Capitulo_01-Técnico em Administração.pdf

ObjetivosAo final deste capítulo, você deverá ser capaz de:

Identificar as bases do pensamento administrativo gerencial.

Interpretar as diversas abordagens do pensamento administrativo.

Compreender a evolução dos princípios da administração.

Identificar a presença da burocracia na atualidade.

Reconhecer as diferentes formas de gestão das organizações.

Fundamentos de administração

Neste capítulo, serão apresentados os conceitos que formam as bases fundamentais da administração sob o ponto de vista gerencial, qualificando-a como campo do conhecimento. Para uma melhor compreensão desses conceitos, será explorado o contexto histórico em que foram propostos e como se manifestam na atualidade. Além disso, será apresentada uma análise crítica desses princípios, das perspectivas futuras e de outras possibilidades de se compreender a administração como ciência social aplicada e, portanto, vinculada às sociedades, organizações e pessoas de maneira ampla.

capítulo 1

Clúvio Buenno Soares TerceiroAndréa Ribeiro Gonçalves Leal

Farias_01.indd 13Farias_01.indd 13 26/11/12 15:0626/11/12 15:06

14

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

Para começar...

Organizações e sociedade

Na atualidade, ao contrário de outros momen-

tos da história da humanidade, as organiza-

ções têm assumido a responsabilidade pela

execução das principais atividades necessárias

ao funcionamento da sociedade, organizan-

do, regulando e impondo uma forma de pro-

dução, de comercialização e de consumo de

todos os bens e serviços, em todas as etapas

e esferas da vida. Os exemplos que explicitam

esse pensamento são diversos: para nascer, há

uma maternidade; para o pós-vida, há um ce-

mitério ou um crematório; para deslocar-se, há

necessidade de se utilizar um complexo siste-

ma de transporte com regras que privilegiam

os veículos automotores; para atendimento

médico, privilegiam-se os atendimentos hos-

pitalares custeados por planos de saúde.

Além desses exemplos, é possível citar a produ-

ção do vestuário, que envolve uma complexa

cadeia produtiva, desde as matérias-primas até

a obtenção dos produtos finais e sua

comercialização. Já a educação é as-

sumida e legitimada pela escola, pra-

ticamente desconsiderando outros

espaços de aprendizagem. A comunicação en-

tre as pessoas passa a envolver um complexo

sistema de correios, rádios, televisões, internet,

etc. Outro exemplo é o cotidiano dos domicí-

lios, que exige o fornecimento de água e luz,

dentre outros serviços, de forma coletiva.

Enfim, muitos outros exemplos poderiam ser

citados para confirmar o quanto as organiza-

ções estão presentes, voluntária e involuntaria-

mente, em tempo integral, na vida das pessoas,

em especial no modo de vida urbano, consoli-

dado a partir da transição entre feudalismo e

capitalismo iniciada no continente europeu.

Essa realidade apresenta alguns questiona-

mentos que servem para orientar a leitura

deste capítulo.

Fonte: ©istockphoto.com/viviyan (2011).


15

Administração sob a perspectiva gerencial

Uma possibilidade de entendimento do caso inicial vincula-se à aceitação de uma realidade social e econômica orientada pelo resultado das organizações, portanto, aliada a uma noção de administração que a define como o processo de organizar recursos para a obtenção de resultados, que serão, em última instância, econômi-cos. Mesmo nas organizações sem fins lucrativos, o resultado é entendido a partir do ponto de vista econômico, já que está vinculado a uma lógica de comparação entre o recurso despendido e os resultados alcançados.

Para essa perspectiva e para a obtenção da melhor relação entre recursos e resul-tados, alguns princípios são fundamentais, tais como eficiência e eficácia, que são traduzidos para o processo administrativo na forma de ferramentas de ges-tão capazes de apoiar a decisão do administrador (gestor ou gerente). Ao longo de todo o século XX, diversas propostas teóricas foram apresentadas com esse mesmo intuito, constituindo um conjunto teórico denominado Teoria Geral da Administração (TGA).

No Brasil, provavelmente os livros mais conhecidos e citados de TGA e de intro-dução à TGA sejam os trabalhos de Idalberto Chiavenato (2011). Porém, é preciso destacar que outros autores também têm buscado apresentar esse conjunto de teorias, tais como:

• Antonio Cesar Amaru Maximiano (2010);

• Geraldo Caravantes (1998);

DEFINIÇÃO

Eficiência é a correta

utilização dos recursos (meios

de produção) disponíveis,

preocupando-se com os meios

e métodos, os quais precisam

ser planejados a fim de

assegurar a otimização dos

recursos disponíveis para

a obtenção dos resutados

previstos.

PARA REFLETIRO que há em comum nas organizações?

Que princípios e fundamentos de gestão orientam sua forma de produzir?

Que outras perspectivas poderiam ser encontradas para a complexa relação entre indivíduos, sociedade e organizações?

Haveria outras possibilidades para se pensar a vida em sociedade e a administração?


16

• Thomas Bateman (1998);

• Eunice Laçava Kwasnicka (1995);

• Stephen Robbins (2004).

Em geral, esses autores apresentam uma trajetória linear da TGA, iniciando pelos antecedentes históricos da administração, desde a antiguidade, passando pela Idade Média, até os dias atuais, situando a administração como uma ciência mo-derna e focando no processo administrativo. Em comum, destacam os papéis e as habilidades do administrador e as características básicas das organizações, além da apresentação dos aspectos centrais das teorias da administração científi-ca, da administração clássica e neoclássica, das relações humanas, estruturalistas, comportamentais, de sistemas, sociotécnicas e de contingência.

A seguir, são apresentados os aspectos centrais das principais abordagens do pen-samento administrativo gerencial consolidado ao longo do século XX.

Antecedentes históricos da administração

A hegemonia das organizações, expressa no caso inicial, constitui um conjunto de fatos históricos, sociais, políticos e econômicos da atualidade. Isso não significa que não existiam organizações ou que não havia administração antes do século XX. Ainda na antiguidade, havia uma preocupação com a administração, o que pode ser verificado no livro A república, de Platão, na estrutura de comunicação entre Moisés e o povo hebreu, nos registros egípcios sobre a burocracia ou no pla-nejamento estratégico grecoromano.

Deve-se destacar também a influência da Igreja Católica e dos exércitos militares na hierarquia, disciplina, descentralização de atividades e centralização de coman-do, entre outros antecedentes presentes ainda hoje nessa perspectiva de adminis-tração gerencial.

Administração científica

O principal autor do movimento da administração científica foi o engenheiro indus-trial americano Frederick Winslow Taylor, comumente chamado de pai da adminis-tração, devido à sua preocupação em tratar a administração de forma científica e não empírica. Seus principais conceitos foram apresentados principalmente nos livros Shop management (1903) e Princípios de administração científica (1911).

•

•

•

EaIdeacc

A

DEFINIÇÃO

Essas abordagens entendem

que a administração é o

processo de tomar decisões

sobre objetivos e utilização

de recursos, sejam materiais,

humanos, financeiros,

informacionais, entre outros,

para a obtenção dos resultados

previstos, sobretudo, na forma

de lucro.

IMPORTANTE

Henry Ford foi

o precursor da

produção em massa

com a adoção da

linha de montagem,

que se tornou um

ícone da administração

científica. A ideia central

do fordismo consistia em

acelerar a produção por

meio do trabalho ritmado,

coordenado e econômico,

diminuindo o tempo de

duração da produção com a

rápida colocação do produto

no mercado. A produtividade

poderia aumentar, aprimorando-

se a capacidade de produção

do trabalhador por meio da

especialização e da repetição.


17

Taylor entendia que havia um grande desperdício de recursos (materiais e tempo) e que não existia um processo de gestão capaz de obter maior eficiência produti-va. Assim, focou suas propostas na análise das atividades e tarefas desempenha-das pelos trabalhadores industriais da virada dos séculos XIX e XX. No seu enten-der, havia um método correto de trabalho que garantia resultados e também uma forma errada que leva ao desperdício. Assim, suas principais propostas da organi-zação racional do trabalho (ORT) foram:

• análise da tarefa;

• a seleção científica do trabalhador;

• o estudo de tempos e movimentos;

• padronização do trabalho e treinamento intensivo.

Os princípios e as técnicas da administração científica procuravam combater o desperdício e aumentar a eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho. Este deveria ser realizado seguindo os movimentos necessários para a execução da tarefa, dentro do tempo padronizado para sua execução, com gran-de centralização do poder, pequena amplitude de controle e impessoalidade nas decisões.

A ORT prevê uma separação entre os gerentes, que definem, planejam e contro-lam o trabalho e os operários que o executam. Para isso, é necessário que uma tarefa seja dividida no maior número possível de subtarefas, tornando-a simples de ser desempenhada, formando, assim, o desenho de cargos e tarefas.

A ênfase na tarefa tem como objetivo o aumento da produtividade da empresa por meio do aumento do nível operacional, partindo da ideia de que o homem é um ser eminentemente racional, que pode sempre escolher a melhor alternativa e maximizar os resultados de sua decisão.

Dentro do conceito de homo economicus, o movimento da administração científi-ca vê o ser humano como alguém preguiçoso, egoísta, que não gosta de trabalhar. Entretanto, diante do medo de passar fome e da necessidade de obter dinheiro para sobreviver, o homem procura o trabalho. Assim, é fundamental para a em-presa adotar um plano de incentivos financeiros e ter supervisão direta para obter maior produtividade de seus trabalhadores.

PARA SABER MAISMais informações sobre a linha de montagem de Ford e suas relações com o consumo de carne e da produção em massa você encontra em Peinado e Graeml (2007).

DEFINIÇÃO

A ORT é um conjunto de

medidas que envolvem

a seleção científica do

trabalhador para que

desempenhe a tarefa mais

compatível com suas aptidões.

Assim, é capaz de adquirir

maestria a partir do treino e

da repetição de atividades

padronizadas, tanto o tempo de

execução como os movimentos

a serem realizados.


18

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

Teoria clássica e neoclássica

A teoria clássica está focada em dois alicerces: na definição de uma estrutura e na definição de papéis que precisam ser executados nessa estrutura, com es-pecial atenção para os papéis desempenhados pelos administradores. As con-tribuições da teoria neoclássica foram o foco nos objetivos e nas metas que deveriam referenciar tanto a estrutura como a atuação dos administradores.

A preocupação inicial de Henri Fayol, engenheiro francês que primeiro defen-deu as ideias da teoria clássica, estava vinculada ao crescimento industrial do início do século XX. Ele entendia que havia funções administrativas a serem de-sempenhadas em todas as estruturas produtivas, principalmente na área indus-trial, como governo, militares, entre outras. Fayol partia da análise de que todas as operações de uma indústria poderiam ser divididas (Quadro 1.1).

Quadro 1.1 Divisão das operações em uma indústria

Técnicas Relacionadas com a transformação e com a produção de bens.

Comerciais Oriundas das transações de compra e venda.

Financeiras Vinculadas à obtenção de captação.

Contábeis Realizadas de acordo com os registros necessários das movimentações patrimoniais.

Segurança Voltadas para a preservação e a proteção de seus bens.

Administrativas Responsáveis por integrar, dirigir e sincronizar as demais atividades.

Logo, todas as organizações necessitariam da administração e essas divisões compreenderiam as atividades mais importantes a serem realizadas, de maneira ordenada, seguindo princípios administrativos.

A teoria neoclássica foi uma resposta às necessidades de redefinição de estru-turas empresariais, no período pós-guerra. O tema central trata da definição so-

NO SITE

Assista ao filme Tempos

modernos, de Charles Chaplin,

disponível no ambiente virtual

de aprendizagem:

www.grupoa.com.br/tekne.


19

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

bre os níveis de responsabilidade, hierarquia e centralização/descentrali-zação das decisões, provocando reformulações nos desenhos organizacionais/departamentais, com reflexos no redimensionamento de tarefas e operações necessárias à obtenção dos resultados empresariais. Ganham destaque tam-bém os aspectos vinculados à comunicação interna e externa e à formação de gestores dentro das organizações, alinhados com a cultura hegemônica da empresa, marcadamente vinculada aos seus proprietários.

Os pressupostos neoclássicos têm sido fundamentais para a perspectiva gerencial da administração na atualidade, que, devido à crescente compe-titividade estabelecida pelo mercado, entendem a necessidade de redefinir estruturas empresariais para a garantia de obtenção dos objetivos e resulta-dos, buscando mais eficácia e lucros maiores. Exigem que o administrador conheça os aspectos técnicos e específicos de sua atividade, como a direção de pessoas, por exemplo. Assim, as principais características das teorias clássi-ca e neoclássica são:

• divisão de trabalho;

• centralização das decisões;

• poucos subordinados por gerentes (pequena amplitude de controle);

• impessoalidade nas decisões;

• busca de estruturas e sistemas perfeitos.

Processo administrativo

Segundo Fayol (1990), é função do administrador tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos demais empregados. Assim, a atividade administrativa seria constituída de cinco funções: prever, organizar, comandar, coordenar, controlar.

Já os autores neoclássicos entendem que haveria aqui a necessidade de uma mudança para quatro funções, agrupando o comandar e o coordenar no item direção. Assim, as funções que compõem o processo administrativo para os au-tores neoclássicos são planejamento, organização, direção e controle.

A Figura 1.1 apresenta as funções que compõem o processo administrativo se-gundo os autores neoclássicos.


20

PlanejamentoDefinir metas/objetivos (estratégicos, táticos e operacionais) e o meio mais

adequado para alcançá-los, como planos de ação, procedimentos,

orçamentos, programas, normas e regulamentos.

Organização

Organizar, estruturar e integrar os recursos e os diversos setores

envolvidos, incluindo objetivos, estrutura, departamentos, cargos e

tarefas especializadas.

DireçãoDar instruções sobre como devem ser

executadas as atividades previstas para a obtenção dos objetivos/metas

estabelecidos, considerando a estrutura e a hierarquia da

organização (vertical/horizontal).

ControleAvaliar os resultados obtidos na

busca pela máxima aproximação ao que foi planejado, exigindo critérios de avaliação, medidas corretivas, de

manutenção, coercitivas ou de regulação.

Figura 1.1 Funções do processo administrativo.

Organograma, departamentalização, linha e staff

O organograma está relacionado à especialização do trabalho e sua organiza-ção em setores administrativos. Propõe o desdobramento horizontal e verti-cal da organização, competindo à direção traçar estratégias, planos e objetivos para a organização e aos gestores/supervisores cabe realizar a organização tática. O objetivo é atingir as metas traçadas, incluindo a supervisão sobre os níveis operacionais, para aqueles que realizam o trabalho previsto, garantindo os resultados.

Seguindo os princípios de administração propostos, apresentamos os conceitos de linha e de staff (assessoria). Assim, a linha apresenta a hierarquia a qual to-dos estão submetidos na organização, seguindo os princípios da cadeia escalar, autoridade e unidade de comando, na qual cada indivíduo possui apenas um chefe. Já o staff são órgãos prestadores de serviços especializados, como asses-sorias, consultorias (internas ou externas) e conselhos consultivos, em que não está presente o princípio da cadeia escalar, já que os serviços que prestam são orientações sobre como a organização deve proceder em casos específicos.

Esse modelo pode ser analisado verticalmente, no qual estão presentes os níveis de hierarquia e responsabilidade, e horizontalmente, a partir dos diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização.

t

DEFINIÇÃO

Organograma é o desenho

de responsabilidades da

organização. Tem por objetivo

formalizar e estabelecer as

relações de poder e de comando

sobre o trabalho, incluindo os

fluxos de comunicação entre os

níveis estratégicos, táticos e

operacionais.


21

Escola das relações humanas

A teoria das relações humanas teve início a partir dos trabalhos de Mary Parker Follet, como uma alternativa à tendência de desumanização do traba-lho, decorrente da aplicação de métodos e técnicas da administração cien-tífica (GRAHAM, 1997). Mas o fato de origem reconhecido é a experiência de Hawthorne, coordenada por Elton Mayo, psicólogo industrial australiano e professor da Universidade de Harvard (MAYO, 1933). Essa experiência, realizada entre 1927 e 1932, compreendeu quatro fases, com o objetivo inicial de analisar a influência do ambiente na produtividade, o que não se confirmou ao longo do experimento, já que as principais conclusões foram, entre outras, as seguintes:

• O nível de produção é resultante da integração social.

• O comportamento social dos empregados, que agem/reagem como mem-bros de grupos.

• A existência de recompensas e sanções sociais.

• A existência de normas e padrões estabelecidos pelo grupo – condicionado-res do comportamento dos trabalhadores.

• A existência de uma organização informal e espontânea que emerge das necessidades de segurança, aprovação social e afeto.

O conceito de homo socialis, em oposição ao conceito de homo economicus, de acordo com a escola das relações humanas, entende que o ser humano não pode ter seu comportamento reduzido ao mecanicismo ou às relações econômicas, já que é condicionado pelo sistema social, devido à existência de necessidades vinculadas ao contexto social. Assim, há a necessidade de ser aceito pelo grupo social e de participar das decisões, das definições de objeti-vos, entre outros.

A escola das relações humanas revelou que, além dos aspectos econômicos necessários à sobrevivência, os fatores afetivos e sociais são importantes para o trabalhador, já que são pessoas dotadas de sentimentos, desejos e te-mores.

PARA SABER MAISMais detalhes sobre a experiência de Hawthorne você encontra no livro Teoria geral da administração, de Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos (2006).


22

Teorias comportamentais e de liderança

Estudos posteriores aos experimentos de Hawthorne identificaram que não havia uma relação tão direta entre a satisfação das necessidades psicossociais dos em-pregados e o aumento de produtividade, conforme apontara a escola das relações humanas. Esses estudos indicaram que a adoção de um modelo de gerência par-ticipativa e a melhoria do clima como medidas para a busca de maior produtivi-dade eram limitadas. Logo, não se trata de entender a relação entre fatores sociais e econômicos nas relações de trabalho assalariado.

Assim, os novos estudos sobre o comportamento humano no trabalho, sobre a moti-vação e a liderança apontaram a existência de uma complexidade de fatores, como a busca por autonomia, autodesenvolvimento e o sentido do trabalho. Entre as princi-pais teorias sobre motivação e liderança, estão: hierarquia das necessidades huma-nas; teoria X; teoria Y; teoria dos dois fatores.

A hierarquia das necessidades humanas foi desenvolvida por Abraham Mas-low (2001) e entende que existem cinco grupos de necessidades, que podem ser representados na forma de uma pirâmide: fisiológicas, de segurança, so-ciais, de estima e de autorrealização (Quadro 1.2). Assim, o homem, seguindo prioridades individuais, nesta ordem, busca satisfazer primeiro as necessidades básicas para depois deslocar energia para a satisfação das necessidades mais complexas.

Quadro 1.2 Grupos de necessidades

Fisiológicas Relacionadas à manutenção do corpo humano, como a alimentação, o frio e o calor, além dos equipamentos de trabalho e do salário recebido.

Segurança Envolve tanto a segurança física (contra a violência) como os recursos financeiros, da família e da saúde, ou ainda vinculados à estabilidade da relação de trabalho.

Sociais Vinculam-se à atividade social, como amizades, família e outros espaços de socialização que, no trabalho, são relacionados com a interação com os colegas e o relacionamento com a chefia.

Estima Vincula-se ao reconhecimento, ao respeito e ao prestígio nos mais diversos meios sociais.

(continua)


23

A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor (1970), afirmam que o comporta-mento humano está vinculado aos diferentes estilos de liderança. Assim, a teoria gerencial convencional é chamada de teoria X e a gerência participativa é denomi-nada teoria Y, como contraponto à primeira.

Para o modelo teórico da teoria X, as pessoas são preguiçosas, indolentes e ten-dem a evitar o trabalho, ou seja, evitam a responsabilidade para se sentir seguras e são ingênuas e sem iniciativa. Assim, é fundamental uma gestão que assuma o controle do processo de trabalho, estabelecendo regras claras, punições e recom-pensas para a consecução dos objetivos gerenciais.

Já, para a teoria Y, as pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas. Assim, a gerência tem o papel de intermediar as relações de trabalho e proporcionar as melhores condições, pois, se o trabalho é algo natural a ser reali-zado, o trabalhador poderia assumir responsabilidades e o controle do seu próprio trabalho, com criatividade e competência.

Herzberg (1959, 1976) entende que o ser humano possui duas atitudes diferen-tes em relação ao trabalho, buscando não só a satisfação de suas necessidades elementares (higiênicas), mas também o aperfeiçoamento de suas habilidades, de seu espírito e o desenvolvimento de seu potencial humano. A esses conceitos, denominou teoria dos dois fatores (Quadro 1.3).

Quadro 1.2 Grupos de necessidades (continuação)

Autorrealização É instintiva do ser humano e está vinculada ao sentido das atividades que se realiza, à melhor utilização de suas habilidades, à superação dos desafios, à resolução de problemas, ao senso de moralidade e até mesmo ao prazer no trabalho.

Quadro 1.3 Aspectos do trabalho relacionados com a teoria dos dois fatores

Higiênicos Motivacionais

• a natureza do cargo; • o conteúdo do cargo;

• o contexto da empresa; • a natureza das atividades/tarefas;

• o ambiente de trabalho; • o controle do indivíduo;

(continua)


24

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

Assim, os fatores higiênicos estão relacionados às condições sob as quais o tra-balho é realizado, portanto, são extrínsecos e ambientais. Logo, previnem insatis-fação, mas são incapazes de produzir algum tipo de motivação e nunca são com-pletamente satisfeitos. Porém, à medida que aumenta o grau de insatisfação das necessidades higiênicas, aumenta a insatisfação com o trabalho.

Os fatores motivacionais estão relacionados ao aprendizado e à realização do potencial humano no trabalho, por isso, são intrínsecos. Estão associados à satisfa-ção no trabalho e incitam os indivíduos a um desempenho superior. Porém, a não satisfação desses fatores não gera desmotivação.

Outras teorias sobre a motivação humana no trabalho

David McClelland propôs uma teoria contingencial para a motivação (Quadro 1.4), entendendo que o comportamento humano é resultado da combinação de três fatores/desejos inconscientes (MCCLELLAND; STELLE, 1973).

Quadro 1.4 Fatores da teoria contingencial para a motivação

Realização Vinculada ao reconhecimento dos pares sobre sua excelência técnica ou profissional.

Afiliação Relacionada à aceitação pelo grupo e à qualidade das relações interpessoais.

Poder Sentimento de ter de tomar decisões sobre indivíduos, recursos ou organização.

Quadro 1.3 Aspectos do trabalho relacionados com a teoria dos dois fatores (continuação)

• as exigências de controle mantidas pela empresa;

• as possibilidades de realização;

• o salário; • o reconhecimento e o crescimento profissional;

• o relacionamento com a chefia; • a responsabilidade pelo próprio trabalho.

• os benefícios e serviços sociais.


25

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

Assim, ainda que esses três fatores sejam analisados em conjunto, a motivação baseia-se no potencial que um indivíduo tem para alcançar o objetivo/desejo, o que serve de estímulo para que direcione suas energias e seu comportamento para obter esse êxito desejado. Portanto, a motivação está vinculada à projeção que o indivíduo faz de si mesmo em relação ao futuro que deseja alcançar.

Burrhus Frederic Skinner (1995, 2003) procurou estabelecer a relação entre o comportamento humano e a aprendizagem por meio de uma teoria baseada no controle e na previsibilidade dos indivíduos, o que poderia ser alcançado pela utilização de reforços positivos e negativos e da punição. Assim, entende que o comportamento é aprendido por meio de experiências e de sua manipulação, de acordo com o resultado pretendido.

O conjunto das teorias sobre o comportamento humano contribuiu para a con-solidação do conceito de homo complexus, que é uma ampliação do conceito de homo socialis, que considera o trabalho como o principal meio de inserção social humana. É um reconhecimento das necessidades múltiplas humanas vinculadas ao trabalho, tais como:

• o desenvolvimento pessoal;

• a aprendizagem;

• a autorrealização.

Vinculados a esse conceito, surgem vários estudos e teorias sobre motivação e liderança, que evidenciam o desejo de autodesenvolvimento e de realização, ad-mitindo que o trabalho fornece sentido à existência humana, traz autonomia de pensamento e estabelece diferenças individuais quanto a objetivos e interesses. Além disso, essas teorias foram fundamentais para o desenvolvimento da admi-nistração de recursos humanos (ARH), propondo mudanças estruturais nas or-ganizações e privilegiando um estilo de liderança mais democrático.

Na atualidade, a ARH é denominada gestão de pessoas e tem sido tratada como área estratégica pelas organizações na busca por desempenhos melhores dos tra-balhadores, segundo Motta e Vasconcelos (2006). Dois modelos diferentes têm sido apresentados: o instrumental, focado na maximização do resultado eco-nômico, e o político, baseado na eficiência como resultado de um processo de negociação entre as partes.

É importante destacar também outros dois movimentos vinculados às ques-tões comportamentais: a gestão participativa, vinculada ao modelo japonês (toyotismo – JIT – produção enxuta) e a democracia industrial, desenvolvida pela Volvo.

NO SITE

Mais detalhes sobre Fordismo,

Toyotismo e Volvismo você

encontra no ambiente virtual de

aprendizagem.


26

Organizações vistas como sistemas abertos e teoria da contingência

O cientista Von Bertalanffy (1950), com sua publicação The theory of open systems in physics and biology, influenciou diversos ramos do conhecimento divulgando o conceito de sistemas abertos, que entendeu como um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente. Os pressupostos bási-cos da teoria geral dos sistemas afirmam que:

• Há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais.

• Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas.

• Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não do conhe-cimento científico, especialmente nas ciências sociais.

• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os uni-versos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência.

• Isso pode levar a uma integração muito necessária na educação científica.

Cabe abordar alguns conceitos importantes sobre a teoria geral dos sistemas, como o conceito de sistema (ao lado), sinergia e entropia.

Sinergia é quando duas ou mais partes do sistema produzem, atuando em con-junto, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando indi-vidualmente.

Entropia ocorre quando partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação, degenerando-se.

A teoria geral dos sistemas passou a influenciar outras ciências, tornando-se uma forma explicativa e uma referência para diferentes ciências, entre elas, a adminis-tração, para a qual possibilitou uma ampliação na visão dos problemas organiza-cionais, até então percebidos como fechados.

A concepção de homem funcional, com o desempenho de vários papéis e seus conflitos somados aos da organização (mistos), compõe o quadro organizacional dessa abordagem, que necessita de melhor sistematização e possui pouca aplica-ção prática. Existe uma relação entre todos os elementos constituintes da socieda-de. Os fatores essenciais dos problemas públicos, das questões e dos programas a serem adotados devem sempre ser considerados e avaliados como componentes interdependentes (Figura 1.2).

•

Cc

Sjv

Eed

Af

DEFINIÇÃO

Sistema é um conjunto de

elementos dinamicamente

relacionados, formando uma

atividade para atingir um

objetivo, que opera sobre

dados/energia/matéria para

fornecer informação/energia/

matéria.


27

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

Recursos aserem

transformados

Entradas SaídasBens e

ServiçosProcesso de

transformação

Ambiente

Recursos detransformação

Figura 1.2 A empresa em uma perspectiva sistêmica.

A teoria geral dos sistemas considera que as organizações são sistemas que transfor-mam insumos (recursos) em produtos e/ou serviços e que as partes do sistema ou departamentos se inter-relacionam, sofrendo intervenções e intervindo no ambien-te externo da organização.

Talcott Parsons (1964, 1969, 1971) entende que as organizações são a consequên-cia da divisão do trabalho na sociedade, com atributos da burocracia weberiana, como uma descrição de funções e papéis, já que “a sociedade está constituída por subsistemas (estruturas) que operam (funcionam) de modo interdependente, cada parte do sistema desempenha um papel que busca o equilíbrio e a ordem social”. Seu modelo explicativo contempla quatro funções de um sistema social (Quadro 1.5).

Quadro 1.5 Funções de um sistema social segundo Parsons

Latência A forma como o sistema se sustenta e se reproduz continuamente e como transmite os valores e padrões culturais que o embasam.

Integração A função que assegura coerência e coordenação entre indivíduos e grupos que compõem o sistema e entre suas partes diferenciadas.

Gerar e atingir objetivos

A função que garante o estabelecimento de metas e objetivos e a implementação de meios visando atingi-los.

Adaptação Quando a organização ou o sistema social buscam recursos para a sua sobrevivência.


28

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

Teoria sociotécnica

Motta e Vasconcelos (2006) afirmam que, quando a tecnologia interage com indivíduos, não é possível maximizar a eficiência nem da tecnologia nem do sistema social. A teoria sociotécnica foca a integração de pessoas e tecnolo-gias e mostra que é o ser humano que atribui sentido à ferramenta, de acordo com os seus padrões cognitivos, seus objetivos pessoais e seus elementos de identidade social. Os principais teóricos dessa teoria são os psicólogos Eric Trist e Fred Emery.

Segundo essa abordagem sociotécnica, a organização divide-se em dois subsis-temas: o técnico e o social. O técnico corresponde às demandas da tarefa, à im-plantação física e ao equipamento existente, sendo responsável pela eficiência potencial da organização. O social refere-se às relações sociais daqueles encar-regados pela execução da tarefa e que transformam a eficiência potencial em eficiência real.

Conheça os fundamentos da escola sociotécnica, a seguir:

• A organização é um sistema aberto. Ela interage com o ambiente, é capaz de au-torregulação e pode alcançar um mesmo objetivo a partir de diferentes caminhos e usando diferentes recursos.

• A organização é formada por dois subsistemas: o técnico e o social.

• A escola sociotécnica considera que o comportamento das pessoas, face ao tra-balho, depende da forma de organização desse trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executadas.

• Os subsistemas social e técnico devem ser considerados, particularmente, e oti-mizados de forma conjunta para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, ao mesmo tempo em que alcançamos o desenvolvimento e a integração dos in-divíduos.

Teoria da contingência

Chiavenato (2011) afirma que não existe uma única maneira melhor de organizar uma empresa, assim, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. A teoria da contingência considera que, para cada situa-ção, existe uma teoria ou combinação de teorias administrativas. Não existe um modelo administrativo ideal ou único que sirva para todas as organizações, in-dependentemente de sua natureza. Mas, dependendo do objetivo ou problema, deve-se estudar qual o melhor modelo para gerir a organização. Essa teoria mostra que não há one best way, mas um leque de opções.

Segundo Motta e Vasconcelos (2006), a teoria demonstra o princípio da equifi-nalidade dos sistemas: existe mais de uma maneira de atingir os objetivos pro-

T

NO SITE

Mais detalhes sobre a organização

do trabalho você encontra no

ambiente virtual de aprendizagem.


29

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

postos. Para Chiavenato (2011), a teoria da contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

• a organização é um sistema aberto;

• as características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente;

• as características ambientais funcionam como variáveis independentes, en-quanto as características organizacionais são variáveis dependentes.

Assim, os autores da escola contingencial apresentam duas variáveis principais que determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia. Ambiente é o que envolve externamente uma organização (ou um sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida e, como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e in-tercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar o que ocorre internamente na organização.

Como o ambiente é vasto e complexo, envolvendo tudo ao redor da organização, ele pode ser analisado em dois extratos: ambiente geral e ambiente de tarefa. O ambiente geral é o macroambiente, comum a todas as organizações. É cons-tituído de um conjunto de condições que podem ser semelhantes para todas as organizações:

• tecnológicas;

• econômicas;

• políticas;

• legais;

• demográficas;

• ecológicas;

• culturais.

Já o ambiente de tarefa é o ambiente mais próximo e imediato de cada organiza-ção. Consiste em um segmento do ambiente geral, do qual a organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. É formado por:

• fornecedores de entradas;

• clientes ou usuários;

• concorrentes;

• entidades reguladoras.


30

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

É importante destacar que as teorias aqui apresentadas analisaram as organiza-ções sob pontos de vista diferentes, assim, formam conceitos que se sobrepõem. Não necessariamente negam umas às outras, mas utilizam-se de lentes diferentes para analisar aspectos diferentes das organizações.

Todavia, elas têm em comum alguns pressupostos vinculados com a atualidade des-sas organizações e que marcam o momento histórico cultural, como, por exemplo, a orientação para o resultado e as relações de poder hierarquizadas entre quem de-tém os meios de produção, ou são seus representantes, e quem detém a força de trabalho.

Essas abordagens pouco questionam como a sociedade evoluiu até o estágio atual, partindo do princípio de que o mundo está posto e que as organizações são a forma hegemônica de produção hoje.

Retomando o caso inicial em uma perspectiva crítica

A seguir, serão abordados aspectos centrais presentes nessas teorias, para os quais deve-se atentar, em especial, aqueles expostos anteriormente, buscando uma re-flexão crítica sobre os fundamentos da administração.

O pensamento administrativo atual é fruto de uma conjunção de fatores sociais, econômicos, políticos, produtivos, científicos e tecnológicos. É, portanto, dotado de um conjunto ideológico, de uma visão do homem, do estado e do mundo, orienta-do por interesses pessoais, sociais e coorporativos, por meio de uma perspectiva de compreensão das organizações e da própria administração.

Assim, concordamos com Tragtenberg (1992) quando afirma que as bases do pensamento administrativo surgiram a partir da burocracia e das mudanças sociais por ela proporcionadas. Logo, estão imbricadas com a racionalidade instrumental legal, já que representam o modo de pensar escolhido pelos capitalistas. Assim, os fundamentos de administração e a Teoria Geral da Ad-


31

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

ministração são ideológicos, visto que seu aparato técnico-científico autoriza certos tipos de relações de poder e de dominação, que atribuem força a um grupo específico.

Para tanto, a administração será situada a partir das proposições de Motta e Vascon-celos (2006), o que, por consequência, resgata as pesquisas e os conceitos de Max Weber (2004), apresentados no livro Economia e sociedade, sobre o processo de mo-dernização da sociedade e sua relação com a emergência do pensamento administra-tivo e da administração como campo de conhecimento. Além disso, será abordada a forma como esse pensamento está vinculado com a sociedade capitalista, logo, com a subordinação do trabalho ao capital e com as formas de reprodução do capital pelo trabalho.

Segundo Motta e Vasconcelos (2006), ao contrário do que é afirmado por outros autores, a preocupação de Weber não era propor a burocracia como teoria admi-nistrativa. Pelo contrário, buscava, a partir de uma perspectiva fenomenológica, compreender a emergência da burocracia em um processo amplo de evolução da sociedade, na transição entre o feudalismo e o capitalismo.

Weber (2004) classificou a burocracia como o corpo administrativo das organiza-ções racionais legais na busca pela colaboração entre um grande número de indi-víduos com funções especializadas de maneira estável e duradoura. Portanto, não restrito ao sistema econômico, mas um modelo de sociedade: a sociedade moder-na, baseada na razão instrumental, ou, como Weber preferiu chamar, dominação racional instrumental legal.

Modernidade e dominação racional legal

A modernidade é caracterizada pelo predomínio da racionalidade instrumental e pela dominação racional legal, que contribuíram para o desenvolvimento do capitalismo. As organizações dominantes na sociedade moderna – empresas, apa-ratos estatais e organizações formais da sociedade (sindicatos, associações, etc.) – são predominantemente racionais legais e reproduzem aparatos administrativos burocráticos.

À luz da teorização weberiana, a administração, como campo do conhecimento, encontra-se sob o paradigma da racionalidade da sociedade moderna. Essa afirmação pode ser vista a partir do processo histórico de modernização da socie-dade, desde o final da Idade Média até hoje, período em que foram sendo cons-truídos os principais paradigmas atuais em todos os campos do conhecimento. Inclusive a administração, que, desde seus primeiros teóricos, também encontra--se inserida nesse contexto.


32

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

A transição entre a Idade Média e os dias atuais alterou, de forma drástica, todos os setores da sociedade, envolvendo a forma de governo, a religião, a economia e as formas de produção e de consumo. Vivia-se em um Estado fragmentado, em feudos, no qual o poder encontrava-se depositado no senhor feudal, que, como representante divino na Terra e descendente de linhagem nobre, definia a ordem de tudo o que se encontrava dentro de seus domínios.

O senhor feudal administrava de forma arbitrária, segundo seus interesses e os da classe social que representava, legitimado pela nobreza e pela ação do cle-ro. Estabeleceram-se as monarquias absolutistas, com a concentração de poder nas mãos dos reis, logo, sem alteração em relação ao sistema anterior. Posterior-mente, as repúblicas e as monarquias modernas foram sucedidas pelos Estados nacionais modernos.

Isso representa uma mudança radical na estrutura da sociedade, alterando não apenas o nome ou o título do senhor, mas tudo o que legitima o poder e as formas de dominação, portanto, de administração.

Weber (2004), no livro Economia e sociedade, preocupava-se em compreender o que legitima o poder e as formas de dominação. Logo, ao tratar de poder le-gitimado, excluiu toda forma de opressão física ou por meio da força, já que as considera ilegítimas. Assim, sua construção metodológica questionava por que os indivíduos obedecem, mesmo contra a sua própria vontade.

Weber (2004) preocupava-se, então, com a dominação humana, a autoridade, o poder e suas vinculações na estrutura da sociedade. Seu entendimento é de que a dominação decorre da crença de quem é dominado na autoridade e de quem emite a ordem. Para compreender como isso ocorria na sociedade moderna, We-ber propôs um modelo teórico a partir dos tipos ideais (puros) de dominação (Quadro 1.6).

Quadro 1.6 Tipos ideais de dominação segundo Weber (2004)

Carismática Embasa-se na crença dos dons naturais (natos).

Tradicional Baseia-se na tradição e na manutenção do status.

Legal Baseada no uso da razão de quem detém o poder (por isso, racional).

A Figura 1.3 apresenta um esquema com as formas de dominação e autoridade, segundo Max Weber.


33

TRADICIONAL

PROCESSODE

MODERNIZAÇÃOCARISMÁTICA RACIONAL--LEGAL

• Mitos

• Processos identificatórios grupais

• Líder

• Qualidades pessoais

• Regras• Normas• Direitos e deveres

• Costumes• Tradições

Figura 1.3 Formas de dominação e autoridade, segundo Max Weber.

Fonte: Adaptada de Motta e Vasconcelos (2006).

Comparando o estudo weberiano com a modernização da sociedade, percebe-se a vigência da burocracia. Em outras palavras, as organizações sociais modernas encontram-se sob o paradigma da dominação racional legal, pois, à medida que se analisa esse processo de modernização na história, torna-se evidente que a crença na legitimidade da dominação é decorrente, cada vez mais, da razão, baseada mais nas leis do que nos dons (carisma) ou na tradição.

A dominação racional legal corresponde às necessidades da sociedade moderna, principalmente por sua característica impessoal, em que o senhor não ordena nem a si próprio, pois ele também está subordinado à regra. Segundo Weber (2004), as categorias fundamentais da dominação racional são:

• um exercício contínuo de funções oficiais;

• competência limitada com atribuição de poderes;

• hierarquia oficial com instâncias de controle;

• existência de regras (regras técnicas e normas);

• separação entre quadro administrativo e os meios de administração e produção;

• inexistência de apropriação do cargo pelo detentor;

• princípio da documentação (registro);

• existência de quadro administrativo de caráter funcional.

IMPORTANTE

É importante lembrar o

contexto em que Weber

vivia quando propôs essa

forma de compreensão do

processo de modernização

da sociedade, decorrente

das transformações pelas

quais passava a Alemanha,

de unificação rápida e

tardia, liderada pelo príncipe

Bismarck.


34

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

A administração como campo do conhecimento está situada sob a perspectiva da manutenção da ordem e da razão, não apenas contribuindo, mas ratificando a teoria weberiana. Assim, a chamada Teoria Geral da Administração e as teorias organizacio-nais, desde Taylor e Fayol até os autores contemporâneos, têm proposto um conjunto de ideias para as organizações. São exemplos os estudos sobre produtividade, efi-ciência, eficácia e liderança, orientados pela crença no que é racional e, como tanto, legítimo. Enfim, generalizando, a sociedade moderna e a administração encontram--se sob o paradigma da racionalidade instrumental legal, teorizado por Max Weber.

O que é burocracia

Conforme Motta e Vasconcelos (2006), na organização burocrática, as interações entre os indivíduos devem seguir padrões de impessoalidade, que reprimam a espontaneidade e a possibilidade de conflitos de interesse. Assim, a burocracia passa a ser uma solução organizacional com o objetivo de evitar a arbitrariedade, o confronto entre indivíduos e grupos e os abusos de poder. Seu objetivo é organi-zar a atividade humana de modo estável para a realização de fins organizacionais explícitos (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).

Para o sucesso da burocracia, é necessária a adoção (imposição) de regras claras que orientem (determinem) como o trabalho humano deve ser realizado, seguin-do rotinas e procedimentos que garantam estabilidade ao processo, que redu-zam suas incertezas e ofereçam os resultados previamente planejados por quem comanda a organização burocrática (Figura 1.4). Percebe-se que a burocracia está relacionada com a adoção de uma estrutura organizacional que possibilite maior competitividade, alinhada à lógica de mercado da modernidade.

DIRETORIAPlanejamento

estratégico

GERÊNCIA MÉDIAImplementação

das decisões

NÍVEL OPERACIONALRotinizaçãodas funções

Figura 1.4 A estrutura burocrática, segundo Max Weber.

Fonte: Adaptada de Motta e Vasconcelos (2006).


35

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

Assim, o pensamento administrativo surge como consequência do processo de modernização da sociedade, é a expressão da lógica burocrática, baseada no con-trole da atividade humana por meio da regra, com o objetivo de aumentar a pro-dutividade e a geração de lucro na sociedade industrial (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).

PARA SABER MAISPesquise na internet sobre o conceito de racionalização do direito.

Evolução das relações econômicas e produtivas

A economia também passou por uma transformação radical. A circulação de moeda resultou no enriquecimento de uma classe (burguesia), que, por meio do comércio e do desenvolvimento industrial, impôs um modelo de produção e consu-mo de bens e serviços em massa, portanto, padronizados, alcançando ganhos até então não imaginados. Percebe-se, dessa forma, uma transformação nas formas de planejamento e controle sobre a produção, o que resultou em mudanças no traba-lho, passando de um modelo artesanal para o sistema industrial e no consumo de bens e serviços.

No modelo artesanal, o trabalhador possuía o conhecimento necessário à pro-dução, era responsável pela provisão de materiais e pela construção dos próprios instrumentos e ferramentas, detendo o controle de todo o processo produtivo. Havia autonomia para determinar a produção, tanto em termos de qualidade como em quantidade, ainda que os tempos de produção estivessem totalmente subordinados aos tempos da natureza.

Logo, é preciso compreender que o trabalho artesanal não é apenas sinônimo de trabalho manual, mas sim de um modo de produção centrado no trabalhador. Nele, os bens estão personalizados na figura de quem o produz e não nas neces-sidades de quem o consume. Do ponto de vista da economia de mercado, havia uma demanda reprimida, que se tornou oportunidade para o aumento da pro-dução por meio de: aceleração industrial; divisão social do trabalho; especializa-ção do trabalhador; substituição das ferramentas por máquinas; e substituição da força humana pela força motriz.


36

O modelo de produção industrial abrange o controle sobre toda a produção, incluindo a escolha e a definição dos instrumentos, dos materiais e dos processos padronizados e racionalmente organizados de trabalho e de produção, incluindo a seleção de trabalhadores. Logo, o conhecimento sobre as técnicas de produção e o ato de trabalhar estão separados em pensar e fazer. Nesse processo, o traba-lhador não possui autonomia, uma vez que está delegada a um pequeno grupo de pessoas, detentoras do capital ou determinadas por este.

Esse pequeno grupo de pessoas, detentoras do capital ou determinadas por quem possui, é que pensa e determina os processos, custos, preços, quantidades, quali-dade e até mesmo a quantidade de trabalhadores necessários para o atingimento das metas de produção. Ou seja, esse grupo de trabalhadores necessários para o atingimento das metas de produção, embora maior, apenas executará o trabalho como parte (recurso) desse processo.

Segundo o Brigthon Labour Process Group (1991), as mudanças na economia (de subsistência para a de mercado) e no modelo de produção (de artesanal para in-dustrial) são analisadas por Karl Marx em sua crítica à economia política, principal-mente no livro O capital, em que evidencia a subordinação do trabalho ao capital e os fatores que compõem o processo de acumulação, quais sejam:

• Apropriação privada dos meios de produção.

• Cercamento e garantia de propriedade sobre a terra.

• Concentração de trabalhadores (operários da indústria) nas cidades, subordina-dos a uma relação de trabalho assalariado.

• Controle da ciência e da tecnologia.

• Divisão técnica e social do trabalho.

• Subordinação do trabalho humano às indústrias, por meio do controle das má-quinas, das regras, da velocidade e da capacidade produtiva.

• Substituição dos tempos da natureza pelos tempos das máquinas.

• Surgimento da produção e do consumo em massa.

Esse conjunto de fatores analisados por Marx permitiu subordinar o trabalho hu-mano à reprodução de capital pela empresa, pela extração de mais-valia, estando centrado no trabalho assalariado e na transformação dos meios de produção, de subsistência e dos produtos na forma de mercadorias.

Na transformação dos meios de produção, de subsistência e dos produtos na forma de mercadorias, cada mercadoria é composta pela transformação de ma-teriais e informações que, pela ação humana, incorporam o valor fixo do investi-

Oipaeld

Epddac

S

DEFINIÇÃO

O trabalho assalariado é a forma de trabalho na qual

trabalhadores precisam

vender sua força de trabalho

para receber salário em

troca, como forma de

sobrevivência, pois não

possuem acesso aos meios

de subsistência.

•

•

•d

•

•

•q

•

•

Emcs

N

DEFINIÇÃO

De maneira sintética, o

conceito de mais-valia,

apresentado por Karl Marx

(2010) em O capital, é

decorrente da exploração

do trabalhador pela

relação entre o tempo

de trabalho excedente

(em que o trabalhador

produz) e o tempo de

trabalho necessário (em

que o operário reproduz

o valor de sua força de

trabalho, equivalente ao

seu salário).


37

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

mento capitalista e o lucro que o proprietário dos meios de produção deseja obter, logo, incorporando, pela ação do trabalhador, mais-valia retida na forma de lucro.

Assim, há a mais-valia absoluta, que consiste em estender a duração da jornada de trabalho, mantendo o salário constante, e a mais-valia relativa, que é obtida pela ampliação da produtividade do trabalho, por meio da inserção de maquiná-rio/tecnologia.

Marini (1979) apresenta o conceito de mais-valia extraordinária, que está rela-cionado à redução do valor individual das mercadorias, mantendo seu valor social a partir da combinação entre a utilização de tecnologia avançada e trabalhadores de baixo custo.

Diante disso, evidenciam-se três princípios do processo de produção capitalista: a divisão do trabalho intelectual e manual, o controle hierárquico e a fragmenta-ção e desqualificação do trabalhador (Quadro 1.7).

Quadro 1.7 Princípios do processo de produção capitalista

Divisão do trabalho intelectual e manual

• Por mais repetitivo ou rotinizado que a execução do trabalho possa parecer, qualquer ação humana exige atividade intelectual, seja reflexiva, de controle ou conceitual.

• Da mesma forma, todo trabalho intelectual prescinde do corpo humano, seja de braços, pernas, olhos ou outra parte qualquer. Assim, a separação entre trabalho manual e intelectual não está relacionada à divisão existente entre as funções físicas do corpo humano, embora as utilize como metáfora para expor a separação entre quem pensa e quem executa.

• A separação está no fato de que o capitalista ou seu representante tem o poder de pensar (planejar, coordenar, dirigir e controlar) o trabalho que deve ser feito, bem como os resultados. Logo, possui o monopólio sobre o conhecimento e os sistemas de produção, restando ao trabalhador executar o trabalho de acordo com a prescrição necessária para a realização da produção.

Controle hierárquico

• Está vinculado à pronta aceitação de ordens. Muito mais do que buscar a superação da resistência em cumprir ordens, a hierarquia deseja informações sobre qualidade e quantidade da produção individual e coletiva.

• Tem por objetivo manter estável a organização do trabalho previamente definida, delimitando todas as ações do trabalhador e retirando-lhe qualquer margem de manobra que o permita assumir o controle da produção.

• Assim, o controle é posto sobre o maquinário e a tecnologia, de maneira que controlem os tempos e as quantidades a serem produzidas, bem como todo o trabalho humano.

(continua)


38

Hoje em dia, devido ao acirramento da concorrência, tem se tornado comum a concessão de maior nível de autonomia ao trabalhador. Mas, mesmo nos pro-cessos de trabalho denominados participativos, essa participação é decorrente do duo benevolência-legitimação. Benevolência porque a participação é permitida dentro de níveis controlados de autonomia, como um presente, uma concessão. E legitimação porque necessariamente passa por um processo de aprovação que comprove atender aos interesses do capital. Logo, a autonomia é parcial e permi-tida enquanto forma de aumento da base material capitalista.

PARA REFLETIRTente descrever como você percebe que esses conceitos estão presentes na sociedade atual. Como você se posicionaria levando em conta sua atuação nesta sociedade?

Repensando os princípios da administração científica

A escola clássica propunha que a administração deveria ser encarada como ciência e, para tanto, precisava de um método científico. Taylor e Fayol (ambos engenhei-ros), seus principais representantes, o fizeram sob diferentes perspectivas, mas am-bos mantiveram o olhar sob a organização formal.

O primeiro, por meio do estudo das tarefas, debruçou-se no quanto as empresas poderiam obter ganhos de produtividade e assim maiores lucros. Disso, surgiram importantes estudos, como, por exemplo, a organização racional do trabalho, dos

Quadro 1.7 Princípios do processo de produção capitalista (continuação)

Fragmentação e desqualificação do trabalhador

• Estando o trabalho subordinado ao maquinário e à tecnologia, há um movimento constante de desqualificação-qualificação do trabalhador, em função do processo de inovação que permeia os bens, os serviços, a maquinaria e a tecnologia.

• Logo, quanto menor o tempo de vida útil de um determinado processo de trabalho e/ou tecnologia, com maior velocidade e mais acentuadamente ocorrerá o processo de desqualificação-qualificação.


39

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

tempos e movimentos, da fadiga humana e o conceito de homo economicus. Já o segundo esteve focado na estrutura e nas funções do administrador, a quem atribuía a possibilidade de sucesso das empresas.

O início da escola das relações humanas ocorre a partir da experiência de Ha-wthorne, que percebe aspectos até então não evidentes para as empresas, como, por exemplo, a existência das relações informais, da dinâmica do grupo e das ne-cessidades de atenção e status que o trabalhador possui, propondo o conceito de homo socialis. Entre as decorrências dessa escola, podem ser citados os estudos sobre motivação e liderança, por exemplo.

Essas escolas são vistas, normalmente, a partir de suas diferenças, tanto em rela-ção ao trabalho humano como em relação à gestão da empresa (Quadro 1.8).

Quadro 1.8 Diferenças entre as escolas clásssica e das relações humanas

Escola clássica Escola das relações humanas

• Foco na formalidade.

• O trabalhador era visto como preguiçoso.

• O trabalho deve ser definido pela empresa e pelo supervisor dentro do conceito de the best way e first class man.

• Foco na informalidade.

• O trabalhador era visto como alguém que tem necessidades e motivações.

• O ritmo do trabalho é definido pelos operários e que, se preciso for, defenderão os mais lentos.

Contudo, há diversos aspectos de complementaridade entre a escola clássica e a escola das relações humanas. Um exemplo é a experiência de Hawthorne, cuja ideia inicial era verificar como variava a produtividade a partir das alterações am-bientais, no caso, a iluminação. Uma das expoentes dessa teoria, Follet não desfa-zia dos ganhos de produtividade, aliás, como integrante do instituto fundado por Taylor, entendia e concordava que era preciso aumentar a eficiência das empresas e diminuir o desperdício, contudo, defendia que isso não deveria ser obtido sobre-pondo-se aos interesses das pessoas.

Por fim, essa teoria propunha maior satisfação ao trabalhador como forma de equalizar o descontentamento e melhorar os rendimentos da empresa, ou seja, sob a visão do gerente. Assim, é bastante ingênuo imaginar que a teoria das rela-ções humanas contrapõe-se às ideias da teoria clássica, pois os objetivos de ambas são muito semelhantes –, embora a primeira tenha se afastado da segunda quan-to à forma de obtê-los, o foco de ambas é a garantia da produtividade e do lucro.


40

Outras perspectivas de gestão

Da mesma forma que o Fórum Social Mundial afirma que uma outra sociedade é possível, pode-se afirmar que uma outra administração é possível. Não se pode afirmar se é uma mudança na administração que resultará em uma transformação na sociedade ou se a mudança na sociedade é que levará a uma nova forma de administrar. De fato, uma vez que a administração é fruto do processo de moder-nização da sociedade, esse processo emerge a partir de alterações nas relações de produção da existência humana e de poder, portanto, da administração. Logo, uma administração que supere o modelo burocrático e a exploração do trabalho pelo capital está vinculada a uma sociedade que legitime o trabalho assalariado e as atuais formas de produzir e consumir bens e serviços.

Uma perspectiva que tem sido apontada em oposição ao sistema de produção capitalista é o trabalho associado, que, pautado nas relações não hierarquiza-das de trabalho, pode proporcionar autonomia ao trabalhador e possibilidade de superação da divisão entre quem pensa e quem executa o trabalho. Essa perspec-tiva de autogestão busca a eliminação da subordinação e relações mais justas de trabalho. Os princípios do trabalho associado são: a propriedade dos meios de produção compartilhada pelos trabalhadores e as decisões colegiadas.

Essas possibilidades, vinculadas a mudanças também no modo de produção e no consumo sustentável, precisam ser repensadas na academia e na sociedade. Alguns autores brasileiros entendem ainda que há necessidade de se pensar a administração no contexto brasileiro, de um capitalismo periférico e em desen-volvimento, contrariando a tese de importar referenciais da Europa e dos Estados Unidos.

O

Dpanandupa

Ucd

NO SITE

Leia o artigo

Experimentando pensar:

da fábula de Bernard

à aventura de outras

possibilidades de

organizar, de Maria Ceci de

Araujo Misoczky e Rafael

Augusto Vecchio, disponível

no ambiente virtual de

aprendizagem.

PARA REFLETIRVocê concorda com a opinião de alguns autores sobre a necessidade de se pensar a adminstração no contexto brasileiro? Por quê?


41

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

Atividades

1) Quais são os fundamentos da administração apresentados neste capítulo?

2) Descreva os aspectos complementares e diferentes do movimento da administração científica e da escola das relações humanas.

3) Como as teorias de motivação e liderança podem contribuir para a gestão de pessoas?

4) Como as teorias administrativas gerenciais podem contribuir para a gestão das organizações?

5) Como as teorias sobre motivação e liderança estão presentes nas organizações?

6) O que é burocracia, qual a sua finalidade e principais características?

7) Quais são as três formas de autoridade, segundo Max Weber?

8) Qual é a relação entre a burocracia, a evolução das relações econômicas e produtivas e a industrializa-ção?

9) Qual é a relação entre as teorias administrativas e a extração de mais-valia?

REFERÊNCIAS

BATEMAN, T. S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BRIGTHON LABOUR PROCESS GROUP. O processo de trabalho capitalista. In: SILVA, T. T. (Org.). Trabalho, educação e prática social. Porto Alegre: Artmed, 1991.

CARAVANTES, G. R. Teoria geral da administração: pensando & fazendo. 2. ed. Porto Alegre: Age, 1998.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Else-vier, 2011.

FAYOL, H. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.


42

Técnic

o e

m a

dm

inis

tração: gest

ão e

negócio

s

GRAHAM, P. (Org.). Mary Parker Follett: profeta do gerenciamento. Rio de Janeiro: Qua-litymark, 1997.

HERZBERG, F. The managerial choice: to be efficient and to be human. Homewood: Dow Jones-Irwin, 1976.

HERZBERG, F. The motivation to work. 2nd ed. New York: John Wiley, 1959.

KWASNICKA, E. L. Teoria geral da administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995.

MARINI, R. M. Mais-valia extraordinária e acumulação de capital. [S.l: s.n.], 1979.

MARX, K. O capital: crítica da economia política. 27. ed. São Paulo: Civilização Brasileira, 2010.

MASLOW, A. H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. New York: Macmillan, 1933.

MCCLELLAND, D. C.; STEELE, R. S. Human motivation: a book of readings. Morristown: General Learning Press, 1973.

MCGREGOR, D. Os aspectos humanos da empresa. Lisboa: Clássica, 1970.

MISOCZKY, M. C. A.; VECCHIO, R. A. Experimentando pensar: da fábula de Bernard à aventura de outras possibilidades de organizar. Cadernos EBAPE, v. 4, n. 1, p. 1-11, 2006.

MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Thomson, 2006.

PARSONS, T. Sociedades: perspectivas evolutivas e comparativas. São Paulo: Pioneira, 1969.

PARSONS, T. The social system. New York: The Free Press, 1964.

PARSONS, T. The system of modern societies. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1971.

PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações industriais e de ser-viços. Curitiba: Unicenp, 2007.

ROBBINS, S. P. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

SKINNER, B. F. Ciência e comportamento humano. 11. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2003.


43

capít

ulo

1

Fundam

ento

s de a

dm

inis

tração

SKINNER, B. F. Questões recentes na análise comportamental. 2. ed. Campinas: Papirus, 1995.

TAYLOR, F. W. The principles of scientific management. New York: Harper & Brothers, 1911.

TAYLOR, F. W. Shop management. New York: [s.n.], 1903.

TRAGTENBERG, M. Burocracia e ideologia. 2. ed. São Paulo: Ática, 1992.

VON BERTALANFFY, L. The theory of open systems in physics and biology. Science, v. 111, n. 2872, p. 23-29, 1950.

WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 4. ed. Brasília: UnB, 2004.


Capitulo_01-Técnico em Administração.pdf

Documents

Transcript of Capitulo_01-Técnico em Administração.pdf