CarlosMascarenhas - FINAL TCC

7/23/2019 CarlosMascarenhas - FINAL TCC

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA

EMPRESA VIRTUAL BASEADO NO

JOGO DE NEGÓCIOS STRATEGY

FACTORY ONE S/A

CARLOS A NTUNES

SÃO PAULO

MARÇO DE 2014



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GRUPO DE TRABALHO - E1 - JNEGEAD_T0072_1213

Alessandra G. AbellanedaAlex Ruiz Muro

Carlos Antunes

Danila Rizo

Fábio Morita Kojima

Fernanda Furegatti



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RESUMO

Este documento representa o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do Master in

Business Administration On-Line da Fundação Getúlio Vargas (MBA On-line FGV),

apresentando a análise detalhada do desempenho e dos resultados da empresa de

tecnologia FACTORY ONE S/A perante seus concorrentes de mercado.

O Strategy Business Simulation permitiu uma análise crítica para tomada de

decisões, que foram tomadas avaliando todo o período do jogo, o mercado, o histórico de

vendas e as tendências de mercado.

A empresa focou em suas estratégias estabelecidas objetivando a primeira

colocação ao seu término. No primeiro quadrimestre, os principais objetivos foram

Retorno sobre o Patrimônio Líquido e Lucro Total, enquanto que no segundo

quadrimestre, focou-se em Preço da Ação e Lucro Total.

Este documento foi dividido em quatro capítulos: no Capítulo Primeiro são

apresentadas as empresas competidoras, os produtos fabricados e vendidos, as

características da fábrica, as variáveis de demanda e os dados financeiros do ano anterior.

Ainda, resume brevemente as regras do jogo e apresenta os membros do Grupo - Diretoria

Executiva e Presidência da Empresa.

No Capítulo Segundo, são apresentados os resultados obtidos nos dois

Quadrimestres de gestão da Empresa, as estratégias, políticas, práticas e controles

adotadas pela empresa, em relação a todas as diretorias. Os Capítulos Primeiro e Segundo

são fruto de trabalho em Grupo.

No Capítulo Terceiro, é apresentado Plano de Negócios, realizado individualmente,

para a gestão da Empresa no Terceiro Quadrimestre vindouro e os resultados projetados.

O documento termina no Capítulo Quarto, com a Conclusão sobre o assunto emexame, realizando uma avaliação da FACTORY ONE S/A sob a ótica de Projeto de

Investimento de Capital.



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Sumário

Capítulo Primeiro ................................................................................................................. 7

1. Introdução .................................................................................................................... 7

1.1. Regras .................................................................................................................... 8

1.2. Estratégia ............................................................................................................... 9

1.2.1. Capacidade Fabril .......................................................................................... 9

1.2.2. Estocagem .................................................................................................... 10

1.2.3. Recursos Humanos....................................................................................... 10

1.2.4. Produção ...................................................................................................... 11

1.2.5. Marketing ..................................................................................................... 11

1.2.6. Gestão Financeira......................................................................................... 13

1.2.7. Compra de Informações ............................................................................... 13

1.3. Factory One S/A .................................................................................................. 14

1.3.1. Estrutura Organizacional ............................................................................. 14

1.3.2. Princípios Essenciais .................................................................................... 18

1.3.3. Metodologias................................................................................................ 18

Capítulo Segundo ............................................................................................................... 23

2. Análise dos Resultados .............................................................................................. 23

2.1. Resultados Financeiros ........................................................................................ 23

2.1.1. Preço da Ação .............................................................................................. 23

2.1.2. Retorno sobre o Patrimônio Líquido - RPL ................................................. 24

2.1.3. Receita de Vendas ........................................................................................ 25

2.1.4. Lucro Acumulado ........................................................................................ 25

2.2. Resultados - Recursos Humanos ......................................................................... 26

2.3. Resultados de Produção ...................................................................................... 29

2.3.1. Capacidade de Fábrica - UF ......................................................................... 30

2.3.2. Produção ...................................................................................................... 31 2.3.3. Mix de Produtos ........................................................................................... 32

2.3.4. Custos de Produção ...................................................................................... 33

2.4. Resultados - Departamento Comercial e Marketing ......................................... 33

2.4.1. Análise do Cenário Competitivo .................................................................. 33

2.4.2. Definição da Estratégia Competitiva da Empresa ....................................... 34

2.4.3. Definição da Estratégia de Marketing.......................................................... 36

2.4.4. Margem Unitária por linha de produto ........................................................ 36

2.4.5. Mix de Receita de Vendas ............................................................................ 37 2.4.6. Decisões de Marketing ................................................................................. 39



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2.4.7. Preço de Venda dos Produtos ...................................................................... 41

2.4.8. Margem Unitária .......................................................................................... 43

2.4.9. Análise Geral dos Resultados - Resumo da Presidência .............................. 44

Capítulo Terceiro ............................................................................................................... 45

3. Plano de Negócios...................................................................................................... 45

3.1. Análise Estratégica do Negócio .......................................................................... 45

3.2. Análise do Ambiente Externo – Macro-ambiente ............................................... 46

3.2.1. Oportunidades .............................................................................................. 47

3.2.2. Ameaças ....................................................................................................... 48

3.3. Análise do Ambiente Interno – Micro-ambiente................................................. 49

3.3.1. Forças ........................................................................................................... 49

3.3.2. Fraquezas ..................................................................................................... 50

3.4. Estratégia Competitiva do Negócio..................................................................... 50

3.4.1. Matriz BCG .................................................................................................. 51

3.5. Plano de ações ..................................................................................................... 53

3.5.1. Alavancas/Restrições ................................................................................... 54

3.5.2. Problemas/Vulnerabilidades ........................................................................ 55

3.5.3. Consolidação das Estratégias ....................................................................... 55

3.5.4. Estratégias de Operações ............................................................................. 57

3.5.5. Estratégias Financeiras................................................................................. 58

3.5.6. Estratégias de Marketing.............................................................................. 58

3.5.7. Estratégia de Recursos Humanos ................................................................. 62

3.6. Demonstrativos das Decisões .............................................................................. 62

3.7. Demonstrativos Financeiros ................................................................................ 64

3.7.1. DRE.............................................................................................................. 64

3.7.2. Conta Caixa Projetada.................................................................................. 65

3.8. Estratégia de melhoria de Controlo e tomada de Decisões – UNEs ................... 66

3.9. Avaliação da Empresa sob a ótica de Investimento de Capital ........................... 66

Capítulo Quarto .................................................................................................................. 69

4. Conclusão ................................................................................................................... 69

5. Anexos ....................................................................................................................... 70

5.1. Anexo 1 – Histórico de Demanda ....................................................................... 70

6. Bibliografia ................................................................................................................ 71

7. Índices ........................................................................................................................ 73

7.1. Índice de Figuras ................................................................................................. 73 7.2. Índice de Tabelas ................................................................................................. 74



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C APÍTULO P RIMEIRO

1. INTRODUÇÃO

O Strategy Business Simulation, foi criado para que todos os participantes,

desenvolvam uma visão holística, proporcionando uma experiência rica na definição e

implantação de suas estratégias competitivas, análises críticas/mercado e tomadas de

decisões em toda sua plenitude.

Para o desenvolvimento do STRATEGY , 7 empresas foram constituídas em formato de

cartel, e cada uma administrou uma fábrica de computadores, que produziam três

produtos diferentes: Desktops, Notebooks e Workstations.

As três linhas de Produtos produzidos tem as seguintes características:

Desktop

Produto com menor valor agregado - Commodity

Tecnologia comum e conhecida entre todas as empresas competidoras

Demanda estável sem grandes possibilidades de crescimento

Notebook

Produto em início do Ciclo de Vida

De maior sofisticação e tecnologia avançada

Qualidade superior

Demanda de mercado crescente

Workstations

Produto em início do Ciclo de Vida

Ainda em processo de desenvolvimento tecnológico

Alta qualidade e personalização

Maior valor agregado

Demanda de mercado extremamente crescente e em busca de diferencial



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Por dez períodos, sendo 2 períodos para teste (cada período representando um mês

virtual), as empresas tomaram decisões, com base em sua estratégia, sobre preços,

propaganda/promoção, inovação/tecnologia, quantidade e mix de produtos a fabricar,

capacidade de produção da fábrica (UF), mão-de-obra, salários, benefícios, empréstimos,

aplicações e distribuição de dividendos.

Cada empresa concorrente recebia e avaliava seu respectivo resultado, podendo

ajustar suas decisões para os períodos seguintes. Um ranking permitia cada concorrente

avaliar sua posição no mercado de computadores.

A FACTORY ONE S/A desenvolveu um Software de Gestão (simulador) com o

intuito de atender a todas as diretorias e possibilitar simular diferentes cenários para

adequar a capacidade de produção e o número de funcionários, conforme demanda

projetada pela diretoria de vendas.

A ferramenta calcula automaticamente a Conta Caixa e o DRE, possibilitando

simular e comparar os resultados financeiros em diferentes cenários de mercado.

Gera ainda os seguintes os indicadores, necessários para a tomada de decisão:

Lucro Líquido

Saldo final da conta caixa

Saldo final após aplicação

Dividendos distribuídos aos acionistas

Além disso, auxilia a empresa na tomada de decisão, para definir adequadamente o

volume de produção, mix de vendas, investimentos em promoção & propaganda e

inovação tecnológica.

1.1. REGRAS

Algumas regras balizaram as decisões e a concorrência entre as empresas. Para a

participação no jogo, aqui chamado de mercado de computadores, o grupo E1 adotou

como nome da Empresa FACTORY ONE S/A, estruturou-se de forma a compartilhar,

discutir e tomar as decisões, conforme as regras, detalhadas neste capitulo.



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1.2. ESTRATÉGIA

Cada empresa antes do início de sua participação no mercado de computadores

necessitou definir sua estratégia, distribuindo pesos (critérios) para cada um dos critérios,

somando 10 pontos no total:

Estratégia Peso*

Preço da ação 2

Retorno sobre patrimônio 3

Receita de Vendas 2

Lucro Total 3

Tabela 1 - Exemplo de Distribuição de Peso de Estratégia

A divisão somente pode ser alterada após o término do 1º quadrimestre, ou seja, ao

final do quarto período, entrando em vigor a mudança efetuada no quinto período,

permanecendo assim até o final.

1.2.1. CAPACIDADE FABRIL

A capacidade inicial de cada fábrica era de 900 unidades/mês (UF), tendo custado

R$ 4,5 milhões. Este investimento sofreu uma depreciação mensal de 0,8% ao mês, por

volta de 10% ao ano. Com isso a capacidade de produção também sofreu decréscimo de

0,8%. Para manter a mesma capacidade, foi necessário um reinvestimento em máquinas e

equipamentos na mesma equivalência em cada período.

Caso necessário, foi possível ampliar a capacidade da fábrica, e para isso, a cada

unidade adicional foi necessário investir R$ 5.000,00, independente da dimensão da

ampliação, realizado o investimento, a capacidade aumentada era disponibilizada somente

no mês subsequente ao investimento.

De acordo com a expansão, despesas adicionais foram inseridas. Para cada 100

(cem) unidades adicionais, acrescia-se R$ 30.000,00. Caso a expansão tivesse 200

(duzentas) unidades ou mais, acrescia-se R$ 100.000,00. Após a expansão da capacidade



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instalada, a mesma somente pode ser reduzida através de uma depreciação mensal de

0,8%.

Até 20% da capacidade instalada da fábrica, poderia ser terceirizada, a um custo

de R$ 500,00 por unidade, porém com mão de obra própria.

A utilização da capacidade variaria de acordo com o produto, conforme quadro

abaixo:

Produto UF

Desktop 1,0

Notebook 2,5

Workstation 1,2

Tabela 2 - Utilização de Capacidade

1.2.2. ESTOCAGEM

O valor estipulado para cada produto em estoque, para o próximo mês, foi de

R$ 200,00 por produto.

1.2.3. RECURSOS HUMANOS

Cada trabalhador produzia 160 horas mensais, com salário inicial é de R$ 480,00

por mês, ficando para a empresa um valor equivalente ao dobro devido aos encargos

trabalhistas.

Os salários, benefícios e participação nos lucros, poderiam ser aumentados em

qualquer mês, sem limitações, porém após a concessão, não poderiam ser reduzidos.

O salário mensal de cada trabalhador foi garantido, mesmo com limitações da

capacidade da fábrica.

Aumentos e reduções no quadro de funcionários poderiam ocorrer no começo de

cada mês e não podendo exceder 10% do total da força de trabalho. Os novos contratados

se tornavam imediatamente produtivos.

Cada produto exige uma carga hora de trabalho:

Produto Hora

Desktop 50

Notebook 100

Workstation 200

Tabela 3 - Carga-Hora de Trabalho por Produto



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Se para produção estipulada no mês, fosse necessário um número maior de

trabalhadores, horas extras eram permitidas, com custo de uma vez e meia do custo

normal, não podendo ultrapassar o limite de 32 horas por mês, por trabalhador. Se mesmo

utilizando as horas extras, não fossem suficientes para alcançar a produção, os três

produtos sofreriam redução na produção de forma proporcional.

Caso ocorresse a utilização de mão de obra indireta (mão de obra ociosa) eram

contabilizados custos de R$ 6,00 por hora (custo e encargos).

1.2.4. PRODUÇÃO

Para produção dos três produtos eram necessários os insumos: chips, fontes de

energia, gabinetes, discos rígidos, drivers, teclados, monitores de vídeo, entre outros

componentes disponíveis.

Os custos de produção de cada produto foram estabelecidos incialmente conforme

a tabela abaixo:

Valores em R$ Desktop Notebook Workstation

Salários (em hora normal) 150 300 600

Encargos 150 300 600

Insumos 850 1.100 1.900

Custo unitário padrão 1.150 1.700 3.100

Tabela 4 - Custos de Produção por Produto

Os custos acima mencionados partem do princípio que toda mão de obra

disponível foi utilizada, se caso ocorrer ociosidade ou uso de horas extras, os valores

deveriam ser alterados, conforme estabelecido nas regras para recursos humanos.

1.2.5. MARKETING

1.2.5.1. MARKET SHARE

As sete empresas competidoras iniciam o jogo com a mesma fatia de mercado –

14,29% de Market Share.



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1.2.5.2. PREÇOS

O mercado de computadores possuía uma reserva de mercado, onde o Governo

divulgou os valores mínimos e máximos, a serem praticados para comercialização,

conforme determinado na tabela abaixo:

Preços em R$ Mínimo Máximo

Desktop 800 2.500

Notebook 2.000 5.000

Workstation 3.000 7.000

Tabela 5 - Valores Mínimos e Máximos de Preços de Comercialização na Reserva

Os preços inicialmente utilizados foram os preços praticados no ano anterior:

R$ 1.500,00 para Desktop

R$ 2.800,00 para Notebook

R$ 5.000,00 para Workstation

1.2.5.3. PROMOÇÃO E PROPAGANDA

Os gastos com P&P foram inicialmente definidos no início do último mês, com

investimentos mensais para o início do próximo ano.

Os investimentos foram:

R$ 100.000,00 em Desktops

R$ 50.000,00 em Notebooks

R$ 20.000,00 em Workstations

1.2.5.4. INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Os investimentos para I&T também foram definidos no último mês, sendo nulos

para desktops e notebooks e R$ 10.000,00 para Workstation.

Os investimentos são com os desenvolvimentos que sofreram influência no

próprio mês.

Os gastos em longo prazo possuem impacto maior que a promoção.



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1.2.6. GESTÃO FINANCEIRA

1.2.6.1. EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS

A empresa pode solicitar empréstimos bancários. A taxa praticada foi de 3,45% ao

mês, debitados no próprio mês do empréstimo.

O empréstimo máximo permitido foi de 50% do patrimônio líquido do final do

mês anterior.

Se a empresa não solicitasse o empréstimo bancário, e caso apresentasse um saldo

de caixa negativo (saque a descoberto) a empresa contou com o crédito rotativo

automático, sobre uma taxa de 6% ao mês.

1.2.6.2. APLICAÇÕES FINANCEIRAS

A empresa pôde aplicar os fundos excedentes em títulos do Governo e títulos de

curto prazo, com rentabilidade de 3,0% ao mês, creditados no próprio mês da aplicação.

1.2.6.3. DISTRIBUIÇÃO DE DIVIDENDOS

Os lucros acumulados no mês que não foram distribuídos em forma de dividendos

e Participação Nos Lucros (PNL) seriam incorporados automaticamente ao capital da

empresa.

1.2.6.4. VALOR DA AÇÃO

Cada empresa possuía, em poder público, 500.000 ações, com preço de mercadoem R$ 18,76, preço de mercado em Dezembro último.

1.2.7. COMPRA DE INFORMAÇÕES

Em todos os meses, caso necessário, a empresa pode comprar informações

importantes sobre o mercado, contendo: vendas perdidas, Market Share, preço dos

concorrentes, entre outras.



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1.3. FACTORY ONE S/A

1.3.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Empresa FACTORY ONE S/A foi constituída, conforme a seguinte estrutura

organizacional:

Figura 1 - Organograma FACTORY ONE S/A

Cada diretoria foi responsável por avaliar, propor e decidir em conjunto as ações

mensais para o alcance dos resultados conforme seu planejamento estratégico. Toda a

estrutura foi ocupada por profissionais experientes:

Danila Rizo - Presidente

36 anos, brasileira, residente em Atlanta – EUA.

Experiência de mais de onze anos nos segmentos Metalúrgico, de Mineração,

Petroquímico e Serviços. É formada em Engenharia Química, com pós-graduação em

Administração de Empresas, cursando MBA em Gestão Empresarial com ênfase em RH.

Fluência na língua Inglesa e conhecimento das línguas Espanhola e Alemã.

Ao longo de sua carreira, dedicou-se à implantação de projetos de avaliação e

desenvolvimento de líderes, trainees e jovens potenciais, incluindo educação corporativa,

pesquisa de clima, elaboração de pool sucessório. Também atuou na implantação e

desenvolvimento de sistemas integrados de gestão (qualidade, segurança, meio ambiente),

integração de empresas, gerenciamento de equipes (gestão da rotina, melhoria contínua e

laboratório químico) e elaboração de planejamento estratégico.

Danila Rizo

Presidente

Alex RuizMuro

Diretoria deOperações

Alessandra Abellaneda

Diretoria deRH

Fabio Kojima

DiretoriaComercial

Carlos Antunes

Diretoria deMarketing

FernandaFuregatti

DiretoriaFinanceira



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Ocupou várias posições de gestão de equipes e recursos, como consultora

especializada, gerente e coordenadora. Liderou equipes multifuncionais em projetos de

fusão e conduziu treinamentos no Peru e na Colômbia.

Hoje é sócia da Connect Solutions e consultora nas áreas de reorganização/

reestruturação organizacional e gestão operacional.

Responsabilidades: analisar e aprovar as propostas de cada diretoria para as decisões em

cada período, assim como avaliar os resultados alcançados, traçando novas rotas e

estratégias.

Alessandra G. Abellaneda - Diretora de Recursos Humanos

42 anos, brasileira, natural e residente na cidade de São Paulo.

Formação em Publicidade e Propaganda para Universidade Metodista de SP e Pós-

graduação em Administração Hoteleira pelo Senac. Cursando MBA na FGV com ênfase

em Gestão.

Atualmente Gestora de Planejamento e Suporte a Vendas da Área de Crédito ao

Consumidor do Banco Itau – unidade Telemarketing – Cartões.

Atuou anteriormente na gerência de Atendimento ao Cliente, Televendas e

Marketing Direto em diversos segmentos com experiência de 20 anos em Call Center e

Televendas.

Gosta de viajar e conhecer novas culturas e teve a experiência há alguns anos de

viver no exterior em um programa de intercâmbio em Londres - onde atuou na área de

Catering e Eventos. Seu foco é no trabalho em equipe como forma de conquistar

resultados sustentáveis e perenes.

Responsabilidades: gerenciar as politicas de recursos humanos, referente a salários,

benefícios, hora extra, mão de obra terceirizada, apoiando as demais diretorias no

desenvolvimento dos colaboradores, sua contratação, treinamento e desligamento.



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Fabio Kojima- Diretor Comercial

34 anos, brasileiro, residente em São Paulo.

Com formação em Administração de Empresas pela Universidade Paulista

Atualmente Account Manager da Allianz Seguros S/A; ocupou anteriormente

posições de gestão na SulAmérica Cia. Nacional de Seguros, em outras grandes

seguradoras do mercado, atuando a mais de 14 anos neste segmento.

Fabio acredita muito em equipe, onde utiliza sempre a frase “time é tudo”, gosta

de gerir pessoas e acredita que uma falha em muitas empresas de qualquer segmento é a

falta de processos. Nas horas vagas gosta de praticar esportes e sempre que possível, gosta

de viajar para conhecer novos povos e novas culturas.

Responsabilidades: atuar diretamente com os clientes, estabelecendo com a diretoria de

marketing os preços praticados, assim como investimentos em tecnologia e propaganda.

Apoio a determinação da necessidade de produção com a diretoria de produção.

Carlos Antunes - Diretor de Marketing

39 anos, português, residente em São Paulo.

Com formação em Engenharia da Computação pela Universidade de Roma “La

Sapienza” e Marketing & Vendas pela Anhembi Morumbi.

Atualmente Diretor Comercial na Companhia Aérea Nacional dos Emirados

Árabes Unidos – Etihad Airways; ocupou anteriormente posições de gestão na

Companhia Aérea TAP Portugal, onde iniciou sua carreira em Itália como Assistente de

Marketing, tendo chegado a Diretor de Marketing Brasil e posteriormente Diretor de

Inteligência de Mercado para América Latina.

Carlos acredita nas máximas "less is more" e "o ótimo é inimigo do bom".

Responsabilidades: realizar pesquisas de mercado, apoiando a diretoria comercial na

determinação dos preços de venda. Monitoramento do Market Share, assim como

responsável pelas decisões de investimento em promoção e propaganda.



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Alex Ruiz Muro - Diretor de Produção

39 anos, brasileiro, residente em Cotia – SP.

Graduação em Química Industrial; pós-graduação em Adm. Industrial e Cursando

MBA com ênfase em gestão.

Exerce a posição de Gerente de Mercado na Aspen Tech, empresa de tecnologia

atuante nos segmentos químico, petroquímico e óleo e gás, fornecendo soluções para

otimização de processos industriais, manufatura e Supply Chain.

Acredita que o trabalho coordenado em equipe traz resultados excelentes e

promove a disseminação do aprendizado e da cultura organizacional. Entende que a

liderança deve ser clara na orientação do trabalho, participativa e disposta a servir e

ensinar as pessoas, estas características são importantes para a formação de uma equipe de

alto desempenho.

Responsabilidades: realizar a produção a custos competitivos e com qualidade, no prazo

determinado pela diretoria comercial. Alinhar com a diretoria de RH as decisões

referentes a contratação, aumento salarial e demissões, assim como a contratação de

terceiros e execução de horas de extras.

Fernanda Furegatti - Diretora Financeira

26 anos, brasileira e residente em São Paulo.

Com formação superior em Letras pela Universidade Cruzeiro do Sul e Pós-

graduação em Comunicação pelas Faculdades Metropolitanas Unidas.

Possui sete anos de experiência na área de Educação. Atualmente coordenadora de

Pós-graduação do Centro Universitário Senac – Campus Santo Amaro, atuando também

com a modalidade de Extensão Universitária.

Responsabilidades: consolidar os resultados financeiros, gerar relatórios para análise de

resultados, reportar os custos fixos e variáveis de produção, fazer a contabilidade do

negócio, gerenciar investimentos, distribuição de dividendos e valor das ações.



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1.3.2. PRINCÍPIOS ESSENCIAIS

Assim que a FACTORY ONE S/A foi constituída em primeiro de janeiro de 2014,

estabeleceu seus Princípios Essenciais: Visão, Missão e Valores.

Missão

Fabricar e vender Desktops, Notebooks e Workstation de alta qualidade, dentro do

melhor custo benefício possível, superando as expectativas dos clientes,

colaboradores, fornecedores, acionistas e sociedade.

Visão

Ser a melhor empresa do setor em qualidade e inovação.

ValoresTrabalhar em harmonia, transparência, ética e preocupação com meio ambiente,

valorizando o compromisso com nossa maior riqueza, nossos colaboradores.

1.3.3. METODOLOGIAS

O planejamento estratégico foi realizado utilizando-se das metodologias SWOT e 5W2H.

Figura 2 - Diagrama de Análise SWOTFigura 3 - Diagrama da Metodologia 5W2H

SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),

Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT



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Em Administração de Empresas, a Análise SWOT é um importante instrumento

utilizado para planejamento estratégico que consiste em recolher dados importantes que

caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças)

da empresa.

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo a

base da gestão e do planejamento estratégico numa empresa ou instituição. Graças à sua

simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação

de um blog à gestão de uma multinacional. Este é o exemplo de um sistema simples

destinado a posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa/instituição no

ambiente em questão.

A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey,

durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford entre

as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compõe um

ranking das maiores empresas americanas.

Para Martins (2006), a análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas

empresas voltadas para o pensamento estratégico e marketing, é algo relativamente

trabalhoso de produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profissional uma

melhor visão de negócios, afinal de contas, os cenários onde a empresa atua estão sempre

mudando.

Segundo Daychouw (2007), a análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer

análises de cenário (ou análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o

planejamento estratégico de uma organização. É um sistema simples para posicionar ou

verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

1.3.3.1. ANÁLISE SWOT

Forças

“Recursos e habilidades de que dispõe a organização para explorar as

oportunidades e minimizar as ameaças” (MATOS, MATOS, ALMEIDA, 2007, p.151).

De acordo com Rezende (2008), as forças ou pontos fortes da organização são as

variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a organização

em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, que podem



- 20 -

influenciar positivamente o desempenho da organização. Os pontos fortes devem ser

amplamente explorados pela organização.

Por tratar-se de reserva de Mercado, onde todos os concorrentes detém a mesma

tecnologia, entendeu-se que as melhores forças, estariam na capacidade de readequar os

investimentos, aperfeiçoar a fábrica (trabalho com a carga máxima) e reduzir os custos

como estocagem e correta distribuição dos pesos das estratégias.

Fraquezas

Conforme Martins (2007), fraquezas são aspectos mais negativos da empresa em

relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios. Devem ser fatores que podem ser

controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico.

O grupo entendeu que a análise incorreta do cenário e das tendências do mercado,

um erro no início, poderia comprometer os demais meses, num período limitado de

decisões (oito meses de trabalho).

Oportunidades

Segundo Rezende (2006) as oportunidades para a organização são as variáveis

externas e não controladas, que podem criar as condições favoráveis para a organização,

desde que a mesma tenha condições ou interesse de utilizá-las.

Foi definida estratégia de adequação de preços para aumentar o marketshare,

fidelizar os clientes habituais e aumentar e tornar mais clientes volúveis em habituais, isso

investindo mais em inovação e tecnologia.

Ameaças

De acordo com Martins (2007), ameaças: são atividades que podem levar aempresa para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas

aos concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento. Para

evita-las devem ser analisados seus graus de possibilidade de ocorrerem e níveis de

gravidade.

Tratando-se de um cenário de estratégia, onde os concorrentes estão atentos aos

movimentos do mercado, a revisão contínua da estratégia foi atividade fundamental para

não haver surpresas e assegurar percurso rumo aos objetivos estratégicos.



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1.3.3.2. 5W2H

Este método é como um check-list que vai garantir que todos os envolvidos em

determinada ação compreendam seus aspectos mais relevantes. É uma técnica comum de

planejamento de atividades e seu significado deriva das iniciais dos seguintes termos em

inglês:

! What – O que será feito (etapas)

! Why – Por que será feito (justificativa)

! Where – Onde será feito (local)

! When – Quando será feito (tempo)

! Who – Por quem será feito (responsabilidade)

! How – Como será feito (método)

! How much – Quanto custará fazer (custo)

Para a elaboração da estratégia da empresa para atuação no mercado de computadores,

foi necessária uma análise do cenário e sua concorrência. Para isso foram analisados:

! Reserva de mercado de produtos informáticos (Desktop, Notebook e

Workstation), controlada pelo Governo;

! Barreiras de entrada (reguladas pelo Governo);

! Competição entre as empresas – todos os concorrentes partiram de um mesmo

patamar de competitividade;

! Inovação Tecnológica (I&T) das empresas da reserva.

Com base nestas premissas e nas análises realizadas com base nas metodologias

utilizadas, a FACTORY ONE S/A adotou a seguinte estratégia para o 1º quadrimestre:



- 22 -

Objetivos Estratégicos 1º Quadrimestre Peso

Preço da ação 2

Retorno sobre patrimônio 3Receita de Vendas 2

Lucro Total 3

Tabela 6 - Pesos dos Objetivos Estratégicos para o 1º Quadrimestre

No primeiro momento a diretiva foi maximizar o retorno sobre o Patrimônio

Líquido e o Lucro Total.

No 2º Quadrimestre, mediante melhor compreensão gradual do cenário

competitivo, a estratégia foi alterada para maximizar o Valor da Companhia (Preço da

Ação) e Lucro Total.

Objetivos Estratégicos 2º Quadrimestre Peso

Preço da ação 3

Retorno sobre patrimônio 2

Receita de Vendas 2

Lucro Total 3

Tabela 7 - Pesos dos Objetivos Estratégicos para o 2º Quadrimestre



- 23 -

C APÍTULO S EGUNDO

2. ANÁLISE DOS RESULTADOS

2.1. RESULTADOS FINANCEIROS

Abaixo estão os principais resultados financeiros da FACTORY ONE S/A,

conforme estratégia traçada para o Período de 8 meses.

2.1.1. PREÇO DA AÇÃO

Uma empresa tem seu capital social dividido em pequenas parcelas chamadas

ações ou simplesmente papéis, que seriam unidades de títulos emitidas por sociedades

anônimas. Quando as ações são emitidas por companhias abertas ou assemelhadas, são

negociados em bolsa de valores ou no mercado de balcão.As ações representam a menor fração do capital social de uma empresa, ou seja, é

o resultado da divisão do capital social em partes iguais, sendo o capital social o

investimento dos donos na empresa, ou seja, o patrimônio da empresa, esse dinheiro

compra máquinas, paga funcionários etc. O capital social, assim, é a própria empresa.

As ações podem ser classificadas em dois tipos:

Ordinárias (ON): Quem possui ações desse tipo pode de votar em

assembleias gerais da empresa, além de receber os lucros distribuídos pelaempresa. As ações ON são representadas pelo número 3 depois do código

da empresa. Exemplo: PETR3.

Preferenciais (PN): Quem possui essas ações não pode votar nas

assembleias, mas recebe os lucros distribuídos primeiro (em uma

porcentagem maior que as ordinárias), e caso a empresa decrete falência

serão os primeiros a receberem compensações.



- 24 -

Com o alinhamento de todas as áreas da FACTORY ONE S/A, o valor das ações

foi crescente, fechando o período em R$ 31.65, valorização de 69% em relação ao inicio

das atividades, onde a ação valia R$ 18,76.

A média das ações dos concorrentes foi de R$ 26,67, portanto ficando 17% acima

da média.

Figura 4 - Indicador de Valor de Ação (R$)

2.1.2. RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO - RPL

O Retorno sobre o Patrimônio Líquido Médio, também conhecido por seu nome

em inglês ROE - Return On Equity, mede o percentual de lucro que a empresa obtém em

relação aos seus recursos próprios. O índice pode ser utilizado inclusive para comparar

empresas atuantes em setores.

Sobre a importância do Retorno sobre Patrimônio Líquido, Iudícibus (1998, p.

116) afirma:

“A importância do Quociente de Retorno sobre Patrimônio

Líquido reside em expressar os resultados globais auferidos pela gerência na gestão de recursos próprios e de terceiros,em benefício dos acionistas. A principal tarefa da

administração financeira ainda é a de maximizar o valor demercado para o possuidor das ações e estabelecer um fluxode dividendos compensador. No longo prazo, o valor demercado da ação é influenciado substancialmente peloquociente de retorno sobre o patrimônio líquido”.

As decisões estratégicas da empresa levaram a um aumento de 127% do Retorno

sobre o Patrimônio Líquido: de 2,09 para 4,77.

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- 25 -

Figura 5 - Indicador de Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (%)

2.1.3. RECEITA DE VENDAS

A receita de vendas é proveniente de venda de bens, prestação de serviço e

recebimento de juros, royalties e dividendos pelo uso de outros ativos por terceiros. A

expressão "bens" é usada tanto para venda de produtos fabricados para venda como

produtos comprados para revenda, no atacado e varejo, terrenos e outros bens mantidos

para revenda. A prestação de serviço envolve uma tarefa a ser executada por meio de

contrato por um determinado período, ou mais de um, entre as partes envolvidas.

Figura 6 - Indicador de Receita de Vendas (R$)

A Receita de Vendas cresceu 84%, resultado excelente se considerado que não se

realizou ampliação da planta/capacidade fabril.

2.1.4. LUCRO ACUMULADO

O Lucro Acumulado é o resultado da conta do lucro líquido menos os dividendos

a pagar. São normalmente somados a outras reservas de capital, ou incorporados ao

capital social da empresa. Parte desses lucros pode também ser distribuída como juros

sobre capital próprio.

2.09 1.63 1.35 1.82 2.32 2.3 2.35

3.33

4.77

0 1 2 3 4 5 6 7 8

RPL (%)

1 370 4001 058 800 1 009 900

1 608 693 1 606 7161 415 340 1 389 210

2 056 690

2 521 130

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Receita de Vendas (R$)



- 26 -

O Lucro Acumulado da FACTORY ONE S/A cresceu de R$ 104.720 para

R$ 497.378, um aumento de 375% no período.

Figura 7 - Indicador de Lucro Acumulado (R$)

2.2. RESULTADOS - RECURSOS HUMANOS

Uma empresa só se torna líder de mercado se seus colaboradores estiverem

comprometidos com o negócio, mantendo e conquistando novos clientes.

Segundo Milkovich e Boudreau, a vantagem competitiva ocorre quando a empresa

cria uma estratégia de valor única, impossibilitando a concorrência de copiar os benefícios

dessa vantagem (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 Apud MOREIRA; MUNK, 2009,

p.3).

Para conquistar vantagem competitiva muitas empresas investem nos seus

colaboradores, aprimorando as suas competências e percepções em relação ao ambiente.

Em conformidade com a estratégia definida pela diretoria, a política do RH no 1º

Quadrimestre priorizou maximizar o Retorno sobre o Patrimônio Líquido e o Lucro

Total.

O RH trabalhou em dois pontos principais:

a) Adequação do quadro de funcionários com a demanda e necessidade da área de produção e estratégia comercial;

b) Redução em 10% do quadro em janeiro de 300 para 270 funcionários, onde se

manteve 270 em fevereiro, aumentando gradualmente nos dois últimos meses até

atingir um total de 326 colaboradores.

A média foi de 291 funcionários no quadrimestre, fechando o período com aumento

de 9% do quadro de funcionários (326 versus 300 funcionários da gestão anterior).

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- 27 -

Esta movimentação fez com que os custos fixos fossem reduzidos e uma melhor

avaliação dos volumes necessários pudesse ser feita para readequar o quadro à demanda.

No 3º mês o salário dos funcionários também sofreu um ajuste de +2,1% de

R$ 480,00 para R$ 490,00.

O RH baseou suas decisões nas necessidades da área de produção, que mudou o mix

de produtos, exigindo mão de obra (MO) especializada e volumes diferenciados,

buscando a redução de custos fixos com MO ociosa e atendendo à sazonalidade da

demanda com custo variável controlado (Hora extra - HE).

No 2º Quadrimestre a empresa focou seus esforços na valorização das Ações da e no

Lucro Total.

A Diretoria de RH contribuindo com esta diretriz e, alinhada com as diretorias de

Operação, Comercial e Financeira, trabalhou com crescimento gradativo de pessoal para

acompanhar produção sem capacidade ociosa, todavia mantendo custos variáveis

controlados, alinhados com as demandas programadas pela diretoria de produção.

Uma grande preocupação da empresa foi com seus colaboradores. Com isso,

analisamos e calculamos o aumento da demanda e contratação proporcional a este

aumento, evitando contratações e demissões desnecessárias.

De fato, no 2º quadrimestre continuou-se aumentando o quadro de funcionários sem

demitir nenhum colaborador:

Mês 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Colaboradores 300 270 270 297 326 326 340 355 390

Var% Mês anterior - -10% 0% 10% 10% 0% 4% 4% 10%

Tabela 8 - Evolução Mensal Número de Colaboradores Janeiro-Agosto

Figura 8 - Indicador de Número de Colaboradores Janeiro a Agosto

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, " ' ) * + & % #

Colaboradores



- 28 -

A preocupação da diretoria de RH foi com a valorização e motivação do quadro

dos funcionários, com a estratégia de Hora Extra e aumento gradual do quadro - nenhuma

demissão foi necessária.

Figura 9 - Indicador de Custo com Horas Extra (R$)

Enquanto que no 1º quadrimestre o aumento salarial foi de 2.1%, no 2º

quadrimestre os resultados financeiros obtidos permitiram um segundo aumento salarial

de 5%, passando de R$ 480 para R$ 514, um ganho real salarial de 7,2% num período de

oito meses, acima da inflação média brasileira de referência (ano 2013).

Figura 10 - Indicador de Salários (R$)

A diretoria de RH trabalhou alinhada com as demais diretorias da empresa em

busca dos resultados corporativos, para tanto, conseguiu controlar os custos trabalhistas

sem nenhuma demissão durante todo o período e equilibrando as necessidades

operacionais e comerciais com custos variáveis, através de horas extras e crescimento

gradual do quadro de funcionários especialistas para cada modalidade fabril.

No quadro abaixo estão descritos os custos relacionados à área de RH:

- -

3 730.001 740.00

2 340.00 4 150.002 250.00

12 150.00

jan fev mar abr mai jun jul ago

Custo com Horas Extras (R$)

*#, *#, *#, *#,

*(, *(, *(, *(,

+"*

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Salários (R$)



- 29 -

Descrição 1 2 3 4 5 6 7 8 Média

(-) Custo de Administração 43.440 42.967 41.112 44.023 41.149 40.687 41.211 43.556 42.268

(-) Despesas Extras 0 0 0 0 0 0 0 0 0

(-) MO Ociosa 3.600 0 0 0 0 0 0 0 450(-) Custo HE 0 0 11.423 5.328 7.166 12.709 6.890 39.069 10.323

Tabela 9 - Evolução mensal de custos da área de RH de Janeiro a Agosto

A estratégia cooperou com o resultado do lucro total da empresa no período, com os

seguintes resultados:

! Despesas administrativas abaixo de R$ 50 mil/mês (R$ 42.268,59)

! Custo de Mão de Obra Ociosa em apenas 1 mês, no valor de R$ 3.600;

! Alavancagem da capacidade de produção, com custos variáveis controlados e

adequados à demanda de mercado, recorrendo ao quadro de colaboradores

existente e uso de Horas Extra, por um custo médio de R$ 10.323,50 no período;

2.3. RESULTADOS DE PRODUÇÃO

A Administração de produção pode ser definida como o gerenciamento dos

recursos necessários para a elaboração dos produtos e serviços de uma empresa.Segundo Davis, Aquilano e Chase (1999) o mercado consumidor, ou clientes dos

bens e serviços da empresa, ditam a estratégia corporativa da companhia. A estratégia

normalmente baseia-se na missão corporativa e basicamente define como a empresa

planeja utilizar todos os seus recursos para obter vantagem competitiva no mercado em

que atua. A estratégia de produção especifica como a companhia utilizará sua capacidade

produtiva para apoiar a estratégia corporativa.

A Diretoria de Produção da FACTORY ONE S/A definiu a capacidade de produção conforme a previsão da Diretoria de Vendas.

No 1º Quadrimestre optou-se em reduzir a capacidade de 900 para 893 UF’s e

diminuir inicialmente o quadro de funcionários de 300 para 270.

A partir do quinto mês foi necessário aumentar a capacidade produtiva. Tomando-

se a decisão de alugar máquinas em terceiros, condição que evitou altos investimentos no

aumento da capacidade fabril.

Com estas medidas, evitou-se o pagamento de mão de obra ociosa e trabalhou-se

praticamente no limite da capacidade fabril todos os meses.



- 30 -

Outra ação tomada pela produção foi produzir de acordo com a demanda e para

isso foi feita uma análise detalhada do histórico de vendas e tendências do mercado, para

equacionar a produção de acordo com a demanda mensal e reduzir o custo de estocagem.

Para isso foi necessário, no primeiro mês reduzir o quadro de funcionários para

ajustar a produção com a demanda.

Já no final do 1º quadrimestre a diretoria de produção preferiu investir em

contratações ao invés de elevar o número de horas extras e alugar máquinas em

detrimento de investir em capacidade fabril.

Esta decisão foi alinhada com a necessidade de manter baixos custos de produção

para maximizar o lucro e o valor da ação da empresa.

Esta condição manteve-se até Agosto, com quadro inalterado, o que permitiu o

correto atendimento a demanda e evitou gastos extras com aumento de capacidade de

máquinas.

Como resultado, esta estratégia apresentou baixa elevação nos custos médios de

produção.

Nos quatro meses a diretoria de produção, associada com as demais diretorias,

definiram o mix de produção otimizando a utilização de recursos humanos e a capacidade

instalada, mantendo estável o custo médio padrão dos produtos.

2.3.1. CAPACIDADE DE FÁBRICA - UF

Após analise da demanda histórica e comportamento da sazonalidade do 2º

Quadrimestre, utilizou-se a mesma estratégia do 1º Quadrimestre, mantendo a mesma

capacidade fabril de 893 UF’s.

Optou-se em locar os maquinários e equipamentos para atender a demanda, aoinvés de aumentar a planta industrial.

Figura 11 - Indicador de Capacidade de Máquina (UF)

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Capacidade de Máquina (quantidade - UF)



- 31 -

Esta ação proporcionou bons resultados e ganhos financeiros, obtendo-se, por

exemplo, uma economia de R$ 346.150 no 2º Quadrimestre; o que representou 32% do

lucro líquido acumulado no período.

2.3.2. PRODUÇÃO

Por optar em não aumentar a capacidade fabril e prevendo aumento de demanda

de acordo com o histórico de sazonalidade, de forma diferente da estratégia utilizada no 1º

quadrimestre, decidiu-se criar estoques para suprir a suposta demanda futura e finalizar o

2º Quadrimestre com estoque zero.

1 2 3 4 5 6 7 8

V e n d a s

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Desktops 258 67 235 94 351 24 308 14 267 27 242 56 299 24 229 0

Notebooks 164 38 256 57 225 32 222 0 198 7 177 48 245 36 289 0

Workstations 52 0 53 10 96 0 100 0 88 12 89 39 151 0 195 0Total 474 105 544 161 672 56 630 14 553 46 508 143 695 60 713 0

Tabela 10 - Evolução mensal Estoque e Vendas por Linha de Produto, Janeiro a Agosto

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Figura 12 - Indicador de Capacidade de Produção



- 32 -

Figura 13 - Indicador de Unidades Produzidas

2.3.3. M IX DE PRODUTOS

Segundo AZADIVAR (1999) simulação e otimização são pilares da pesquisa

operacional cuja aplicação permite suportar as decisões em ambientes produtivos.

Bowden & Hall (1998) afirmam que a construção de modelos de otimização e

simulação permite que a equipe avalie em detalhes o comportamento e sequenciamento

do sistema produtivo em relação ao objeto de estudo.

O direcionamento da produção para Desktop, Notebook e Workstation foi

constante simulado em todos os períodos, alinhamento a necessidade de produção com a

estratégia corporativa.

No 2º Quadrimestre repetiu-se a redução de 31% do volume de Desktop

produzidos; liberando capacidade fabril para aumentar em 33% a produção de Notebook e

388% de Workstation.

Unidades Produzidas Var

1ºQ

(%)

Var

2ºQ

(%)

Var

Total

(%)

Mês

0

1o Quadrimestre 2o Quadrimestre

1 2 3 4 5 6 7 8

Desktop 430 264 262 281 298 280 271 267 205 -31% -31% -52%

Notebook 190 194 175 200 190 205 118 233 253 0% 33% 33%

Workstation 40 50 63 86 100 100 216 112 195 150% 95% 388%

Total 660 508 500 567 588 585 605 612 653 -11% 11% -1%

Mês

0

1o Quadrimestre 2o Quadrimestre Var

1ºQ

(pp)

Var

2ºQ

(pp)

Var

Total

(pp)

1 2 3 4 5 6 7 8

Desktop 65% 52% 52% 50% 51% 48% 45% 44% 31% -14 -19 -34

Notebook 29% 38% 35% 35% 32% 35% 20% 38% 39% 4 6 10Workstation 6% 10% 13% 15% 17% 17% 36% 18% 30% 11 13 24

Tabela 11 - Unidades Produzidas - mix de portfolio, Janeiro a Agosto

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, " ' ) * + & % #

Unidades Produzidas



- 33 -

Ao final dos 8 meses, o volume de produção permaneceu praticamente

inalterado em torno das 660 unidades (-1%), porém com um mix visivelmente

alavancado: Workstation cresceu 24 p.p. e Notebook 10 p.p., em detrimento de Desktop

com -34 p.p..

Figura 14 - Evolução do Mix do Portfolio de Produção

2.3.4. CUSTOS DE PRODUÇÃO

Os custos de produção foram mantidos sob estrito controle: não realizando

aumentos de capacidade fabril nem de quadro de funcionários, recorrendo a mão-de-obra

terceirizada para aproveitar pequenas variações de demanda, mantendo a produção no

máximo da capacidade fabril, obtendo o máximo de eficiência. Os custos aumentaramapenas 2% no 2º Quadrimestre e 3% no período de 8 meses.

Custo Unitário Padrão Var

1Q

(%)

Var

2Q

(%)

Var

Total

(%)

Mês 1o Quadrimestre 2o Quadrimestre

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Desktop 1 150 1 150 1 150 1 156 1 156 1 156 1 156 1 156 1 172 1% 1% 2%

Notebook 1 700 1 700 1 700 1 712 1 712 1 712 1 712 1 712 1 743 1% 2% 3%

Workstation 3 100 3 100 3 100 3 124 3 124 3 124 3 124 3 124 3 186 1% 2% 3%

Tabela 12 - Evolução dos Custos de Produção por linha de produto, Janeiro a Agosto

2.4. RESULTADOS - DEPARTAMENTO COMERCIAL E MARKETING

2.4.1. ANÁLISE DO CENÁRIO COMPETITIVO

Segundo Senge (1990), a humanidade está habilitada a gerar mais informação do que

pode absorver; mais interdependência do que pode gerenciar; mais transformações do que

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521.62

20

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7280/19

1:2;

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- 34 -

pode acompanhar. O resultado é a explosão de um acelerado processo de globalização,

com amplas repercussões nos padrões de conduta política, econômica, social e

organizacional estabelecidos após à Revolução Industrial.

Por conta da contenção orçamentária, o Estado perde a sua capacidade de fornecer

subsídios e empréstimos, de investir em infraestrutura e de controlar o consumo.

Fronteiras nacionais desaparecem e blocos regionais de comércio emergem então,

possibilitando às grandes corporações mundiais assumir o poder sobre a determinação,

produção e distribuição de bens e serviços públicos e privados. E as organizações

obrigam-se à cortar custos, elevar os níveis de automação e ajustar os sistemas gerenciais,

dentre outras medidas, a fim de enfrentar a acirrada disputa do mercado.

De imediato, na tomada de posse da diretoria executiva, analisou-se o cenário

competitivo onde está instalada a empresa:

! Reserva de mercado de produtos informáticos (Desktop, Notebook e Workstation),

controlada pelo Governo;

! Elevadas barreiras de entrada (reguladas pelo Governo);

! Relativamente reduzida competição entre as empresas;

! Mercado de produtos indiferenciados;

! Poucos/nenhuns substitutos;

! Por falta de investimento em Inovação Tecnológica das empresas da reserva, os

produtos apresentam significativo atraso tecnológico em relação à mesma

categoria de produtos informáticos provenientes de outros mercados;

! Governo mostra-se insatisfeito com o investimento em I&T das empresas que

operam na reserva, em virtude do atraso tecnológico acima referido.

De acordo com várias fontes e autoridades no assunto, inclusive algumas do próprioGoverno regulador da reserva, a tendência foi a iminente abertura da reserva, criando

espaço para novos competidores que poderão entrar no mercado com produtos mais

avançados tecnologicamente.

2.4.2. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA

Para poder perseguir os objetivos estratégicos a médio e longo prazo, a Diretoriada Empresa definiu a seguinte Estratégia Competitiva da Empresa – Diferenciação.



- 35 -

No 1º Quadrimestre isso foi conseguido mediante:

a) Redução do investimento em Promoção e Publicidade (P&P) em 17% para

subsidiar aumento do investimento em I&T em 354% (onerando os custos totais

do Departamento de Marketing em apenas 4%);

b) Aumento seletivo do investimento de I&T, P&P e volume de produção nas linhas

de produto que oferecem margens melhores (Notebook e Workstation - "Vaca

Leiteira" e "Estrela");

c) Redução seletiva do investimento de I&T, P&P e volume de produção nas linhas

de produto que oferecem margens piores (Desktop - commodity "Vaca Leiteira"

com tendência a tornar-se um "Abacaxi");

d) Modificação do mix de produção, privilegiando os produtos com maior margem

(Notebook e Workstation);

e) Manutenção dos preços de venda dos produtos, para suportar a geração de caixa

necessária para o investimento em P&P e I&T;

f) Manutenção dos custos unitários (+1%), por meio de:

! Manutenção da capacidade fabril instalada, usando tempo de máquina

alugada para suprir oscilações de demanda;

! Controle apurado da mão de obra, com recurso a Hora Extra, para permitir

produção just-in-time de acordo com as demandas de mercado e no

máximo da eficiência;

g) Aumento da margem de produtos por meio de mix de produtos + controle de

custos;

Nos quatro meses iniciais de gestão da nova diretoria, a estratégia transformou a

empresa numa unidade enxuta, operando no máximo de sua capacidade, com máxima

eficiência, mix de produtos otimizado para as linhas mais rentáveis, com um aumento de

apenas 4% nos custos de Promoção e Propaganda e Inovação Tecnológica e significativo

aumento de 34% na margem das linhas de produtos.

O caixa, o faturamento mensal estável e previsível e o estoque reduzido ao mínimo

permitiram à diretoria executiva da empresa empreender geração de valor de forma maisagressiva no 2º Quadrimestre.



- 36 -

De fato, no 2º Quadrimestre a estratégia foi perseguida através de:

a) Continuidade do ajuste de mix de produtos, privilegiando as linhas com maior

margem unitária;

b) Aumento dos preços de venda dos produtos, agressivamente buscando margens

unitárias maiores;

c) Aumento do investimento de P&P em 25%, de forma a suportar o departamento

comercial em seu esforço de vendas;

d) Aumento do investimento de I&T em 23%, continuando a buscar oferecer um

produto de melhor qualidade no mercado;

e) Manutenção dos custos unitários (aumento de apenas 2%), seguindo as mesmas

técnicas do 1º Quadrimestre;

f) Aumento da margem de produtos por meio de mix produtos, de aumento de preços

de venda e controlo de custos;

2.4.3. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING

“Normalmente, o marketing é visto como a tarefa de criar,

promover e fornecer bens e serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Na verdade, os profissionais demarketing envolvem-se no marketing de bens, serviços,experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,organizações, informações e ideias.” (KOTLER, 2000, p.25)

Para definir a Estratégia de Marketing, realizou-se análise inicial de:

! Margem unitária por linha de produto

! Mix de receita de vendas

! Histórico de demanda (Anexo 5.1)

2.4.4. MARGEM UNITÁRIA POR LINHA DE PRODUTO

Verificou-se uma Margem Unitária Média (ponderada) de R$ 660, com a seguinte

contribuição:

! Desktop = R$ 350



- 37 -

! Notebook = R$ 1.100

! Workstation = R$ 1.900

Figura 15 - Indicador de Margem Unitária (R$)

2.4.5. M IX DE RECEITA DE VENDAS

Verificou-se uma contribuição na Receita de Vendas dividida entre Desktop

(46%), e Notebook (39%), seguida de longe por Workstation (15%).

Figura 16 - Contribuição na Receita de Vendas no Mês Zero

A Matriz BCG revelou-se essencial para a composição da estratégia de mix de

produtos da Empresa.

A matriz foi desenvolvida por Bruce Henderson em 1963. De acordo com

COLLETTI, José Carlos, " A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para

análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo

de vida do produto".

A partir das dimensões de crescimento de mercado e crescimento de participação

no mercado, os produtos podem ser posicionados na matriz BCG e classificados de

acordo com cada quadrante.

350

1100

1900

660

Desktop Notebook Workstation Total Ponderado

Margem Unitária (R$)

:

: . . .

Receita d e Vendas

46,0

39,4 %

14,6 %

Desktop Notebook Workstation



- 38 -

Figura 17 - Matriz BCG e Ciclo de Vida de um Produto

! Desktop - Vaca Leiteira:

! Maior contribuição no volume de vendas (46%);

! Menor margem unitária (R$ 350);

! Produto na sua maturidade, tendo se tornado uma commodity

indiferenciada;

! Risco competitivo: de acordo com a análise do cenário competitivo, atendência verificada de abertura da reserva, com consequente acirramento

da concorrência provável redução de Market Share das empresas da

reserva, existe risco elevado que ao longo do exercício este produto se

torne um Abacaxi à medida que evolui no seu ciclo de vida;

! Notebook - Vaca Leiteira:

! Segunda maior margem unitária (R$ 1.100);! Previsão de crescimento constante de demanda (66% até Agosto), podendo

vir a aumentar contribuição no já expressivo volume de vendas (39%),

com aumento de participação de mercado;

! Produto na fase de crescimento;

! Workstation - Estrela:

! A margem unitária mais elevada entre os produtos (R$ 1.900);! Previsão de crescimento constante de demanda (100% até Agosto)



- 39 -

! Uma aposta em produto Premium, também a ser usado como cartão de

visita no mercado, em função de qualidade e capacidade tecnológica;

! Produto em sua fase de Introdução;

De acordo com Bruce Henderson - criador da Matriz BCG:

"Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de

produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes

participações no mercado. A composição deste portfolio é

uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de

alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer.

Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de

caixa. Ambos são necessários simultaneamente."

2.4.6. DECISÕES DE MARKETING

As decisões da Diretoria de Marketing ao longo do período abordaram Promoção e

Propaganda, Inovação Tecnológica e Mix:

a) Promoção e Propaganda: estratégia de reinvestimento, aumentando todas as linhas

em uma média de 25%; no final do período, por meio da adequação do mix,

conseguiu-se aumentar investimento Workstation em 220% e Notebook em 60%,

com aumento total de investimento P&P de apenas 4%.

Figura 18 - Indicador de Investimento em Promoção e Propaganda (R$)

0

20 000

40 000

60 000

80 000

100 000120 000

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Promoção e Propaganda

Desktop Notebook Workstation



- 40 -

1o Quadrimestre 2o Quadrimestre Var% 1Q Var% 2Q Var%

TotalPromoção e Propaganda 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Desktop 100 000 20 000 23 000 25 300 26 000 26 650 27 400 28 500 32 800 -74% 26% -67%

Notebook 50 000 50 000 57 500 63 250 64 000 66 500 68 200 72 500 79 800 28% 25% 60%

Workstation 20 000 40 000 46 000 50 600 51 000 53 300 54 700 58 100 63 900 155% 25% 220%

Total 170 000 110 000 126 500 139 150 141 000 146 450 150 300 159 100 176 500 -17% 25% 4%

Tabela 13 - Evolução do Investimento em Promoção e Propaganda, Janeiro a Agosto

a) Inovação Tecnológica: investimento no desenvolvimento da linha Workstation

(com a maior margem unitária, atingindo 67% do total investido) e Notebook

(30% do total), aumentando o volume total de investimento em 23% no

quadrimestre; no período dos 8 meses, o investimento em I&T montou a

impressionantes 457% (passando de R$ 10.000 para R$ 55.700).

Figura 19 - Indicador de Investimento em Inovação Tecnológica (R$)

1º Quadrimestre 2º Quadrimestre Var%

1Q

Var%

2Q

Var%

TotalInovação

Tecnológica0 1 2 3 4 5 6 7 8

Desktop 10 000 5 000 5 750 2 000 2 000 2 050 2 100 2 100 2 100 -80% 5% -79%

Notebook 0 10 000 11 500 12 650 13 000 13 400 13 800 14 700 16 200 - 25% -

Workstation 0 20 000 23 000 29 650 30 400 31 200 32 000 34 000 37 400 - 23% -

Total 10 000 35 000 40 250 44 300 45 400 46 650 47 900 50 800 55 700 354% 23% 457%

Tabela 14 - Evolução do Investimento em Inovação Tecnológica, Janeiro a Agosto

b) Mix de Investimento: O controle de custos foi realizado por meio do

direcionamento do volume de verbas dedicado a P&P, já no 1º Quadrimestre e

instrumental para se conseguir no final do 2º Quadrimestre, um aumento de

investimento em I&T de 457%, de P&P em 4% e de custos P&P + I&T de apenas29%.

,

", ,,,

', ,,,

), ,,,

*, ,,,

, " ' ) * + & % #

Inovação Tecnológica

-./0123 521.6220 7280/191:2;



- 41 -

Figura 20 - Indicador de Investimento em P&P e I&T (R$)

1º Quadrimestre 2º Quadrimestre Var% 1Q Var% 2Q Var%

Total0 1 2 3 4 5 6 7 8

Total PP + IT 180 000 145 000 166 750 183 450 186 400 193 100 198 200 209 900 232 200 4% 25% 29%

Tabela 15 - Evolução do Investimento em P&P e I&T, Janeiro a Agosto

2.4.7. PREÇO DE VENDA DOS PRODUTOS

Kotler e Armstrong (1999) apresentam três metodologias normalmente utilizadas

para a formação de preços: a partir da concorrência; a partir dos custos de produção; e a

partir do valor percebido pelo consumidor. Ressaltam também a relevância de diversos

outros fatores que influenciam a formação de preços e que não devem ser colocados à

margem nesse processo, tais como o tipo de mercado no qual a empresa se insere

(concorrência perfeita, concorrência monopolista, concorrência oligopolista ou

monopólio) e o posicionamento estratégico para o produto (sobrevivência, maximizaçãodo lucro, liderança de participação no mercado ou liderança de qualidade).

O 1º Quadrimestre foi marcado pela manutenção dos preços individuais dos

produtos, de forma a não prejudicar volume de vendas, geração de caixa e RPL. O

aumento de 22% no preço médio dos produtos vendidos foi de responsabilidade do mix.

Seguiu-se um 2º Quadrimestre alavancado em boas disponibilidades, produtos de

maior qualidade e maior brand awareness, que permitiram um significativo aumento de

preços que, aliado ao mix, se traduziu num aumento médio preço médio de 42%,

0

50 000

100 000

150 000

200 000

250 000

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Investimento em P&P + I&T

Promoção e Propaganda Inovação Tecnológica Total PP + IT



- 42 -

responsável na sua quase totalidade pelo aumento de preço médio da linha de produtos

vendidos em 73% ao final dos oito meses.

Preço Venda Produto Var

1ºQ

(%)

Var

2ºQ

(%)

Var

Total

(%)Mês 1º Quadrimestre 2º Quadrimestre

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Desktop 1 500 1 400 1 400 1 435 1 500 1 500 1 575 1 610 1 850 0% 23% 23%

Notebook 2 800 2 700 2 700 2 768 2 837 2 837 2 980 3 040 3 270 1% 15% 17%

Workstation 5 000 4 900 4 900 5 023 5 148 5 149 5 400 5 500 5 919 3% 15% 18%

Preço Médio Ponderado 2 086 2 241 2 296 2 449 2 552 2 592 3 215 2 866 3 615 22% 42% 73%

Tabela 16 - Evolução do Preço de Venda por linha de produtos e Preço Médio Ponderado, Janeiro a Agosto

No mês 5, foi adquirida uma pesquisa de Market Share e Preço de Venda de cada produto no mercado:

Figura 21 - Market Share e Preço de Venda - mês 5

A pesquisa permitiu verificar a posição competitiva (sem oscilações, semelhante

aquela detida no mês 0), assim validar a estratégia de diferenciação e preparar os

aumentos futuros de preços, focando no crescimento de Share de Notebooks e

Workstations.

Ao final dos 8 meses, a empresa alcançou a seguinte posição competitiva ( Market

Share):

! Desktop - 10.32%

! Notebook - segundo líder de mercado, com 15.66%

! Workstation - líder de mercado na linha mais rentável, com 22.54%



- 43 -

2.4.8. MARGEM UNITÁRIA

Apesar de um crescimento na margem total em 34% no 1º Quadrimestre, houve

apenas modesta variação das margens unitárias a cada linha de produto - a margem dos

Desktops chegou a cair 2%, enquanto que a de Notebook aumentou 2% e a de

Workstations 7%; Os +34% deve-se essencialmente apenas à variação do mix de

produção e controle de custos.

No 2º Quadrimestre, foi adotada uma estratégia agressiva, sempre por meio do

controle apurado de custos, acerto do mix de produção mas aumentando os preços dos

produtos, o que não tinha acontecido no 1º Quadrimestre.

O resultado esperado e atingido foi um aumento expressivo das margensunitárias: +97% Desktops, +36% Notebooks e +35% Workstations; resultando em uma

variação de +84% no quadrimestre e impressionantes +146% no exercício de oito meses:

Margem Unitária Var

1ºQ

(%)

Var

2ºQ

(%)

Var

Total

(%)Mês 1º Quadrimestre 2º Quadrimestre

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Desktop 350 250 250 279 344 344 419 454 679 -2% 97% 94%

Notebook 1 100 1 000 1 000 1 056 1 125 1 125 1 268 1 328 1 527 2% 36% 39%

Workstation 1 900 1 800 1 800 1 899 2 024 2 025 2 276 2 376 2 733 7% 35% 44%

Margem Ponderada 660 689 708 799 882 905 1248 1138 1621 34% 84% 146%

Tabela 17 - Margens Unitárias de Contribuição, Linha de Produtos, Janeiro a Agosto

Figura 22 - Indicador Margem de Contribuição por Linha de Produto

0

500

10001500

2000

2500

3000

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Margens de Participação nos Custos - Linhas de Produtos (R$)

Margem Ponderada Desktop Notebook Workstation



- 44 -

2.4.9. ANÁLISE GERAL DOS RESULTADOS - RESUMO DA PRESIDÊNCIA

Resumindo, nos oito meses de exercício da nova diretoria da FACTORY ONE S/A,

mediante as estratégias elencadas neste documento, foram alcançados os seguintes

resultados:

! mix de produção de 31% Desktop, 39% Notebook, 30% Workstation;

! Aumento do investimento em P&P em apenas 4%, sendo 60% em Notebook e 220%

em Workstation;

! Aumento do investimento de I&T em 457%;

! Aumento dos custos de Marketing (I&T + P&P) em apenas 29%;! Aumento do preço médio de produtos em 73%;

! Líder de mercado em Workstations com 22.54% de share e segundo colocado em

Notebooks com 15.66% de share;

! Aumento da margem de contribuição unitária da linha de produtos em 146%;

! Aumento dos salários acima da inflação registrada no período (7.2%)

! Despesas administrativas inferiores a R$ 50 mil por mês;

! Aumento de Receita de Vendas em 84%;! Aumento do Retorno sobre Patrimônio Líquido em 127%;

! Aumento do Lucro Acumulado em 375%;

! Valorização do Preço da Ação em 69%;

! Valor de Ação 17% acima da média de mercado;

! Primeiro Lugar em desempenho e performance na Simulação de Estratégia!



- 45 -

C APÍTULO T ERCEIRO

3. PLANO DE NEGÓCIOS

3.1. ANÁLISE ESTRATÉGICA DO NEGÓCIO

Para definir as estratégias a serem utilizadas pelos próximos 4 meses, realizou-se a

Análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, na sua tradução do inglês

strenghts, weaknesses, opportunities, threats); conforme visto no Capítulo 1 destetrabalho, a análise SWOT corresponde à identificação por parte da organização e de forma

integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num

determinado momento, tanto interna como externamente (SILVEIRA, 2001, p. 209).

A análise SWOT envolve os ambientes interno e externo daempresa, o modelo trata das forças e fraquezas emdimensões – chaves como desempenho e recursosfinanceiros, recursos humanos, instalações e capacidade de

produção, participação de mercado, percepções doconsumidor sobre a qualidade, preço e disponibilidade do

produto, e comunicação organizacional. (FERREL et. al.,2000, p. 62)

A Análise SWOT, composta pela Matriz SWOT, é um instrumento muito útil na

organização do planejamento estratégico. Por meio dela pode-se relacionar

metodicamente, num gráfico, quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as

ameaças que rondam a organização, ajudando a gerenciá-las para melhorar o desempenho.

A SWOT é um instrumento utilíssimo no Planejamento Estratégico. Por meio dela,

pode-se relacionar metodicamente, em um formato gráfico de fácil compreensão, quais as

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que compõem e/ou rondam a organização,

ajudando a gerenciá-las para melhorar o desempenho.

Existe outra forma de agrupar os quatro fatores da SWOT: a soma das forças com

as oportunidades formando Alavancas; a soma das fraquezas com as ameaças

demonstrando Problemas; ou quando uma oportunidade não pode ser aproveitada devido

aos pontos fracos, constituindo Restrições; ou ainda quando existe uma ameaça à vista,



- 46 -

todavia a organização possui pontos fortes para enfrentá-la, o que vem a ser denominada

Vulnerabilidade:

Figura 23 - Alavancas/Problemas/Restrições/Vulnerabilidades

Analisando os ambientes interno e externo, pretende-se delinear ações estratégicas

que permitam utilizar as melhores Alavancas, precavendo-se para evitar acontecimento de

Problemas, atuando dentro das restrições e vulnerabilidades que o ambiente externo e as

forças internas apresentam, por meio de uma Matriz de Oportunidades e Ameaças.

3.2. ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO – MACRO-AMBIENTE

O ambiente externo, denominado “Macro-ambiente”, é aquele que está totalmente

fora do controle da organização. Todavia, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve

conhecê-lo e monitorá-lo frequentemente de forma a aproveitar as oportunidades e evitar

as ameaças. Dado que evitar ameaças nem sempre é possível, deve-se fazer um

planejamento para enfrentá-las, minimizando os seus efeitos.A análise do Ambiente Externo foi realizada mediante as Cinco Forças

Competitivas de Porter.



- 47 -

Concorrentesdo Setor

Rivalidadeentre

empresas

existentes

Novos

participantes

em potencial

Fornecedores

Novos

participantes

em potencial

Compradores

Ameaça

de novos

entrantes

Poder de

negociação dos

compradores

Ameaça de

Substitutos

Poder de

negociação dos

fornecedores

Barreiras à Entrada

Economias de Escala

Identidade de MarcaCusto de Mudanças

Exigências de capitalAcesso à distribuição

Política governamental

Regulamentação

Retaliação esperada

Determinantes da rivalidade

Crescimento do setor

Diferenças entre os produtosIdentidade de marca

Custo da mudançaInteresses empresariais

Barreiras à saída

Determinantes do poder dofornecedor

Custo de mudança dos

fornecedores e empresas do setor

Concentração de fornecedoresImportância do volume para o

fornecedor

Determinantes do poder decompra

Volume de compras

Possibilidade de verticalização

Produtos substitutos

Figura 24 - Modelo das 5 forças de Porter (fonte: Porter, Michael, Estratégia Competitiva, 19ª ed., Rio de Janeiro: Campus, 1986).

Em seu modelo, Porter relaciona o grau de rivalidade e o nível de lucratividade de

uma Indústria, em função de Cinco forças competitivas existentes em determinado

mercado.

3.2.1. OPORTUNIDADES

Segundo Rezende (2006) as oportunidades para a organização são as variáveis

externas e não controladas, que podem criar as condições favoráveis para a organização,

desde que a mesma tenha condições ou interesse de utilizá-las.

Essas condições favoráveis, também denominadas Alavancas, foram o foco do

planejamento estratégico.



- 48 -

Oportunidades

O1Pela análise do Histórico de Demanda da Indústria, o mês de Dezembro apresentaum crescimento de 33% sobre o mês anterior (31% Desktop, 37% Notebook, 45%

Workstation)

O2

Fator de conversão econômica dos Brasileiros, para faixas sociais de consumo(tipicamente classe C, classificação em função dos rendimentos do núcleofamiliar), tendo o computador doméstico (Desktop) como objeto de desejo,sustentando esse segmento que segue representando mais de 60% do mix devendas da Indústria (clientes)

O3Comportamento de consumidor/Mercado - migração dos usuários antigos deDesktop para Notebook, que passaram de 20% para 34% no mix de Histórico deDemanda (clientes)

O4Aumento de investimentos em infraestrutura de sistemas pelas empresas/Clientes,como driver da contínua demanda por Workstation (clientes)

O5 Elevadas barreiras de entrada - reserva regulada pelo Governo (novos entrantes)

Tabela 18 - Análise SWOT – Oportunidades

3.2.2. AMEAÇAS

De acordo com Martins (2007), ameaças são atividades que podem levar a

empresa para uma redução de receita ou até mesmo a seu desaparecimento. Estão ligadas

aos concorrentes e novos cenários, desafiando a atual estratégia do empreendimento.

Ameaças que não possam ser mitigadas mediante Pontos Fortes detidos pela Empresa,

tornam-se Problemas. Nesse sentido, seus graus de possibilidade de ocorrência e

respetivos níveis de gravidade devem ser monitorados.

Ameaças

T1Quarto Quadrimestre apresenta uma curva histórica média de quebra de demanda deMercado em 30%, atingindo -33% no segmento Desktop, -25% no Notebook e -4%no Workstation

T2Cenário econômico com componente inflacionário em alta pressiona pelo aumentode preços ao mercado de insumos (fornecedores)

T3Mercado de mão-de-obra especializada aquecido e disputado pelo pico de demandade Agosto (fornecedores)

T4Governo mostra-se insatisfeito com o investimento em I&T das empresas queoperam na reserva, em virtude do atraso tecnológico acima referido; podendoterminar a reserva (novos entrantes)

Tabela 19 - Análise SWOT – Ameaças



- 49 -

3.3. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – MICRO-AMBIENTE

O ambiente interno, também denominado “Micro-ambiente”, é aquele que pode

ser controlado pelos dirigentes da Empresa, uma vez que ele é o resultado das estratégias

de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Quando é identificado um

Ponto Forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; por outro lado, quando for percebido um

Ponto Fraco, a organização deve agir para controla-lo ou, pelo menos, para minimizar o

seu efeito.

A identificação de Forças e Fraquezas requer a análise de uma série de aspetos

importantes, tais como:

Aspetos Organizacionais

Aspetos do Pessoal

Aspetos de Marketing

Aspetos de Produção

Aspetos Financeiros

3.3.1. FORÇAS

Refere-se a vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorece

perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

ForçasS1 Estabilidade Financeira (disponibilidade de Caixa e Aplicações)

S2Custos fixos competitivos com despesas administrativas inferiores a R$ 50 mil pormês

S3 Crescimento do volume de vendas e faturamento (84% nos últimos 8 meses)

S4Capacidade Fabril em linha com as previsões de demanda e a estratégia de

produção

S5Capacidade Fabril orientada à produção de Notebook (39%) e segundo maiorMarket Share de Notebook nos últimos meses (15.66%);

S6 Líder de mercado em Workstations com 22.54% de Share

S7Elevada atratividade para o Investidor, com Retorno sobre Patrimônio Líquido de4.7

S8Empresa mais valorizada do Mercado, com valorização de 69% acumulada em 8meses e preço por ação de R$ 31.65

S9 Alta qualidade dos produtosS10 Marca consolidada no mercado, com clientes fiéis



- 50 -

S11 Software de Gestão (ERP) implementado

S12Diferenciação das linhas de Notebook e Workstation dificulta a ação dosconcorrentes (produtos substitutos)

Tabela 20 - Análise SWOT – Forças

3.3.2. FRAQUEZAS

Conforme Martins (2007), fraquezas são aspectos mais negativos da empresa em

relação ao seu produto, serviço ou unidade de negócios. Devem ser fatores que podem ser

controlados pela própria empresa e relevantes para o planejamento estratégico.

Fraquezas

W1 Reduzido investimento em I&T e P&P para Desktop

W2 Preço médio acima da média de mercado em toda a linha de produtos

W3Apesar dos resultados financeiros alcançados, a remuneração ao funcionáriocresceu apenas ligeiramente acima da linha da inflação (7.2%)

W4 Utilização de horas-extras encarece o produto final

W5 Dependência de terceiros para aumentar capacidade produtivaTabela 21 - Análise SWOT – Fraquezas

3.4. ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO NEGÓCIO

Por meio das Cinco Forças Competitivas de Porter, patentes na Análise do

Ambiente Externo e também dos Relatórios Quadrimestrais emitidos durante os 8 meses

de gestão da nova diretoria, pudemos estabelecer a Estratégia Competitiva do Negócio

para os próximos meses.

No conceito de Porter (1986), a Estratégia Competitiva consiste em ações

defensivas ou ofensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da

Indústria, resposta às 5 Forças Competitivas – que o autor indicou como determinantes da

natureza e grau de competição do ambiente de negócios em que está inserida uma

Empresa.

Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas

individualmente ou em conjunto, para criar uma posição sustentável em longo prazo.

A primeira é a estratégia competitiva de Custo: a empresa concentra seus esforços na

obtenção de eficiência produtiva, ampliação do volume de produção, redução de custos

com propaganda, promoção, assistência técnica, pesquisa para desenvolvimento einovação. Consequentemente, o preço será um dos principais atrativos para o consumidor.



- 51 -

A estratégia de Diferenciação implica que a empresa invista de forma agressiva

em branding, distribuição, assistência técnica, pesquisa e desenvolvimento, recursos

humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais no

produto/serviço, logo, valor percebido.

A terceira e última estratégia competitiva genérica de Porter, de Foco, representa

escolher um nicho restrito e focar no atendimento das necessidades específicas do grupo

de consumidores desse nicho, oferecendo assim algo que pode ser considerado único para

seus clientes – seja diferencial de Preço ou diferencial de produto/qualidade.

Figura 25 - Estratégias Genéricas (fonte: Porter, Michael, Estratégia Competitiva, 19ª ed., Rio de Janeiro: Campus, 1986).

Para enquadrar as estratégias competitivas, é importante recorrer à Matriz BCG.

3.4.1. MATRIZ BCG

Conforme amplamente discutido no Capítulo 2 deste trabalho, a Matriz BCG é

um instrumento de planejamento e tomada de decisão de grande assistência na medição

dos negócios de uma empresa, de acordo com a quota de mercado relativa ( Market Share)

e crescimento do mercado.

A matriz fornece uma imagem composta da posição estratégica de cada negócio

separado dentro de uma empresa, para que a equipe de gestão possa determinar os pontos

fortes e as necessidades de todos os setores. O desenvolvimento da matriz leva à avaliação

do portfólio de negócios,

Considerando a fase no Ciclo de Vida de cada um dos produtos e sua evolução de

participação relativa de mercado ( Market Share) e crescimento de vendas, conseguimosenquadrar o portfólio da empresa na Matriz conforme abaixo:



- 52 -

Figura 26 - Enquadramento Portfolio produtos na Matriz BCG

Desktop – Abacaxi – o produto assemelha-se cada vez mais a uma commodity

(produto indiferenciado, cujo principal atributo do produto é Preço; a participação

de mercado desse produto reduziu-se em 3.97 pontos percentuais (p.p.) ao longo

dos últimos 8 meses (de 14.29% para 10.32%) enquanto a quantidade demandada

recuou 14% no mesmo período (impressionantes -37 p.p. se atentarmos nos

últimos 4 anos);

Notebook – Vaca Leiteira - a participação de mercado deste produto cresceu

modestamente em 1.37 p.p. (de 14.29% para 15.66%) ao longo do ano e o

mercado registrou crescimento de +8 p.p. no mesmo período (30% nos últimos 4

anos); além disso, a Empresa depende atualmente em 37.5% desse produto;

Workstation – Estrela – Market Share em significativo crescimento de 8.25 p.p.

ao longo do ano (de 14.29% para 22.54%), com um crescimento de mercado de

45% no mesmo período – segmento que inexistia há 4 anos atrás!

Workstation

Notebook Desktop



- 53 -

Tomando como base as Estratégias Genéricas (Porter, 1986) e a análise BCG do

portfolio produtos, a Estratégia Competitiva para o próximo Quadrimestre continuará

sendo Diferenciação.

Consequentemente, podemos descrever as principais linhas orientadoras da estratégia

de diferenciação aplicada ao portfolio de produtos, que serão:

Desktop – continuidade do investimento limitado em P&P e I&T, adequado

apenas para manutenção da quantidade de vendas e qualidade (commodity);

redução gradual do volume de produção, focando recursos produtivos em linhas

com maior margem unitária e valor agregado;

Notebook – investimento agressivo em P&P e I&T; a necessidade de manter o

produto em linha com os melhores padrões de qualidade e inovação tecnológica

será prioridade; demanda expressiva e em crescimento, deverá ser acompanhada

pela diretoria de produção, mediante disponibilização de maior percentual da

capacidade produtiva;

Workstation – demanda limitada, porém extremamente sensível à qualidade e à

inovação tecnológica – elevado investimento em I&T; manutenção do volume de

produção; investimento em P&P focado no mercado-alvo de empresas;

3.5. PLANO DE AÇÕES

A Matriz SWOT, com sua definição explícita dos fatores internos (forças e

fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) que jogam seu papel no cenário

competitivo descrito, permite a definição da Estratégia Competitiva da Empresa.

Tal como visto anteriormente, existe uma relação benéfica entre Oportunidades e

Forças; inversamente, existe relação entre Ameaças e Fraquezas; no meio-campo, asForças e Fraquezas atenuam as Oportunidades (criando Restrições) e as Ameaças

(identificando Vulnerabilidades).

É por meio de ações – Plano Estratégico- que se realiza a tradução da análise

competitiva (ambiente interno e externo) com a Estratégia Competitiva – na direção dos

objetivos estratégicos.



- 54 -

3.5.1. ALAVANCAS /RESTRIÇÕES

Alavancas/RestriçõesOportunidade Forças/Fraquezas Plano de Ação

O1

Pela análise do Histórico de Demanda de Mercado, omês de Dezembro apresenta um crescimento de 33%sobre o mês anterior (31% Desktop, 37% Notebook,

45% Workstation)

S4

Capacidade Fabril e Mão-de-Obra em linha com as previsões de demanda e aestratégia de produção;

- produzir estoque paraaproveitar aumento súbito dedemanda do mês de Dezembro- reduzir necessidades deterceirização e hora-extra aomínimo, mediante de reduçãogradual de produção até aolimite de 26% e demissão 12%da força de trabalho- monitorar preço dosconcorrentes para não encalharno produto Desktop- continuar investindo em I&T para manter diferenciação em Notebook e Workstation

- aumentar o preço emDezembro (5%), no sentido deaproveitar o pico de demanda -exceto Desktop

S10 Alta qualidade dos produtos;

S11Marca consolidada nomercado,com clientes fiéis;

W4Utilização de hora-extraencarece o produto final

W5Dependência de terceiros para aumentar capacidade produtiva

O2

Fator de conversão econômica dos Brasileiros, parafaixas sociais de consumo (tipicamente classe C,

classificação em função dos rendimentos do núcleofamiliar), tendo o computador doméstico (Desktop)como objeto de desejo, sustentando esse segmentoque segue representando mais de 60% do mix de

vendas da Indústria (clientes)

S4 Capacidade Fabril em linhacom as previsões de demandae a estratégia de produção;

- Manutenção do Desktop no portfolio de produtos,monitorando margem decontribuição- continuar investindo em P&Pno Desktop, para não perderclientes fiéis e impactar clientesvoláteis


S10Marca consolidada nomercado, com clientes fiéis;

W1Reduzido investimento emP&I e P&P para desktop

- aumentar investimento emP&P em Desktop pelos próximos meses de redução

significativa de demanda

W2Preço final acima da médiade mercado em toda a linhade produtos

- monitorar preços de mercado -comprar Pesquisa em Novembro; assegurarcompetitividade Desktop que é baseada em Preço

O3

Comportamento de Consumidor/Mercado -migração dos usuários antigos de Desktop para

Notebook, que passaram de 20% para 34% no mixde Histórico de Demanda (clientes)

S5

Capacidade Fabril orientadaà produção de Notebook(39%) e segundo maiorMarket Share de Notebooknos últimos meses (15.66%);

- Manutenção da política deinvestimento em P&P e I&T no Notebook- aumentar gradualmente o mixde Notebook produzidos no portfolio de produtos, emdetrimento de Desktop

O4Aumento de investimentos em infraestrutura de

sistemas pelas empresas/clientes, como driver dacontínua demanda por Workstation (clientes)

S6líder de mercado emworkstations com 22.54% deshare

- Manutenção da política deinvestimento agressivo I&T noWorkstation- Investir em P&P no nichoempresarial- aumentar gradualmente o mixde Workstation produzidos, emdetrimento de Desktop


Tabela 22 - Mapa de Alavancas/Restrições



- 55 -

3.5.2. PROBLEMAS /VULNERABILIDADES

Problemas/VulnerabilidadesAmeaças Fraquezas/Forças Plano de Ação

T1

Quarto Quadrimestre apresenta uma curva históricamédia de quebra de demanda em 30%, atingindo -33% no segmento Desktop, -25% no Notebook e -

4% no Workstation

W1Reduzido investimento emP&I e P&P para desktop

- assegurar investimento emP&P em todas as linhas de produtos para assegurarescoamento de produção- aumentar investimento de P&Pem Dezembro (10%), paraaproveitar pico de demanda- não aumentar preços das linhasde produto Set-Nov- operar com nível de Caixaadequado às necessidades de produção com redução devolume de faturamento; exploraro custo de oportunidade,aplicando excedente

W2Preço final acima da médiade mercado em toda a linhade produtos

S1Estabilidade Financeira(Caixa e aplicações),

S2

Custos contidos, comdespesas administrativasinferiores a R$ 50 mil pormês

T2Cenário econômico com componente inflacionário

em alta pressiona pelo aumento de preços aomercado de insumos (fornecedores)

W2Preço médio acima da médiade mercado em toda a linhade produtos

- monitorar e se necessárioabsorver custo adicional detodas as linhas, para manter o preço constante Setembro- Novembro

S2

Custos contidos, comdespesas administrativasinferiores a R$ 50 mil pormês

T3Mercado de mão-de-obra especializada aquecido e

disputado pelo pico de demanda de Agosto

(fornecedores)

W3

Apesar dos resultadosfinanceiros alcançados, aremuneração ao funcionáriocresceu apenas acima dalinha da inflação (7.2%)

- não modificar salários atéDezembro - para não onerarcustos fixos nos meses de baixademanda/vendas e maiornecessidade de Caixa- explorar PNL para reterfuncionários 1% em SetembroW4

Utilização de hora-extra

encarece o produto final

S4

Capacidade Fabril e Mão-de-Obra em linha com as previsões de demanda e aestratégia de produção;

T4

Governo mostra-se insatisfeito com o investimentoem I&T das empresas que operam na reserva, em

virtude do atraso tecnológico acima referido; podendo terminar a reserva (novos entrantes)

W1Reduzido investimento emI&T e P&P para desktop

- aumentar gradualmente o mixde Notebook e Workstation produzidos no portfolio de produtos, em detrimento deDesktop

S9 Alta qualidade dos produtos;Tabela 23 - Mapa de Problemas/Vulnerabilidades

3.5.3. CONSOLIDAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A partir do mapa dos Mapas de Alavancas/Restrições e

Problemas/Vulnerabilidades, é feita a Consolidação em ações concretas voltadas para

mitigar as Ameaças e capitalizar as Oportunidades.

Esse mapa consolidado consiste de fato no primeiro nível de detalhamento da

metodologia 5W2H, mencionada no Capítulo 1 deste trabalho, como instrumento de

Planejamento Estratégico adotado e revisto continuamente.



- 56 -

Plano de Ações - 5W2HWHO WHAT WHY WHEN WHERE HOW HOW MUCH

Diretoria deProdução

Produzir estoque

Aproveitaraumento súbito dedemanda do mês

de Dezembro

Setembroa

Dezembro

Linha deProdução

Mapa de ProduçãoMapa deProdução

Reduzir necessidades deterceirização e hora-extra ao mínimo

QuartoQuadrimestreapresenta umacurva históricamédia de quebrade demanda em30%

Setembroa

Dezembro

Linha deProdução

Mapa de Mão-de-Obra

Mapa deMão-de-Obra

Aumentar gradualmenteo mix de Notebook eWorkstation produzidosno portfolio de produtos,em detrimento deDesktop

Aumento deinvestimentos eminfraestrutura desistemas pelasempresas-cliente,como driver dacontínua demanda por Workstation

(clientes)

DezembroLinha deProdução

Mapa de Produção -

DiretoriaComercial/M

arketing

Monitorar preços demercado

AssegurarcompetitividadeDesktop

NovembroInteligênciade Mercado

Comprar Pesquisa BRL 36.000

Manter preços Set-Nov -se necessário absorvercusto adicional de todasas linha

Assegurarcompetitividade

Setembro a Novembro Pricing - -

Aumentar o preço emDezembro (5%), nosentido de aproveitar o pico de demanda -exceto Desktop

Aproveitaraumento súbito dedemanda do mêsde Dezembro

Dezembro Pricing Ajuste de Preços -

- assegurar investimentoem P&P em todas aslinhas de produtos para

assegurar escoamento de produção- aumentar investimentoem P&P no Desktop, para não perder clientesfiéis e impactar clientesvoláteis- Investir em P&P nonicho empresarial paraWorkstation

PromoverProdutos

Setembro a Novembro

Marketing /Agência

Mapa deInvestimento P&P

Mapa deInvestimentoP&P

Aumentar investimentode P&P em Dezembro(10%), para aproveitar pico de demanda

Aproveitaraumento súbito dedemanda do mêsde Dezembro

DezembroMarketing /

Agência

Mapa deInvestimento emP&P

Mapa deInvestimentoem P&P

I&T:

- continuar investindoem I&T

Manterdiferenciação em

Notebook eWorkstation

Setembro

aDezembro P&D

Mapa de

Investimento emI&T

Mapa de

Investimentoem I&T

DiretoriaFinanceira

Operar com nível deCaixa adequado àsnecessidades de produção com reduçãode volume defaturamento

Explorar o custode oportunidade,aplicandoexcedente

Setembroa

Dezembro

Finanças /Banco

Mapa deAplicações

Mapa deAplicações

Diretoria deRecursosHumanos

Retardar aumento desalários até Dezembro

Evitar onerarcustos fixos nosmeses de baixademanda/vendas emaior necessidadede Caixa

Dezembro RH / Folhaaumentar saláriosem 3%

BRL 15,00 porfuncionário

PNL Reter funcionáriosa partir deSetembro

RH / Folhaoferecer PNL de

1%BRL 14.617

Tabela 24 - Plano de Ações 5W2H



- 57 -

Com base nesta informação, foi possível desenhar o planejamento estratégico, nas

duas várias vertentes demonstradas em seguida.

3.5.4. ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES

A empresa prepara-se para enfrentar um período de redução de demanda de

produtos informáticos, em todas as linhas de produtos que fabrica.

Todavia, como é sua estratégia aproveitar o pico sazonal de demanda do mês de

Dezembro, alimentado pelas Festividades do Natal, para gerar riqueza para os acionistas,

determinou-se que necessita produzir estoque.

Estas duas condições conjugadas – redução de demanda/faturamento e produçãoexcedente- requerem um esforço de planejamento adicional.

A operação será otimizada para fazer uso de recursos de produção próprios (sem

terceirização) e utilização de horas-extra ao mínimo indispensável (utilizando-se de

demissões de 12% dos funcionários) – denominada capacidade “orgânica”.

A previsão de produção é:

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=8>? @A9 ,7B0>6C> D D"!? D)? D"'? "?Tabela 25 - Mapa de Produção - Setembro-Dezembro

correspondendo a 26% de redução de unidades produzidas Agosto-Dezembro e 27% deredução em custos de produção.

A previsão de redução de mão-de-obra é:

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Tabela 26 - Mapa de Mão-de-Obra - Setembro-Dezembro



- 58 -

correspondendo a um total de 12% de redução de funcionários e 26% de redução de

custos com mão-de-obra.

O planejamento prevê zerar horas-extra em Outubro e zerar terceirização de

capacidade produtiva em Novembro; dessa forma, em Novembro a empresa estará

operando na sua capacidade “orgânica”.

3.5.5. ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS

A empresa decide também operar sempre com um nível de disponibilidades de30% do necessário para cobrir os custos variáveis de produção, permanecendo o restante

em Aplicação e com expetativa de vendas para cobrir o restante dos custos.

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,;-6<8KLC MNOPQ (!! !!! &!! !!! &!! !!! &!! !!! (!! !!!

Tabela 27 - Mapa de Aplicação de Disponibilidades, Setembro a Dezembro

Dessa forma, simultaneamente coibindo o custo de capital oneroso de terceiros

(linha de crédito de 3.45% ao mês) e gerenciando melhor o custo de oportunidade do

capital parado em conta corrente (com rentabilidade de 3.0% ao mês) – vide 1.2.6.

(Gestão Financeira).

3.5.6. ESTRATÉGIAS DE MARKETING

A Empresa lançou em Janeiro uma Campanha de Publicidade denominada“FACTORY ONE – Só para quem quer Número Um” com um planejamento de mídia

considerado adequado e atendendo aos requisitos de criação de proposição de valor,

informação sobre produtos e serviços e call-to-action.

A agência atuou transversalmente sobre todos os aspetos de comunicação,

incluindo o rebranding da logomarca, no sentido de se diferenciar da concorrência e

representar em sua marca valores de modernidade, conveniência e sofisticação.



- 59 -

Figura 27 - Nova logomarca da “FACTORY ONE S/A”

3.5.6.1. PRODUTO

A empresa mantém as três linhas de produtos: Desktop, Notebook e Workstation.

Na medida em que reduz a quantidade produzida em 26%, aumentará o mix de Notebook

e Workstation em detrimento de Desktop.

A previsão é que ao final do 3º Quadrimestre, o mix seja 32% Desktop, 41%

Notebook e 27% Workstation.

Figura 28 - Mix de Produção – projeção mês 12

-./0123

)'4

521.6220

*"4

7280/191:2;

'%4

85? '6 3%$',)*$ 7 @%$A6)*$ 89: BC



- 60 -

3.5.6.2. PREÇO

A Empresa decide manter invariáveis os preços dos produtos nos meses de

histórico de retração de demanda (Setembro a Novembro), aumentando então Notebook e

Workstation em 5%:

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Tabela 28 - Mapa de Precificação por Linha de Produto

3.5.6.3. PROMOÇÃO & PUBLICIDADE

O investimento em P&P permanece em linha com o estabelecido anteriormente.

De fato, pretende-se manter os mesmos níveis de investimento em todas as linhas, para

não perder clientes fiéis e impactar clientes voláteis, em todo o período de quebra de

demanda.

No mês de Dezembro, pico sazonal do Natal, perseguindo o objetivo de vender

todas as unidades e esvaziar estoque, pretende-se aumentar em 10% o investimento!

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53W'67%X'37+ 'X )Y) IJKLM <ND E== <ND E== <ND E== <ND E== <;G <E=

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GCB0HCCF MNOPQ (# )!! (# )!! (# )!! (# )!! )( ()!

IC>F9B8B6C7 MNOPQ &* #!! &* #!! &* #!! &* #!! (! '#!Tabela 29 - Mapa de Investimento em P&P

A agência de publicidade contratada utiliza-se de métricas de gerenciamento de

impacto em público-alvo, com base em indicadores padrão de mercado (Ibope/Nielsen),

para o gerenciamento de canais e veículos a utilizar para Propaganda.

No segmento de Workstation, foi tomada decisão de utilizar uma comunicação

direcionada para o âmbito empresarial, sempre focada em benefícios e em mídiaespecializada/de segmento.



- 61 -

3.5.6.4. PRAÇA

Para sua distribuição, a Empresa utiliza-se dos seguintes canais:

a) Direto

Website www.F1-Numero-Um.com.br

Linha de Atendimento 0800 123456, disponível de 2ª a 6ª , das 9:00 às

18:00

A empresa não dispõe de lojas próprias;

b) Indireto (redes de distribuidores em todo o Brasil) Kalunga

Ponto Frio

A política de distribuição está ancorada em uma rentabilidade máxima de 25% do

canal, mediante mark-up do preço de venda;

Como promessa de under-cut máximo ao canal de distribuição, a FACTORY

ONE S/A assegura um mark-up mínimo de 15% em seus canais diretos, deixando uma

margem de 10% livres para promoções diretas.

3.5.6.5. INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

O investimento em I&T será mantido, em todas as linhas de produto. No desktop,

simplesmente o suficiente que o departamento de P&D considera adequado para não se

correr o risco de obsolescência.

Nas outras linhas, extremamente consistente nos Desktops e agressivo buscadoinovação diferencial e valor na Workstation.

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Tabela 30 - Mapa de Investimento em I&T

http://www.f1-numero-um.com.br/






- 62 -

3.5.6.6. INTELIGÊNCIA DE MERCADO

Para o sucesso das estratégias implantadas é absolutamente indispensável contar

com informação de preços praticados pelos concorrentes e parcelas de mercado detidas

por cada um.

Está previsto o investimento em compra de informações de Inteligência de

Mercado, mediante uma Pesquisa de Mercado, no sentido de assegurar os controles

necessários, no mês de Novembro e em preparação para o mês de Dezembro, foco da

estratégia do 3º Quadrimestre.

O custo estimado dessa pesquisa é de R$ 36.000.

3.5.7. ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS

Conforme já visto na estratégia de Produção acima, o período de previsão de

redução de demanda conjugado com a necessidade de produzir estoque suficiente para ser

vendido no pico do Natal, faz com que uma produção “enxuta” seja prioridade.

Pretende-se que a empresa opere no seu ambiente mais benéfico, que é ausência de

produção por terceiros e aluguel de máquinas; e, dessa forma, sendo necessária menorquantidade de mão-de-obra, a empresa tomou a decisão de realizar plano de demissão

faseado de 12% dos empregados.

Como incentivo para a manutenção do patamar de eficiência produtiva dos

empregados remanescentes, a empresa anuncia que pretende implantar um plano de

Participação Nos Lucros (PNL) de 1% a começar em Setembro; além de um aumento de

salários de 3% em Dezembro, como ajuste em relação à inflação.

O plano de PNL está previsto distribuir R$ 14.617 nos meses Setembro aDezembro.

3.6. DEMONSTRATIVOS DAS DECISÕES

Seguem as decisões definidas pela diretoria, para o 3º Quadrimestre do ano em

curso, de acordo com o Plano Estratégico definido pela diretoria, mês a mês.

As informações são representadas pelas telas de interface do software de ERP

implementado na Empresa no mês de Janeiro do exercício em curso e que trouxe

previsibilidade, detalhe e capacidade de tomada de decisão à diretoria da empresa.



- 63 -

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Figura 29 - Demonstrativo das Decisões, Setembro a Dezembro



- 64 -

3.7. DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS

Seguem abaixo Demonstrativos de Resultados do Exercício (DRE) e Conta CaixaProjetados, mensais de Setembro a Dezembro, com referência histórica dos meses Zero e

Oito (Agosto).

Esses demonstrativos financeiros também foram produzidos pelo software de ERP.

3.7.1. DRE

Mês: 0 Mês: 8 Mês: 9 Mês: 10 Mês: 11 Mês: 12

DRE

(+) Receita de Vendas: 1370400 2 521 130 2 008 170 1 901 620 1504480 2 124 296

(-) Custo de Produtos Vendidos: 935100 1 391 794 1 112 569 1 053 217 832 241 1 138 035

LUCRO BRUTO: 435 300 1 129 336 895 601 848 403 672 239 986 261

(-) Promoção e Propaganda: 170 000 176 500 176 500 176 500 176 500 194 150

(-) Inovação Tecnológica: 10 000 55 700 55 700 55 700 55 700 55 700

(-) Custo de Administração: 42 500 43 557 45 000 45 000 45 000 45 000

(-) Despesas Adicionais: 0

(-) Mão de obra Ociosa: 0 0 0 0 13 500 300

(-) Custo com Hora Extra: 1 500 39 070 12 702 0 0 0

(-) Aluguel de Máquinas: 26 500 89 250 53 250 9 050 0 0

(-) Estocagem: 14 200 0 5 400 7 200 17 400 0

(-) Depreciação: 36 000 35 719 36 000 36 000 36 000 36 000

(-) Informações e Pesquisas: 0 0 0 0 36 000 0

(-) Benefícios aos Trabalhadores: 0 0 0 0 0 0

LUCRO OPERACIONAL: 134 600 689 541 511 050 518 953 328 139 655 111

(+) Receita Financeira: 15 000 21 000 18 000 18 000 18 000 21 000(-) Despesa Financeira:

LUCRO ANTES DO IMPOSTO: 149 600 710 541 529 050 536 953 346 139 676 111

(-) Imposto de Renda: 44 880 213 162 158 715 161 086 103 842 202 833

LUCRO L QUIDO DO EXERC CIO: 104 720 497 379 370 335 375 867 242 297 473 278

Conta Lucros/Prejuízos Acumulados

Resultados Anteriores Acumulados: 700 984 165 334 171 144 171 144 171 144 171 144

(+) Lucro Líquido do Exercício: 104 720 497 379 370 335 375 867 242 297 473 278

(-) Participação nos Lucros: 0 0 3 703 3 759 2 423 4 733

(-) Dividendos Distribuídos: 500 000 491 568 366 631 372 108 239 874 468 545

Resultado Acumulado Atual: 305 704 171 144 171 144 171 144 171 144 175 877

Tabela 31 - DRE Setembro a Dezembro



- 65 -

3.7.2. CONTA CAIXA PROJETADA

CONTA CAIXA MES - 0 MES - 8 MES - 9 MES - 10 MES - 11 MES - 12

SALDO INICIAL 117 434 516 768 311 984 354 490 336 487 227 298

(+) Devolução de Aplicação: 1000 000 400 000 700 000 600 000 600 000 600 000

(-) Pagamento de Empréstimos: 0 0 0 0 0 0

(-) Pagamento de Crédito Rotativo: 0 0 0 0 0 0

NOVO SALDO 1117 434 916 768 1 011 984 954 490 936 487 827 298

TOTAL DE ENTRADAS 1385 400 2 542 130 2 026 170 1 919 620 1522 480 2 145 296

(+) Receita de Vendas: 1 370 400 2 521 130 2 008 170 1 901 620 1 504 480 2 124 296

(+) Receita Financeira: 15 000 21 000 18 000 18 000 18 000 21 000

(+) Receita com Venda de Ações: 0 0 0 0 0 0

TOTAL DE SAÍDAS 1 787 080 2 446 914 2 083 665 1 937 623 1 631 668 1 958 536

(-) Custo de Produtos Produzidos: 941 500 1 302 407 1 170 063 1 071 220 941 430 951 275

(-) Promoção e Propaganda: 170 000 176 500 176 500 176 500 176 500 194 150

(-) Inovação Tecnológica: 10 000 55 700 55 700 55 700 55 700 55 700

(-) Custo de Administração: 42 500 43 557 45 000 45 000 45 000 45 000

(-) Despesas Adicionais: 0 0 0 0 0 0

(-) Mão de Obra Ociosa: 0 0 0 0 13 500 300

(-) Custo com Hora Extra: 1 500 39 070 12 702 0 0 0

(-) Aluguel de Máquinas: 26 500 89 250 53 250 9 050 0 0(-) Estocagem: 14 200 0 5 400 7 200 17 400 0

(-) Reinvestimento em Máquinas: 36 000 35 700 36 000 36 000 36 000 36 000(-) Informações e Pesquisas: 0 0 0 0 36 000 0

(-) Benefícios aos Trabalhadores: 0 0 0 0 0 0

(-) Despesa Financeira: 0 0 0 0 0 0

(-) Imposto de Renda: 44 880 213 162 158 715 161 086 103 842 202 833

(-) Participação nos Lucros: 0 0 3 703 3 759 2 423 4 733

(-) Dividendos Distribuídos: 500 000 491 568 370 335 375 867 242 297 468 545

SALDO FINAL ANTES 715 754 1 011 984 954 490 936 487 827 298 1 014 058

(+) Empréstimo: 0 0 0 0 0 0(+) Crédito Rotativo: 0 0 0 0 0

(-) Aplicação: 500 000 700 000 600 000 600 000 600 000 700 000

SALDO FINAL 215 754 311 984 354 490 336 487 227 298 314 058Tabela 32 - Conta Caixa Setembro a Dezembro



- 66 -

3.8. ESTRATÉGIA DE MELHORIA DE CONTROLO E TOMADA DE DECISÕES – UNES

Este ponto pretende colocar uma sugestão à gestão futura da Empresa, no sentido

de contribuir para sua capacidade de gerar riqueza para os acionistas, mediante melhorada

capacidade de análise e tomada de decisões.

Contando com três linhas de produtos, em três diferentes fases do seu Ciclo de

Vida, a administração considera que é importante prever seu enquadramento como

Unidades Estratégicas de Negócios.

De acordo com MELLO (2008):

O conceito de unidade de negócios (UEN) visa a simplificar aanálise e desenvolvimento de ações de mercado. Considere, porexemplo, uma empresa de grande porte que possua váriosdepartamentos e setores. Cada um deles pode ser consideradocomo uma UEN ou, como preferem alguns executivos, um centrode resultados, ou ainda, na visão dos contabilistas, um centro decustos.

Assim, cada Unidade Estratégica de Negócio pode ser definida como uma

subdivisão da empresa por área de negócio, linha de produto ou segmento de atuação de

mercado. Não é uma unidade independente, por contribuir para o mesmo Balanço, fluxo

de caixa e DRE mas permite extrair resultados a partir de uma análise de lucratividade

segmentada.

Esse enquadramento será realizado ao término do ano fiscal, para permitir um

apurado resumo de resultados e o início do novo ano fiscal com a estrutura de UEN.

3.9. AVALIAÇÃO DA EMPRESA SOB A ÓTICA DE INVESTIMENTO DE CAPITAL

É imprescindível avaliar a FACTORY ONE S/A sob uma ótica de Projeto de

Investimento de Capital, utilizando os dados coletados e a estratégia empresarial em

exame neste documento.

Para uma análise de viabilidade de investimento de médio prazo (Janeiro-

Dezembro do ano corrente), vamos considerar o seguinte:



- 67 -

a) Investimento inicial: correspondente ao volume de ações (500.000) valorizadas em

R$ 18,76 cada, por um total de R$ 9.380.000 (vide ponto 1.2.6.4);

b) Fluxos de Caixa:

! Janeiro-Agosto: fluxos de caixa reais gerados pela Empresa;

! Setembro-Dezembro: fluxos de caixa projetados pela estratégia definida

neste documento;

c) Valor e Preço de Venda:

! Não havendo nem se prevendo modificação na carteira de subscrição de

ações de Janeiro a Dezembro, o Valor da Empresa projetado com adequada

razoabilidade para o final do 3º quadrimestre será R$ 15.825.000

(considerando uma valorização de ação de 69% acumulada Janeiro-Agosto

– vide ponto 2.1.1);

! Que exista demanda adequada na praça, de forma que os acionistas possam

vender o total de suas ações com um deságio de apenas 5%; o Preço de

Venda projetado com adequada razoabilidade será R$ 15.033.750.

Com essas informações, é possível calcular a Taxa Interna de Retorno (TIR). De

acordo com Mello (2014) “a Taxa Interna de Retorno é definida como a taxa dedesconto que iguala o valor presente dos fluxos de caixa do projeto com o investimento

inicial.”.

Em suma, a TIR indica a remuneração que a entidade oferece a seus proprietários,

ou seja, o retorno econômico que o investidor obtém ao apostar seu capital na Empresa.

Tabela 33 - Fluxos de Caixa Projetados e Taxa Interna de Retorno

O investimento no projeto FACTORY ONE S/A em 12 meses oferece ao

investidor uma TIR efetiva de 11.4% ao mês, correspondente a uma taxa efetiva anual de

265%.



- 68 -

Ainda de acordo com Mello (2014), “um projeto de investimento deve ser aceito –

ou rejeitado- se a TIR for, respectivamente, maior ou igual – ou menor do que – ao custo

de capital da empresa”.

Conforme visto nos pontos 1.2.6. (Gestão Financeira), o Custo de Oportunidade

de Capital (Próprio, para aplicação bancária, correspondente à TMA – Taxa Média de

Atratividade) é 3.0% ao mês, enquanto que o Custo de Capital (de Terceiros, juros

bancários) é 3.45% ao mês.

Tanto Custo de Oportunidade como Custo Capital, significativamente inferiores à

Taxa de Retorno que o Projeto FACTORY ONE S/A consegue oferecer ao acionista:

Componentes da Análise de Investimento de CapitalTaxas EfetivasMensal Anual

Taxa de Retorno (TIR) 11.4% 265%Juros Bancários (Custo Capital) 3.45% 50%Custo Oportunidade (TMA) 3.0% 43%

Tabela 34 - Comparação TIR versus Custo Capital e TMA

O investimento na FACTORY ONE S/A configura-se como Excelente, com taxas

de retorno bastante acima das típicas aplicações bancárias.



- 69 -

C APÍTULO QUARTO

4. CONCLUSÃO

O Jogo de Negócios Strategy Business Simulation proporcionou vivenciar a atuação

de uma diretoria na gestão de uma empresa.

Com isso, as seguintes lições foram aprendidas:

Estruturar e dividir a equipe em seus papeis e responsabilidades com base na

estrutura organizacional da empresa, trouxe sinergia, visão sistêmica e noção

do impacto de cada decisão no resultado da empresa;

Estabelecer rotina de discussões baseadas nos fatos e dados apresentados a

cada rodada apoiou as decisões de modo estruturado e consistente;

Definir o modo de trabalho e drivers de decisão, com o apoio de simuladores,

sem excesso e ansiedade, mas pautado nos dados e resultados oferecidos,

transformaram as decisões em excelentes resultados;

Oferecer ambiente para discussão aberto, de forma que o trabalho em equipe

foi realizado ao longo de toda a administração;

A extrapolação das regras, no sentido de ir além das discussões sobre números,

mas avaliando ações voltadas a pessoas, como motivação, clima

organizacional, reconhecimento e meritocracia;

A experiência de cada componente apoiando ao outro no desempenho de seu

papel nas decisões e no grupo;

A preocupação com o consenso e entendimento de todos em cada rodada;

O “ pé no chão” para garantir o atendimento a estratégia, ousando e arriscando

de forma calculada as propostas feitas e as decisões tomadas.

Os pontos acima citados transformaram-se em fatores críticos para o sucesso do grupo

e de suas decisões, permitindo conquistar a primeira posição, consequência do

atendimento a estratégia definida, rápida correção de rota e ações consistentes.

Para concluir este documento, importa ressaltar como o investimento na

FACTORY ONE S/A oferece taxas de retorno bastante acima das típicas aplicações

bancárias, representando um Excelente Investimento em médio prazo, gerando riqueza para os acionistas, em linha com seus Princípios Essenciais.



- 70 -

5. ANEXOS

5.1. ANEXO 1 –

HISTÓRICO DE DEMANDA

#$%&' ()* +,(*+-' – .), +**)- %+ '/$0 ,'&- )1 ,+2)-0 345

Desktop62) 7'28 9+:8 ,'*8 ';*8 ,'&) 7128 71<8 '=)8 -+/8 )1/8 2):8 %+>8!? @AA BCA CDE CAF D3? D?D CB4 F4? D?F D@3 @?D CFD!A D?B @B4 C44 D@A @3B @AC @@F DE3 B?C ?EB ACF ?@A!3 AC4 ?3@ BF4 @?E B@@ B?E D4@ CBC @CF @AD ?CB BDA4 ?@F ?@? @3A B@B B3B ?FB B@4 @CA BAE ?FF ?4A ?E4

Notebook62) 7'28 9+:8 ,'*8 ';*8 ,'&) 7128 71<8 '=)8 -+/8 )1/8 2):8 %+>8!? 33B 33? 3CD 3CA 3D3 3@4 3F? AA@ 3CE 3CA 3B? A4D!A 3CC 3DE A4C A4A 3DB 3@@ 3F4 A3C 3B3 3?F 343 3AF!3 FD 34F 3EF A3E 3E@ 3EB ABE ?3? A?4 AB3 3@F A3C4 3CD 3D4 AB@ A?E 3FC 3EC ABA AF? A?B A3D 3DD A??

Workstation62) 7'28 9+:8 ,'*8 ';*8 ,'&) 7128 71<8 '=)8 -+/8 )1/8 2):8 %+>8!? 4 4 4 4 A A B D @ C @ 34!A F F 3? 3? 3A 3A 3B A4 3? 3A 34 3A

!3 34 3A AA AB A3 A? ?3 ?F ?3 ?? A? ?44 AD A? ?E ?C ?4 ?? BA @A B4 ?F ?A BA



- 71 -

6. BIBLIOGRAFIA

1) AZADIVAR, F. Simulation Optimization Methodologies. Proceedings of the WinterSimulation Conference, 1999. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/

ENEGEP2007_TR570433_0130.pdf; Acessado em: 15/02/2014

2) BOWDEN, R. & HALL, J. Simulation Optimization Research and Development.

Proceedings of the Winter Simulation Conference, 1998. Disponível em:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR570433_0130.pdf ; Acessado

em 15/02/2014.

3) Bruce Henderson, criador da Matriz BCG - Boston Consulting Group; disponível em:https://www.bcgperspectives.com/classics/author/

Bruce%20_Henderson/; acessado em 23/02/2014

4) COLLETTI, José Carlos; MATRIZ BCG; disponível em

http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/matriz-

bcg/13017/; acessado em 23/02/2014;

5) DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.; Fundamentos da

administração da produção. 3. Ed. São Paulo: Artmed, 1999.

6) DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de

Janeiro: Brasport, 2007.

7) de MELLO, Pedro Carvalho, Apostila de Economia Empresarial do Curso de MBA

da FGV, 2014

8) Dicionário de Finanças; Disponível em: http://www.bmfbovespa.com.br; acessado

em 15/02/14.

9) FERRELL, O . C. HARTLINE, Michael D. LUCAS, George H. LUCK, David.

Estratégia de Marketing. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

10) IUDÍCIBUS, Sérgio de.; Análise de Balanços: análise da liquidez e do

endividamento, análise de giro, rentabilidade e alavancagem financeira. 7 ed. São

Paulo: Atlas, 1998.

11) KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. - Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro.

Prentice-Hall, 1999.

12) KOTLER, Philip; Administração de Marketing. 4. ed., Rio de Janeiro: Prentice Hall,

2000.



- 72 -

13) MARTINS, Leandro.; Marketing: Como se tornar um profissional de sucesso. 10. ed.

São Paulo: Digerati Books, 2006.

14) MARTINS, Marcos Amâncio P.; Gestão Educacional: planejamento estratégico e

marketing. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2007.

15) MATOS, José Gilvomar R.; MATOS, Rosa Maria B.; ALMEIDA, Josimar Ribeiro

de. Análise do Ambiente Corporativo: do caos organizado ao planejamento. 1. ed.

Rio de Janeiro: E-papers, 2007.

16) MOREIRA, C. E. R.; MUNK, L.; Estilos de Aprendizagem versus Treinamento

Vivencial ao Ar Livre, 2009, p.3, p.12. Disponível em:

<http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnGPR/engpr_2009/ENGPR133.pdf>

Acessado em 15/02/2014.

17) O Conceito de Unidade de Negócio, disponível em

http://negociosegestao.blogspot.com.br/2008/01/o-conceito-de-unidade-de-negcios-

uen.html, acessado em 3 Março 2014

18) O que são ações; Disponível em: http://www.bolsafinanceira.com/blog/2012/02/o-

que-sao-acoes/ ; acessado em 15/02/2014.

19) PORTER, Michael, Estratégia Competitiva, 19ª ed, Rio de Janeiro: Campus, 1986

20) REZENDE, Denis Alcides. Planejamento Estratégico para Organizações: públicas e

privadas. 1. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

21) SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de

aprendizagem. 10 ed. São Paulo: Best Seller, 1990.

22) Significado de SWOT; Disponível em: http://www.significados.com.br/swot/;

Acessado em 15/02/2014.

23) SILVEIRA, Henrique. SWOT. IN: Inteligência Organizacional e Competitiva. Org.

Kira Tarapanoff. Brasília. Ed. UNB, 2001.



- 73 -

7. ÍNDICES

7.1. ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Organograma FACTORY ONE S/A ................................................................. 14

Figura 2 - Diagrama de Análise SWOT ............................................................................. 18

Figura 3 - Diagrama da Metodologia 5W2H ..................................................................... 18

Figura 4 - Indicador de Valor de Ação (R$) ...................................................................... 24

Figura 5 - Indicador de Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (%) .................................... 25

Figura 6 - Indicador de Receita de Vendas (R$)................................................................ 25

Figura 7 - Indicador de Lucro Acumulado (R$) ................................................................ 26

Figura 8 - Indicador de Número de Colaboradores Janeiro a Agosto ................................ 27

Figura 9 - Indicador de Custo com Horas Extra (R$) ........................................................ 28 Figura 10 - Indicador de Salários (R$) .............................................................................. 28

Figura 11 - Indicador de Capacidade de Máquina (UF) .................................................... 30

Figura 12 - Indicador de Capacidade de Produção ............................................................ 31

Figura 13 - Indicador de Unidades Produzidas .................................................................. 32

Figura 14 - Evolução do Mix do Portfolio de Produção ................................................... 33

Figura 15 - Indicador de Margem Unitária (R$) ................................................................ 37

Figura 16 - Contribuição na Receita de Vendas no Mês Zero ........................................... 37

Figura 17 - Matriz BCG e Ciclo de Vida de um Produto .................................................. 38

Figura 18 - Indicador de Investimento em Promoção e Propaganda (R$) ......................... 39

Figura 19 - Indicador de Investimento em Inovação Tecnológica (R$) ............................ 40

Figura 20 - Indicador de Investimento em P&P e I&T (R$) ............................................. 41 Figura 21 - Market Share e Preço de Venda - mês 5 ......................................................... 42

Figura 22 - Indicador Margem de Contribuição por Linha de Produto ............................. 43

Figura 23 - Alavancas/Problemas/Restrições/Vulnerabilidades ........................................ 46

Figura 24 - Modelo das 5 forças de Porter (fonte: Porter, Michael, Estratégia Competitiva,19ª ed., Rio de Janeiro: Campus, 1986). ............................................................................ 47

Figura 25 - Estratégias Genéricas (fonte: Porter, Michael, Estratégia Competitiva, 19ª ed.,Rio de Janeiro: Campus, 1986). ......................................................................................... 51

Figura 26 - Enquadramento Portfolio produtos na Matriz BCG........................................ 52

Figura 27 - Nova logomarca da “FACTORY ONE S/A” .................................................. 59

Figura 28 - Mix de Produção – projeção mês 12 ............................................................... 59

Figura 29 - Demonstrativo das Decisões, Setembro a Dezembro ..................................... 63



7.2. ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Exemplo de Distribuição de Peso de Estratégia ................................................. 9

Tabela 2 - Utilização de Capacidade ................................................................................. 10

Tabela 3 - Carga-Hora de Trabalho por Produto ............................................................... 10

Tabela 4 - Custos de Produção por Produto....................................................................... 11

Tabela 5 - Valores Mínimos e Máximos de Preços de Comercialização na Reserva ........ 12

Tabela 6 - Pesos dos Objetivos Estratégicos para o 1º Quadrimestre ................................ 22

Tabela 7 - Pesos dos Objetivos Estratégicos para o 2º Quadrimestre ................................ 22

Tabela 8 - Evolução Mensal Número de Colaboradores Janeiro-Agosto .......................... 27

Tabela 9 - Evolução mensal de custos da área de RH de Janeiro a Agosto ....................... 29

Tabela 10 - Evolução mensal Estoque e Vendas por Linha de Produto, Janeiro a Agosto 31

Tabela 11 - Unidades Produzidas - mix de portfolio, Janeiro a Agosto ............................. 32 Tabela 12 - Evolução dos Custos de Produção por linha de produto, Janeiro a Agosto ... 33

Tabela 13 - Evolução do Investimento em Promoção e Propaganda, Janeiro a Agosto .... 40

Tabela 14 - Evolução do Investimento em Inovação Tecnológica, Janeiro a Agosto ....... 40

Tabela 15 - Evolução do Investimento em P&P e I&T, Janeiro a Agosto ........................ 41

Tabela 16 - Evolução do Preço de Venda por linha de produtos e Preço Médio Ponderado,Janeiro a Agosto ................................................................................................................. 42

Tabela 17 - Margens Unitárias de Contribuição, Linha de Produtos, Janeiro a Agosto .... 43

Tabela 18 - Análise SWOT – Oportunidades .................................................................... 48

Tabela 19 - Análise SWOT - Ameaças .............................................................................. 48

Tabela 20 - Análise SWOT - Forças .................................................................................. 50

Tabela 21 - Análise SWOT – Fraquezas............................................................................ 50

Tabela 22 - Mapa de Alavancas/Restrições ....................................................................... 54

Tabela 23 - Mapa de Problemas/Vulnerabilidades ............................................................ 55

Tabela 24 - Plano de Ações 5W2H .................................................................................... 56

Tabela 25 - Mapa de Produção - Setembro-Dezembro ...................................................... 57

Tabela 26 - Mapa de Mão-de-Obra - Setembro-Dezembro ............................................... 57

Tabela 27 - Mapa de Aplicação de Disponibilidades, Setembro a Dezembro ................... 58

Tabela 28 - Mapa de Precificação por Linha de Produto................................................... 60

Tabela 29 - Mapa de Investimento em P&P ...................................................................... 60

Tabela 30 - Mapa de Investimento em I&T ....................................................................... 61

Tabela 31 - DRE Setembro a Dezembro ............................................................................ 64 Tabela 32 - Conta Caixa Setembro a Dezembro ................................................................ 65

Tabela 33 - Fluxos de Caixa Projetados e Taxa Interna de Retorno .................................. 67

Tabela 34 - Comparação TIR versus Custo Capital e TMA .............................................. 68

CarlosMascarenhas - FINAL TCC

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