: Atenção à Saúde em Doença Renal Crônica

Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo M

1.3

Iniciativa:

Implantação de Linha de Cuidado em Doença Renal Crônica

Planos de Ação

Ações Orçamentárias

Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado:

Iniciativas do Programa de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado

Planos de Ação


LACUNAS DE VALOR PÚBLICO

INICIATIVAS

PROGRAMA TEMÁTICO

OBJETIVOS E METAS

INICIATIVAS

Iniciativa: declara as transformações a serem realizadas no Serviço Público para resolução da Lacuna de Entrega Pública

Planos de Ação: ações para realização das Iniciativas

Ações Orçamentárias: sustentam a execução das Iniciativas

Despesas destinadas ao apoio e à manutenção da ação governamental.

Exemplos:

- Assistência Médica

- Auxílio Transporte

- Capacitação de Servidores


Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento de Doença Renal Crônica até 2017

As Iniciativas podem ser desdobradas em ações a serem implantadas

Hospital Federal

Expandir em 50% o Programa de Saúde da Família com foco nos casos de pressão alta e diabetes

Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise

Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo

M1

M1

.1

M1

.2

M1

.3

Secretaria de Saúde do Munic Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp:

Fora do escopo de responsabilidade do Hospital Federal

Iniciativa:

Implantação de Linha de Cuidado em Doença Renal Crônica

Ação 1: Implantação de turno adicional de procedimento de hemodiálise

Ação 2: Aprimoramento dos processos de exames preparatórios para transplantes




• Desdobramento das metas em um conjunto de Iniciativas que viabilizem o seu alcance

• Detalhamento das Iniciativas em Planos de Ação

• Forte vinculação com o PPA por meio de Ações Orçamentárias






MO 1.1 MO 1.2

Lacu

nas

Ó

rgão

s Á

reas

R

egiõ

es

MA 1.1 MA 1.2

MR 1.1 MR 1.2

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Inic

iati

vas

PPA

Planos de Ação


MO 2.1 MO 2.2

MA 2.1 MA 2.2

MR 2.1 MR 2.2

Iniciativa 4

Iniciativa 5

Planos de Ação


MO 3.1 MO 3.2

MA 3.1 MA 3.2

MR 3.1 MR 3.2

Iniciativa 4

Iniciativa 5

Planos de Ação


Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado

3- Como gerir a resolução das Lacunas

de Valor Público?




• Desdobramento das metas em um conjunto de Iniciativas que viabilizem o seu alcance

• Detalhamento das Iniciativas em Planos de Ação

• Forte vinculação com o PPA por meio de Ações Orçamentárias






MO 1.1 MO 1.2

Lacu

nas

Ó

rgão

s Á

reas

R

egiõ

es

MA 1.1 MA 1.2

MR 1.1 MR 1.2

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Inic

iati

vas

PPA

Planos de Ação


Ge

stão

• Formalização de papéis • Formalização de ritos de gestão

MO 2.1 MO 2.2

MA 2.1 MA 2.2

MR 2.1 MR 2.2

Iniciativa 4

Iniciativa 5

Planos de Ação


MO 3.1 MO 3.2

MA 3.1 MA 3.2

MR 3.1 MR 3.2

Iniciativa 4

Iniciativa 5

Planos de Ação


Gestor do Serviço 1 Gestor do Serviço 2 Gestor do Serviço 3

Gestores de Entidade

Ritos de Gestão

Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado


Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade?

• O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica?

• Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico?

• Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar?

• Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas?

• Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc..

• Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?




Serviço Público




De Pessoas




Premissas para o Desenho de Novos Serviços Públicos com foco na Temática Social

DESEJÁVEL

VIÁVEL

EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR

CRIAR ESCOLHAS

FAZER ESCOLHAS

Pensamento Integrador

Pensamento Ambidestro

Processo Não Linear

Premissa 1

Integrar várias dimensões

Premissa 2:

Combinar formas de pensar

Premissa 3:

Percorrer um processo não linear

abstrato

concreto

entender

construir

Premissa 1: Combinar o que é viável, exequível e desejável!

81

Inovação Emocional

Inovação Funcional

SERVIÇO PUBLICO (viável)

TECNOLOGIA (exequível)

NOVA EXPERIÊNCIA

PARA A SOCIEDADE

Inovação de Processo

SOCIEDADE (desejável)

Premissas para o desenho do Serviço Público

DESEJÁVEL

VIÁVEL

EXEQUÍVEL




Premissa 1


Premissa 2:


Premissa 3:


abstrato

concreto

entender

construir

Premissa 2: Combinar o pensamento analítico e criativo!

83

Confiabilidade Originalidade

Pensadores Analíticos Pensadores Criativos

• Predominantes no mundo dos

negócios

• Aspiração: Trazer os resultados

previstos, dentro do prazo e

minimizando os riscos

• Preferência: Replicar soluções

já testadas

• Predominantes no mundo das

artes

• Aspiração: Fazer algo novo,

diferente e inusitado, causando

impacto e surpresa

• Preferência: Criações inéditas e

imprevisíveis

Gap

coberto

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

Premissas para o desenho do Serviço Público

DESEJÁVEL

VIÁVEL

EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR

CRIAR ESCOLHAS

FAZER ESCOLHAS




Premissa 1


Premissa 2:


Premissa 3:


abstrato

concreto

entender

construir

Premissa 3: Percorrer um processo não linear

É necessário reconhecer as características de cada uma das etapas do

processo de Desenho do Serviço e utilizar ferramentas adequadas a

cada momento

1 – Inspiração No início do processo de Desenho do Serviço, tem-se um contexto desafiador e uma folha em branco. O objetivo aqui é manter a mente aberta, e adentrar a realidade do público alvo e buscar inspiração

2 – Ideação Na medida em que o processo prossegue, o conhecimento se acumula e a equipe gera os primeiros insights, que são trabalhados na forma de ideias que poderão compor a solução

3 – Implementação As diversas ideias geradas são então combinadas em um conceito de solução. Esse conceito é então refinado por meio de diversos protótipos, cada vez mais robustos até o desenvolvimento da solução final

DIVERGIR CONVERGIR

CRIAR ESCOLHAS

FAZER ESCOLHAS

Premissa 3: Percorrer um processo não linear

Incerteza/ Padrões/ insights Clareza/ Foco

Pesquisa Conceito Desenho


Entendendo o serviço e projetando resultados.

VISÃO DE FUTURO

| 89 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014

INSIGHTS DO MUNDO PRIVADO – O CONCEITO DE MODELO DE NEGÓCIO

2 1

3

Como a organização gera resultado ao

entregar valor para o seu cliente?

Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe algo valioso da organização, como a organização operacionaliza essa entrega e como, ao fazer isso, a organização ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação

Quem é o cliente e a que ele dá valor?

Como o valor é gerado e entregue ao cliente?


REPRESENTANDO UM MODELO DE NEGÓCIO

O Business Model Canvas como lógica de representação de um modelo de negócios ganhou notoriedade no mundo privado.

Parceiros-Chave Atividades-

chave

Recursos-Chave

Proposta de

Valor

Segmentos de

Clientes

Relação com o

cliente

Canais

Itens de Custo Fontes de Receita

QUEM PODE EXPLICAR O MODELO DA NESPRESSO?


MODELO DE NEGÓCIO NESPRESSO


1.1 DEFINIR ESCOPO DO SERVIÇO

FONTES DE FINANCIAMENTO ESTRUTURA DE CUSTOS

PROPOSTA DE VALOR

Valor Público

Serviços ATIVIDADES E RECURSOS PARCEIROS

RELACIONAMENTO

CANAIS

CLIENTES LEGITIMIDADE E APOIO


1.3 DEFINIR VISÃO PARA INTERVENÇÃO

5. Que oportunidades existem

para soluções inovadoras?

1. Qual problema fundamental a sociedade está tentando

resolver?

2. Que objetivos a sociedade usa para avaliar soluções?

3. Que barreiras limitam a solução?

4. Que soluções alternativas a

sociedade considera?


Mergulhando no contexto do projeto.

IMERSÃO

33% 33%

Ao interagir com aqueles que utilizam o serviço, deve-se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)

Não utilização Uso extremo

Usuários médios: • Correspondem à maior parte do mercado • Dizem pouco além do que já se sabe sobre o

assunto • Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova

solução

33%

Usuários resistentes: • Minoria que não usa a solução atual • Falam sobre barreiras ao consumo • Permitem identificar oportunidades de

crescimento

Usuários extremos: • Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não

previstos • Não só apontam novas tendências de consumo como

criam soluções inovadoras para atendê-las

Insight – Identifique as pessoas corretas para a imersão

Ideias pré-concebidas sobre a solução devem ser evitadas. É muito importante definir claramente o contexto e o desafio a ser vencido e entrar em contato com a sociedade para buscar inspiração

Pesquisas de quantitativas concebidas para validar ideias pré-concebidas sobre as preferências

do cliente

Modelo tradicional Desenho de serviço

1 – Defina um desafio amplo dentro de um contexto

específico

2 – Busque inspiração dentro da realidade da população,

mantendo a mente aberta para novas possibilidades

Insight – Vivencie o serviço público junto com a sociedade

A análise das soluções existentes não deve ser feita com o objetivo de copiá-las, mas com o intuito de fazer aquilo que elas não fazem

Comparação das soluções com base em critérios comuns e listas

de funcionalidades

Modelo tradicional

Entender como os clientes usam as soluções existentes para garantir que a nova proposta cubra necessidades ainda não

atendidas

Desenho de serviço

Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço publico

100

A que o cliente dá Valor?

Como o cliente percebe o

tempo?

Qual o esforço gerado para o

cliente?

Quais são os Pontos de Contato do cliente com

o serviço?

O usuário do serviço público deve ser envolvido para que se possa compreender como ele vivencia o serviço

Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço publico

101

Pré-serviço Serviço Pós-serviço

Assiste à propaganda

Realizar Embarque

Conversar Sobre a viagem

Realizar Desembarque

Comprar Passagem

“Curtir” Viagem

Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público

102



Realizar Embarque



Comprar Passagem

“Curtir” Viagem

Gostaria de saber que

horas realmente Eu devo chegar

Contexto: Dia de chuva


103



Realizar Embarque



Comprar Passagem

“Curtir” Viagem

Gostaria de ter informações

sobre o local de destino

Contexto: Família viajando a turismo


104



Realizar Embarque



Comprar Passagem

“Curtir” Viagem

Gostaria de poder pagar

para minha mala ser entregue

direto no hotel

Contexto: Executivo atrasado para reunião



2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE

Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada da Sociedade! Cada perfil de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço.

JO

RN

AD

A D

O C

LIE

NT

E ETAPA

FAZ

PENSA E SENTE

OP

OR

TU

NID

AD

ES

ATRIBUTO DE VALOR 1

ATRIBUTO DE VALOR 2

ATRIBUTO DE VALOR 3

HOT SPOT

dos PERSONA dos PROBLEMA


Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada do Cliente! Cada perfil de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço.

2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE

Insights

OP

OR

TU

NID

AD

ES

ATRIBUTODEVALOR1

ATRIBUTODEVALOR2

ATRIBUTODEVALOR3

JO

RN

AD

A D

O C

LIE

NT

E

ETAPA

FAZ

PENSAESENTE

DORES

HOTSPOT


OP

OR

TU

NID

AD

ES

ATRIBUTODEVALOR1

ATRIBUTODEVALOR2

ATRIBUTODEVALOR3

JO

RN

AD

A D

O C

LIE

NT

E

ETAPA

FAZ

PENSAESENTE

DORES

HOTSPOT


OP

OR

TU

NID

AD

ES

ATRIBUTODEVALOR1

ATRIBUTODEVALOR2

ATRIBUTODEVALOR3

JO

RN

AD

A D

O C

LIE

NT

E

ETAPA

FAZ

PENSAESENTE

DORES

HOTSPOT


PER

SON

A B

P

ERSO

NA

A

PER

SON

A C


Transformando o conceito em realidade.

REDESENHO

Pre

miu

m

Va

lor

de

merc

ado

Pre

cif

icação

Tangível Intangível Natureza do valor gerado

Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage

Commodity

Produto

Serviço

Experiência

0,5 centavos

por grama

6 centavos por

grama

30 centavos

por grama

60 centavos

por grama

Insight – Foco na criação de experiências

110

Todo o contexto em que o serviço acontece deve ser levado em conta

Cada ponto de contato com o cliente deve ser pensado com um palco, no qual todos os detalhes são importantes

Quais são as expectativas do cliente para o serviço? O que pode frustrá-las?

Quais são os diferentes caminhos que o cliente pode traçar ao longo do serviço?

O cliente tem as informações necessárias para as decisões que precisa tomar? Ele lembra delas?

O cliente entende o que lhe está sendo comunicado?

O que cliente vê, ouve, toca, sente, e cheira?

Insight - Serviços devem ser Tangíveis

111

Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente...

Como um hotel lembra ao cliente do trabalho da arrumadeira no

banheiro

Mesmo com um processo de compra e entrega completamente automatizado, a Amazon usa a sua caixa para incluir um sorriso no atendimento ao cliente

Cartão de recompensas: lembra que o relacionamento de longo

prazo com a marca trás descontos especiais

... ou ele irá se lembrar do serviço apenas na hora em que receber a conta (ou imposto) a pagar

Insight - Serviços devem ser Tangíveis

Deve-se envolver um grupo diverso em termos de competências, experiências e formas de pensar

Encontre um gênio e forneça uma equipe e todos os recursos que

ele julgar necessário para desenvolver uma solução genial

Forme um time com competências, experiências e formas de pensar diversas e crie as condições para que todos estejam

dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a solução em conjunto.

Modelo tradicional Desenho de serviço

Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o serviço

Todos os Stakeholders devem ser incluídos no processo de imersão!

Quem se beneficia com o serviço

Quem paga pelo serviço

Quem é impactado pelo serviço

Quem atende o cliente

Quem trabalha em back-office para realizar o serviço

Quem é gestor responsável pela prestação do serviço

Quem mais participa do serviço?

?

Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o serviço


3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS

A partir do conceito priorizado, desenha-se o novo serviço por meio da Nova Jornada do Cliente. Nessa ferramenta, projeta-se as principais etapas do novo serviço, além dos canais utilizados em cada uma delas.


ETAPA

AÇÕES DO CLIENTE

ATIVIDADES DE BACKOFFICE

CANAL 1

CANAL 2

CANAL 3

CANAL 4

INTE

RA

ÇO

ES

EVIDÊNCIAS


3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS

Na fase de redesenho do serviço, podem ser construídas jornadas distintas para perfis distintos, assim como feito na fase de imersão.

PER

SON

A B

P

ERSO

NA

A

PER

SON

A C


ETAPA

AÇÕESDOCLIENTE

ATIVIDADESDE

BACKOFFICE

CANAL1

CANAL2

CANAL3

CANAL4

INTERAÇOES

EVIDÊNCIAS


ETAPA

AÇÕESDOCLIENTE

ATIVIDADESDE

BACKOFFICE

CANAL1

CANAL2

CANAL3

CANAL4

INTERAÇOES

EVIDÊNCIAS


ETAPA

AÇÕESDOCLIENTE

ATIVIDADESDE

BACKOFFICE

CANAL1

CANAL2

CANAL3

CANAL4

INTERAÇOES

EVIDÊNCIAS


Como projetar

Uma estrutura

Para o novo serviço redesenhado

• Relembrando o que já sabemos

• Passo 1 - Definição de premissas

• Passo 2 - Construção da estrutura

• Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades

• Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral

• Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa




Serviço Público




De Pessoas





Estrutura com focos na FUNÇÃO

118

Vantagens de companhias com uma linha única de negócios:

• Especialização

• Compartilhamento de Conhecimento

• Relações estritas com os Fornecedores

• Economia de escala

• Padronização

Desvantagens encontradas aumentam a complexidade de seus negócios:

• Gestão de Produtos e Serviços Diversos: Uma vez que a empresa possui vários

ramos, linhas distintas de produtos ou serviços, uma estrutura funcional não permite a

atenção requerida por cada área.

• Processos nas regiões de interface de áreas funcionais (Cross-Functional Processes):

Tende a criar barreiras entre diferentes áreas funcionais.

Uma estrutura funcional é organizada em torno de

grandes grupos de atividade como operações, P&D,

marketing, finanças e recursos humanos.


Estrutura com focos na geografia

119

Vantagens Claras

• Foco Local: A estrutura geográfica é importante quando a cultura, a língua ou

fatores políticos influenciam os padrões de compra e diferem significantemente por

região.

Uma desvantagem distinta

• Mobilização e Compartilhamento de Recursos: A estrutura geográfica dá poder ao

gestor regional ou nacional. Dessa forma, quando um cliente precisa de uma solução

global que requer talentos de várias regiões, a estrutura geográfica atrasa o tempo de

resposta.

Uma estrutura geográfica é organizada em torno de

localizações físicas como estados, países e regiões.


Estrutura com foco no produto/serviço

120

Três vantagens principais:

• Ciclo de Desenvolvimento do Produto

• Produtos com excelência

• Ampla Liberdade de Operação

Alguns desafios:

• Divergência: Cada gestor gerencia sua própria divisão. Essa autonomia acaba criando

uma competição não saudável entre os gestores das diversas divisões.

• Repetição

• Perda da Economia de Escala

• Múltiplos Pontos de Contato com os Clientes

A estrutura de produto é organizada em divisões de produtos.

Cada divisão tem sua própria estrutura funcional para apoiar

seus produtos.


Estrutura com foco no cliente

121

Algumas vantagens:

• Customização

• Relacionamento

• Soluções: Cada vez mais as organizações estão compreendendo que seus clientes

querem soluções, não apenas produtos individuais

Alguns desafios:

• Divergência: Conhecimento e normas não são compartilhados por todos os segmentos

de clientes.

• Duplicação de esforços: O esforços para o desenvolvimento podem ser duplicados;

• Perdas de escalas

A estrutura de consumidor é organizada em torno de grandes

segmentos de mercado como grupos de clientes, indústrias e

grupos populacionais.


Estrutura Hibridas

122

Algumas vantagens:

• Único Ponto de Interação com os Clientes

• Cross-Selling

• Sistemas e Soluções com valor agregado

• Foco no Produto: Preserva as divisões de produtos, permitindo investimentos em

inovações e produtos;

• Múltiplos Canais de Distribuição.

Complexidades introduzidas:

• Contenção de Recursos: Se a unidade front-end é um segmento geográfico ou mercado

pequeno, então possivelmente não estará apta abastecer a unidade back-end.

• Discordância Sobre Preços e Necessidades do Cliente: Unidades de Front-end são mais

propensas a negociação de preço, pois visam o ganho de novos clientes

• Métricas conflitantes: Front-end irão mensurar o sucesso em termos de velocidade,

agilidade e habilidade de personalizar soluções, enquanto o back-end concentrará na

escala de produção, uniformidade, integração e eficiência.

A estrutura híbrida front-back combina elementos tanto da estrutura de

serviço como cliente de forma a proporcionar os benefícios de ambas.

Permite excelência em produtos no back end com aumento de satisfação do

cliente no front end.


Fonte: BoozAllenHamilton apud Champlin (2008)

Donos de processo gerem as atividades dentro de cada

processo

1. Estrutura Matricial estruturada em torno de processos:

Serviço A

XXX

Serviço B Função

1

Função

2

Função

3

2. Estrutura Matricial de Processos e Funções

Algumas funções se mantêm para preservar fenômenos

de escala

3. Estrutura Funcional com dono de processos

Gestores Funcionais são designados a processos

interfuncionais

Gestores Funcionais designados para participar de

comitês de melhores práticas.

4. Estruturada em torno de funções com comitês de

processos

Serviço A

Serviço B

Serviço C

Serviço A

Serviço B

Serviço C

Governança Matricial com Processos


Como projetar

Uma estrutura









Priorização entre corredores e gestão

de capacidade

Melhores práticas de processo

Visão integrada Integração para a

entrega

Particularidades regionais +

institucionais

PDCA por processo / melhoria contínua

Capacitação na tarefa/função

Visão ponta a ponta para confiabilidade

Histórico de relacionamento

Conhecimento do cliente

Priorização entre tipos de carga

Capacitação na região Sazonalidade

FUNÇÃO

GEOGRÁFICA

SERVIÇO

CLIENTE

PROCESSOS

Capacidade ociosa / prontidão para

crescimento

Respeitar a heterogeneidade por

ativo

Entendimento do ativo

Disponibilidade qualidade HIBRIDA

Visão da cadeia para eliminar gargalos

Visão de recurso (especificidade da malha + trade-off)

Método de projetos

Pressão por resultados (demanda)

Demandas do cliente

Entendendo os trade-offs para eliminar a lacuna de valor público


... e definição de premissas para construção dos cenários!


Como projetar

Uma estrutura









Construção e Priorização de Cenários

A Cenário A

Cenário B

Cenário C

B

C

Serviço Redesenhado

Annalise de Trade Offs e Premissas

Cenário Escolhido

Reunião de Diretoria

Priorização entre corredores e gestão

de capacidade

Melhores práticas de processo

Visão integradaIntegração para a

entrega

Particularidades regionais +

institucionais

PDCA por processo / melhoria contínua

Capacitação na tarefa/função

Visão ponta a ponta para confiabilidade

Histórico de relacionamento

Conhecimento do cliente

Priorização entre tipos de carga

Capacitação na região Sazonalidade

FUNÇÃO

GEOGRÁFICA

SERVIÇO

CLIENTE

PROCESSOS

Capacidade ociosa / prontidão para

crescimento

Respeitar a heterogeneidade por

ativo

Entendimento do ativo

Disponibilidade qualidadeHIBRIDA

Visão da cadeia para eliminar gargalos

Visão de recurso (especificidade da malha + trade-off)

Método de projetos

Pressão por resultados (demanda)

Demandas do cliente



CL

IEN

TE

OR

GA

NIZ

AÇ

ÃO

PARCEIROS

PESSOAS


TECNOLOGIA

INFRAESTRUTURA

INFORMAÇÃO


Exemplo de Estrutura

Tecnologia A

Empresa de desenvolvimento de

software

Tecnologia B Tecnologia C Tecnologia D

Fábrica de desenvolvimento

Tecnologia E

Planejamento Integrado

Gestão de demanda

RH

Finanças

TI

Funções corporativas Comercial

Portfólio clientes A

Portfólio clientes B

Portfólio clientes C

ESTRUTURA DE SERVIÇOS ESTRUTURA DE ENTREGAESTRUTURA GO TO

MARKET

Gestão de Melhores práticas


Como projetar

Uma estrutura









Desenho dos mecanismos de Coordenação Lateral C

om

ple

xid

ade

Os mecanismos de coordenação lateral de uma organização podem ser interpretados como as

competências da organização para construir, gerenciar e configurar os vários mecanismos de

coordenação para alcançar os objetivos estratégicos.

Existem 5 tipos de recursos laterais:

I. REDE DE CONTATOS: são as relações interpessoais e as comunidades, na prática, que

fundamentam todos os outros tipos de recursos laterais e servem para coordenar o trabalho

informalmente.

II. PROCESSOS LATERAIS: move as decisões e informações de um lado a outro das

organizações em um fluxo formalizado.

III. EQUIPES: são estruturas cross-business que unem as pessoas e as incentivam a trabalharem

independentemente e dividir a responsabilidade coletiva pelos resultados.

IV.PAPÉIS INTEGRADORES: são gestores, coordenadores ou posições que atravessam

fronteiras com a responsabilidade de orquestrar o trabalho em todas as unidades.

V. ESTRUTURAS MATRICIAIS: criam relações de dupla subordinação, a fim de gerenciar os

conflitos gerados pelas necessidades de clientes, funcionários, produtos ou forças geográficas.


Exemplos


Como projetar

Uma estrutura









Detalhamento das posições

[Inserir Cargo e Nome]

Gerencia Geral


Diretoria


Gerência de Área


Gerência de Área



Assessoria


Coordenador PMO


Coordenador


Mecanismos de coordenação na unidade


Desenho das posições


G1 G2 D1 D2 D3 D4

Gerências Diretorias

I R

I R C

I R

I R

Decisão 1

Decisão 2

Decisão 3

Decisão 4

Macro-processo A

Processo A.1

Processo A.2

Processo A.3

Input 1

Input 2

Input 3

Output 1

Output 2

Output 3

Inputs do processo Outputs do processo

Detalhamento das responsabilidades decisórias


Legenda

R

C

D

E

I

A letra R é utilizada quando um ator organizacional é responsável por recomendar um determinado encaminhamento para uma

decisão, seja isto feito através de um parecer formal (proposta de encaminhamento ou não). Cada decisão normalmente só possui 1 R,

e este ator deve ser diferente do “C” e do “D”.

A letra C é utilizada quando um ator organizacional é responsável por concordar formalmente com o encaminhamento sugerido por R

para uma decisão, ou seja, é necessário que os atores associados a “R” e “C” cheguem a um consenso sobre o melhor

encaminhamento. Tipicamente os atores responsáveis por “R” e “C” possuem o mesmo nível hierárquico, e a falha em conseguir um

consenso escala a decisão para o nível “D”.

A Letra D é utilizada para representar o tomador de decisão formal em relação a uma determinada decisão. Esta letra deve

representar uma única pessoa ou ator organizacional. O decisor caracterizado pela letra “D” normalmente possui um nível hierárquico

superior acima dos atores associados a letra “R” e “C” para evitar conflitos.

A letra E é utilizada para representar o ator organizacional que responsável pela execução da decisão tomada pelo Decisor D. O papel deste ator é de operacionalização da decisão, e não está associado necessariamente a influencia sobre o macro-encaminhamento dado.

A letra I é utilizada para representar os atores organizacionais que são informados da decisão, e que além disso fornecem subsídios / input de dados para a tomada de decisão.


Como projetar

Uma estrutura









Definição do sistema de motivação e recompensa

Sistemas de recompensa definem comportamentos esperados e aumentam a probabilidade das pessoas

demonstrarem esses comportamentos. Eles asseguram que todos estão seguindo a mesma direção. Um

sistema de recompensas elaborado de acordo com as necessidades da organização, reduz a competição

interna, a frustração e o desperdício de energia gerado por pessoas que possuem objetivos concorrentes.

Sistemas de recompensa tem quatro componentes:

Métricas

1

Valores e

Comportamentos

Desejados

2

Compensação

3

Reconhecimento

4

O sistema identifica indicadores e metas para a empresa, unidade de

negócios, time e performance individual;

As ações que mais provavelmente irão produzir tanto os resultados

de negócios desejados e refletir os valores da organização;

Os componentes não monetários que complementam os sistemas de

compensação de forma a proporcionar aos colaboradores a sensação

de que são valorizados.

O reconhecimento monetário com a intenção de não só reconhecer a

contribuição passada de uma pessoa, mas também motivá-la a uma

melhoria continua na sua performance..


Detalhamento de Metas Quantitativas e Qualitativas

Serviço Publico

A

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Indicador 5

Outputs do Serviço

Serviço Público B

Indicador 1

Indicador 2

Indicador 3

Indicador 4

Indicador 5

Outputs do Serviço

Meta 1. A

Meta 4. A

Meta 3. B


Gerência Geral


Diretoria


Coordenador


Gerência de Área

Design Organizacional

Estrutura de metas


Painel 6 Como desenvolver e dimensionar os recursos necessários para executar o Serviço Público definido?




Serviço Público




De Pessoas





Painel 6 – Como dimensionar os recursos necessários para rodar o serviço publico definido?

• Qual o esforço necessário para realizar o serviço publico de acordo com as variações como ele é executado?

• Qual a volumetria que o serviço publico ocorre? Existe sazonalidade?

• Qual a capacidade dos recursos humanos da organização?

• Qual a lacuna entre a demanda e a capacidade ofertada?


O Serviço Público foi redesenhado. Como dimensionar e desenvolver os recursos necessários para executá-lo?

Ato

r 1

Ato

r 2

A

tor

3


Dois caminhos complementares...

1. Construção de Mapa de

Competências

2. Construção de Plano de

Capacitação, Realocação e

Recrutamento

1. Cálculo do volume de horas

trabalhadas por um servidor

2. Levantamento do esforço

individua por perfil da atividade

3. Previsão de aumento da

demanda e ganhos de

produtividade

DIMENSIONAMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DOS

RECURSOS HUMANOS

Dimensionamento dos Recursos Humanos


O que é dimensionamento?

148

“A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,

equipamento, tecnologia e materiais.”

YU-LEE, 2002

sempre que estivermos falando da capacidade ou da força de trabalho vamos pensar em horas, quantas horas eu tenho disponível

Dimensionamento da Capacidade

Espaço Força de

Trabalho

Equipamento

Tecnologia

Materiais


Por que dimensionar?

149

CONHECER A

CAPACIDADE DE

EXECUÇÃO

EXECUTAR

ADEQUADAMENTE O

SERVIÇO PÚBLICO

APROVEITAR MELHOR

OS RECURSOS

A FIM DE:

CONHECER A

NECESSIDADE PARA A EXECUÇÃO

uso eficiente dos recursos


Entendimento do Dimensionamento

150

Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.

Dimensionamento Adequado Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente

Subdimensionamento Poderá acarretar sobrecarga de trabalho dos empregados, redução de capacidade, não execução de determinadas atividades críticas para o Serviço..

Superdimensionamento Poderá gerar ociosidade, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc..


Entendimento do Dimensionamento O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade

CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)

ho

ras DEMANDA

Cansaço/estresse

Afastamentos

Perda de qualidade

Fila

Subdimensionamento (Sobrecarga)

tempo

CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) h

ora

s

DEMANDA

tempo

Desmotivação

Baixa produtividade

Baixo desenvolvimento

pessoal

Superdimensionamento (Ociosidade)

O ideal é que o dimensionamento esteja

entre o subdimensionamento e o superdimensionamento


Alinhamento com a Estratégia

152

Cre

scim

ento

Tempo

Dinâmica de Crescimento da Organização

Pessoas

O crescimento e a composição do quadro de pessoas está alinhado com a Estratégia para resolução das Lacunas de Entrega Pública


A essência do dimensionamento da força de trabalho é:

Adequar a quantidade de horas disponíveis e a quantidade de horas necessárias, bem como os perfis

de profissionais e as atribuições para execução dos processos da organização, garantindo que os recursos

humanos estejam qualificados e alinhados com os lacunas previstas para serem resolvidas na Estratégia

Resumindo


1. Analisar o gap

entre a

capacidade e a

necessidade

atual e/ou futura

2. Analisar

distorções entre

perfis

3. Definir plano de

ação para atuar

na realocação de

recursos

Passo a passo do dimensionamento de um Serviço Público

155

1. Definir o objetivo

a ser alcançado

com o projeto

2. Definir o tipo de

dimensionamento

3. Definir qual o

escopo a ser

dimensionado

4. Definir a

estratégia de

comunicação

Definição do

escopo do

trabalho

1. Definir o método

de coleta a ser

adotado

2. Coletar os

esforços e

frequências do

Serviço

3. Coletar os perfis

participantes do

Serviço

Coleta de dados

Análise das

informações

1. Definir ou

calcular o FTE

conforme o

escopo

2. Definir os drivers

que impactam no

aumento do

volume e esforço

que serão

utilizados

3. Definir

padronizações

de complexidade

Identificação de

parâmetros e

drivers


Passo a passo de um projeto de dimensionamento

156


a ser alcançado

com o projeto


dimensionamento

3. Definir qual o

escopo a ser

dimensionado

4. Definir a

estratégia de

comunicação

Definição do

escopo do

trabalho


Qual o tipo de dimensionamento adotado?

157

Right Sizing ou “Dimensionamento real”: consiste em ajustar o contingente à demanda atual

Estimativa de futuro: consiste em ajustar o contingente à demanda futura estimada

“Dimensionamento Final” ou Sizing Completo: é determinado a partir da definição dessas duas projeções

ATENÇÃO! O Sizing Completo não

necessariamente é o melhor.

ESCOLHA o que estiver

mais alinhado ao

seu objetivo!


1 SERVIÇO Formalização do Serviço Público (redesenhado ou não) a ser dimensionado

2 PROCESSOS DAS ÁREAS Definição e entendimento dos processos que serão alvo do dimensionamento. Os processos do Serviço Público que serão avaliados para o dimensionamento devem ser selecionados de acordo com a sua criticidade para a área e o volume de trabalho atribuído a ele.

3 ÁREAS Definição de quais áreas e funções serão analisadas pelo trabalho de Sizing

Explicitar qual Serviço será analisado, seus processos, clientes e áreas envolvidas

158

Definir o ESCOPO a ser dimensionado


A comunicação é um ponto crítico nesse tipo de iniciativa

• “Acho que vão me realocar para uma área fim”

• “Eles não acreditam que eu trabalho tanto”

• “Vão acabar com algumas áreas”

• “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham”

• “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área”

• “Vão repensar a necessidade da minha área”

• “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar o Serviço redesenhado”

• “Quero reduzir o risco de desvios de função”

• “Quero aproveitar melhor as pessoas na organização e nos meus projetos”

• “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor”

159

O QUE OS

FUNCIONÁRIOS

GERALMENTE PENSAM:

O QUE OS

GESTORES

GERALMENTE PENSAM:

O QUE

REALMENTE É:

Definir a estratégia de COMUNICAÇÃO



160


a ser alcançado

com o projeto


dimensionamento

3. Definir qual o

escopo a ser

dimensionado

4. Definir a

estratégia de

comunicação

Definição do

escopo do

trabalho

1. Definir ou

calcular o FTE

conforme o

escopo


que impactam no

volume e esforço

que serão

utilizados

3. Definir

padronizações

de complexidade

Identificação de

parâmetros e

drivers


Entendendo o FTE

161

Força de Trabalho Equivalente (FTE)

É uma forma de mensurar o envolvimento de um colaborar em determinada atividade a partir da jornada de trabalho mensal. Trata-se de um índice que converte o total de pessoas em horas úteis para utilização no Serviço

Pode ser definido a partir de duas formas:

DEFINIDO PELA ORGANIZAÇÃO

A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h.

CALCULADO

Observar o histórico de dias úteis, recessos, feriados e de informações sobre a saúde ocupacional da unidade a ser dimensionada para calcular esse índice de equivalência para o escopo definido.

O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização.


Definindo o FTE

162

1 Pessoa 8 horas diárias

Conceitos • 1 ano possui 12 meses • Dos 12 meses, uma pessoa trabalha 11 • 1 mês possui em média 22 dias úteis • 1 pessoa trabalha uma jornada de 8 horas por dia

Cálculos de 1 FTE

(ou capacidade esperada de 1 pessoa)

22 dias x 8 horas = 176 horas/mês

Sem ociosidade

Com taxa de folga (1h diária ou 12,5% da jornada)

176 h/mês - 12,5% = 154 horas/mês

TAXA DE FOLGA OU TOLERÂNCIA é o fator multiplicador no total das horas ativas. Utilizada para a sobrecarga de trabalho dos profissionais enquanto alguns colegas estiverem em férias ou licença médica e afins, e para os níveis de tolerância pessoal e fadiga na execução das atividades.


Dimensionamento da capacidade disponível

163

FTE DEFINIDO

11 meses de trabalho

Jornada de 8h / dia

12,5% de folga

Cargo Quantidade Disponibilidade

(h)

Assistente 3 420

Analista 2 280

Coordenador 2 280

Demanda (h)

140 h/mês Disponibilidade Média mensal por perfil

CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA

980 h/mês


A curva de capacidade no tempo

164



Definir os drivers que impactam na análise

165

Drivers ou unidades: São indicadores de volume de atividades ou de recursos que são utilizados como parâmetro para representar a quantidade de esforço necessária para a execução de determinado Serviço Público

É o indicador que representa o volume de trabalho relacionado diretamente à execução de um determinado processo, os micro drivers são utilizados para calcular a produtividade das áreas.

Driver de

SERVIÇO

MACRO

drivers

MICRO

drivers

Está diretamente ligado às atividades que entregam valor aos clientes. Indicam o IMPACTO que o aumento de volume de trabalho irá experimentar QUANDO A DEMANDA PELO SERVIÇO relacionado CRESCER. Esses drivers englobam todos os processos realizados pelas áreas.

Representam o volume de trabalho que uma determinada área deve realizar a partir do cruzamento dos processos realizados e os

drivers do Serviço Público. Em caráter ilustrativo, quando o número de líderes de negócio

atendidos por uma determinada unidade da organização aumentar, o volume de trabalho dessa área também será

maior nos processos de atendimento aos líderes.



166


a ser alcançado

com o projeto


dimensionamento

3. Definir qual o

escopo a ser

dimensionado

4. Definir a

estratégia de

comunicação

Definição do

escopo do

trabalho

1. Definir ou

calcular o FTE

conforme o

escopo


que impactam no

aumento do

volume e esforço

que serão

utilizados

3. Definir

padronizações

de complexidade

Identificação de

parâmetros e

drivers


de coleta a ser

adotado

2. Coletar os

esforços e

frequências do

Serviço


participantes do

Serviço

Coleta de dados


COLETA INDIVIDUAL

Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados.

COLETA POR ÁREA

O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade.

COLETA POR PROXY

No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos.

COLETA POR REGISTROS

Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo.

A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do trabalho

Métodos de coleta de informação


Cada atividade possui uma frequência e uma duração média

VERIFICAR preenchimento da

solicitação

VERIFICAR preenchimento da

AP

EFETUAR o pagamento

EXECUTAR a compra

APROVAR solicitação de

compras

ACOMPANHAR a aprovação

ANALISAR existência de orçamento

Ap

rova

do

r Á

rea

Re

sp

on

sá

ve

l A

po

io

Atividade X

Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h

Inventariar as atividades associadas aos processos da área!


Além disso, vários perfis participam do processo A

pro

va

do

r C

om

pra

s

Fin

an

ce

iro

Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min

Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min

Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min

Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min

Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 2 min

Perfil: Gerente Volume/Freq.: 10 Esforço: 15 min

Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h

Analisar solicitações de compras

Perfil: Analista

Volume (ou frequência): 20 Esforço (Tempo gasto): 1h

PCS

Identifique os perfis participantes de cada atividade


950 h/mês

A coleta permite listar o trabalho total de um Serviço Público a partir dos processos que o compõe

Cargo Quantidade Disponibilidade

(h)

Assistente 3

Analista 2

Gerente 2

Demanda (h)

650

250

150

Serviço Alvo

420

280

280

CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA

980 h/mês


Um Serviço é composto por diversos processos

Ao se planejar os recursos necessários para um Serviço Público, precisamos levar em consideração todos os processos ponta a ponta para a entrega do valor ao cliente

PROCESSO

1

PROCESSO

2

PROCESSO

3

TOTAL

Assistente

Analista

Coordenador


Observamos então a curva de demanda sobre a capacidade


ho

ras

DEMANDA

tempo


Alguns Serviços ou processos possuem periodicidades/cronogramas definidos em que determinada atividade pode ocorrer. • Ou seja, uma concentração de esforço não pode ser distribuída ao longo de um ano, causando uma

distorção no esforço real necessário em determinado mês, por exemplo.

Considere as previsões que são recorrentes ao longo dos últimos anos.

Os esforços sazonais devem ser considerados como DEMANDA ADICIONAL ao quadro mínimo.

INFORMAÇÕES GERAIS DE SAZONALIDADE

SAZONALIDADE DA ÁREA

Janeiro Julho

Fevereiro Agosto

Março Setembro

Abril Outubro

Maio Novembro

Junho Dezembro

- Arquivamento de documento (CEDOC)

ATIVIDADES LISTADAS NOS PERÍODOS SAZONAIS

Os gráficos representam os meses em que há a necessidade de horas adicionais de trabalho para a execução dos processos na área, conforme o

esforço atual. A unidade dos gráficos está representada em FTEs necessários no mês, podendo representar indicativos de horas extras ou

realocação de atividades entre os perfis, por exemplo.

- Elaboração de orçamento;

- Suporte a compras que envolvem TI

- Liquidação de moeda estrangeira

- Liquidação de moeda estrangeira;

- Elaboração e aplicação de treinamento

para novos empregados

- Liquidação de moeda estrangeira;





- Transferência de valores sem identificação;

- Atualização de relatório;

- CI com relatório de valores pendentes0,06

0,16

0,220,22

0,00 0,00 0,00 0,00

0,08

0,060,06

0,00

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Sazonalidade Acumulada na situação ATUAL de todos os perfis da área

Entendendo a sazonalidade



174


a ser alcançado

com o projeto


dimensionamento

3. Definir qual o

escopo a ser

dimensionado

4. Definir a

estratégia de

comunicação

Definição do

escopo do

trabalho

1. Definir ou

calcular o FTE

conforme o

escopo


que impactam no

aumento do

volume e esforço

que serão

utilizados

3. Definir

padronizações

de complexidade

Identificação de

parâmetros e

drivers


de coleta a ser

adotado

2. Coletar os

esforços e

frequências do

processo


participantes do

processo

Coleta de dados

1. Analisar o gap

entre a

capacidade e a

necessidade

atual e/ou futura

2. Analisar

distorções entre

perfis

3. Definir plano de

ação para atuar

na realocação de

recursos

Análise das

informações


Algumas ações podem ser tomadas...


ho

ras

DEMANDA

tempo

O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade


Diferentes ações podem ser tomadas para se

AJUSTAR A CAPACIDADE

176

ho

ras

tempo

DEMANDA MAIOR

Motivação de equipe

Contratações

Definir o plano de ação

DEMANDA MENOR

Transferências internas de pessoas

Mudança de responsabilidades

DEMANDA



Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA

177


ho

ras

tempo

Sincronização de atividades

Paralelização de atividades

Ferramental de apoio

Definir o plano de ação

Treinamentos

Automação de atividades

Eliminação de atividades

DEMANDA


Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo??

• Relembre o problema

• Repense a Filosofia de Desenvolvimento

• Repense o método de identificação de requisitos

• Repense a tecnologia para desenvolvimento

• O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?




Serviço Público




De Pessoas





NEGÓCIO TECNOLOGIA

“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente”

“Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o quer”

“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento”

“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”

“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’

Qual é a causa raiz??? O que efetivamente está acontecendo????


O método cascata tradicional adotado em múltiplas organizações é baseado nas ideias de linhas de produção/manufatura fortemente consolidados no século passado...

Requisitos

Design

Codificação

Teste

Manutenção

184

Peter Drucker

A contribuição mais importante que a gestão precisa trazer no século 21 é similar ao aumento de produtividade do “trabalho do conhecimento” e do trabalhador do conhecimento.”

“A contribuição mais importante, e de fato a única verdadeiramente , da gestão no século 20 foi o

aumento de cinquenta vezes na

produtividade do trabalhador manual em fabricação. (...)

Contudo, esta visão estática e “mecanicista de mundo” embora tenha gerado incríveis resultados na manufatura não gerou os resultados esperados nos serviços.


Desta forma, devemos repensar a ideia de que “detalhar requisitos” é a melhor forma de tratar as incertezas e aprender sobre o projeto ...

custo

Crescimento de conhecimento com a integração big-bang & implantação

Conhecimento vem na integração final, ou nos relatórios de uso do sistema

Pouco aprendizado durante desenvolvimento

“Aprendizado Tardio”


Entrega Conhecimento

(redução de riscos)

... em relação ao próprio ato de desenvolver, testar e utilizar o software. Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o que construir” tente um pouco o conceito de “construir para poder pensar/planejar”...

Podemos pagar para aprender cedo no projeto

Crescimento do conhecimento com integração contínua e antecipada

Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento)

tempo


... A partir de ciclos curtos que incluam detalhamento de requisitos, desenvolvimento e validação

Requisitos Design

Codificação

Teste


Como você acha que realmente o cérebro humano funciona??


Da mesma forma, temos que repensar a famosa

abordagem de casos de uso....

• Atores:

Cliente

• Pré-condição:

O usuário deve ter feito "log-in" e obtido autorização do sistema

• Fluxo de eventos primário:

1. O caso de uso começa quando po cliente seleciona "fazer pedido".

2. O cliente fornece seu nome e endereço.

3. Se o cliente fornece apenas o CEP, o sistema coloca automaticamente o a cidade e o estado.

4. Enquanto o cliente quiser pedir itens faça

a) O cliente fornece código do produto

b) O sistema fornece as descrição e preço do produto

c) O sistema atualiza o valor total

5. O cliente fornece as informações sobre cartão de crédito.

6. O cliente submete os dados ao sistema.

7. O sistema verifica as informações fornecidas, marca o pedido como "pendente" e envia as informações de

pagamento para o sistema de contabilidade e pagamento.

8. Quando o pagamento é confirmado, o pedido é marcado como "confirmado" e o número de pedido (NP) é dado ao

cliente.

• Fluxo de eventos secundário:

A qualquer momento antes de submeter, o cliente pode selecionar cancelar. O pedido não é gravado e o caso de uso

termina.

No passo 7, se alguma informação estiver correta, o sistema pede ao cliente para corrigir a informação.

• Pós-condição:

O pedido deve ter sido gravado no sistema e marcado como confirmado.

• Extensões

– Cliente Especial

– Produto em Oferta


Paciente Médico Solicitante Técnico de Radiologia Radiologista

SOLICITAR exame para Radiologia

SOLICITAR atendimento na Clínica/Hospital

ELABORAR laudo

EXECUTAR exame

... de forma integrada ao redesenho e melhoria de processos....

| 192 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 *The Agile Samurai – Jonathan Rasmusson

Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3 Reunião .. N

01 Facilitador

01 Designer

02 Desenvolvedores

03 Pessoas de negócio

PARTICIPANTES

... a partir da dinâmica usualmente denominada “inception” que objetiva uniformizar o entendimento entre um conjunto de atores das MACRO REQUISITOS que realmente um serviço necessita.


Passo 1 - Construir colaborativamente a Visão do Produto (construção)


Passo 1 - Construir colaborativamente a Visão do Produto (definição)


Passo 2 – Traduzir os atores definidos em personnas que “humanizem” a tecnologia


Módulos

Atividades

Personas

Passo 3 – Descrever as grandes etapas da jornada da sociedade e processos organização, identificando os atores envolvidos e os módulos disponíveis


Histórias de Usuário

Passo 4 – Detalhar as histórias do usuário priorizando verticalmente por importância

importância


5ª Etapa Planejamento das

Entregas

Passo 5 – Planejar os releases de entrega


Passo 6 – Consolidação do redesenho do processo!

5ª EtapaPlanejamento das

Entregas


Posteriormente, detalhamos os MICRO requisitos ao longo dos sprints de desenvolvimento....

Requisitos Design

Codificação

Teste


... combinando a concepção do sprint N+1 com o desenvolvimento do sprint vigente!

2

0

3

Planejar e

coletar

informações do

usuário

Desenvolvimen

to Sprint 2

Desenvolvimen

to Sprint 3

Design & Consultoria

para o ciclo 2

Teste do ciclo 1

Design & Consultoria

para o ciclo 3

Teste do ciclo 2

Design e Consultoria

do Ciclo 4

Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3

Desenvolvimento

Sprint 1

Servidores Bancos de Dados Sistemas de Informação Redes Conhecimentos

Ativos de Tecnologia da Informação

Stakeholders

Processos de Negócio

Serviços de TI

Servidores Bancos de Dados Sistemas de Informação Redes Conhecimentos


Stakeholders


Serviços de TI

A B C D


O que fazer????

207

COMPRA DE PRODUTO

DE PRATELEIRA

DESENVOLVIMENTO DE

SISTEMAS

AUTOMAÇÃO DE

PROCESSOS EM BPMS



Stakeholders


B

Sistema Legado 1

Sistema Legado 2

1) Produto Prateleira

Produto de Prateleira Adquirido

B



Stakeholders


B

Sistema Legado 1

Sistema Legado 2

Desenvolvimento Específico

Aplicação Desenvolvida

em Java


‘


Stakeholders


Sistema Legado 1

Sistema Legado 2



em Java

Serviços Orquestrados em um BPMS

Orquestração de Serviços de TI

Boa integração!

Experiência ruim para usuários! Custo elevado!


‘


Stakeholders


Sistema Legado 1

Sistema Legado 2



em Java

Orquestração de Atividades Humanas

Atividades Humanas Orquestrados em um BPMS


COMPRA DE PRODUTO

STANDARD

Qu

al o

tip

o d

e d

em

and

a d

a o

rgan

izaç

ão?

Ampla Restrita

Fun

cio

nal

idad

e

Esp

eci

alis

tas

(A

tivi

dad

e C

riti

ca)

DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA

ORQUESTRAÇÃO DE ATIVIDADES

HUMANAS (BPMS)

ORQUESTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI (BPMS)

QUAL O MELHOR CAMINHO? C

on

tole

de

Fl

uxo

de

Tr

abal

ho

Qual o tipo de oferta disponível no mercado para o segmento ?



• O problema

• Repensando a Filosofia de Desenvolvimento

• Repensando o método de identificação de requisitos

• Repensando a tecnologia para desenvolvimento



Qual a natureza do trabalho realizado Na sua organização ?


COLABORAÇÃO . Trabalho baseado em juízos críticos . Altamente dependente de expertise e experiência individual . Depende de trabalhadores com desempenho exemplar

INTEGRAÇÃO . Trabalho sistemático e passível de repetição . Altamente dependente de processos formais, metodologias ou padrões . Depende de uma rígida integração entre as fronteiras funcionais

COLABORAÇÃO

. Trabalho improvisado

. Altamente dependente de conhecimentos especializados entre várias fronteiras funcionais . Depende de uma implementação fluida de equipes flexíveis

LINHA DE PRODUÇÃO

. Trabalho rotineiro

. Altamente dependente de regras formais, procedimentos e treinamentos . Depende de uma força de trabalho ou automação com menor liberdade de ação

Ato

res

Ind

ivid

ua

is

Rotina

Trabalho Intelectual

INTE

RD

EPEN

DÊN

CIA

Ato

r in

div

idu

al

Tra

ba

lho

C

ola

bo

rati

vo

COMPLEXIDADE

LINHA DE PRODUÇÃO

cola

bo

rati

vo

INTEGRAÇÃO

EXPERT

COLABORAÇÃO

Qual a natureza do trabalho realizado Na sua organização ?


COMO ACHAMOS QUE O TRABALHO INTELECTUAL FUNCIONA ?

COMO TRABALHO INTELECTUAL EFETIVAMENTE FUNCIONA ?

COMO ACABAMOS MODELANDO O TRABALHO INTELECTUAL?


INFELIZMENTE, NÃO CONSEGUIMOS PREVER TODOS OS

CAMINHOS POSSÍVEIS...


... IMPACTANDO NA PERCEPÇÃO DE VALOR DO CLIENTE...


...QUE ACABA EM UM GRANDE DILEMA!

SISTEMAS ENGESSADOS

AUSÊNCIA DE SISTEMAS x


ORIENTAÇÃO? TRILHO ????

O QUE O SERVIÇO PÚBLICO REALMENTE PRECISA ?


TEMOS QUE SUPORTAR O ECOSISTEMA

EXISTENTE EM SUA COMPLEXIDADE...


MAS ISTO NÃO SIGNIFICA QUE PRECISAMOS

MODELA-LO EM SUA

COMPLEXIDADE!


ORIENTAÇÃO?

COMO OBTER O MELHOR DOS DOIS MUNDOS!

TRILHO ????

“PADRONIZAÇÃO”

“ESTABILIDADE”

“ROTINA”

“FLEXIBILIDADE”


GESTÃO DO TRABALHO

NÃO PREVISÍVEL

GESTÃO DO TRABALHO

PREVISÍVEL

Emitir pedido Analisar Atender

Buscar parceiro

Encaminhar

TAREFAS AD HOC CHAT



Buscar parceiro

Encaminhar

Emitir pedido PRE ANÁLISE Atender

Buscar parceiro

Encaminhar

COMO O PROCESSO É EXECUTADO?

COMO ELE TERIA SIDO MODELADO?

ANÁLISE



Buscar parceiro

Encaminhar

Emitir pedido Atender

Buscar parceiro

Encaminhar

COMO O PROCESSO É EXECUTADO?

COMO ELE TERIA SIDO MODELADO?

PRE ANÁLISE

ANÁLISE



Buscar

parceiroEncaminhar


Buscar

parceiroEncaminhar


Buscar

parceiroEncaminhar


Buscar

parceiroEncaminhar


Buscar

parceiroEncaminhar


Buscar

parceiroEncaminhar



Buscar parceiro

Encaminhar

Emitir pedido Atender

Buscar parceiro

Encaminhar

COMO O PROCESSO FOI EXECUTADO?

REDESENHANDO O PROCESSO A PARTIR DE SUA

EXECUÇÃO

Analisar Parecer Jurídico


Painel 7 Como utilizar o gerenciamento matricial para resolver a lacuna de entrega pública?




Serviço Público




De Pessoas





Painel 7 – Como utilizar o gerenciamento matricial para resolver a lacuna de valor público?

• Como identificar os níveis potenciais de entrega de valor público?

• O que é o gerenciamento matricial? Como ativar o gerenciamento matricial na sua organização?


Lacuna de Entrega Pública

SERVIÇO 1

SERVIÇO 2

SERVIÇO 3

SERVIÇO 4

CLIENTE A e B

CLIENTE A e C

CLIENTE B e D

CLIENTE E

Lacuna de Entrega Pública


O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter lacunas de entrega públicas muito diferentes!

SERVIÇO 1

SERVIÇO 1

SERVIÇO 1

SERVIÇO 1

CLIENTE A e B

CLIENTE A e B

CLIENTE A e B

CLIENTE A e B


Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?

UNIDADES Processos

Baixados por Servidor

Entrega de Justiça

Unidade 1 89,6 14,5%

Unidade 2 115,7 23,0%

Unidade 1 86,0 34,4%

Unidade 2 59,8 17,1%

Unidade 3 102,2 28,5%

Unidade 4 87,0 22,7%

Unidade 1 111,6 12,0%

Unidade 2 210,1 48,5%

Unidade 3 77,5 11,0%

Unidade 4 55,3 10,8%

Unidade 1 52,0 14,7%

Unidade 2 46,0 17,2%


Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?

Elas são tão particulares e um sua natureza a ponto de

terem desempenho tão diferentes?

Ou é um problema de gestão?

COMPARAR UNIDADES É ALGO POSITIVO,

CONTUDO SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS SEMELHANTES....


UJ

H

UJ

I

UJ

F

UJ

E

UJ

J

UJ

A

UJ

D

UJ

M

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B UJ

K

UJ

G

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C

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L

UJ

A

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D

UJ

M

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H

UJ

B UJ

K

UJ

I

UJ

C

UJ

E

UJ

L

UJ

J UJ

G

UJ

F

Primeiramente, devemos agrupar as unidades que prestam o serviço público com características semelhantes...


UJ

J

... E descrever cada um dos grupos!

UJ

A

CÍVEL Centros Urbanos

CÍVEL interior

CRIMINAL MISTA

UJ

D

UJ

M

UJ

H

UJ

B UJ

K

UJ

I

UJ

G

UJ

F

UJ

C

UJ

L

UJ

E

Entrega Pública Paradigma


Entrega Pública Paradigma é o potencial que todas as unidades de um grupo podem alcançar e que deve ser a referência para questões de dimensionamento e ações de melhoria

UJ

A

Grupo de realidade similar

UJ

B UJ

C

UJ

D UJ

E

UJ

F

UJ

G

UJ

H

UJ

I

Entrega Pública Paradigma

Entrega Pública Intermediária


O objetivo é garantir que as unidades com maior lacuna de entrega pública consigam fazer a evolução para os patamares de desempenho superior

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA BRANCAbaixa produtividade e



E cada nível de lacuna de entrega pública precisa um tratamento específico







• Baixa produtividade • Falta de controle das

atividades e prazos • Servidores altamente

desmotivados

EVIDÊNCIAS

• Grande acervo impactando no congestionamento

• Aumento constante da produtividade

• Preocupação com a melhoria contínua

• Baixa taxa de congestionamento

• Alta produtividade • Alta eficiência nas atividades

desenvolvidas pelos cargos • Busca por inovação

constante!

• Treinamento dos profissionais

• Padronização dos processos e boas práticas

• Celebração dos primeiros resultados!

AÇÕES ESPECÍFICAS

• Estratégias para baixa de estoque

• Disseminação de boas práticas

• Reconhecimento das unidades mais esforçadas

• Celebrar e recompensar resultados

• Reconhecimento como unidade de referência Disseminar boas práticas para os demais


De forma a garantir que as unidades consigam um melhor desempenho, é importante instituir uma lógica de gerenciamento matricial. Ela possui dois papéis principais:

Gestor do Serviço

• Conhecer o serviço ponta-a-ponta e a natureza das Entidades prestadoras • Identificar indicadores para avaliar o desempenho das entidades e permitir

o estabelecimento de metas • Identificar as melhores práticas • Propor metas preliminares desafiadoras desdobrada da Estratégia do órgão • Negociar metas e padrões com as entidades • Acompanhar os resultados, assessorando as entidades nas medidas pontuais

e propondo medidas organizacionais para o equilíbrio das contas

Gestor de Entidade

• Negociar as metas preliminares dentro da hierarquia de sua Entidade • Negociar as demandas de alterações nas metas preliminares de sua

Entidade com os Gestores Técnicos de Pacote • Aplicar os padrões determinados na sua Entidade e acompanhar a evolução

de suas despesas • Coordenar a implementação de ações que busquem o alcance das metas

dentro de sua Entidade • Elaborar o “Relatório de Anomalia” em caso de não cumprimento da meta

em sua Entidade


De forma a garantir que as unidades consigam um melhor desempenho, é importante instituir uma lógica de gerenciamento matricial

Gestor da Linha de Cuidado de Doença Renal Crônica

Gestor da Linha de Cuidado de Infarto do Miocárdio

Gestor da Linha de Cuidado Materno-Infantil

Gestor da Linha de Cuidado de Obesidade Grave

GESTORES DE SERVIÇOS Definem Metas

Preliminares

GESTORES DE ENTIDADES Negociam e assumem metas

Gestor do Hospital 1 Gestor do Hospital 2 Gestor Hospital 3

Em alguns casos, pode ser a importante a criação de

um gestor para o serviço dentro da entidade

Como devem ser os Gestores de Serviço?

| 249 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 8/13/2014

CASO 1: GESTOR DE SERVIÇO (MATRICIAL FRACA)

• Analista técnico do órgão ou da entidade que tenha entendimento ponta-a-ponta do Serviço Público

• Não responde pelos resultados e desempenho do Serviço Público

• Não aloca recursos e nem delibera decisões estratégicas


CASO 2: GESTOR DE SERVIÇO (MATRICIAL FORTE)

• Gerente ou Diretor “empoderado” para atuar em tal função (cargo instituído)

• Responde pelos resultados e desempenho do Serviço Público

• Aloca recursos e delibera decisões estratégicas


CASO 3: COMITÊ

• Instituído formalmente para a deliberações sobre determinado tema

• Composto por participantes de diversas áreas, ou mesmo organizações, distintas

• O presidente do Comitê é quem delibera sobre as decisões estratégicas

• Muito utilizado quando há necessidade permanente de tomada de decisões estratégicas em conjunto sobre temas específicos

• A operacionalização do Comitê deve ser regida com disciplina (formulação da ata, agenda dos envolvidos, consolidação de informações para análise, etc)

Como deve ser o Rito de Gestão?


Rito de Gestão Matricial de Serviço Público em 3 Etapas

MONITORAR A

EXECUÇÃO e

COLETAR

INFORMAÇÕES

POR SERVIÇO

PÚBLICO

REALIZAR A

“REUNIÃO DE

ANÁLISE CRÍTICA”

MELHORIA

CONTÍNUA DO

SERVIÇO

PÚBLICO

PAUTA ATA

Como está a EXECUÇÃO do Serviço Público?

O que podemos fazer para MELHORAR nosso desempenho?

Que tipo de RESULTADO estamos gerando?

Qual a CONCLUSÃO do status do Serviço Público?

Qual ideia precisa ser PRIORIZADA?

Como ACOMPANHAR a implantação das melhorias

priorizadas?

Como garantir os RECURSOS necessários?

ETAPA 1 – Boletim do Serviço Público

Ações em alerta Ações em dia

Não Iniciado 25% Concluído 50% Concluído 75% Concluído

Ações atrasadas

100% Concluído

SERVIÇO PÚBLICO

ANÁLISE DO DESEMPENHO E RESULTADOS EVENTOS OCORRIDOS

MÊS DE REPORTE

INDICADORES DO SERVIÇO PLANOS DE AÇÃO

AÇÕES CORRETIVAS / PREVENTIVAS E DE MELHORIA

GESTOR DO SERVIÇO

Ações Responsável Data Limite

de Conclusão

Conclusão Real

Status

AÇÃO 1 Paulo 07/01 07/01

AÇÃO 2 Fernanda 27/02 02/03

AÇÃO 3 Newton 07/03 -

AÇÃO 4 Eliane 22/03 -

ANÁLISE DO ORÇAMENTO


ETAPA 2 – Reunião de Análise Crítica

Ponto Focal

GESTOR DA ENTIDADE

apresenta o desempenho

no Serviço Público

GESTORE DA ENTIDADE

avaliam e decidem

sobre o Serviço

GESTOR DA ENTIDADE

consolida e distribui as

decisões em relação ao

Serviço Público


ETAPA 3 – Desdobramento em Planos de Ação ou Novos Projetos

Ações Preventivas / Corretivas

Melhorias Incrementais

Melhorias

Estruturantes

A mesma lógica pode ser realizada em

relação à economicidade de um

Serviço ou Órgão Público


A mesma lógica pode ser realizada em relação à economicidade de um Serviço ou Órgão Público

Energia Elétrica

Telefonia

Água e esgoto

Papelaria

Parâmetro de Eficiência

























R$/servidor

R$/servidor

R$/servidor

R$/servidor


De forma a garantir que as unidades consigam um melhor desempenho, é importante instituir uma lógica de gerenciamento matricial

Gestor de Assuntos

Jurisdicionais

Gestor de

comunicação

Gestor de viagens

Gestor de obras

Gestor do Foro 1 Gestor do Foro 2 Gestor do Foro 3

GESTORES DE ENTIDADES

Negociam e assumem metas

GESTORES DE

PACOTES

Definem metas

preliminares


Como definir os pacotes?

Comece por

• Maior participação na estrutura de custos do órgão

• Maior potencial de redução de custos

• Maior disponibilidade de dados

Café da manhã ciclo de gestão de serviços públicos

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