Capítulo 6 - Gestão Dos Recursos Humanos

8/17/2019 Capítulo 6 - Gestão Dos Recursos Humanos

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Capítulo 6:Gestão dos Recursos

Humanos e OrganizaçãoEm Serviços

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Prof. Julio Nichioka, DSc

Disciplina: Qualidade em Serviços

Setembro de 2014

6.1. Importância Estratégica de Atrair as Pessoas Certas6.2. Trabalho do Funcionário de Alto Contato6.3. Treinamento, Recompensa e Motivação6.4. Avaliação do Desempenho dos Funcionários deServiços6.5. Funcionários Terceirizados6.6. Organização em Operações de Serviço

Capítulo 6: Gestão dos Recursos Humanos eOrganização em Serviços

O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...

Qualidadena retaguarda

Resultado

Lucratividadeoperacional

Satisfação dos colaboradores

em back office

Satisfação / encantamento

FidelizaçãoRetenção

Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

Produtividade E s t r a t é g i a d e o p e r a ç õ e s

C o n c o r r e n t e s

O u t r o s a t o r e s

P a r c e i r o s

Instalações RH

Competências

Tecnologia da informação

em front officeValor ofertado

Qualidadenalinhade frente

Supply chain

Papel da Gestão das Pessoas na Competitividade deEmpresas de Serviços


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6.1. Importância Estratégica de Atrair asPessoas Certas

Satisfação efidelidade dofuncionário

Satisfação efidelização do

cliente

Valor criado eentregue ao

cliente

Lucratividadeda operaçãode serviço

Fonte: Heskett et al (1997)

Cadeia Serviços-Lucro

Desafiosda

Gestãode

Recursos

Humanos

Futuroda

Gestãode

RecursosHumanos

Capacitando

Recrutando

RetendoPessoas

Recompensando

Promovendo

AvaliandoPessoas

Gestão de Recursos Humanos

Tornar-se o Empregador Preferido

Credibilidade

Justiça

OrgulhoCamaradagem

Respeito

Fonte: www.greatplacetowork.com


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Tornar-se o Empregador Preferido

Recebe melhores currículos

Índices menores de rotatividade

Custos menores com saúde

Níveis maiores de satisfação declientes

Níveis maiores de satisfação dosfuncionários

Funcionários assumem mais riscos

Maior produtividade elucratividade

Guerra por Talentos

Significa pagar o necessário para atrair e manter pessoasde alto desempenho. Para tanto é necessário definir

precisa e focalizadamente que tipo de indivíduo se quer.

Pessoas de grande talento podem ser divididas emquatro grupos:

“Junte-se aos vencedores” – visam o crescimento eavanços numa empresa de grande sucesso

“Grandes riscos, grandes retornos” – valorizamcompensação e avanço na carreira mais que osucesso da empresa ou seu papel

“Salve o mundo” – aspiram a missões inspiradoras edesafios excitantes

“Estilo de vida” – interessados em flexibilidade comrespeito a escolhas quanto a estilo de vida

Recrutamento e Seleção de Colaboradores

em Serviços“Não se esqueçam de que, numa operação de alto contatocom o cliente, tudo depende crucialmente das pessoas decontato e, quanto a elas, você deve recrutar com base nasua atitude, e treinar para que desenvolvam habilidades, enão o contrário” ( Vice Presidente de Operações da Disneyem Orlando)

Principalmente (mas não só) para pessoas cujasatividades são de alto contato, recrutamento e seleção

devem ser baseados nas atitudes desejadas, para o nívelcerto de habilidades, use treinamento. (CEO Southwest

Airlines)

“Se há uma coisa que não queremos na SouthwestAirlines é contratar má atitude.”


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6.2. Trabalho de Funcionário de Alto Contato

H A B I L I D A D E S

Técnicas

Gerenciais e deMarketing

Adicionais

Habilidades interpessoais Saber ouvir

Comunicação Habilidade de Vendas Aparência Gestão do “colega” cliente

TREINAMENTOScripts Empowerment

Simulação de situações

Pensar como cliente

6.3. Treinamento, Recompensa e Motivação

Treinar todos os níveis hierárquicos, principalmente os dalinha de frente, que geram a primeira imagem institucional.

Á medida que as ativ idades de alto contato vão tornando-se menos repetitivas, maiores graus de autonomia serão

demandados dos funcionários de linha de frente.

Motivação

Deixar claro por que são importantes Treinamento em habilidades interpessoais Treinamento e ferramentas para prestação de um bom

serviço Suporte da supervisão Sistema de avaliação de desempenho Reconhecimento e recompensa

Como fazer com que os funcionários de contatomantenham-se motivados e satisfeitos para gerar clientes

mais que satisfeitos?

Mensagem básica para as tropas de linha de frente:“Vocês de fato são importantes para o sucesso da

organização”.


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6.4. Avaliação do Desempenho dosFuncionários de Serviços

Sistemas de Avaliação de Desempenho têm caráter duplo: permitir um acompanhamento e controle: quando

necessário agir corretivamente induzir comportamento das pessoas: inclusão de uma

métrica para capturar o comportamento desejado

A gestão deveria recompensar o comportamento quedeseja! Parece óbvio, mas não é o que se encontra em

muitas empresas.

Serviços são muitas vezes operações com múltiplosclientes, e analisar como todos esses múltiplos clientespodem e devem participar do processo de avaliação de

desempenho.

Avaliar a satisfação do funcionário como ferramentagerencial de retenção dos bons talentos.

6.5. Funcionários Terceirizados

É frequente que atividades até de linha de frente sejamterceirizadas

Um erro é ter padrões de tratamento muito diferenciadospara funcionários terceirizados

Não é problema do cliente se o funcionário éterceirizado. Apercepção de satisfação leva em conta omomento da verdade

O funcionário terceirizado devemerecer o mesmo grau de

preocupação, quanto arecrutamento, treinamento,

motivação, recompensa e outrosaspectos relevantes

6.6. Organização em Operações de Serviço:

Estrutura OrganizacionalHierárquica ou

funcionalQuando a lógica de agrupamento de recursos ébaseada em seu propósito funcional

Divisional

Quebra a lógia puramente funcional em divisões,ás vezes chamadas unidades de negócios comrelativa autonomia sobre suas receitas e seuscustos

Matricial

Cada agrupamento de recursos tem pelo menosduas linhas de subordinação – o superiorfuncional e o superior divisional

Em redes

Representa a mais flexível das formas. Maistalhada para necessidades de capacidade deresposta

A estrutura organizacional funcional é a que mais se adapta a umanecessidade de eficiência, enquanto a em redes é a que melhor se

adequa a uma necessidade de extrema rapidez de resposta.


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Estrutura Organizacional Hierárquica ouFuncional

Estrutura Matricial

Estrutura Virtual ou em Redes

São as mais flexíveis das formas estruturais Agrupamentos se ligam a outros para formar

organizações para atingir um determinado objetivo Podem ser empresas não pertencentes a um mesmo

grupo Podem não ter limites definidos Grande capacidade de resposta

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