CAP. 4LivroPlanejPET

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Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles

Antônio Edésio Jungles

Professor Associado IV da Universidade Federal de Santa Catarina do Departamento

de Engenharia Civil e do Programa de Pós Graduação de Engenharia Civil na área da Construção Civil. Formado em Engenharia

Civil pela Universidade Federal de Santa Catarina (1976), especialização em Saúde

Pública pela Fundação Oswaldo Cruz (1984), mestrado em Engenharia de Produção pela

Universidade Federal de Santa Catarina (1980), doutorado em Engenharia de

Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1994) e pós-doutorado

pela University of Alberta (2000).

Área de atuação atual: Gestão de Empreendimentos, Analista de

Custos e Avaliação de Riscos em Empreendimentos. Em paralelo,

desenvolve atividade coordenando o Centro Universitário de Estudos e

Pesquisas em Desastres (CEPED UFSC).

Antonio Victorino Avila

Engenheiro civil pela UFPR, mestre em engenharia de produção pela PUC-Rio, especialista em administração pela ESAG-UDESC.

Atualmente é professor da UNISUL nas disciplinas de engenharia econômica, planejamento, gerenciamento de obras, precificação e custos de projetos e obras, administração aplicada, legislação aplicada à engenharia, administração financeira.

Atuou nas seguintes instituições: Centrais Elétricas de Santa Catarina (CELESC) como diretor financeiro e comercial. Centrais Elétricas do Sul do Brasil (ELETROSUL) como engenheiro da Usina Hidrelétrica de Salto Santiago-PR e do Departamento de Engenharia de Hidrelétricas. No Governo do Estado de Santa Catarina como diretor do Fundo de Desenvolvimento Rural da Secretaria de Agricultura, como engenheiro chefe do 5º Distrito do Departamento Autônomo de Edificações da Secretaria de Transportes e Obras do Estado e como assessor para assuntos de energia junto à Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico, Científico e Tecnológico. No INCRA como presidente da Comissão Estadual do Programa de Crédito Especial para a Reforma Agrária - Procera.

Foi professor da FURB, UNIVALI e SENAI.

O objetivo desta obra é servir de ferramenta para: profissionais da indústria da construção, especialmente aqueles que atuam em processo fabril por encomenda; acadêmicos de engenharia e arquitetura, para que tenham sucesso em suas atividades de planejamento e controle como recurso didático; profissionais que atuam na fiscalização de projetos, obras e liberação de recursos; bem como para aqueles profissionais que discutem metodologias capazes de mensurar o desempenho periódico de obras ou de projetos.

O desenvolvimento de competências e de habilidades a partir dos conhecimentos descritos nessa publicação possibilitará aos acadêmicos dos cursos de engenharia e de arquitetura formularem sistematizações sobre o processo lógico de controle e de planejamento de empreendimentos. Tudo isso levará a bom termo projetos de maior complexidade. O enfoque, os exemplos e os exercícios apresentados estão voltados aos interesses dessas áreas do conhecimento.

GESTÃO DO CONTROLE E PLANEJAMENTO DE EMPREENDIMENTOS

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CAPÍTULO 4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO

Avila & Jungles

Índice

Capitulo ASSUNTO Página

PRÓLOGO 5 1 GESTÃO DE PROJETOS 9 2 O PLANEJAMENTO 31 3 O PLANO MESTRE 58 4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS – EAP 80 5 DIAGRAMA DE BARRAS OU GANTT 95 6 A METODOLOGIA PERT-COM 116 7 PRIORIDADES DAS ATIVIDADES – ANÁLISE DE FOLGAS 164 8 PERT – PROBABILÍSTICO 176 9 PERT – CUSTO 189 10 A ALOCAÇÃO DE RECURSOS 212 11 LINHA DE BALANCEAMENTO 225 12 O CONTROLE GERENCIAL 248 13 ANÁLISE DE EVOLUÇÃO DE PROJETOS 280 • CURVA S

• ÍNDICE DE DESEMPENHO • ÍNDICE DE AVALIAÇÃO DE OBRAS • VALOR DO TRABALHO REALIZADO

14 O Controle Contábil 327

15 Tempística e Gestão de Projetos 350

16 EXERCÍCIOS PROPOSTOS 367

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 414

109Antonio Victorino Avila • Antônio Edésio Jungles

4EStruturA AnAlítiCA do ProjEto

4.1 introdução

O procedimento de subdividir o todo em partes menores para que sejam realizadas análises que ampliem o entendimento de

um fenômeno ou de um projeto já foi proposto por René Descartes, pensador francês do século XVII.

Descartes, em seu “Discurso do Método”, propôs diversas regras a serem seguidas para o conhecimento e domínio lógico de um assunto, inspirado no rigor matemático, e que denominou de “longas cadeias de razão”2.

A primeira dessas regras foi denominada de regra da evidência, qual seja, não admitir “nenhuma coisa como verdadeira se não for evidentemente reconhecida como tal”.

Para tanto, deve-se evitar toda “precipitação” e todo “precon-ceito” ao se analisar um assunto. Deve-se “ter por “verdadeiro” o que for claro e distinto, isto é, o que “não se tem a menor oportunidade de duvidar”. Assim sendo, a evidência é o que salta aos olhos, aquilo do que não se pode duvidar.

A segunda é a regra da análise. Ela recomenda subdividir o todo em partes possíveis de serem analisadas independentemente, com vistas a reduzir o grau de dificuldade do projeto. Recomenda “dividir cada uma das dificuldades encontradas na solução de um problema em tantas parcelas quantas forem possíveis”.

A terceira é a regra da síntese, qual seja: “elaborar os pensa-mentos de modo ordenado, começando pelos objetivos mais simples

2 Site: <www.mundodosfilosofos.com.br>. Acesso em 15.05.2009.

110 Gestão do Controle e Planejamento de Empreendimentos

e mais fáceis de conhecer e, aos poucos, ascender, como que por meio de degraus, aos objetivos mais complexos”.

A última regra, a dos desmembramentos ou análise por partes, recomenda proceder “os desmembramentos de modo tão complexo a ponto de se estar certo de nada ter sido omitido”. Deste modo, cada parte do assunto em análise poderia ser reconhecida, estudada e controlada individualmente.

A metodologia atualmente adotada em processos de planeja-mento segue a mesma lógica proposta por Descartes: a subdivisão do projeto em tantas partes de modo a permitir um adequado en-tendimento do processo de execução.

Recomenda-se, então:

) Efetuar o grupamento das atividades iguais em blocos afins; ) E, o ordenamento da sequência de início das atividades segundo a lógica de execução.

Este procedimento contribui para melhorar o entendimento das atividades a serem desenvolvidas, o domínio do processo e, consequentemente, o seu controle.

A elaboração de qualquer processo de planejamento requer que seja realizado um documento onde conste: o conjunto de atividades ou tarefas a serem cumpridas, denominada de Estrutura Analítica de Projeto - EAP; a duração de cada atividade; a correlação entre as atividades; e, a definição dos níveis de controle desejados, documento este denominado de programação.

Assim sendo o elenco de atividades a serem cumpridas, seja na fase da engenharia do produto como na de processo devem ser consubstanciadas numa EAP.

No caso da gestão ocorrer a nível político ou estratégico, quando são elencadas as macro atividades do projeto, a EAP deve ser iniciada na fase de previsão. Assim procedendo, já se começa a definir nesta fase o programa a ser cumprido nas fases subsequentes, fato que contribuirá para orientar e contribuir para o relacionamento de todos os atores envolvidos.


4.2 definição

Por definição, a estrutura analítica de projeto – EAP corres-ponde ao ordenamento das atividades a serem realizadas segundo a ordem cronológica e lógica de execução.

A relação de dependência entre atividades; a duração das mesmas; os respectivos responsáveis; os equipamentos inerentes à execução de cada uma delas; os custos a serem incorridos por ativi-dade, efetuados por nível de controle, integram o que se denomina de programação.

A atividade, por sua vez, é definida como a unidade básica do projeto, célula de controle, pois este será efetuado através dos atri-butos da atividade, quais sejam: o objeto a ser controlado, o tempo de realização e o custo incorrido em sua realização.

A elaboração de qualquer programação parte da previsão da EAP e segue os seguintes procedimentos básicos:

1º Definição dos níveis de controle desejados;2º Elaboração do conjunto de atividades ou tarefas a serem exe-

cutadas e controladas em cada nível, em ordem de execução, ou seja, a EAP;

3º Determinação da ordem de precedência ou de execução de cada atividade com relação à sua subsequente, atendendo a lógica de construção ou realização pré-estabelecida;

4º A definição dos atributos de cada atividade: duração, custo e recursos envolvidos, sejam estes tecnológicos, materiais ou humanos;

5º Instituição do responsável pela execução de cada atividade.

A experiência tem demonstrado que um excesso de níveis de controle pode ser inócuo, pois o acompanhamento pode se tornar complexo devido à fragmentação de informações.

Assim, deve-se evitar a partição de qualquer projeto em um grande número de atividades e evitar a individualização de ati-vidades que demandem tempo muito curto de execução, ou seja, facilmente integrada dentro de outra mais complexa.


LIMMER (1997) recomenda não ultrapassar a quatro o núme-ro de níveis quando se trata do controle em nível de execução ou operacional.

Além disto, a adoção de uma adequada unidade de tempo deve contribuir para um controle compatível com o possível andamento dos serviços e, deste modo, evitar que a ocorrência de qualquer pe-queno atraso cause impacto no cronograma global.

Com relação aos serviços na indústria da construção civil, con-forme o tamanho da obra ou empreendimento, a complexidade e a duração total do empreendimento, facilitam o processo de controle, ao adotar como unidade de tempo, a semana ou a quinzena. Isso, no caso de planejamento tático ou operacional.

No caso do planejamento estratégico e tático, normalmente apresentam maiores prazos de duração: o mês é a unidade de tempo mais recomendada. Este entendimento é reforçado na elaboração dos estudos e da análise de viabilidade econômico-financeira, realizados com base mensal.

Como “regra” de partição, os projetos ou obras podem ser de-compostos em grupos de atividades conexas ou afins, denominadas de “blocos lógicos”.

O bloco lógico é definido como o conjunto de serviços, ativida-des ou construções destinadas a cumprir uma mesma função, sem as quais o objetivo de sua execução não será atendido ou completado. Recomenda-se definir cada bloco lógico segundo o nível de controle desejado, a serem discutidos no item 4.4 – Níveis de controle.

4.4 níVeis de controle

Três são, basicamente, os níveis de controle ou partição do planejamento de qualquer empreendimento:

a) O nível de empreendimento ou estratégico;b) O nível de projeto ou tático;c) O nível de execução ou operacional.

a) Nível de empreendimento ou estratégico.Este é o nível da concepção global do empreendimento, o nível

de tomada de decisão. A tomada de decisão é suportada pelos estudos


e análise de viabilidade, ou préviabilidade englobando: a técnica, a econômica, a ambiental e a viabilidade financeira.

No nível estratégico, é definida a linha geral do empreendi-mento ao se estabelecer: o tamanho do programa a ser cumprido, o pré - projeto, a análise de viabilidade, o custo global do empreendi-mento, o tempo de duração total do programa e o responsável em cada etapa relevante, ou seja, a quem será atribuída às atividades de nível seguinte, o nível tático.

Partindo do nível estratégico são especificados e definidos quais os projetos, contratos e atividades executivas que permitirão levar o empreendimento a termo.

Possivelmente, este é o nível de maior interesse do proprietário do empreendimento. O conjunto de informações dele decorrente facilitará o relacionamento com possíveis financiadores, já que defi-nem o volume de recursos a ser mobilizado, o tempo de duração do projeto, a data de operação, fatos que permitem avaliar o retorno do capital ou social a ser propiciado pela sua realização.

Na época atual é indispensável, já nessa fase, conhecer a possibilidade de inserção ambiental do empreendimento. E, deste modo, levantar e reconhecer óbices legais, ambientais e sociais possíveis de ocorrer na região onde será inserido, visando evitar entraves legais e sociais que decorram em solução de continuidade no processo de implantação.

b) Nível tático.No nível tático, são detalhados os projetos executivos, o reco-

nhecimento de fornecedores e projetistas, a definição do processo de construção e a logística necessária ao processo de implantação.

Os projetos executivos tais como: de urbanização, terraplena-gem, detalhamento arquitetônico, estrutural, elétrico, hidro sanitário, de equipamentos e serviços, de suprimentos, etc., são realizados nesta fase. Concomitantemente, segue o orçamento e o cronograma físico-financeiro a serem cumpridos.

O planejamento tático, do ponto de vista gerencial, visa atender as exigibilidades dos gerentes do empreendimento, tais como: definir metas específicas de prazos e custos; estabelecer a qualidade da equi-pe de gestão; contribuir para a definição das responsabilidades de


cada projetista; definir a capacitação a ser exigida de cada empreiteiro ou fornecedor; e, estabelecer a logística do processo de construção.

É recomendável que as atividades enumeradas no planejamento em nível de projeto ou tático, correspondam àquelas relacionadas em orçamento, procedimento este que facilita o controle de custos e mesmo o contábil do projeto.

c) Nível de execução ou operacional.No nível de execução, a necessidade de detalhamento é maior.O planejamento a nível executivo deve correlacionar e enu-

merar as atividades a serem cumpridas atendendo uma sequencia lógica de execução.

Neste nível, serve de guia ou roteiro de execução para os responsáveis diretos pela construção tais como mestre de obras, tecnólogos, arquitetos e engenheiros lotados em frente de trabalho, os quais serão responsabilizados pelo cumprimento das metas de tempo e custo.

Além disto, deve relacionar as atividades que deverão ser executadas e controladas, a dependência na ordem de execução exigida entre elas visando, não apenas o acompanhamento do custo incorrido ou de prazo contratual, mas, também, amparar o processo de aquisição, apropriação, medição e pagamento.

No campo do planejamento definem-se como atributos de uma atividade: a quantidade de serviço a ser realizada; os recursos a serem alocados; o tempo de realização e a qualidade desejada. E, como já visto, os recursos são de três naturezas: humanos, tecnoló-gicos e financeiros.

O tempo, por sua vez, pode ser definido de modo técnico ou por imposição do contratante, como já discutido no item 3.2.3.2 – Tipos de Tempos.

É comum, a priori, ser estabelecido o tempo contratual ou tempo total de um empreendimento. Em consequência, deve haver uma adequação do tempo de duração de cada atividade de modo a atender ao interesse do contratante.

Ocorrendo a situação acima, o tempo total pode sofrer uma restrição quanto ao tempo tecnológico das atividades, pois, conside-rando a melhor tecnologia disponível e os custos dela decorrentes,


torna-se impossível cumprir um programa dentro do tempo contra-tual pré-estabelecido. Assim sendo, o tempo contratual é limitado pela duração do tempo tecnológico. Caso ocorra este fato, o proprie-tário deve ser instruído a reconsiderar o tempo de execução desejado, dado a imposição do tempo tecnológico.

Figura 4.1 - nomenclatura por nível de responsabilidade

Ao se elaborar as EAP’s para cada nível de controle e visando ordenar a nomenclatura das unidades básicas de trabalho, sugere-se adotar as denominações expostas na Figura 4.1 – Nomenclatura por Nível de Responsabilidade em que:

• Em nível estratégico a unidade de trabalho é denominada de macro atividade;

• Em nível tático cada unidade é denominada de atividade sendo esta composta por subatividades;

• Em nível operacional a unidade de trabalho se inicia pela subatividade, que é composta por serviços e cada um deste composto por tarefas.


4.5 dependênciA entre AtiVidAdes

O processo de planejamento requer o estabelecimento da in-terdependência entre as atividades.

Diz-se que uma atividade é dependente de outra atividade que lhe é precedente quando, para ser iniciada a atividade dependente, a precedente deva estar concluída. Assim, a atividade dependente somente poderá ser iniciada depois de conclusa a sua atividade, ou atividades, precedente(s).

É importante ressaltar que podem ocorrer mais de uma relação de dependência entre atividades. A ordem de precedência das atividades deve espelhar e registrar a ordem em que as atividades são iniciadas.

Como exemplo de dependência simples entre duas atividades pode-se citar o caso da execução da estrutura de uma edificação de múltiplos pisos quando a estrutura do quarto piso (E4) somente será concretada conclusa a do terceiro piso (E3), conforme mostra a ordem de precedência da Figura 4.2.

Figura 4.2 - dependência entre Atividades

Um caso de dupla dependência pode ser constatado na Figura 4.2 em que a atividade E5 somente poderá ser iniciada conclusas as atividades E4 e R1.

No modelo de planejamento acima, as setas representam ati-vidades e os círculos os marcos de início e final de cada atividade.

Ressalta-se ser difícil estipular ou dominar o tempo execução de qualquer projeto quando se desconhece a produtividade dos serviços ou não se tem domínio do processo de execução do mesmo.


Igualmente, quando não se formaliza a ordem lógica da sequen-cia de execução das atividades. Este fato pode ser minimizado se o planejamento for realizado tempestivamente e de forma adequada, definindo previamente as dependências entre atividades.

Havendo o reconhecimento formal do processo de execução e a sequência lógica de execução, todas as partes envolvidas passarão a ter conhecimento do tempo e dos recursos a serem mobilizados para o cumprimento de suas responsabilidades, fato que justifica a assertiva acima.

4.5.1 Metodologia do Planejamento

Definidos os níveis de controle, o passo seguinte é relacionar as atividades, especialmente àquelas de terceiro nível ou operacionais e os seus respectivos atributos.

Em complementação à metodologia especificada no item 4.2, que trata do detalhamento da EAP e da definição dos atributos de cada atividade, a metodologia do processo de planejamento recomenda:

1º Relacionar as atividades a serem cumpridas.2º Estabelecer a relação de precedência ou dependência entre

atividades.Nesta etapa recomenda-se cumprir duas regras práticas: 1ª Regra: denominada de regra da sequência de operações.

Define que uma atividade é dependente de outra atividade quando somente for possível iniciar a dependente depois de estar conclusa a ativida-de precedente e somente ela. Esta definição não impede ser uma atividade dependente de uma ou de outras mais.

2ª Regra: Essa regra trata do modo de início e de finalização do planejamento. Estabelece que uma rede de


planejamento seja iniciada em um único evento ou data e, da mesma forma, seja concluída em um único evento ou data.

Ressalta-se ser imprescindível, para o estabe-lecimento do correto tempo de duração de um projeto, que sua rede seja iniciada e terminada por eventos únicos.

3ª Regra: Definir a quantidade de serviço a ser executada para o cumprimento de cada atividade, QS(s).

3º Estabelecer o tempo demandado na execução da atividade.Para estabelecer o tempo demandado adota-se como nomen-clatura: t(s) correspondendo ao tempo previsto para a execução de uma atividade segundo o número de equipes mobilizadas; To(s) o tempo de realização considerando a mobilização de uma equipe, apenas; TC(s), o tempo exigido contratualmente ou pré- estabelecido pelo planejamento; PS(s) corresponde ao preço da atividade; QS(s), a quantidade de serviço a ser reali-zado; π(s) a produtividade da atividade; e, pus correspondendo ao preço unitário orçado.

To(s) = QS(s) × π(s)

Neste caso, o tempo de execução corresponde ao lapso de tempo necessário para a realização da atividade quando realizada por apenas uma equipe.

4º Calcular a duração total do empreendimento.Para a duração total de um projeto, o recomendável é efetuar a rede de planejamento quando o método do PERT-CPM permite uma determinação precisa e técnica.

5º Calcular a quantidade de cada atividade a ser executada por unidade de tempo ou o percentual da atividade total. Considerando a realização de uma mesma quantidade de pro-dução a cada período, a produção no período, QSN(t), é dada:

NQS(s)QS (t)To(s)

=


6º Orçar o custo da atividade.

PSn = pun × QS (s) ou psN = pus × QSN(t)

7º Definir o número de equipes a serem mobilizadas, Nºq(s):

To(s) Nºq(s)TC(s)

=

O número de equipes a serem mobilizadas para a realização de uma atividade é função da razão entre o tempo necessário para a sua realização e o tempo estabelecido em contrato ou planejado.Ressalta-se que o tempo estabelecido em contrato ou planejado deve ser compatível com o tempo tecnológico. Não há sentido considerar no planejamento um tempo de execução inferior àquele tecnologicamente viável de acontecer.

9º Calcular o tempo de execução da atividade.O tempo de duração da execução de cada atividade, na reali-zação de um contrato, e, consequentemente, nos cronogramas físicos - financeiros, é função da razão entre o tempo de duração da atividade calculada para ser realizada por uma única equipe, e o número de equipes possíveis de serem mobilizadas.

To(s) t(s)Nºq(s)

=

4.6 exemplos de eAp

Neste item será discutido o planejamento de um condomínio residencial cujo desenho de implantação consta da Figura 4.3 e for-mação das EAP’s para os níveis de responsabilidade: estratégico, tático e operacional.

Esse residencial é constituído por nove edifícios residenciais; um refeitório comunitário; instalações esportivas; lazer; e, também, a urbanização do conjunto. O projeto foi previsto para ser executado em cinco semestres, conforme diagrama de Gantt exposto na Figura 4.5.

Qualquer processo de planejamento pode ser realizado de dois modos, denominados de ascendente ou descendente.


Figura 4.3 - residencial ilhas das Flores - implantação

O processo é denominado ascendente quando iniciado pelo planejamento operacional. Após este é realizado, o planejamento tático e, em segmento o planejamento estratégico.

No processo ascendente, a duração total do empreendimento decorre do tempo calculado para a execução das atividades, espe-cialmente daquelas integrantes do caminho critico.

A duração de cada atividade, então, é função do número de equipes, da tecnologia disponível e dos recursos financeiros possíveis de serem mobilizados.

O modo descendente, de modo inverso, é iniciado pelo nível estratégico e concluído no planejamento operacional.

Neste caso, o atributo tempo, é definido a priori e a talante do administrador. A duração das atividades táticas e operacionais devem se adequar ao planejamento estratégico.

Assim sendo, a mobilização de recursos necessários à execução do projeto deverão ser mobilizados em quantidade tal que permitam o cumprimento do planejamento estratégico.

No caso em pauta, o planejamento foi elaborado de modo descendente, ou seja, iniciado em nível estratégico, pois a duração total do projeto foi definida em trinta meses ou cinco semestres. Em continuidade foi realizado o planejamento em nível tático e, finali-zando, o operacional, conforme exposto na Figura 4.4.


Figura 4.4 - Planejamento descendente

Figura 4.5 - EAP em nível Estratégico

A seguir serão discutidas as estruturas analíticas de cada nível de planejamento:

a) Em nível estratégico.


A estrutura analítica, neste nível considera o empreendimento como um todo, a ser realizado no espaço de cinco semestres, em que cada edifício residencial é previsto para ser realizado no prazo de três semestres. O planejamento em nível estratégico apresenta uma visão global do empreendimento, conforme Figura 4.5.

Assim sendo, neste nível de detalhamento, cada edificação pode ser considerada como sendo uma atividade ou um bloco lógico. Por definição, o bloco lógico corresponde a um conjunto de atividades necessárias à execução ou à realização de uma etapa ou atividade mais complexa.

Como documento de controle, a estrutura analítica elaborada em nível estratégico e tático permite acompanhar e avaliar o desempe-nho do processo execução em suas principais ou maiores atividades. O uso desse documento é utilizado por órgãos financiadores, com-pradores ou contratantes no estabelecimento dos prazos contratuais.

b) Em nível tático.Em nível tático ou de projeto, a estrutura analítica tem por

objeto identificar as principais etapas ou atividades de construção de cada edificação.

Neste nível é estabelecida a relação de dependência entre atividades, a definição dos tempos de cada atividade e a atribuição de responsabilidade. Pode, também, considerar, depois de elabora-da a rede PERT/CPM as datas previstas para início e final de cada atividade.

Sendo possível, recomenda-se agrupar as atividades em blo-cos lógicos de execução a exemplo de: implantação; superestrutura; alvenaria; reboco; etc..

O exemplo de EAP, conforme explicitado na Figura 4.6 atende esta recomendação, pois as atividades relativas aos blocos de estru-tura, alvenaria e reboco estão agrupados.

Como já comentado, uma atividade pode ser correlacionada a duas ou mais outras, e tal fato pode acontecer por motivos eminen-temente de ordem de execução como também por motivos de ordem temporal, visando reduzir a duração total de um programa.


id nome da Atividade Preced. duraçãoSemanas responsável data

iníciodataFim

01 Canteiro ----- 2 A

02 locação 01 1 B

03 Fundações 02 5 C

04 Baldrame 03 4 A; d

05 laje térrea 04 4 A; d

06 Estrutura 1º Pavimento 05 4 A; d




10 Estrutura 5º Pavimento. 09 4 A; d

11 Estrutura C. d’água 10 3 A; d

12 Alvenaria do térreo 07 2 E

13 Alvenaria 1º Pavimento 08; 12 3 E




17 Alvenaria 5º Pavimento 16 3 E

18 Alvenaria C d’agua. 17 2 E

19 reboco do térreo 14 2 E

20 reboco 1º Pavimento 15; 19 3 E




24 reboco 5º Pavimento 23 3 E

25 reboco C. d’água 24 2

--- Etc. ---------- ------- ------ ------ ------Fig. 4.6 - Estrutura Analítica de Projeto em nível tático

Nesta perspectiva, é possível que ocorra simultaneidade du-rante a execução de dois ou mais blocos lógicos consecutivos. Esta assertiva pode ser constatada quanto à simultaneidade da duração


da execução dos blocos relativos à superestrutura, alvenaria e reboco mostrados no diagrama de Gantt ao final do Capítulo 5.

Ressalta-se, também, que a EAP elaborada na Figura 4.6, é o instrumento necessário à elaboração de fluxos de caixa e do acom-panhamento para medição e pagamento.

c) Em nível operacional ou de execução. O planejamento a nível operacional ou execução tem por ob-

jetivo informar e orientar os procedimentos a serem seguidos pelas frentes de trabalho.

O documento decorrente deste nível de planejamento, espe-cialmente o diagrama de Gantt, deve estar disponível em cada frente de trabalho, tempestivamente, para que os responsáveis por sua execução disponham de tempo hábil para programar e conhecer as exigibilidades do programado.

Conforme o nível de complexidade dos trabalhos, o mesmo pode exigir um aumento do nível de detalhamento do processo de execução, quando as atividades podem ser subdivididas em suba-tividades.

A necessidade de subdividir uma atividade decorre da conjun-ção de uma série de fatores tais como: complexidade de sua execu-ção, da mobilização de equipamentos, da duração de execução, da quantidade de atores envolvidos, da necessidade de pagamentos intermediários, etc.

A Figura 4.6 mostra um exemplo de planejamento a nível opera-cional relativo às fundações do Bloco A do Residencial Ilha das Flores.

Considerando cinco semanas, um prazo um prazo longo para a execução das fundações, esta atividade foi subdividida nas seguin-tes subatividades: limpeza do canteiro; escavação das fundações; execução de formas; montagem de formas; execução de ferragens; colocação de ferragens; instalação de tubulações embutidas; concre-tagem e tempo de cura.

Do ponto de vista conceitual, as fundações podem ser consi-deradas como um bloco lógico composto pelas suas subatividades, conforme EAP apresentada na Figura 4.7.


id nome daAtividade Preced. duração

diasnº

Equip.respon-

sáveldatainício

dataFim

1.3.0 Fundação Bloco A

1.3.1 - limpeza 1.2 2,5 2

1.3.2 - Escavação 1.3.1 1,5 2

1.3.3 - Formas 1.2 3,0 2

1.3.4 - montagem Formas

1.3.3 2,0 2

1.3.5 - Ferragem 1.2 3,0 1

1.3.6 - Colocação Ferragem

1.3.5 2,0 1

1.3.7 - tubulação Embutida

1.3.6 1,0 1

1.3.8 - Concretagem 1.3.7 2,0 2

1.3.9 - Cura 1.3.8 3,0 1Figura 4.7 - EAP Fundação Edifício 1 - modelo em nível operacional

No intuito de orientar as frentes de trabalho, é recomendável elaborar diagramas que indiquem, com clareza, o tempo de execu-ção de cada atividade ou bloco lógico. Para tanto, um documento de fácil interpretação é o diagrama de Gantt, assunto a ser discutido em capítulo posterior.

4.7 modelo de eAp A níVel estrAtéGico

Este item contempla um modelo de EAP realizada a nível estratégico para a elaboração da engenharia do produto. Nele é re-lacionada uma série de atividades necessárias ao estudo de bacias hidrográficas visando o desenvolvimento de suas potencialidades e a qualidade de vida de sua população.

Este modelo de EAP foi retirado do documento denominado “Sugestões para um Roteiro de Estudos para Planejamento de Bacias Hidrográficas”, desenvolvido pela equipe de planejamento coordenada pelo Engenheiro Romulo de Almeida para o governo da Bahia em 1957.3

3 documento gentilmente cedido pelo Engenheiro joão maria de oliveira.


i – Estudo Econômico da Regiãoa) Análise completa do desenvolvimento da região;b) Prognósticos do seu desenvolvimento;c) Considerações sobre a aceleração do seu desenvolvimento.

ii – Estudos Geodésicos e topográficosa) Levantamento de coordenadas de pontos da região;b) Levantamento aerofotogramétrico da bacia hidrográfica do rio,

tendo em vista o mapeamento completo da mesma;c) Levantamentos detalhados de áreas de possível aproveitamento;d) Levantamento batimétrico do curso d’água.

iii – Estudos Hidrográficosa) Coletas de dados relativos à hidrografia da região compreendendo

precipitações pluviométricas, índices de evaporação, regime do curso d’água, infiltração, etc.;

b) Trabalhos técnicos de interpretação dos dados obtidos.

iV – Estudos Geológicosa) Determinação da estrutura geológica do rio, mapeamento da

geologia da mesma;b) Pesquisa de jazidas mineralógicas; avaliação da capacidade e valor

das mesmas;c) Estudo geológico do curso d’água tendo em vista a construção de

barragens e a criação de bacias de acumulação.

V – Estudo de Regularização do Rioa) Escolha de bacias de regularização existentes ao longo do curso

d’água;b) Calculo da descarga regularizada do rio em diversos pontos de

seu curso;c) Apreciação sobre os efeitos das enchentes do rio sobre as cidades

e terrenos ao longo do seu curso.

Vi – Estudo das Vias de Comunicaçãoa) Levantamento geral da rede de transporte da região;b) Estudo completo da navegabilidade do curso d’água;c) Plano de entrosamento dos demais transportes com o fluvial;d) Plano geral de ampliação da rede de transportes.


Vii – Estudos Hidroelétricosa) Estudo dos locais que oferecem condições para aproveitamento

hidroelétrico;b) Calculo da capacidade de geração de energia dos diversos apro-

veitamentos;c) Programação prioritária da realização das obras de aproveitamento;d) Distribuição de energia pela região e as vizinhas – plano de rea-

lização por etapas.

Viii – Agriculturaa) Estudos ecológicos sob o ponto de vista agrícola; b) Estudos edafológicos da região;c) Escolha das culturas que se devem instalar ou intensificar;d) Estudo do melhoramento das qualidades dos solos – adubação;e) Culturas possíveis de industrialização na região.

iX – Pecuáriaa) Estudos ecológicos relativos à pecuária;b) Plano de melhoramentos das raças adaptáveis;c) Escolha das áreas de implantação e intensificação da pecuária.

X – Piscicultura a) Escolha das espécies sob o ponto de vista de qualidade e rendi-

mento;b) Incentivo ao seu desenvolvimento;c) Medidas de proteção à manutenção e ao desenvolvimento da

fauna autóctone.

Xi – irrigação a) Escolha das áreas irrigáveis;b) Quantidade de água necessária à irrigação em cada área e a taxa

de infiltração;c) Calculo da energia necessária.

Xii – industrializaçãoa) Áreas que oferecem condições de industrialização;b) Tipos de indústrias que podem ser criadas;c) Incentivo as indústrias existentes.


Xiii – Recursos Financeirosa) Estimativa dos recursos financeiros necessários à execução do

plano, total ou parcialmente – disponibilidade;b) Recursos necessários à concretização do plano, tanto do ponto de

vista da sua execução, como de credito a iniciativa particular.

XiV – Estudo Sócio – Ambientala) Levantamento das condições demográficas da região;b) Condições de vida dos habitantes e melhoramento das mesmas;c) Fixação do homem a terra e atração do elemento alienígena, nú-

cleos de colonização. d) Saúde;e) Educação;f) Culturas possíveis de serem desenvolvidas;g) Associativismo e cooperativismo;h) Definição e manutenção de áreas de preservação permanente e

proteção da fauna autóctone.i) Estudo da qualidade da agua e manutenção de mananciais.

XV – Realocação de Populaçãoa) Escolha de novas áreas para assentamento;b) Infraestrutura viária necessária;c) Infraestrutura de serviço;d) Edificações comunitárias e de serviços públicos.

Os itens acima relacionados podem ser subdivididos em uma série de atividades a nível tático e operacional que permitam atingir metas sociais definidas a nível político.

Assim, para a execução e implantação de cada atividade, há que se pensar em termos de ações que permitam amparar e desenvolver o homem; explorar e proteger a terra; e a instituição de organismos responsáveis pelo atingimento e à manutenção das metas definidas no nível político.

4.8 histoGrAmA

O histograma é uma forma gráfica de representar a distribuição de frequências de uma variável. Ele corresponde a um gráfico de


barras verticais construído com os resultados da tabela de frequências de uma variável.

Na construção ele é utilizado para definir as quantidades ou a demanda de pessoal ou equipamentos a serem mobilizados durante o processo de execução dos projetos ou atividades. Assim, o eixo das abscissas exprime os meses do contrato e, o das ordenadas, o núme-ro de funcionários. As barras, por sua vez, referem-se às categorias profissionais envolvidas no processo, conforme Figura 4.8.

Com o histograma disponível e indicando a quantidade de pessoal para cada período de obra, é possível orçar o custo do pessoal direto, bem como, os custos indiretos ou administrativos com boa precisão, com expressão direta no fluxo de caixa.

Comentando o exemplo da Figura 4.8, tem-se um caso de ser-viço a ser executado em sete meses e que demanda a mobilização de pedreiros, serventes e carpinteiros.

Figura 4.8 - modelo de Histograma de pessoal

Do histograma pode-se observar que no pico da obra, ou seja, no quarto mês de contrato, haverá a necessidade de se dispor de cinquen-ta pedreiros e cinquenta serventes, bem como, de quinze carpinteiros. O dimensionamento de pessoal a ser mobilizado para a execução de cada atividade é efetuado depois de conhecido o número de equipes a serem mobilizadas segundo o modelo abaixo e comentado no item nº 8 do procedimento relatado no item 4.5, deste Capítulo.


t(s)NºEqTC(s)

=

Conhecido o número de equipes, há que se definir a composição das especialidades dos profissionais integrantes de cada equipe. Esta composição é função de cada tipo de obra ou atividade em particular, da quantidade de trabalho a ser realizado e da tecnologia adotada.

Como exemplo de composição de equipes cita-se os casos das seguintes atividades:

i) cravação de estacas pré-moldadas com secção de 30x30 cm, comprimento de até 10 m e 35 t de capacidade – 1 encarregado, 1 operador de bate-estaca, 4 serventes;

ii) confecção de argamassa para reboco, composta por cal, areia e cimento, produzida “in loco” e dispondo de uma betoneira, 1 pedreiro, 1 servente operador de betoneira, 1,5/2.0 serventes por pedreiro;

iii) terraplenagem – uma pá carregadeira, oito caminhões de 10 t, uma moto-niveladora e dois rolos compressores. É interessante notar que, deste ultimo caso, da própria relação de equipamen-tos decorre a demanda de pessoal.

A composição de uma equipe pode variar de atividade para atividade, de serviço para serviço ou de obra para obra. Há que o gestor definir a composição da equipe para cada situação de projeto.

A época de mobilização, permanência e desmobilização desse pessoal em serviço pode ser definida através da EAP, conforme visto nas figuras 4.4, 4.5 e 4.6, ou pelo respectivo diagrama de Gantt. O tem-po de duração ou de permanência será definido pelo modelo a seguir:

t(s)TC(s)NºEq

=

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