0

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ

FACULDADE CEARENSE – FAC

PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS POR

COMPETÊNCIAS

MÔNICA ROSÁRIO ABREU SILVA

O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

FORTALEZA

2014

1

MÔNICA ROSÁRIO ABREU SILVA

O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Monografia apresentada à Faculdade Cearense,

como exigência parcial para a obtenção do título

de Especialista em Gestão de Talentos Humanos

por Competência.

Orientadora: Professora Ms. Mônica Valesca

Veras Machado.

FORTALEZA

2014

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O PAPEL DA LIDERANÇA DIANTE DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Trabalho de Conclusão de Curso (Monografia)

como pré-requisito para obtenção do título de

Especialista em Gestão de Talentos Humanos por

Competência, outorgado pela Faculdade Cearense

(FAC), tendo sido aprovada pela banca

examinadora composta pelos professores.

Data de aprovação: ___/___/___

BANCA EXAMINADORA:

________________________________________________________

Profª. Ms. Mônica Valesca Veras Machado.

(Orientadora)

________________________________________________________

Prof°. Paulo Francisco Barbosa Sousa

(Banca examinadora)

________________________________________________________

Profª. Mônica Helena Gurgel Barroso

(Banca examinadora)

3

Com muito carinho, dedico a minha querida mãe,

Victória Ignêz de Abreu Silva, o amor

incondicional, por acreditar e investir na minha

educação, o incentivo, cuidados e por suas sábias

palavras nos momentos de adversidades que me

fizeram persistir e acreditar que a vida é feita de

sonhos e através da nossa dedicação podemos

torná-los reais.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço, em primeiro lugar, a Deus, que ilumina o meu caminho e fortalece-me através da

fé, da esperança e da reflexão de que as adversidades fazem parte, que é possível a superação

dos obstáculos, que entre os degraus para a conquista precisa ter persistência, dedicação e

acreditar que dias melhores sempre virão.

Aos meus pais, Victória e José, que construíram um lar sólido pautado no amor, no respeito e

com valores incalculáveis em seus ensinamentos para a construção do meu caráter, da minha

personalidade e formação acadêmica. Sou eternamente grata a eles!

À minha família, aqui representada pela tia Elisia, seu incentivo e orações e também a minha

segunda mãe de coração, Eva, agradeço-lhe o carinho e apoio.

À Lorena Baumann, exemplo de líder e profissional que tem o dom de olhar o ser humano e

perceber a sua essência, transformando o que antes parecia ser carvão em diamantes. Valeu

por cada conversa, orientação, desafios, elogios, feedback e por sempre ter acreditado no meu

trabalho profissional. Muito obrigada!

A todos os líderes (gerentes, supervisores e encarregados de produção) e liderados que

participaram dessa pesquisa, em especial ao Draulio Brasil, pelo apoio na liberação de todos

os envolvidos para a aplicação dos questionários. Obrigada pelo acolhimento de cada um, pois

dos 305 convidados para responder, todos me disseram “sim”.

À minha orientadora, Ms. Mônica Valesca, a paciência diante da minha dificuldade bem

como da ansiedade em fazer com qualidade, que através do seu olhar disciplinar e atencioso

conseguiu nortear minhas palavras e desejos dentro de uma simplicidade, com tolerância e

tranquilidade. Obrigada!

Aos amigos que incentivaram, compreenderam minha ausência nos momentos de lazer, em

especial, a Ana Carolina de Araujo, que contribuiu com o abstract .

Aos colegas, professores e coordenadora do curso da FAC pelo convívio, ensinamentos, apoio

e por compartilhar momentos de alegria.

A todos qυе direta оυ indiretamente ajudaram e fizeram parte dа minha formação.

5

O líder é o único agente de mudanças da

organização. Não há outra opção. As áreas de

suporte auxiliam na criação de novos padrões.

A consultoria ajuda, mas a mudança é

indelegável.

(Vicente Falconi)

6

RESUMO

As empresas, no intuito de atender às demandas do mercado e manter a competitividade,

alinham suas estratégias a estas exigências e, as lideranças, por sua vez, precisam acompanhar

com a mesma velocidade a reestruturação dos processos, utilização das ferramentas de gestão,

do perfil comportamental, de condução da equipe e de adequação às mudanças. Requer do

líder uma prontidão na aceitação, entendimento e adaptação aos novos recursos, pois ele

necessita envolver, orientar, desenvolver e conduzir os liderados para garantir os seus

resultados. Por outro lado, as organizações convocam os líderes para as reuniões estratégicas

por ser imprescindível tê-los como parceiros e agente de mudanças. Qual seria então, o papel

das lideranças diante das mudanças organizacionais? O objetivo geral deste trabalho é analisar

o papel do líder diante das mudanças organizacionais. Com o intuito de atingir este objetivo,

fez-se uma pesquisa de campo, utilizando questionários e entrevista em uma indústria de

moda em Fortaleza, para verificar a opinião dos líderes e liderados em relação ao propósito do

trabalho. A Tipologia da pesquisa é exploratória, descritiva, bibliográfica e de campo, com

natureza quali-quantitativa e os dados foram consolidados em planilhas e transformados em

gráficos, tabelas e quadros utilizando a ferramenta do Microsoft Excel 2007. Conclui-se,

através dos principais resultados alcançados, que o líder é o principal elo de multiplicação e

influência no meio destas transformações e que as mudanças promovem muitas demandas

comportamentais e um grau de exigência maior por parte do líder em desvincular processos

anteriores e quebrar os paradigmas para influenciar a equipe.

Palavras-chave: Liderança. O papel do líder. Mudanças organizacionais.

7

ABSTRACT

Aiming to attend the market demands and remain competitive, companies align your

strategies marketing requirements and also leaders need to follow with the same speed the

restructuring of processes, use of management tools, the behavioral profile, team-driven and

adaptation to changes. It requires from the leader a readiness acceptance, understanding and

adapting to new features, because he needs to involve, guide, develop and drive the led to

ensure their results. On the other hand, organizations invite the leaders for strategic meetings

because it is essential to have them as partners and agent of change. What then would be the

role of leadership on organizational changes? The main objective of this work is to analyze

the role of the leader in the face of organizational changes. In order to achieve the objectives

was made a field research, using questionnaires and interview in a fashion industry in

Fortaleza, to verify the opinion of leaders and team members in relation to the purpose of the

work. The typology of research is exploratory, descriptive and bibliographical, with quali-

quantitative nature and the data were consolidated into spreadsheets and processed into graphs

and tables using Microsoft Excel 2007 ® tool. It is concluded, through the main results

achieved, that the leader is the main link of multiplication and influence in the middle of these

transformations and these changes promotes many behavioral demands and a higher degree of

greater requirement of the leader in previous processes to untie and break the paradigms to

influence the team.

Keywords: Leadership. The role of the leader. Organizational changes.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura única – O modelo de liderança situacional II .......................................................... 26

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Paradigmas de liderança ...................................................................................

Quadro 2 – Os três estilos de liderança ...............................................................................

Quadro3 – Motivos previsíveis pelos quais projetos de mudança frequentemente

fracassam ..............................................................................................................................

Quadro 4 – Amostra dos respondentes e instrumento utilizado ..........................................

Quadro 5 – Fatores que facilitaram na condução das mudanças ........................................

Quadro 6 – Dificuldades na condução das mudanças .........................................................

Quadro 7 – Condução dos líderes diante das mudanças .....................................................

Quadro 8 – Papel do líder diante das mudanças .................................................................

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51

51

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Idade dos Respondentes................................................................................... 41

Gráfico 2 – Escolaridade dos Respondentes...................................................................... 41

Gráfico 3 – Cargos dos Respondentes ........................................................................... 42

Gráfico 4 – Promoções no Período das mudanças ........................................................... 43

Gráfico 5 – Mantém o grupo informado a respeito das mudanças ................................. 44

Gráfico 6 – Identificação e exploração do Gargalo – Teoria das Restrições (TOC)........... 48

Gráfico 7 – Desenvolvimento de novas habilidades na equipe – Polivalência................... 49

Gráfico 8 – Nota para o papel dos líderes com as mudanças.......................................... 53

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Ouve e aceita as ideias da equipe................................................................... 45

Tabela 2 – O líder fornece feedback a respeito do seu desempenho .............................. 45

Tabela 3 – Conhece as habilidades e remaneja a equipe para atingir os resultados........ 46

Tabela 4 – O líder atinge as metas propostas ............................................................. 56

Tabela 5 – Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe ..................... 47

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

LEAD TIME Diferença de tempo entre o início da criação e a entrega do produto no ponto de

venda.

DBR Tambor-Pulmão-Corda

PCP Planejamento e Controle da Produção

TOC Teoria das Restrições

WIP Estoque em processo em dias, do planejamento de corte até a costura

LAYOUT Esboço ou rascunho que mostra a estrutura física

KIT COMPLETO Pequenos aviamentos e recursos de matéria prima necessária para

produzir a peça

BABY BOOMER A Geração Baby Boomer surgiu logo após o fim da Segunda Guerra

Mundial

FAST FASHION Moda rápida e é utilizado por grandes indústrias para produção rápida e

contínua de novidades.

13

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................

2 CONCEITO E O PERFIL DE LIDERANÇA .......................................................

2.1 Teorias e estilos de liderança ..........................................................................

2.2 Perspectivas Organizacionais – Mudanças x Líder .........................................

2.3 Teoria das Restrições – TOC (Theory of Constraints) ....................................

3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................

3.1 Objeto da Pesquisa .........................................................................................

3.2 Classificação, amostra e coleta de dados da pesquisa ...................................

4 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .................

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................

REFERÊNCIAS .....................................................................................................

APÊNDICES ..........................................................................................................

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37

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65

14

1 INTRODUÇÃO

Grandes transformações acontecem no mundo, inclusive no ambiente empresarial,

que acelera as mudanças nas organizações e nos profissionais, exigindo mais conhecimento,

flexibilidade, rápidas adaptações e velocidade na tomada de decisão. As empresas, no intuito

de atender às demandas do mercado e manter a concorrência, alinham suas estratégias e as

lideranças, por sua vez, precisam acompanhar com a mesma velocidade a reestruturação dos

processos, manuseio das ferramentas de gestão, do perfil comportamental e de adequação as

mudanças. É necessário que o líder absorva prontamente as informações, tenha maior

versatilidade e esteja favorável a esta realidade, visto ter um papel fundamental na condução

dos processos e gestão das pessoas.

Ao longo do tempo, o conceito, o perfil e as atribuições da liderança nas

organizações propiciam estudos diante do pensamento, das abordagens e do modelo escolhido

para gerir as equipes. Diversos são os autores como: Chiavenato (2005), Bergamini (2002),

Salantini (2010), Eboli (2005), Robbins (2005), Hersey (2007), Blanchard (2002), Mussak

(2013), Falconi (2009), Stéfano (2012), que buscam adequar a melhor descrição e atuação

deste profissional no mercado de trabalho diante do contexto social, econômico e político da

sua época. Trata-se de uma questão bem mista de aspectos que compreendem o grau de

escolaridade, cultura, crenças, conhecimentos, o lado comportamental e também até

psicológicos do líder e que sofre influências diante dos fatores internos e externos da empresa

e, principalmente, em cenários de mudanças. O perfil deve ser ajustado diante das mudanças e

muitos líderes ficam presos aos processos anteriores, modelos de gestão ultrapassados e

sentem dificuldades para desprender-se destes modelos mentais.

Cavalcanti et al (2006), no livro liderança e motivação, cita os autores Barrett

(2000) e Covey (2003) que admitem que as empresas vivem uma crise de liderança e

consideram ser uma crise de consciência, de valores, referindo-se aos valores pertencentes aos

níveis mais elevados de consciência. César Souza (2007) corrobora com este ponto de vista ao

descrever em algumas citações do seu livro “Você é o líder de sua vida?” que iniciava um

verdadeiro apagão das lideranças nas empresas, nas comunidades, nas escolas, na política e

mesmo dentro do âmbito familiar. Constata-se no ambiente organizacional esta adversidade

em gerir as pessoas, atingir os resultados e mais ainda em ter bons líderes. Talvez seja a

rapidez dos processos, o mercado e inúmeros outros fatores dentro das empresas que

desencadeiam várias atribuições paralelas e em curto prazo para o líder, o que gera uma

15

complexidade de responsabilidades e, por consequência, até imprecisão das atividades e

indefinições do seu verdadeiro papel. Assim, com o intuito de atender aos resultados

esperados pela empresa, alguns passam a executar trabalhos onde deveriam ser delegados. É

da competência do líder conciliar e planejar suas atribuições, delegar, acompanhar, facilitar a

execução das atividades e criar um ambiente propício às mudanças. Isto teoricamente é claro e

até óbvio de relatar, entretanto, não é o que acontece com alguns líderes na prática e

principalmente em um ambiente de mudanças. Atualmente, a falta de líderes capacitados é

uma das preocupações e um dos grandes desafios das organizações, inclusive da indústria

escolhida para a realização desta pesquisa.

Desta forma, o presente estudo tem como ponto de partida a seguinte pergunta:

Qual o papel da liderança diante das mudanças organizacionais?

Tendo em vista o contexto, este trabalho propõe como objetivo geral analisar o

papel do líder diante das mudanças organizacionais, à luz da sua percepção e de seus

liderados numa indústria de moda no município de Fortaleza que vem reestruturando o seu

modelo de negócio, ocasionando a integração da cadeia produtiva da indústria com o varejo

para o modelo fast fashion, tendo como base filosófica a Teoria das Restrições bem como a

unificação das políticas, processos e modelo de gestão do grupo para uma liderança Coach.

Quanto aos objetivos específicos, têm-se: i) relacionar os fatores que facilitaram na condução

das mudanças; ii) listar as dificuldades obtidas na implantação das mudanças; iii) analisar o

papel do líder diante do cenário de mudanças; iv) confrontar as percepções do líder e

liderados com relação a sua gestão diante das mudanças na indústria e, finalmente, v)

identificar pontos de melhorias para sugestão de intervenções ou treinamentos.

A escolha do tema desta monografia teve os seguintes fatores influenciadores:

relevância do tema para o curso, pois complementa a formação ao longo das disciplinas da

pós-graduação e acesso às fontes de pesquisa e aplicação dos instrumentos de investigação, já

que a pesquisadora trabalha na indústria selecionada.

A área de gestão de pessoas da indústria pesquisada possui como um dos

principais projetos o desenvolvimento de lideranças. Portanto, a pesquisa é de grande

relevância para a organização, pois possibilitará a identificação de pontos de melhoria nos

processos, na gestão do líder e sugestão de temas que podem contribuir para subsidiar novos

programas de capacitação, aperfeiçoamento técnicos e comportamentais, e contribuir com as

percepções dos líderes e liderados da unidade de Fortaleza para a outra unidade do Rio

16

Grande do Norte que atualmente encontra-se no processo de implantação do novo modelo de

gestão da produção. Ressalta-se ainda, que a pesquisa poderá fornecer novas percepções no

âmbito acadêmico para oportunizar discussões e outros estudos complementares a partir desta

temática.

Esta monografia está estruturada em cinco capítulos. O primeiro refere-se a esta

Introdução que contextualiza, de forma sucinta, o tema, a problemática, a justificativa, os

objetivos e a relevância do tema. O segundo capítulo destina-se ao Referencial Teórico em

uma breve abordagem para melhor compreender os aspectos que interligam o tema e a

pesquisa. Desta forma, aborda a definição, o perfil, as teorias e os estilos de liderança, as

perspectivas organizacionais – mudanças x líder e a teoria das restrições (TOC) que constitui

o embasamento teórico escolhido pela indústria para implantação do novo modelo de gestão

da produção. No terceiro capítulo apresenta-se a descrição do percurso da Metodologia da

Pesquisa utilizada para o seu desenvolvimento. São relatados o objeto da pesquisa, a

classificação, as estratégias, as ferramentas, como foi realizada a seleção da amostra e coleta

de dados. No quarto capítulo expõe-se a Análise dos Dados, interpretações e respostas que

correspondem aos objetivos propostos neste trabalho. No quinto capítulo explana-se as

Considerações Finais que têm o objetivo de demonstrar o entendimento, o aprendizado, as

percepções e as conclusões diante dos resultados obtidos. Finalizando com as Referências

Bibliográficas, indicações da literatura citada e que serviu de embasamento teórico na

elaboração deste estudo.

17

2. CONCEITO E PERFIL DE LIDERANÇA

Os fatores fundamentais que garantem os resultados em uma organização,

segundo Falconi (2009), são três: liderança, conhecimento técnico e método. Estes devem ser

cultivados constantemente para garantir o crescimento. Ademais, afirma que a liderança é o

fator mais importante e o agente de mudança, contudo, não adianta métodos ou conhecimento

técnico se não existir a liderança que “faça acontecer”. Nota-se a importância da atuação, do

alinhamento e principalmente da clareza que a liderança deve ter do seu papel em busca dos

resultados.

A descrição do que caracteriza um líder, seu comportamento, suas competências,

seus conhecimentos, estilo, gestão dos processos e de condução das pessoas é, ao longo do

tempo, objeto de estudo que sofreu influências sejam econômicas, históricas, mercadológicas

de acordo com a realidade de cada época. É importante conhecer o pensamento e a definição

por várias óticas da liderança por alguns autores.

As organizações escolhem e designam gerentes, chefes, supervisores investindo-os de cargos que representam autoridade, mas a liderança deve ser conquistada por

cada um desses empregados selecionados e muitos deles não conseguem isso,

mostrando que a liderança é independente da vontade da organização e de seu poder

legalmente reconhecido. (BARROS NETO, 2001, p. 63).

Existe dentro das organizações a liderança escolhida oficialmente e aquelas

escolhidas de maneira informal, via de regra exercida por pessoas com algumas habilidades e

influência com os liderados. Neste contexto, é importante salientar que nem todo indivíduo

que possui algum cargo de liderança é um líder, pois muitas vezes, por ter a autonomia e a

tomada de decisão, conduz e é atendido pela condição de ter o poder. Maximiano (2002)

reforça este pensamento ao afirmar que a influência que o líder exerce sobre os liderados é

diferente da que o superior possui baseada apenas na autoridade formal.

Segundo Barros Neto (op. cit.) “liderar é conseguir que a pessoa ou pessoas certas

façam as coisas certas na hora certa de maneira certa [...]. É conduzir as pessoas rumo a um

objetivo”.

Delegar as atividades para os colaboradores com eficácia, parte-se do princípio

que o líder deve primeiramente conhecer sua equipe e as habilidades de cada um, acompanhar

e até alterar o planejamento, realizando remanejamentos quando for necessário, de acordo

com as demandas. Por outro lado, ainda é possível encontrar dentro das empresas líderes com

18

pouca delegação, pois centralizam as atividades cujas causas são várias, entre elas: o

perfeccionismo, a falta de confiança na capacidade do colaborador, gostar de manter-se

sempre ocupado, não querer treinar com a crença de não ser substituído e querer tomar

decisões em todos os níveis.

Hunter (2004) compartilha o pensamento de que a liderança é uma habilidade e

pode ser aprendida ou adquirida por meio da educação e da aplicação visto que acompanhou o

crescimento de gerentes e sua transformação em líderes mais eficazes. Assim, o autor define

liderança como “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente

visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”, daí

porque ele “precisa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração,

mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo”.

O conceito de ser um “líder servidor” parte de dois pilares básicos que são o amor

e o caráter que norteiam, de maneira empática, o atendimento das necessidades das pessoas,

determina um propósito, atrai pelo exemplo, compartilha aprendizado o que gera o

desenvolvimento do outro, desperta a confiança, fortalece assim o relacionamento para que as

ações das pessoas estejam interligadas não só das habilidades técnicas e comportamentais,

mas da realização com perfeição das atividades, fazendo de boa vontade, unindo a razão e a

emoção.

A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a um fenômeno grupal, consiste em uma influência exercida intencionalmente por parte do indivíduo

que lidera sobre as outras pessoas. O processo de liderança tem mão-dupla. Não

abrange apenas o cargo de líder, necessita da cooperação das pessoas, e o objetivo

final só se concretizará se as ações pretendidas pelo líder forem assimiladas e

correspondidas pelos subordinados (BENNIS, 2004, p. 29).

Deve haver uma sincronia entre o líder e seus liderados quanto ao respeito,

cooperação e entendimento das atividades e, acima de tudo, que a equipe o reconheça como

líder para que haja uma integração dos propósitos e os resultados alcançados. Certamente, “as

pessoas devem acreditar no líder e confiar em sua palavra. Esta é a primeira lei da liderança:

se você não acredita no mensageiro, não vai acreditar na mensagem”. (HUNTER, 2006, p.

71).

Nota-se, após as definições citadas dos autores Bennis (2004) e Hunter (2006) que

compartilham de pensamentos similares ao definir que a liderança precisa desenvolver o elo

de confiança junto à equipe e ter uma comunicação clara, sobretudo exercitar o saber ouvir

19

para praticar a habilidade do altruísmo que provocará um ambiente propício a esta

reciprocidade.

Liderança para Chiavenato (2005) é definida como uma influência interpessoal, na

qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa

de maneira intencional, exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de

comunicação humana para consecução de um ou mais objetivos específicos.

O direcionamento das atividades acontece pelo líder, entretanto, o fato do

colaborador saber o que precisa fazer não garante a execução. É preciso que o líder seja capaz

de influenciar, envolver e inspirar as pessoas a fazerem um bom trabalho.

Blanchard (2007) inicialmente destaca a atuação do líder em atingir os objetivos e

ter um ganho pessoal. Contudo, reformula a definição de liderança quando declara que estes

aspectos não seriam o suficiente, que é necessário “o bem maior” referindo-se que os

envolvidos estejam interligados ao propósito maior. “Nos últimos anos, mudamos nossa

definição de liderança para descrever a capacidade de influenciar os outros a liberar seu poder

e potencial de forma a impactar o bem maior.” (BLANCHARD, 2007, p.15).

A importância da inter-relação entre líder e liderado é fundamental para que haja

uma boa comunicação, direcionamento das atividades, diagnóstico das necessidades

individuais e de desenvolvimento, resultados satisfatórios, bem como a proposta do trabalho

em equipe ter o intuito de ser a causa maior do que o resultado individual ou o mérito ser

somente do líder.

Quanto ao perfil do líder, é diferenciado de acordo com o modelo de negócio da

empresa e deve estar alinhado com as suas estratégias. Caso haja algum realinhamento a

descrição do perfil deve ser analisada e redefinida para acompanhar também as mudanças e

divulgar internamente para os envolvidos.

Muitos líderes de empresas, na faixa dos 40 anos, conseguem resgatar as lembranças

dos paradigmas que nasceram enaltecendo a produtividade (fazer mais com menos),

a qualidade total (fazer mais, com menos e melhor), a busca pela competitividade (fazer mais com menos, melhor e mais rápido) e atualmente, o da inovação (fazer

mais, com menos, melhor, mais rápido e diferente). (LEME & VESPA, 2008, p.

100).

A necessidade das empresas em garantir a sustentabilidade e competitividade do

seu negócio desencadeou em épocas diferentes paradigmas que reforçavam o aumento da

produtividade e estabeleceram ações compatíveis sejam dos processos, novas tecnologias,

20

exigência da qualidade, na contenção dos custos, com novas forças de trabalho e comando.

Em virtude disto, gerou-se uma implacável busca por líderes com o perfil mais flexível com

rápida adaptação, garantindo os resultados, mas que não estivesse com o foco voltado

somente para o controle, mas também a para a valorização das pessoas. Nas empresas, isto

implica em uma mistura de gerações X, Y e Z em cargos de gestão, trocando experiências,

gerenciando conflitos, contrastes de comportamentos e valores. A geração X ao longo da sua

carreira profissional vivenciou muitos paradigmas focados na tarefa e na produtividade.

Acompanhar as mudanças e romper os paradigmas dos métodos e dos

procedimentos exige também uma adequação comportamental não sendo diferente com o

perfil almejado da liderança. O quadro 1 apresenta os paradigmas de liderança.

Quadro 1 - Paradigmas de liderança

ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA

Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado

Sentimento de superioridade do líder Sentimento sincero de igualdade entre líder e

liderado

Estilos autocrático, democrático e liberal de

liderança. Estilo participativo de liderança

Simples relação visando cumprir os objetivos Líder estabelece uma relação evolutiva visando

ao crescimento em direção à plena consciência

Líder central em objetivos materiais Líder centrado em objetivos e valores

superiores

Visão superficial dos objetivos de vida e do

trabalho

Conscientização do sentido profundo da

existência e do trabalho

Visão limitada e reducionista aos objetivos

imediatos

Visão holística, abrangente e inclusiva:

homem, sociedade e natureza.

Conflito: procura de culpa Conflito: procura das causas, oportunidade de

aprender e dialogar.

Dirige grupos, departamentos, secções, setores

isolados de organizações Incentiva redes de organismos vivos

Ênfase em personalidade autoritária ou obediente,

disciplinada e energética.

Ênfase em personalidades harmoniosas, porem

firmes e lúcidas. Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005).

Observa-se no quadro acima alguns aspectos comparativos quanto aos

comportamentos, atividades e conduta do líder que estariam em evolução diante do que se

espera desde perfil. Vale ressaltar que, como se trata de comportamentos, é passível ter ainda

dentro das organizações líderes com estes pensamentos e ações relacionados na coluna antigo

paradigma. De acordo com Lacombe (2003, p.542) “liderar não é uma tarefa simples. Pelo

contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a

organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos”.

21

Na visão de Jordão (2004) a verdadeira liderança fundamenta-se em propósitos,

visão e valores, ou seja, não é uma qualidade que possa ser racionada ou controlada. Reforça

que os líderes têm como missão guiar a organização e desenvolver outros líderes e terá como

consequência o destaque e ser exemplo de influência para outras pessoas.

Grandes líderes da História fizeram grandes escolhas, que influenciaram a vida de

muitas pessoas. E assumiram a responsabilidade por elas, para isso eram líderes.

Liderar é fazer escolhas, e quem não está disposto a fazê-las em nome de outros, e

responder por elas, não está preparado para liderar. (MUSSAK, 2013)1.

O líder precisa estar preparado para fazer escolhas estratégicas que demandam do

seu cargo. Desse modo, além do conhecimento técnico, deve ter segurança na tomada de

decisão, cautela e muita responsabilidade não somente em fazer as escolhas, mas analisar as

suas consequências e assumi-las, também em nome da equipe, por qualquer eventual falha.

Espera-se que o líder de hoje seja alguém que vá além da função de dar ordens. Espera-se que ele crie o clima organizacional necessário para que a sua equipe seja

melhor do que jamais foi, que consiga resultados surpreendentes [...] Estamos

criando modelos de gestão nunca visto antes. Estamos criando o padrão para o que

virá adiante. Estamos na fase da alta performance e isto só acontecerá com a

humanização das empresas (grifo do autor), ou seja, a capacidade de lidar com

pessoas não como máquinas que devem produzir cegamente, mas como agentes de

melhorias, com capacidade de levar a empresa ao próximo patamar de expansão.

(STÉFANO, 2012, p. 16).

O perfil do líder nas organizações vem sendo readequado de acordo com a

evolução também dos conceitos de liderança, principalmente por ter incluído a valorização do

capital humano e em reavaliar a relação chefe-equipe, pois oportunizou novos modelos de

gestão, aflorando a fase da alta performance, de um melhor tratamento e reconhecimento do

ser humano através do seu desempenho, da participação do liderado com ideias para

contribuir com as soluções, do líder desenvolver a equipe e formar outros líderes e da

reformulação do papel do líder.

Observa-se que os autores Barros Neto (2001), Hunter (2004), Chiavenato (2005),

Blanchard (2007), Falconi (2009), Mussak (2012) e Stéfano (2012) complementam suas

percepções quando se referem às atribuições, a condução, as competências, postura e

exigências do líder. Mas é evidente a consonância em identificá-lo como instrumento

essencial nas organizações.

1 Retirado diretamente do site. Ver referências no final do trabalho.

22

2.1 Teorias e estilos de liderança

No mundo empresarial, muitos almejam comandar e ao assumirem, percebem que

não é uma tarefa tão simples, devido à complexidade dos processos e de fazer a gestão das

pessoas. É fundamental que haja conhecimento quanto a gama de estilos de liderança e que

seja escolhido o que for mais adequado de acordo com a organização e a equipe.

As reclamações constantes das empresas sobre a falta de líderes no mercado, na

verdade são mais provavelmente, desabafos sobre a grande quantidade de líderes de estilo antiquado. Não há falta de líderes, o que existe é falta de líderes atualizados,

prontos para atuar em um mundo novo, com novas regras e novas possibilidades de

sucesso como nunca se viu antes (STÉFANO, 2012, p.155).

Importante salientar o quanto a adequação do estilo de liderança escolhido seja

coerente com o negócio da empresa, ambiente e realidade da equipe para aumentar as

probabilidades de êxito no cargo e nos resultados.

Segundo Cavalcanti et al (2006), foram realizadas vários estudos sobre a

liderança. Inicialmente, surgiram teorias mais simples que ao longo do tempo tiveram seu

nível de complexidade quanto às abordagens e pensamentos por diferentes escolas. Serão

comentadas as teorias dos traços, as teorias comportamentais e as teorias contingenciais ou

situacionais.

A teoria dos traços predominou até a década de quarenta e enfatiza a figura do

líder e suas qualidades pessoais legitimando a liderança como algo inato. Afinal, só poderia

exercer o cargo quem tivesse o conjunto destas exigências inclusive da estrutura física.

Vergara (2003) especifica estes requisitos: traços físicos como a aparência, estatura, energia e

força física; traços intelectuais ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo,

autoconfiança e elevado coeficiente intelectual; os traços sociais relacionados aos aspectos de

cooperação, relacionamento interpessoal, habilidades administrativas e os traços relacionados

à tarefa referindo-se às características do impulso de realização, persistência e iniciativa.

As características do líder citadas nesta teoria podem facilitar ou dificultar

realmente o seu desempenho. Entretanto, limita-se a uma visão preconceituosa pois tem como

condição a aparência, a estatura, a cor, a força e a discriminação da atuação do cargo por não

ter estes quesitos. Isto é, o indivíduo já nascia líder não havendo a probabilidade de aprender

com as técnicas e ter desenvolvimento pessoal.

23

As teorias comportamentais surgem com o intuito de evidenciar que a liderança

pode ser aprendida e que seria necessário identificar as características, os comportamentos e

os estilos que o líder deveria dispor. Baseado em Cavalcanti et al (2006), compõe a teoria

comportamental as teorias dos estilos de liderança e a do grid gerencial.

A teoria dos estilos de liderança enfatiza a relação entre o líder e o liderado

descrevendo a maneira como utilizam de sua autoridade, das práticas, orientação, conduta e se

os liderados possuem participação ativa ou não dentro do ambiente organizacional. Apresenta

três estilos básicos: o autocrático, democrático e laissez-faire ou liberal. Em linhas gerais, o

estilo autocrático é centralizador, toma decisões unilaterais determinando as tarefas e

métodos, não deixa muita participação dos liderados. O estilo democrático envolve e

incentiva a participação dos seus subordinados nos processos decidindo através do consenso,

delega e usa de feedback como forma de treinamento. O estilo laissez-faire, ou liberal, deixa o

grupo bem à vontade sendo que a maior parte das decisões cabem aos subordinados.

Para Chiavenato (2005), o líder poderá, com bom senso e competência, escolher

na prática qual estilo utilizar e deve levar em consideração a situação, quem serão as pessoas e

qual a tarefa a ser executada. Ou seja, este vínculo entre líder e liderado deve ser fortalecido

para gerar confiança, credibilidade e maturidade profissional, pois quando se fizer necessário

e o líder alternar de estilo, dependendo da situação, não ser mal interpretado pelos liderados e

estes direcionarem fatos ou comportamentos de cunho pessoal. Pode-se observar no quadro 2,

um breve resumo dos três estilos de liderança e a relação do líder com o liderado nos aspectos

da tomada de decisão, programação e divisão dos trabalhos e participação, segundo

Chiavenato (2005).

Quadro 2 - Os três estilos de liderança

Cronograma

de

Trabalho

Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Liberal

Tomada de

decisões

Apenas o líder decide e

fixa as diretrizes sem

qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas

e decididas pelo grupo que

é estimulado e assistido pelo líder

Total liberdade para a

tomada de decisões grupais ou individuais, com

participação mínima do

líder.

Programação

dos trabalhos

O líder determina providencias pra a

execução das tarefas,

uma por vez, na medida em que são necessárias e

de modo imprevisível pra

o grupo.

O próprio grupo esboça providencias e técnicas

para atingir o alvo com o

aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham

novos contornos com os

debates.

A participação do líder no

debate é limitada apresentando apenas

alternativas ao grupo.

Com absoluta falta de participação do líder.

24

Divisão do

trabalho

O líder determina qual a tarefa cada um devera

executar e qual seu

companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a

critério do grupo e cada

membro tem liberdade de escolher seus próprios

colegas.

Tanto a divisão das tarefas

quanto a escolha dos

colegas ficam por conta do grupo. Com absoluta falta

de participação do líder.

Participação

do líder

O líder pessoal e dominador nos elogios e

nas criticas ao trabalho

de cada um.

O líder procura ser um membro normal do grupo.

É objetivo e estimula com

fatos, elogios ou criticas.

O líder não faz nenhuma

tentativa de avaliar o curso

das coisas. Faz apenas comentários quando

perguntado.

Fonte: Chiavenato (2005).

Nota-se nos estilos exibidos no quadro 2 que todos os aspectos referentes ao estilo

laissez-faire ou liberal retratam a pouca influência do líder com a equipe, sua falta de

compromisso em assumir as responsabilidades, atingir os objetivos e resultados. Constata-se

a ausência da liderança, pois quem conduz é a própria equipe. Conforme Cavalcanti et al

(2006), foram feitos estudos dos outros dois estilos para saber qual tinha maior eficácia e não

foram conclusivos, pois em determinadas situações ao usar o estilo democrático os níveis de

desempenho eram mais elevados do que o autocrático e em outras já ficavam quase igual ou

apenas um pouco abaixo.

O grid gerencial propõe a conciliação de estilos, um voltado para as pessoas e

outro para as tarefas, atribuindo valores às várias combinações da atuação do líder em

situações diferentes em dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou

pouca ênfase para as pessoas. Dispõe de nove tipos de situações e identifica como a melhor

possibilidade aquela em que o líder considera as necessidades da organização no atingir das

metas e favorece para as pessoas a participação, experiências de trabalho compensadoras e de

reconhecimento.

As teorias contingenciais ou situacionais enfatizam três aspectos importantes: o

líder, os liderados e o contexto da liderança. Estabelece em sua abordagem uma forte relação

entre os temas liderança e motivação informando que diante do caminho-objetivo a ser

alcançado existirão os fatores situacionais que podem favorecer ou dificultar o resultado.

Estas variáveis correspondem ao contexto da liderança e os fatores situacionais são divididos

em ambientais e individuais.

Os fatores situacionais se dividem em dois tipos: os ambientais, que estão fora do controle dos subordinados (estrutura da tarefa, o sistema de autoridade formal e o

grupo de trabalho) e os que fazem parte das características individuais dos

25

subordinados (sede de controle, experiência e autopercepção das habilidades)

(CAVALCANTI et al., 2006, p. 49)

O estilo situacional parte do princípio de que não existe um único modelo de

liderança e que para cada situação, um estilo diferente é demandado. Diante da sua relação

com o liderado, é indispensável ao líder ter flexibilidade e alternar sua atuação para que

obtenha êxito com a equipe. De acordo com as situações e tarefa, o líder assumirá

comportamentos diferentes e indica quatro tipos: liderança diretiva, liderança de apoio,

liderança participativa e liderança orientada para a realização. Este estilo propõe que o líder

possa adequar os seus comportamentos de acordo com cada colaborador e o seu grau de

maturidade diante da tarefa.

A liderança Servidora, difundida por Hunter (2004), é baseada na autoridade

diferindo poder de autoridade. O autor relata que “poder é a capacidade de obrigar, por causa

de sua posição ou força, os outros a obedecerem à sua vontade” enquanto que a “autoridade é

muito diferente de poder, pois ela envolve habilidade de levar os outros a fazerem, de bom

grado, sua vontade”. Ele retrata que o líder deve ter as seguintes habilidades: paciência,

gentileza, humildade, respeito, altruísmo, perdão, honestidade, compromisso e que para ser

líder deve ser servidor, pois isto representa a essência da liderança servidora.

A liderança Situacional II retrata como o líder pode usufruir o máximo da sua

equipe de acordo com o grau de maturidade de cada colaborador salvaguardando a

individualidade de cada um e lidando com os diferentes membros da equipe de maneira que

seu comportamento e a gestão devem estar de acordo com o nível de maturidade do outro. Por

isso, parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis: o estilo do

líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação(s). Criando então o modelo de Paul Hersey

(2007) e Ken Blanchard (2007) de liderança situacional o qual define quais os níveis de

maturidade estão correlacionados a específicos comportamentos de tarefa (direção) e de

relacionamentos (apoio) ao liderado. Blanchard (2007) sinaliza que deve ter “tratamentos

diferentes para pessoas diferentes”.

A figura 1 exibe no que se baseia a liderança situacional II que as pessoas podem

e querem crescer, que existem quatro estilos básicos que de acordo com cada liderado o líder

assume comportamentos diferentes.

26

Figura Única - O modelo de liderança situacional II

Fonte: Livro: Liderança de Alto nível, Ken Blanchard, 2007.

Os comportamentos diferentes retratados na figura 1 são: E1- Determinar/ dirigir

– o comportamento é mais diretivo do líder, pois o liderado tem maturidade baixa (M1),

insegurança e ainda é incapaz de assumir as responsabilidades ou sem vontade. Tarefa alta e

relacionamento baixo. O E2 – Treinamento/guiar – o liderado ainda não tem habilidades

necessárias, o nível de maturidade é entre baixa e moderada (M2), por isso, o líder deve

treiná-lo adotando um comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar o

aprendizado e gerar desenvolvimento. Tarefa alta e relacionamento alto. O E3 –

Apoio/compartilhar – estilo participativo onde o liderado por sua capacidade já tem um nível

de maturidade moderada e alta (M3), mas alguns ainda estão inseguros ou não estão dispostos

a fazer. O líder não é diretivo, compartilha as tomadas de decisões, acompanha e apoia o

liderado. Tarefa baixa e o relacionamento alto. O E4 – o líder pode até identificar o problema,

mas a atribuição é do liderado por ter o nível de maturidade alta (M4), ou seja, possui

capacidade, disposição de assumir as responsabilidades, conduzir e até resolver a situação. O

líder delega e acompanha os resultados. Tarefa baixa e relacionamento baixo. Estes estilos

citados correspondem ao nível de desenvolvimento do liderado.

As transformações sociais, históricas, culturais, econômicas, tecnológicas e

tendências mercadológicas favoreceram o surgimento de novas abordagens contemporâneas

como o da liderança carismática (baseada nas habilidades observadas e atribuídas pelos

27

liderados ao líder, são movidos e envolvidos por uma meta idealizada, autoconfiantes, agente

de mudança, comportamentos arrojados e atitudes envolventes, tendem a levar a equipe a

exercerem esforço extra no trabalho); liderança visionária (parte da crença de visualizar o

futuro além da orientação de uma meta, antecipando-se a situações, mobilizando habilidades,

competências, talentos sendo necessários elementos como a paixão e integridade

(autoconhecimento, sinceridade, e maturidade); liderança transformacional (os líderes

assumem a responsabilidade de remodelar as práticas da empresa e investir no ser humano

para garantir a eficiência do processo de transformação); liderança baseada em princípios

(aplica-se em todos os lugares e os líderes expressam-se sob forma de ideias, ensinamentos e

normas que possam inspirar, fortalecer, enobrecer e satisfazer os liderados e precisa ter

coerência entre o que acredita, fala e faz para gerar credibilidade e confiança) e atualmente a

liderança usando a filosofia do coaching. Estilo este que vem sendo disseminado na empresa

pesquisada através de treinamentos, palestras e com a solicitação para todas as lideranças da

leitura do livro “O líder coach – líderes criando líderes”. (STÉFANO, 2012).

Criar uma organização onde o líder tenha hábitos de líder-coach, aquele que gera aprendizado e desenvolvimento, não é uma empreitada fácil e suave, mas, se a sua

organização não está gerando outros líderes, qual o futuro que se pode esperar?

Existem duas maneira de gerar essa transição: ou de forma preventiva ou de forma

dramática. A empresa que decidir não atualizar os seus estilos de liderança estará

fadada a fazê-lo quando ocorrer alguma crise dramática, o que pode pôr em risco a

sua própria e saudável sobrevivência (STÉFANO, 2012, p. 10).

Stéfano (op. cit) afirma que o líder deve formar outros líderes e, acima de tudo,

deve ser coach. Assumir o papel algumas vezes de treinador e desenvolver seus liderados.

Não diz o passo a passo do como fazer, mas realiza perguntas poderosas para que ele encontre

as respostas. O autor explana que o Líder Coach deve focar no desenvolvimento do potencial

e de competências, estimulando, desafiando e apoiando cada liderado com metas individuais

de curto, médio e longo prazo, através de planos de ação. É um processo com início, meio e

fim estipulados em comum acordo entre líder e liderado. Mudar comportamentos e despertar

uma nova condução na gestão das pessoas não é simples, mas será necessário que as empresas

atualizem seus estilos de liderança.

Stéfano (op cit) desmistifica o conceito de que o líder é nato quando afirma que “o

bom líder pode ser desenvolvido, depende apenas de saber o que se deve desenvolver”.

Stéfano (2012) propõe a identificação e o aperfeiçoamento das competências já desenvolvidas

bem como o reconhecimento e superação das fragilidades contribuindo assim para uma

28

cultura de aprendizado, já que “o desenvolvimento não é uma escolha e o líder deve ter esta

convicção para poder implementar este valor na cultura da empresa”.

As características individuais e de personalidade, nível intelectual, de

escolaridade, as crenças do líder, a cultura e o clima da organização são aspectos que

fundamentam e justificam o estilo de liderança adotado. A escolha do seu estilo de liderança

gera impactos no clima e é determinante para que os liderados possam agir ou reagir às ações,

comandos e decisões estabelecidas pelo líder. Dentro desse contexto, nota-se a influência que

o líder possui e a importância ao fazer a escolha do seu estilo, pois poderá interferir no bom

desempenho ou não do grupo, dependendo das perspectivas organizacionais.

2.2 Perspectivas Organizacionais – Mudanças x Líder

A mudança é inevitável, inerente e diária nas organizações para que se mantenha

na concorrência, ser estratégica, quebrar paradigmas, superar os obstáculos, inovar e ter

qualidade de produtos ou serviços para oferecer ao cliente ou até são forçadas ao

cumprimento de novas leis ou regulamentos. Silva e Kovaleski (2006) confirmam a

velocidade das mudanças e a necessidade de ter profissionais capacitados para acompanhá-las

quando afirmam que,

O aumento da competitividade tem colocado as organizações e os profissionais

frente a novos desafios, tornando a gestão mais complexa e dinâmica, requerendo

atuação de seus gestores e sustentada no aumento da competência e uso de técnicas de gestão até então não usadas. As empresas estão se preocupando em contratar

pessoas que tenham perfil de líderes, que possam estar conduzindo as estratégias da

organização que sejam líderes do futuro (SILVA & KOVALESKI 2006, p. 4).

Qualquer modificação dentro da empresa precisa de alguns cuidados, muito

planejamento, estratégias, engajamento das pessoas e principalmente do líder, pois junto com

as mudanças surgem os comportamentos de aceitação e resistência aos novos processos. Cabe

à liderança transcorrer por todas estas situações e orientar, apoiar e delegar as pessoas para o

resultado desejado da empresa. Bergamini (2002) reforça a importância de que se tenha

líderes preparados para influenciar e atuar com êxito diante das mudanças organizacionais

quando relata,

Para descobrir o que faz com que muitos empregados tomem a iniciativa de

desconsiderar seus próprios interesses para se engajarem nos objetivos propostos por

suas organizações, é indispensável conhecer a qualidade dos líderes que as

organizações possuem. A liderança verdadeiramente eficaz é, no geral, exercida

29

naturalmente. O seguidor espera que o líder ofereça as diretrizes a serem assumidas

e sinalize a direção a ser seguida. (BERGAMINI, 2002, p 38)

O que se espera do líder diante das mudanças é que tenha atitudes positivas e seja

o principal agente para sensibilizar, informar, treinar, administrar os conflitos, harmonizar o

clima tenso e de medo que muitas vezes acompanham este cenário. O momento das novas

implantações e mudanças de qualquer natureza requer do líder muita habilidade no trato com

as pessoas, pois é um momento decisivo na obtenção ou não do sucesso. O estilo de liderança

terá uma significativa relevância na condução dos novos processos e no direcionamento que

este líder dará à equipe. Portanto, a liderança precisa entender das estratégias, conhecer o

negócio da empresa e correlacionar a sua função com as metas para melhor colaborar e

direcionar a equipe com qualidade, alinhamento às perspectivas da organização e obter seus

resultados com êxito.

A liderança não é uma posição estática no organograma; ela requer de todos os

envolvidos esforços de cooperação. O ponto essencial é que os seguidores reajam ao líder naquilo que ele diga ou faça. Isso quer dizer que os seguidores estão

constantemente atentos ao líder, naquilo que faz ou diz, na medida em que seu

comportamento é considerado como positivo ou negativo. Por outro lado, a eficácia

do líder depende também da sua atenção às reações positivas ou negativas dos

seguidores (BERGAMINI, 2002, p. 128).

Resguardadas as devidas proporções, a relevância do líder se liga aos valores

pessoais estarem em consonância com os da empresa. E caso não esteja é percebido um

desprendimento da própria realidade do ambiente que é evidenciado através do desinteresse,

da desmotivação, da ausência sem justificativa ao trabalho, da resistência às mudanças e

negatividade em até interferir no andamento dos processos. Quando isto acontece por parte

dos liderados, cabe ao líder fazer todo este acompanhamento. Quando é por parte da liderança

a falta de engajamento, conhecimento, habilidade, atitude e adequação frente às mudanças

ocasiona a resistência que naturalmente influencia também a equipe e é facilmente percebido

por todos. As consequências da influência deste líder podem ser bem maiores do que a falta

de credibilidade nos novos processos, poderá acarretar conflitos, desestruturar as equipes

tornando o ambiente hostil, afetando o clima organizacional, elevando o índice de

absenteísmo, comprometendo os resultados e até causando sérios impactos na qualidade e no

faturamento da organização.

No entendimento de Falconi (2009), o líder é o agente de mudança e que os outros

recursos ou pessoas não substituem o seu papel e sua influência. Destarte, segundo o autor “o

líder é o único agente de mudanças da organização. Não há outra opção. As áreas de suporte

30

auxiliam na criação de novos padrões. A consultoria ajuda, mas a mudança é indelegável”

(FALCONI, 2009, p. 154).

A realidade é que as organizações atualmente dispõem de muitos colaboradores de

diferentes gerações dentro do mesmo ambiente e possuem características bem diferentes

diante das mudanças. Alguns cuidados são necessários tais como a integração das pessoas e

dos processos, conciliar as diferenças e potencializar o desempenho, pois há conflitos dos

Baby Boomer por ser tudo demorado e burocrático com a geração X, que tudo é visto em

detalhes e certa resistência a tudo o que é novo. Em compensação, com a geração Y tudo é

muito rápido, em que o desejo é de movimento e inovação. Cabe ao líder ter esta habilidade

em perceber as características dentro dos membros da sua equipe, em qual geração estão

inseridos e delegar atividades para realizar trabalhos em equipe com o propósito de ter mais

harmonia, entendimento e aceitação quando houver novos processos e mudanças.

Blanchard (2007) aponta alguns motivos previsíveis do desvio ou fracasso das

mudanças nas organizações e entre eles cita que muitos líderes não reconhecem ou se

preparam para lidar com o novo, mas ao tomar conhecimento destes motivos podem fazer

diferente, tornarem mais proativos o que aumenta as probabilidades de sucesso ao iniciar,

implementar ou até em manter as mudanças. A empresa também necessita de planejamento,

sensibilizações, divulgação e suporte para que as mudanças aconteçam. O quadro 3 mostra os

principais motivos pelos quais projetos de mudança fracassam.

Quadro 3 - Motivos previsíveis pelos quais projetos de mudança frequentemente fracassam

1. As pessoas que lideram a mudança acreditam que anunciar a mudança é o mesmo que implementá-la.

2. As preocupações das pessoas quanto à mudança não são explicitados ou tratados. 3. Aqueles a quem está se pedindo mudanças não estão envolvidos no planejamento delas.

4. Não há motivo imperioso para a mudança. A fundamentação em termos do negócio não é

comunicada. 5. Uma visão arrebatadora, que entusiasma as pessoas quanto ao futuro, não é desenvolvida ou

comunicada.

6. A equipe que lidera a mudança não inclui pessoas que logo aderem os que resistem ou os lideres informais.

7. Não é feito um piloto da mudança, portanto, a organização não aprende o que é necessário para dar

apoio à mudança.

8. Sistemas organizacionais e outras iniciativas não estão alinhados com a mudança. 9. Líderes perdem o foco ou esquecem de priorizar, provocando “a morte por mil iniciativas”.

10. As pessoas não são capacitadas ou encorajadas a desenvolver novas habilidades.

11. Aqueles que lideram a mudança não são confiáveis não se comunicam o suficiente, passam mensagens confusas e não exibem claramente os comportamentos de que a mudança precisa.

12. O progresso não é medido e ninguém reconhece as mudanças que as pessoas trabalharam tanto para

efetuar.

Fonte: Livro: Liderança de Alto nível, Ken Blanchard, 2007.

31

As mudanças nas organizações precisam ser propagadas de maneira tranquila,

planejada, envolvendo a todos e, principalmente, informando o motivo, a importância e os

benefícios para que seja percebida como algo necessário à sobrevivência e crescimento da

empresa. Compreender os aspectos que envolvem, facilitam e interferem na implantação e

execução das estratégias é de fundamental importância para que as integrações sejam rápidas

e exitosas. As empresas precisam sensibilizar inicialmente a parte tática antes de implantar as

mudanças, pois fortalecerá as intervenções através do contato e influência dos líderes com os

seus liderados.

Evidencia-se a importância do líder estar ciente do seu papel, engajado, alinhado

com a missão, visão e os valores da empresa, afinal rege forte influência seja de informações,

percepções e de comportamentos sobre a equipe. O fato é que há reciprocidade destas

influências. E cabe ao líder identificar que estas ações sejam de aceitação ou de reação diante

das mudanças e promover o redirecionamento e harmonia na equipe. Detectar através de suas

observações só será possível se o líder assumir seu verdadeiro dever de supervisionar,

acompanhar e não de executante do processo. Ter líderes preparados e comprometidos com os

valores da empresa é sinal de uma equipe coesa e com bons resultados.

A indústria selecionada para a pesquisa com o intuito de atender às necessidades

de um mercado mais exigente do segmento de moda, cumprir suas metas de expansão e visão

adotou uma nova estratégia para a gestão da produção com uma metodologia de trabalho

tendo como base filosófica a teoria das restrições.

2.3 Teoria das Restrições – TOC (Theory of Constraints)

A indústria determinada para a investigação optou pela aplicação dos métodos da

Teoria das restrições (TOC) em toda a sua cadeia produtiva, principalmente em suas unidades

fabris, para poder gerir melhor e controlar os processos produtivos com praticidade e maior

velocidade dos processos, repondo exatamente o que mais vender em suas lojas do varejo.

A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) teve como proponente o

físico e consultor de administração israelense Eliyahu Moshe Goldratt que utilizava dos

conhecimentos e métodos científicos para resolver os problemas das organizações. O maior

divulgador da teoria se deu pelo livro “ A meta” (GOLDRATT, 1984) que introduziu aspectos

da contabilidade e da produtividade, baseado em problemas de logística de produção e

32

inovando através da análise do ganho em oposição ao custo. Existiram outras obras escritas

que reforçaram e aprimoraram sua teoria em outros campos.

As lideranças da indústria, na qual foi realizada o estudo de caso, tem a indicação

da leitura do livro “A Meta” (GOLDRATT, 2002) sendo obrigatória como referência ao

entendimento dos princípios da TOC, já que passou a aplicá-los dentro do seu processo

produtivo e é também utilizado como manual de senso comum para as pessoas em todos os

níveis das operações nas empresas que já implantaram a teoria das restrições.

A TOC é baseada no pressuposto de que qualquer sistema independente da sua

complexidade é gerenciável e deve ser feita a identificação das restrições deste sistema e gerir

em conformidade para produzir resultados mais rápidos promovendo a harmonia em todo o

sistema. Toda e qualquer empresa, em um dado momento, pode vir a ter estas restrições que

limita e até dificulta atingir a meta proposta. São restrições que podem ser internas, externa ou

de mercado. Conforme Souza e Baptista (2010) as indústrias de confecções têm como uma de

suas restrições internas os setores de costura e após a identificação deste gargalo, sugere

executar o método de tambor-pulmão-corda (DRB).

Tambor: é a programação detalhada da restrição. Pulmão: Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para liberação dos

itens alguns tempos antes de seu processamento na restrição. Esta proteção é

chamada de Pulmão, e na TOC, o Pulmão é medido em unidades de tempo, e não na

quantidade de itens.

Corda: assegura que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição,

sem elevação nos níveis de estoque em processamento. (SOUZA & BAPTISTA,

2010, p. 739).

De acordo com Souza e Baptista (2010) a lógica de utilização deste método não é

outra senão o fato de que o elemento mais restritivo (gargalo ou recurso com restrição de

capacidade) define o desempenho e o ritmo de produção de todo o sistema, por isso o

processo deve estar subordinado ao gargalo.

Segundo Goldratt (2002) a maneira como as pessoas lidam com a complexidade,

com os conflitos, o comportamento humano e as potencialidades de se obter melhorias

significativas sistematicamente são os principais obstáculos de limitar ou impedir a efetiva

identificação e exploração das oportunidades de melhoria existentes. Por isso, fundamentou a

TOC em princípios correlacionando a necessidade de lidar com cada um deles: simplicidade

inerente, harmonia e respeito.

33

Os dois primeiros princípios decorreram da base de toda ciência moderna,

expresso por Isaac Newton na frase “natura valde simplex et sibi consona” ou, em português,

“a natureza é extremamente simples harmoniosa em si mesma”. Goldratt (2002) reforça que

todo sistema é interligado por relações de causa que converge, sempre, a poucas causas

comuns e possui simplicidade intrínseca. Essas poucas causas comuns é que ditam o

comportamento e o resultado de todo o sistema chamado de restrições, sendo este o princípio

que dá a origem a denominação Teoria das restrições. Segundo o autor, é preciso desvincular

as tendências futuras do desempenho do passado e a única maneira seria atuar adequadamente

nas restrições do presente. O segundo princípio estabelece ainda conexão com a frase citada

de Newton e retrata que não pode haver contradições na realidade e se há conflitos, uma ou as

duas devem estar erradas. Importante é identificar o que sustenta a contradição, eliminar o

pressuposto falso e encontrar a solução que elimina o conflito e traz possivelmente uma ideia

inovadora que gera novas e significativas oportunidades de melhoria. O terceiro princípio

surgiu de uma crença pessoal de Goldratt retratando que as pessoas são boas, no entanto suas

premissas é que são erradas. Desse modo, estabelece que as pessoas adotam sempre uma

lógica e isto desencadeia suas atitudes e nem sempre estão alinhadas com a organização. O

mesmo autor defende que a relação de causa (medidores) e efeito (comportamento) é a raiz de

uma grande parte dos problemas vivenciados nas empresas. Enfatiza assim, a importância das

empresas estabelecerem metas claras e informar como será realizada esta medição para

direcionamento do comportamento dos colaboradores para obterem melhores resultados.

Baseado no racionício lógico para resolver problemas e com o pensamento de que

qualquer situação pode ser melhorada, Goldratt (2002) criou algumas etapas para a ampliação

do ganho que denominou os cinco passos do processo de melhoria continua (TOC) que são:

Primeiro passo: identificar a restrição (gargalo) do sistema – Todo sistema possui uma ou

mais restrições (gargalos), limitando o ganho; Segundo passo: explorar a restrição (gargalo)

do sistema – Tirar o máximo proveito das restrições (gargalos) para a obtenção de melhores

resultados; Terceiro passo: subordinar qualquer outra coisa à decisão acima – Faça com que

todos os recursos do sistema operem de acordo com o gargalo; Quarto passo: elevar a

restrição – Coloque ajuda no gargalo com a mão de obra disponível – Este passo valoriza o

investimento no gargalo aumentando a sua capacidade de entrega; Quinto passo: se uma

restrição for elevada (aumentar a capacidade de entrega do gargalo) volte ao primeiro passo,

nunca permita que a inércia seja a maior restrição do sistema). Assim, oferece ferramentas

34

para ajudar a responder três perguntas essenciais para qualquer processo de melhoria

contínua: O que mudar? Para o que mudar? Como causar a mudança?

As organizações, na ânsia de manter a produtividade e o lucro, muitas vezes

mantêm todos os funcionários ocupados liberando materiais sem demanda específica e como

consequência grandes estoques parados, pedidos embaralhados, retrabalhos, baixa qualidade e

muito refugo. Goldratt difundiu a premissa que qualquer recurso seja máquina ou pessoa

parada não seria um desperdício quando este recurso não estiver dentro de um fluxo, pois o

foco é fazer aquilo que deve ser feito e não adiantar algum processo que não deve ser feito

porque não há sequencia para obter o resultado.

A implantação da TOC para as empresas tem como propósito principal o

aumento do ganho e para isso é necessário a utilização dos cinco passos da melhoria contínua

e de sua proposta de diminuição das despesas e dos desperdícios.

A Teoria das Restrições tem participação na implantação do processo de produção

Fast Fashion, nas indústrias de confecção. Este método estimula o bom andamento do fluxo

do sistema e permite identificar os problemas existentes na produção, problemas estes que

afetam vários departamentos, devido a lenta rotatividade dos processos iniciados.

Mabin e Balderston (2003) fizeram uma pesquisa com milhares de empresas de

vários tipos e tamanhos que já tinham abraçado a teoria ao redor do mundo com o intuito de

identificar como a TOC teria ajudado os gestores a atingir os resultados e popularizar

divulgando a consistência das ações. As conclusões das melhorias obtidas foram Lead Times

– redução média de 70%; Tempo de ciclo – redução media de 65%; Desempenho de Entrega –

melhoria média de 44%; Níveis de estoque – redução média 49% e Vendas/Ganho – aumento

médio de 63%.

Goldratt fundou uma consultoria em 2003 especializada em disseminar o uso da

TOC nas organizações em todo o mundo. Há consultores seus o Brasil. Em Fortaleza o TOC

clube é o lugar para aprender, compartilhar e expandir os conhecimentos sobre a teoria das

restrições. São encontros mensais que acontecem no Instituto FA7.

35

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Objeto da Pesquisa

A pesquisa foi realizada em uma indústria de confecção de grande porte, de

natureza familiar e S/A, com capital aberto, que atua no mercado a mais de 60 anos, cuja

principal atividade é a confecção de roupas. O estudo ocorreu na unidade de Fortaleza, na

fábrica I com o total de 2.133 funcionários somente na produção.

A indústria representa hoje a maior confecção de vestuário das Américas e maior

grupo de moda do Brasil, mas para chegar a estes títulos teve que mudar tanto o seu modelo

de gestão quanto a estratégia de produção. Tinha até o ano de 2000 uma gestão com ênfase

mecanicista, focado no poder do gerente e com estrutura de linhas de produção. Adotou uma

gestão participativa, com pequenas células de trabalho e seus respectivos líderes

(encarregados de produção). Alinhou o seu modelo de produção as necessidades exigidas pelo

mercado, deixando uma produção em grande escala, com coleção direcionada para a moda

masculina, que tinha a marca POOL2 como principal grife, para prospectar novos públicos

como o jovem, feminino, adulto masculino e feminino, infantil, gestantes, multiplicando suas

marcas, aumentando o grande mix de produtos, que são cada vez mais elaborados e com

pequenas escalas de produção. Delimita neste momento a alteração do processo de uma

produção empurrada para a puxada (o cliente define o que deseja comprar).

A empresa, em 2011 e 2012, reestruturou o seu modelo de negócio para criar um

grupo verticalizado, intensificando ações, desenvolvimento, alinhamento das áreas para

adequá-las com a estratégia, e assim integrar todas as atividades de sua cadeia produtiva, a

começar das pesquisas e tendências de moda, desenhar, produzir, distribuir, comercializar e

financiar roupas e acessórios de moda em suas lojas do varejo. Simultaneamente vem há dois

anos implantando em suas unidades fabris de Fortaleza e Rio Grande do Norte um novo

sistema de produção chamado Fast Fashion que visa não só reduzir ainda mais o tempo entre

a concepção do produto e entrega para as lojas, como também democratizar a moda tornando

acessível a todos os públicos. Contratou-se uma consultoria para implantar e acompanhar a

Teoria das restrições (TOC) na indústria que foi o embasamento teórico escolhido. A

utilização da TOC instigou uma nova visão dos métodos de trabalho, quebra de paradigmas de

2 Idealizada pelo vice-presidente do grupo, em 1982, foi lançada a marca Pool. A grife, voltada aos jovens, foi

ícone de moda nos anos de 1980. Fonte: Site da Loja do grupo.

36

gestão e dos processos, mudanças na condução mos procedimentos, reformulação dos

layout´s, oportunidades de carreira em vários cargos, inclusive das lideranças, aquisição de

novos vocábulos técnicos e estudos, muitos treinamentos e a grande demanda da absorção das

premissas comportamentais exigidas pela TOC.

Em 2012 concentrou suas ações na expansão das lojas de varejo que hoje possuem

213 Lojas espalhadas em todo o Brasil. A Fábrica de Fortaleza foi escolhida para iniciar este

projeto de mudanças, composta por três unidades fabris com cerca de 6.000 funcionários.

3.2 Classificação, amostra e coleta de dados da pesquisa

A pesquisa quanto aos fins é de natureza exploratória e descritiva. Segundo Gil

(2002) a pesquisa exploratória geralmente é a primeira etapa de uma investigação mais ampla

e retrata o objetivo de “proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-

los mais explícitos ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como

objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições”. (GIL, 2002, p.

41). A classificação da pesquisa é descritiva de acordo com Cervo; Bervian e Silva (2007)

quando dizem que,

A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a maior precisão possível, a

frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua

natureza e suas características (CERVO, BERVIAN & SILVA, 2007, p. 61).

Gressler (2004) define a pesquisa como descritiva ao expor que os fatos, as

características de uma determinada população ou área de interesse são explicados de forma

sistemática com a utilização de ferramentas como questionários, entrevistas, não se resumindo

simplesmente em fazer a tabulação e “requer um elemento interpretativo que se apresenta

combinando, muitas vezes, comparação, contraste, mensuração, classificação, interpretação e

avaliação”. (GRESSLER, 2004, p. 54).

Quanto aos procedimentos técnicos, trata-se de uma pesquisa com abordagem

quanti-qualitativa classificada como um estudo de caso e bibliográfica que norteou o material,

a condução da pesquisa, dos instrumentos e o embasamento teórico. Os recursos aplicados

para a coleta de dados teve a observação direta, questionários e entrevistas. O motivo da

escolha dos dois métodos, quantitativo e qualitativo, se deu para ampliar e complementar a

visão do processo e do desempenho que os lideres tiveram, pois os instrumentos de

investigação estariam sujeitos ao ponto de vista, compreensão e interpretação do modo como

37

os participantes perceberam seus líderes e que resultariam em respostas numéricas e análise

de texto escrito (questionário com algumas perguntas abertas) ou falado (entrevista).

Segundo Schnitman (2011), a utilização dos métodos quanti-qualitativa é

apropriada quando se almeja avaliar a extensão do objeto de estudo e aplica-se nos casos em

que se busca identificar o grau de conhecimento, as opiniões, impressões, hábitos,

comportamentos, proporcionando informações de natureza mais objetiva e aparente.

A população, objeto de estudo da pesquisa, diz respeito aos líderes e liderados de

uma unidade fabril de confecção, situada em Fortaleza/ CE, com 2.133 funcionários. Fizeram

parte da amostra pesquisada um total de 305 pessoas, sendo distribuídos nos cargos de

gerentes, supervisores, encarregados de produção, cargos operacionais (costureiras, auxiliares

e técnicos de produção e revisoras da qualidade) com a aplicação de instrumentos como

entrevista semi-estruturada e questionários com perguntas fechadas e abertas. Adota-se neste

trabalho a amostragem não probabilística, com o percentual para a divisão da população de

12% de forma aleatória e estratificada. O quadro 4 é o demonstrativo dos respondentes com

os detalhes da amostra por cada setor e o instrumento utilizado.

Quadro 4 - Amostra dos respondentes e instrumento utilizado

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

SETORES SUPERVISOR MÉTODO TOTAL

LIDERADOS

AMOSTRA

12 %

LIDERADOS

LÍDERES -

CARGO

TOTAL

LÍDER

CORTE / ALFANDÊGA /

AVIAMENTOS SUPERVISOR 1

QUESTIONÁRIO

421 51 ENCARREGADOS 7

MONTAGEM COSTURA

(18 SETORES) SUPERVISOR 2 530 64 ENCARREGADOS 10

MONTAGEM COSTURA

(20 SETORES) SUPERVISOR 3 527 63

ENCARREGADOS 10

CUSTOMIZAÇÃO

(LASER/ BORDADO /

LAVANDERIA)

SUPERVISOR 4 353 42

ENCARREGADOS 7

SUPERVISORES 2

ACABAMENTO/REBITE/

ENGOMADO/

EMBALAGEM

SUPERVISOR 5 228 27 ENCARREGADOS 4

QUALIDADE SUPERVISOR 6 74 9 SUPERVISOR 1

GERÊNCIA DE

PRODUÇÃO GERENTE 1 1 GERENTE 1

PROJETOS GESTOR DA

MUDANÇA ENTREVISTA

1 1 GERENTE 1

TOTAL DE

RESPONDENTES 8

2.133 256 43

TOTAL DA AMOSTRA 305

38

A elaboração dos instrumentos para a coleta dos dados da pesquisa se compunha

de três tipos de questionários: um para os liderados, com 5 perguntas fechadas com

características do respondente e 16 afirmativas para marcar, exigindo a opinião quanto a

execução das atividades realizadas pelos líderes tanto do supervisor quanto do encarregado,

com a seguinte escala de valores: (1) não tenho opinião, (2) nunca, (3) raramente, (4) quase

sempre e (5) sempre e tendo como base o modelo de escala de Lirket. O segundo questionário

foi utilizado para os supervisores e o gerente, continha a estrutura de 5 perguntas fechadas

com as características dos respondentes e 11 afirmativas para marcar, exigindo a opinião

quanto as atividades de condução dos processos, comunicação e gestão das pessoas. No caso

do gerente opinou de seus líderes (supervisores e encarregados) e os supervisores

responderam quanto as suas atividades e dos encarregados com a mesma escala de valores dos

liderados e ainda possuía 6 perguntas abertas. O terceiro questionário foi para os encarregados

com a mesma estrutura dos supervisores e gerente que responderam com relação as suas

atividades e do supervisor. A diferença é que foram apenas 5 perguntas abertas por constar

um item que referia-se a liderança sob sua gestão e eles não tinham. Todos os questionários

tiveram o mesmo título: a gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de produção

Fast fashion. A entrevista foi realizada com o gestor da mudança usando um roteiro

semiestruturado que abrangia 5 perguntas de identificação do perfil do gestor e 8 perguntas

abertas, nas quais 5 eram iguais ao dos supervisores e encarregados.

A aplicação dos instrumentos foi no período de 4/12 a 12/12/2013. A

pesquisadora conversou com cada líder envolvido informando que seria feita a pesquisa

acadêmica e solicitou o apoio para que respondessem e liberasse alguns colaboradores de sua

equipe para participar e foi estabelecido um planejamento da quantidade de pessoas que

precisaria de cada setor sendo de forma aleatória e voluntária. Para os líderes os questionários

foram entregues um a um explicando cada item e fornecido o prazo de uma semana para

devolver. Para os liderados foram levados para um auditório e explicado do que se tratava e

feito o convite de quem gostaria de ajudar com a sua opinião. A pesquisa foi bem aceita e

ninguém recusou a respondê-la. A entrevista com o gerente da mudança foi agendado em sua

sala. A tabulação dos questionários e da entrevista foi consolidada em planilhas utilizando a

ferramenta Microsoft Excel 2007 que possibilitou quantificar as respostas em percentuais,

facilitou a elaboração e organização de quadros, gráficos e comparativos das percepções entre

líderes e liderados. Nenhum questionário foi descartado, porém algumas respostas foram

anuladas, pois deixaram em branco ou marcaram em duplicidade. Vale salientar que os

39

gráficos e tabelas foram construídos somente com respostas válidas, assim ocasionará em

alguma situação que o somatório dos percentuais não será 100%. A análise dos dados

compreendeu leitura e releitura de cada questionário, principalmente nas perguntas abertas até

mesmo para uma melhor compreensão e transcrição das respostas mantendo os comentários

de forma literal.

40

4 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

A realização dos questionários e da entrevista proporcionou um melhor

entendimento de como os liderados percebiam o líder, os superiores e por ele mesmo, bem

como a descrição do papel e atuação diante das desafiadoras mudanças. Esta etapa retrata as

respostas, interpretações dos dados, comparações de pontos comuns e de discordância, com o

propósito de corresponder aos objetivos definidos na pesquisa.

É fundamental destacar a entrevista com o gestor da mudança que possibilitou

saber de vários aspectos gerais e alguns detalhes com a implantação da TOC. O gestor da

mudança trabalha há 28 anos nesta indústria e está no cargo de gerente de produção há 20

anos. Comentou que foi satisfatório e uma honra ter recebido o desafio de ser o gestor desta

mudança. Acredita ter sido escolhido devido à adequação ao seu perfil que é característica sua

gostar das mudanças e ser inovador. Relatou que tiveram vários cuidados iniciais para a

implantação da TOC na fábrica e que primeiramente teve que entender e estudar a proposta,

depois montaram três equipes de gestão. A primeira equipe formada por diretores e gerentes

das unidades de Fortaleza, Rio Grande do Norte e São Paulo denominada de íntegra era

responsável por definir e multiplicar as estratégias; a segunda formada por gerentes de

produção, supervisores de produção e qualidade, cargos estratégicos voltados para a produção

que analisavam e acompanhavam as ações e a terceira equipe a de comunicação e

treinamento, na qual analistas de RH e de projetos eram responsáveis em informar, treinar e

acompanhar diariamente cada etapa das ações. Relatou que a empresa contratou uma

consultoria especializada em TOC na qual direcionava as ações, além de ter o setor de

treinamento e desenvolvimento empenhado em disseminar através de sensibilizações os

conceitos da TOC, trabalho em equipe e um projeto de polivalência das operações de costura

que era destinado a ensinar outras habilidades técnicas para as costureiras, que só sabiam no

mínimo duas operações. Os líderes realizaram um mapeamento das habilidades de cada um

para o desenvolvimento das equipes e foi estipulada uma meta com um índice de 20% para

aumentar a polivalência. Alguns PUP3 tiveram melhorias de 25,5% o que possibilitou para o

líder um melhor remanejamento das pessoas nas máquinas e operações para explorar os

gargalos e atingir os resultados.

3 PUP – Termo utilizado dentro da empresa que define as células de produção. Pequenas Unidades de Produção.

41

Quanto a caracterização dos respondentes foi perguntado sobre a idade, a

escolaridade, cargo, tempo de empresa e quanto tempo exercia o cargo atual para identificar

se alguém tinha sido promovido neste período das mudanças.

Gráfico 1 - Idade dos Respondentes

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Nota-se no Gráfico 1, que 94% da liderança e 70% dos liderados, estão na faixa de

26 – 41 anos, assim sendo, identifica-se uma combinação das gerações X e Y. De acordo com

Leme & Vespa (2008) é importante relembrar que as pessoas na faixa dos 40 anos, referindo-

se a geração X, ultrapassaram muitos paradigmas com relação à produtividade. No meio

profissional é caracterizada em ter certas resistências a tudo o que é novo, demonstram

insegurança em perder o emprego para pessoas mais novas. Visualiza-se um percentual de

56% da geração X (idade de 42 - 49 anos) na liderança e 34% dos supervisores com idade

entre 50 – 58 anos representando a geração contemporânea, os Baby Boomer. Apresenta

também a geração Z, apesar de um percentual discreto, nos encarregados de produção com

2% e nos supervisores com 11%. De modo geral, os supervisores estão com 67% entre 34 –

58 anos e os encarregados com 61%. No entanto, os liderados possuem apenas 32%. Com

esses dados, comprova-se a convivência de quatro gerações neste ambiente de mudanças,

trocando experiências, gerenciando conflitos e realizando a gestão dos processos tendo

fortemente a condução pelas gerações X e Y.

Gráfico 2 – Escolaridade dos Respondentes

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

42

Com relação ao nível de escolaridade, percebe-se no Gráfico 2 uma parcela

considerável (19%) com ensino médio incompleto, tanto os supervisores quanto nos

encarregados, indicando divergência com o perfil atual exigido para o recrutamento interno.

De acordo com um outro perfil, 45% dos supervisores possuem ensino médio completo,

contra 63% dos encarregados de produção. Apenas 22% dos supervisores e 21% dos

encarregados estão cursando uma faculdade e, somente 11% dos supervisores, e 5% dos

encarregados, concluíram o ensino superior. No entanto, pós-graduados são 11% dos

supervisores e 3% dos encarregados. O gerente da fábrica é graduado em Engenharia Elétrica

e pós-graduado em engenharia de produção e segurança do trabalho e o gestor da mudança

também é pós-graduado em engenharia de produção. Os liderados concentram 72% com

ensino médio concluído ou incompleto. Somente 7% concluíram ou estão cursando uma

faculdade, nenhum na pós-graduação e 21% só tem ensino fundamental ou incompleto.

Gráfico 3 – Cargos dos Respondentes

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Em relação ao cargo exercido na empresa, ao consultar o Gráfico 3, verifica-se

que 84% dos pesquisados são liderados, pertencem à área da produção e estão distribuídos nos

cargos de auxiliar de produção 31%, costureiro(a) 44%, controladora de qualidade 4%,

técnico de produção 4% e 1% auxiliar administrativo e dos seus respectivos líderes em um

percentual de 16% e estão divididos nos cargos de gestor da mudança 1%, gerente de

produção 1%, supervisores 3%, encarregados de produção 11%. Assim, evidencia-se com

estes dados e o quadro 4 que os respondentes, apesar de terem vários cargos, estão

interligados hierarquicamente e as respostas foram confrontadas em vários aspectos.

No que se refere ao tempo de empresa, 100% dos líderes enquadram-se entre 3 a

12 anos e 92% dos liderados estão entre 2 a 12 anos. Logo, estes dados evidenciam que a

43

amostra pesquisada realmente vivenciou toda a implantação dos novos processos, mudança na

jornada de trabalho, desenvolvimento das polivalências, treinamento das lideranças para

utilização de ferramentas de Coach e o modelo de gestão da produção com a TOC.

Gráfico 4 – Promoções no Período das mudanças

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Quando perguntado quanto tempo o atual cargo era exercido, comprovou-se

várias ascendências de cargos e o surgimento de novos líderes no período de 1 até 3 anos. No

Gráfico 4, observa-se que do total de 9 supervisores pesquisados 44% tiveram promoções

neste período, dos 38 encarregados 53% foram vinculadas ao cargo de encarregado de

produção e de 256 liderados com cargos operacionais 59% mudaram também dos cargos de

origem para outro melhor na produção até o período da pesquisa.

Ao longo do referencial teórico, foram disponibilizados os pensamentos dos

autores com relação à definição e o perfil da liderança, que foram evoluindo de acordo com as

influências econômicas e de mercado de cada época. Mediante este embasamento, perguntas

forma elaboradas para os questionários tanto dos líderes como dos liderados com situações

decorrentes de atividades ou atribuições que envolvem o líder e sua gestão diante das

mudanças. Com o intuito de identificar se na prática eram realizadas e percebidas pelos

envolvidos. Nas próximas análises serão confrontadas as percepções de líderes e liderados

com relação aos tópicos comunicação, resultado, qualidade, mudança e TOC.

Primeiramente, sondar se no início da implantação da TOC foi avisado sobre a

mudança. No aspecto comunicação foi perguntado somente aos liderados se seus líderes

teriam reunido a equipe para informar o quê, como e para quê mudaria o método de trabalho,

portanto 68% disseram que tanto os supervisores quanto os encarregados com 71% quase

44

sempre e sempre tiveram este comportamento, entretanto com a resposta raramente 22% para

supervisores e 14% para os encarregados além de ter 10% para os supervisores e 6% para os

encarregados alegando que nunca fizeram ou não tinha opinião.

Gráfico 5 - Mantém o grupo informado a respeito das mudanças

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Vale relembrar o que Bergamini (2002) afirma que “o seguidor espera que o líder

ofereça as diretrizes a serem assumidas e sinalize a direção a ser seguida”. Ainda no item

comunicação, saber se após implantação toda e qualquer novidade de processos, ferramentas,

métodos, metas eram disseminados. Os dados apresentados no Gráfico 5 demonstram que

enquanto o gerente acredita que quase sempre os supervisores e encarregados estão

constantemente repassando os procedimentos e informações para sua equipe por outro lado

apenas 66% dos liderados notam isto dos encarregados e 63% para os supervisores. A mesma

distorção é confirmada inclusive na autoavaliação dos líderes quando 100% dos supervisores

e 98% dos encarregados percebem-se diante de suas respostas como quase sempre e sempre

mantendo o grupo informado em comparação com a opinião dos liderados.

Dentro dos atributos sinalizados por alguns autores como Hunter, Chiavenato,

Bergamini sobre a liderança destaca-se algumas habilidades como influenciar, envolver e

inspirar confiança aos seus liderados e para isto o colaborador precisa ser reconhecimento

como parte integrante da equipe e ser ouvido. Na tabela 1, investigou-se se o líder ouve e

aceita as ideias da equipe.

45

Tabela 1 - Ouve e aceita as ideias da equipe

Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavaliação dos líderes.

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Na Tabela 1, ainda investigando o tópico comunicação, nota-se a desigualdade

dos números diante do que o gerente afirma que quase sempre todos os supervisores e

encarregados ouvem e aceitam as ideias da equipe, enquanto apenas 44% dos liderados

confirmam isto dos encarregados e 36% dos supervisores. Os dados são mais

desproporcionais quando analisados perante as autoavaliações, tendo 89% dos supervisores e

92% dos encarregados com respostas concentradas em quase sempre e sempre ouvindo a

equipe. Estes dados sinalizam um desvio de 48% de como se percebem e são percebidos.

Nota-se pelos dados e os desvios dos percentuais que os líderes precisam ouvir mais a sua

equipe.

Segundo Stéfano (2012), espera-se que o líder não esteja limitado simplesmente

em delegar tarefas por isso que deve criar um clima organizacional necessário para que a

equipe seja melhor e obtenha resultados surpreendentes. Acredita-se que uma ferramenta

poderosa e essencial é a prática do feedback. Na tabela 2, demonstra-se que o líder fornece

feedback ao liderado a respeito do seu desempenho.

Tabela 2- O líder fornece feedback a respeito do seu desempenho

Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização.

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Os dados apresentados na tabela 2 indicam o quanto a autoavaliação de 98% dos

encarregados com respostas quase sempre ou sempre está dissonante de como os supervisores

notam com 67% e mais ainda com relação aos liderados, pois apenas 50% dizem receber

Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS

Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc

1-Não tenho opinião - - - - 17% 5%

2-Nunca - - - - - - 19% 18%

3-Raramente - - 11% 11% 5% 8% 22% 25% 4-Quase

sempre 100% 100% 56% 67% 55% 34% 22% 27%

5- Sempre - - 33% - 37% 42% 14% 17%

Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS

Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc

1-Não tenho opinião - - - - 16% 3%

2-Nunca - - - - - - 21% 20%

3-Raramente - - 11% 11% 3% 11% 14% 17%

4-Quase

sempre 100% 100% 67% 56% 53% 29% 18% 21%

5- Sempre - - 22% 11% 45% 45% 25% 29%

46

feedback a respeito do seu desempenho. Constata-se uma aproximação do que os supervisores

(89%) dizem oferecer e como são percebidos pelos encarregados (74%). Embora seja um

recurso fundamental e as lideranças sejam treinadas sobre o a importância e a utilização do

feedbcak é pouco praticado.

Conforme Barros Neto (2001) liderar é ter a pessoa certa, fazendo o que precisa

ser feito e na hora oportuna. Então, é importante que o líder conheça a equipe e as habilidades

de cada um, para garantir os resultados é o que vai demonstrar a tabela 3.

Tabela 3 - Conhece as habilidades e remaneja a equipe para atingir os resultados

Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização.

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Verifica-se através da tabela 3 que 100% dos supervisores dizem que quase

sempre e sempre conhecem as habilidades e remanejam a equipe para atingir os resultados,

embora na concepção dos encarregados apenas 84% dos supervisores realizem como também

dos 73% de liderados indicam que seus encarregados façam e 61% para os supervisores. Vale

ressaltar que poderia ser menor o índice observado dos liderados referente aos supervisores,

pois pelas demandas e atribuições dos cargos é papel dos encarregados realizar o

remanejamento nos setores e dos supervisores delegarem mais.

Tabela 4 – O líder atinge as metas propostas

Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização.

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Em relação ao resultado, na tabela 4, comprova-se que o gerente qualifica 100%

dos supervisores e encarregados como quase sempre atingindo as metas, por outro lado 70%

Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS

Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc

1-Não tenho opinião - - - - 10% 2

2-Nunca - - - - - - 12% 4%

3-Raramente - - - - - - 13% 11%

4-Quase sempre

100% 100% 56% 67% 8% 21% 25% 24%

5- Sempre - - 44% 11% 92% 63% 36% 49%

Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS

Super Enc Autoav Enc Autoa

v

Super Super Enc

1-Não tenho opinião - - - - 13% 2%

2-Nunca - - - - - - 2% 1%

3-Raramente - - 11% 11% - 3% 10% 12%

4-Quase sempre 100% 100% 67% 44% 71% 53% 45% 55%

5- Sempre - - 22% 22% 26% 29% 25% 21%

47

dos liderados dizem que os supervisores sempre ou quase sempre atingem e os encarregados

com 76%. Há um desvio 31% de percentual no que se refere à autoavaliação dos encarregados

quando mencionam que 97% alcançam sempre ou quase sempre as metas com relação à

opinião dos supervisores com 66%.

Tabela 5 - Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe

Legenda: Super. Supervisores; Enc. Encarregados; Autoav. Autoavalização.

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Na tabela 5, observa-se a conformidade da autoavaliação dos supervisores com

89% nas respostas sempre e quase sempre e de como é visto pelos encarregados com 82%.

Além disso, os liderados também estão condizentes nas percepções com 81% para os

supervisores informando que há preocupação com a qualidade do que produzido pela equipe.

Diverge quando comparado com os encarregados, pois na autoavaliação 100% disseram que

quase sempre e sempre estão preocupados com a qualidade enquanto que na visão dos

supervisores somente 66% e dos liderados apenas 80%.

De acordo com Blanchard (2007), é imprescindível que o líder diante das

mudanças busque não só conhecimentos para o novo, mas adequar também o seu

comportamento e condução dos processos e das pessoas. Com a implantação da TOC surgiu

alguns conceitos e metodologia diferente do trabalho. No gráfico 5 foi perguntado somente

aos liderados e retrata alguns conceitos da teoria das restrições (TOC) no caso relacionados

aos dois passos da melhoria contínua.

Respondentes GERENTE SUPERVISORES ENCARREGADOS LIDERADOS

Super Enc Autoav Enc Autoav Super Super Enc

1-Não tenho opinião - - - - 7% 2%

2-Nunca - - - - - - 2% 2%

3-Raramente - - 11% 11% - 3% 7% 7% 4-Quase

sempre 100% 100% 11% 33% 13% 8% 20% 23%

5- Sempre - - 78% 33% 87% 74% 61% 57%

48

Gráfico 6 - Identificação e exploração do Gargalo - Teoria das Restrições (TOC)

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Observa-se no Gráfico 6 que 75% dos liderados os encarregados conseguem

quase sempre e sempre identificar e explorar o gargalo no setor e 70% para os supervisores.

Ressalta-se um somatório expressivo de respostas entre raramente, nunca e não tenho opinião

com percentual de 33,59% do que os liderados pensam dos supervisores. Este fato pode ser

relacionado a falta de gestão imediata. Estes dados mostram que apesar dos treinamentos

oferecidos pela empresa, alguns líderes não sabiam ou não compreendiam corretamente a

identificação do gargalo no setor e nem como explorá-lo.

Faz parte do papel do líder gerar aprendizado e desenvolvimento para sua equipe,

isto é o que reforça Stéfano (2012) ao falar que não é uma empreitada fácil promover na

equipe o desejo de ser melhor em seus resultados e orientá-los. E um bom líder deve

conseguir resultados através das pessoas, mas que precisa planejar em seu tempo o momento

reservado para o desenvolvimento. A TOC exigiu das pessoas o aprendizado de novas

habilidades técnicas de costura e mais cooperação entre os membros de cada equipe. O

gráfico 6 representa na percepção do liderado se houve o estímulo por parte do líder em

desenvolver a polivalência.

49

Gráfico 7 - Desenvolvimento de novas habilidades na equipe – Polivalência

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Na visão de 55% dos liderados e conforme demonstração no Gráfico 7, houve

sempre ou quase sempre estímulo e desenvolvimento de novas habilidades técnicas de costura

por parte dos encarregados e 51% pensam o mesmo dos supervisores. Este desenvolvimento

aconteceu através do projeto de polivalência mencionado anteriormente. Segundo o Gestor da

mudança este trabalho foi fundamental e facilitou para garantir os indicadores de resultados e

ter sucesso nas mudanças. Apesar da importância, nota-se que 18% dos liderados apontaram

que raramente era feito pelos encarregados e 15% para os supervisores. Além de um

significativo percentual que abrange as respostas nunca e não tenho opinião dos supervisores

com 30% e encarregados 17%. Tendo em vista a necessidade do remanejamento do liderados

nas operações devido ao novo método de trabalho e diante do absenteísmo é que muitos

líderes aderiram ao projeto do mesmo modo que alguns líderes que desenvolveram poucos

liderados em outras operações de costura tiveram dificuldade para atingir os resultados. Além

do que é uma quebra de paradigma a enfrentar do líder e do liderado, pois é preciso sair da

zona de conforto para ensinar e aprender.

As perguntas abertas evidenciaram os tópicos que se referem à condução das

mudanças com o intuito de corresponder aos objetivos específicos. As perguntas foram

direcionadas apenas aos líderes e os relatos foram agrupados por categorias e transcritos na

íntegra, sem correções, entretanto para resguardar o sigilo dos respondentes foram

identificados assim: o gerente com o código G1; dos supervisores com S1, S2,...; o gestor da

mudança com GM e para os encarregados com E1, E2,...

De acordo com os líderes os fatores que facilitaram a implantação da TOC na

fábrica estão expostos no quadro 5.

50

Quadro 5 - Fatores que facilitaram na condução das mudanças

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

De acordo com os líderes, os fatores que dificultaram a implantação da TOC na

fábrica estão expostos no quadro 6.

CATEGORIAS FATORES QUE FACILITARAM NA CONDUÇÃO DAS MUDANÇAS

COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções).

PROCESSOS/

ESTRATÉGIA

“Apoio do setor de Treinamento, da diretoria e orientações da consultoria”

(GM);

“A maneira que foi feita o layout do setor e mantém o fluxo das operações”

(E7);

“A melhoria na qualidade das operações” (E14);

“A sinalização com a "tira" que orienta quanto a quantidade de peças, dentre

outros” (E17).

“Trabalhar com poucas peças no setor fica ótimo para vê o problema até mesmo

antes que ocorra” (E19);

“A sensibilização e reuniões com a área de treinamento com as costureiras”

(E20);

“Diminuição das pontas de referências” (E25);

“Produtividade e qualidade” (E28);

PESSOAS/

CONDUÇÃO

“O envolvimento da Equipe para alcançar os objetivos da fábrica” (E5);

“A cooperação de todos envolvidos (gerentes, supervisores, encarregados e

costureiras).”(E10).

“Foco nos objetivos da empresa em implantar o projeto” (E11);·.

“O feedback que eu recebi do meu gestor me facilitou muito” (E6);

“Flexibilidade e aptidão dos encarregados” (E8);

“O novo modelo de liderança adotado pela empresa que fez com que todos

tivessem maior flexibilidade para outros projetos” (E18);

“Os treinamentos introdutórios com os pup´s mostrando a importância de

identificar melhor o gargalo e manter a organização no setor”(E22);

“Ter iniciado em um setor a toc e mostrar na prática como funcionava” (E23);

“A qualificação dos líderes” (E27).

51

Quadro 6 - Dificuldades na condução das mudanças

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

Com o intuito de explorar a visão diante da atuação das lideranças é que foi

perguntado para o gestor da mudança, gerente e supervisores como os seus líderes

conduziram a implantação da TOC nos processos e com a equipe? Segue no quadro 7.

Quadro 7 - Condução dos líderes diante das mudanças

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

CATEGORIAS DIFICULDADES OBTIDAS NA IMPLANTAÇÃO DAS MUDANÇAS

COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções)

PROCESSOS/

ESTRATÉGIA

“A organização dos Kits completo ao chegar nos pup’s” (E8);

“Mudança de layout” (E13);

“Referências com muita customização na lavanderia” (E18).

PESSOAS

“Liderados com resistência para aprender outras operações e mudar quando

necessário” (GM);

“Líderes c/ baixa escolaridade e nível de formação inibindo o entendimento do

processo” (GM);

“Competitividade dos gestores de outras fábricas” (GM);

“Receio de quebrar paradigmas (histórico / levado ao volume x velocidade)” (GM);

“Dificuldade com os conceitos da TOC (pessoal)” (GM);

“Resistência de alguns diante das mudanças” (S2);

“Adaptação” (E1);

“Como tinha a jornada de trabalho em turnos nos primeiros dias a dificuldade era

que eu administrava de uma maneira e a líder do outro turno não seguia a TOC”

(E10);

“O absenteísmo aumentou gerando ausência nas operações desejadas” (E11).

“Vê algumas costureiras paradas porque faz parte do processo” (E12);

“Cultura forte de que quanto mais quantidade de peças de uma referência no setor

melhor em termos de produção e a proposta da TOC foi o contrário de peça a peça.”(E14);

“A acomodação do funcionário que estava acostumado a fazer só uma operação”

(E16).

COMO OS LÍDERES CONDUZIRAM OS PROCESSOS DE MUDANÇAS

COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções)

“Prudência, confiança nas suas equipes” (G1);

“Após conhecimento e aceitação dos conceitos se tornaram multiplicadores dos mesmos” (S1);

"Acompanhando os processos passo a passo” (S2);

“Conscientizando a equipe que isso é o melhor para o momento” (S3);

“Inicialmente houve uma relutância por parte da chefia, porém com o desenrrolar da implantação criou-

se uma conscientização do resultado da mudança” (S4);

“Com certa desconfiança e depois de implantado foi verificado a facilidade de trabalhar com ele” (S6);

“Sempre com o pensamento de desenvolver melhorias, colaborando com ideias e apresentando os

pontos francos do sistema” (S7);

“Através de treinamentos e reuniões para otimização do processo produtivo com base na TOC (ótimo

local # ótimo global)” (S8);

52

Como forma de obter, à luz da percepção de todos os líderes respondentes, a

resposta que originou o principal questionamento desta pesquisa: qual foi o papel do líder

diante deste cenário de mudanças? Abaixo os comentários.

Quadro 8 - Papel do líder diante das mudanças

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

O contexto de mudanças possibilita muitos aprendizados, inclusive com os erros,

pois permite descrever as ações traçadas e compartilhar através da experiência o

conhecimento e o aperfeiçoamento da demanda. Com base neste pensamento foi perguntado

aos líderes: se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do

grupo. O que fariam diferente para a melhoria do processo? Seguem as sugestões de

melhorias:

Aprimorar a comunicação. Entender a linguagem local para adaptar

mais ainda. Linguagem mais fácil. (GM);

Implantação no começo da cadeia, pcp, ficha técnica e estilo (G1);

Tentaria integrar os processos garantindo mais facilmente o ótimo

global (S1);

Treinamento mais intensivo ao chão de fábrica (costureiros e

operadores) (S2);

Estenderia o tempo de implantação, aumentando o tempo de

acompanhamento setorial (S5);

Com relação as pessoas desenvolveria mais polivalência (E4);

O PAPEL DO LÍDER DIANTE DAS MUDANÇAS COMENTÁRIOS DOS LÍDERES (Copiados de forma literal, sem correções)

“Orientar – explicar e acompanhar o entendimento da nova proposta de trabalho” (GM);

“Fundamental, pois os líderes são o principal agente de mudança” (S1);

“Essencial, pois conhecendo os processos facilitar a implantação” (S5);

"Deve tornar a mudança algo cotidiano para que haja outras mudanças, envolver os colaboradores

para que estes colaborem, contribuam com ideias e se responsabilizem por suas ações” (S6);

“São responsáveis pela adaptação e desempenho da equipe diante das mudanças” (E2);

“Facilitador” (E4);

“Flexível” (E5);

“Orientar bastante as pessoas fazendo entender que somos capazes de enfrentar e acompanhar as

mudanças do mercado da moda” (E6);

“Fundamental, pois além de lidar com os novos processos fazer um trabalho de gestão de pessoas,

para que os nossos colaboradores, acreditassem na ideia, e com isso conseguirmos o objetivo da

empresa meta x resultado” (E8);

“Esclarecer para os colaboradores as melhorias que a TOC trouxe para eles e para a empresa” (E9);

“Mostrar que é possível fazer meta com um volume pequeno de peças circulando no setor” (E10)

“Está capacitado e apto a passar por desafio, ter interesse em aprender sempre mais e comunicar-se

numa linguagem de fácil entendimento e ser firme na tomada de decisões” (E14);

53

Organizaria melhor o controle de liberação das peças pelo PCP

para cada setor (E5);

Melhorar o planejamento do aviamento para os atados chegarem

completos (E8);

Desenvolver mais as pessoas para trabalharem peça a peça (E9).

O gráfico 8 mostra na avaliação de todos os líderes qual a nota (de 0 a 10) para o

papel que tiveram diante da implantação da TOC na fábrica.

Gráfico 8 - Papel dos líderes com as mudanças

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pela autora.

A condução foi classificada de forma geral satisfatória, conforme Gráfico 8, já

que dos 49 líderes, 40 pontuaram com notas entre 8,9 e 10, além das conformidades das

percepções com nota 8 do gestor da mudança, gerente, alguns supervisores e mais da metade

dos encarregados.

54

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Registrou-se no decorrer deste trabalho como foi a condução das lideranças diante

das mudanças, numa indústria de confecção, à luz das percepções dos líderes e de seus

liderados, para compartilhar as experiências e oportunizar melhorias nos processos.

Verifica-se que a empresa teve um planejamento adequado para a implantação

deste novo modelo de negócio, aplicou corretamente suas ações, comunicou e treinou todos os

envolvidos, incentivou a integração e o desenvolvimento dos liderados. Os líderes tiveram

participação efetiva, e o conhecimento técnico possibilitou o alinhamento dos processos locais

com a teoria informada pela consultoria para que este projeto obtivesse sucesso, e que fosse

disseminado em todas as unidades fabris de Fortaleza e do Rio Grande do Norte.

Constatou-se que esta nova metodologia de trabalho proporcionou não somente

alterações nos processos, mas exigiu muitas modificações comportamentais, principalmente

dos líderes a fim de apoderar-se do seu papel como agente de mudança. O grande desafio que

os líderes tiveram foi a quebra do paradigma da produção em grande escala e adequação ao

modelo Fast Fashion com a implantação dos conceitos da TOC.

Comprovou-se também que o líder imediato, no caso do encarregado de produção,

teve uma pressão maior em atender às diversas expectativas, seja do supervisor, do gerente, da

organização, dos seus pares e principalmente dos liderados. Precisou de uma adaptação maior

e mais rápida, pois sua condução era direta com os liderados e além de ter que compreender

os conceitos carecia da sua aceitação as mudanças e perseverança para não burlar os

procedimentos, através do resgate das experiências de sucesso do método antigo, para atingir

suas metas. Exemplifica-se por ter sido citado como uma dificuldade obtida na fala “vê

algumas costureiras paradas porque faz parte do processo” (E12). O mesmo aconteceu com

alguns encarregados com relação ao projeto de polivalência em ter que parar algumas

costureiras para treinar em outras operações. É sem dúvida um dos maiores desafios de todos

os colaboradores da empresa aceitar o novo modelo de produção, quebrar o vínculo de uma

metodologia voltada para produzir excessivamente, focados na meta e conduzir a equipe

multiplicando os novos conceitos e atingir os resultados.

Confirmou-se através das respostas dos líderes que possuem consciência do seu

papel e importância na condução das mudanças. Entretanto, nota-se pelas percepções dos

55

liderados, que algumas destas ações mencionadas não são efetivamente realizadas por todos,

talvez em função da pressão por resultados.

Através dos levantamentos dos dados constatou-se que a mudança foi necessária

para fortalecer a competitividade da empresa e favoreceu em diversas melhorias como:

diminuição dos estoques; implantação do kit completo (pequenos aviamentos e recursos de

matéria prima necessária para produzir a peça); melhor compreensão do fluxo produtivo;

aumento da polivalência para mais de 30% em cada setor; aumento da utilização (indicador de

gestão da melhor utilização do tempo x pessoa) de 64% para 74%; diminuição do WIP

(estoque em processo em dias, do planejamento de corte até a costura) de 17 para 14 dias;

diminuição do Lead time (número de dias entre a data da liberação da Ordem de produção

pelo PCP e a data de encerramento) de 16 para 13 dias; implantação do sistema de priorização

por cores; mudança de layout nas fábricas; integração da cadeia produtiva e um crescimento

bem significativo da expansão do varejo de 131 para atualmente 213 lojas em todo o Brasil.

Em contrapartida, ressalta-se a identificação de alguns aspectos, além dos citados

pelos respondentes, que dificultavam às mudanças: o baixo nível de escolaridade dos

colaboradores, inclusive dos líderes, fato que ocasionou adversidades no entendimento dos

processos e manuseio das ferramentas com tecnologia; a resistência à mudança e a baixa

percepção do lado positivo (ver oportunidades de crescimento com as promoções); distorção

de percepções em relação à comunicação das mudanças que gerou algumas resistências e

inadequação da aplicabilidade dos conceitos, bem como uma cultura com história de sucesso

que leva a um reforçamento e consequentemente a acomodação aos conceitos vigentes,

operando contra a mudança.

Com as mudanças, surgiram também oportunidades de novos cargos ou ampliação

dos já existentes e a empresa valoriza o recrutamento interno, pois dos 305 respondentes mais

da metade, ou seja, 176 foram promovidos no período de mudanças e, dos 9 supervisores, 4

tiveram promoções neste período. Dos 38 encarregados, 20 foram vinculadas a este cargo e

dos 256 cargos operacionais 152 liderados mudaram também dos cargos de origem para outro

melhor na produção até o período da pesquisa.

Destacam-se após análise das respostas dos líderes, alguns tópicos de melhorias

que podem contribuir para as fábricas do Rio Grande no Norte ou estudos futuros como:

iniciar os treinamentos pela área de suporte que antecedem a produção e intensificá-los para

os colaboradores operacionais; readequar a linguagem e os termos técnicos dos conceitos da

56

TOC e pela consultoria para o ambiente local; aumentar o tempo de acompanhamento da

consultoria em cada setor após implantação e gerar mais polivalência com o chão de fábrica.

Neste contexto, por se tratar de percepções, identificou-se que alguns aspectos

citados pelos líderes, tanto podem atuar facilitando na condução destas mudanças como

também dificultando. Fato observado e comentado pelo Gestor da mudança, na entrevista, que

isto dependia de como as atividades ou situações foram absorvidas e multiplicadas pelo líder.

Concluindo que não basta o líder conhecer e ter habilidade nos processos é necessário

envolver os liderados para que fiquem engajados com suas atribuições e delegar para as

pessoas certas.

Aponta-se, como sugestão, a intensificação do treinamento conceitual para as

lideranças, com foco no gestor imediato dos liderados operacionais. Afinal de contas, são eles

os agentes de mudança; criação de uma pauta que contemple a visita do líder em um setor que

já existe o novo processo, antes de implantar no dele, para que acompanhe o fluxo e a

aplicação dos 5 passos da TOC na prática; paralelamente treinamentos comportamentais de

comunicação e do líder coach para reforçar o modelo de liderança desejado pela empresa.

Os resultados apresentados diante da condução dos líderes podem ser

confirmados, ou até contestados, mediante a realização do mesmo tema em outras realidades

organizacionais em virtude de vários fatores humanos, culturais e da subjetividade inerente

das relações e dos comportamentos frente às mudanças.

Em virtude do que foi investigado, analisado e dos argumentos apresentados,

conclui-se que o líder é o principal elo de multiplicação e influência no meio destas

transformações. É necessário que eles estejam cientes do papel que exercem e com os valores

individuais alinhados aos organizacionais, pois são notórios os indicadores de resultado e o

sucesso de uma equipe que tem uma liderança focada, alinhada estrategicamente e ciente do

seu papel.

57

REFERÊNCIAS

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para estudantes & gerentes profissionais. Rio de Janeiro, 2001.

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58

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http://www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/conceito-de-lideranca-o-que-e-

lideranca Acesso em 19/12/2013 (Flávio Souza)

59

APÊNDICES

60

APÊNDICE I

FACULDADE CEARENSE – FAC - ENTREVISTA (Gestor da Mudança)

Esta entrevista, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar

informações que subsidiarão a consecução de um trabalho científico da pós-graduação.

Não há respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas sua

opinião sincera.

Desde já, agradeço o valioso tempo reservado em responder ao questionário e a

significante colaboração.

Perfil do Entrevistado:

Cargo na empresa: _________________________________________________

Há quanto tempo trabalha na empresa: _________________________________

Há quanto tempo está no atual cargo: __________________________________

Escolaridade:______________________________________________________

Qual a sua área de formação: _________________________________________

O papel do líder diante das mudanças organizacionais

Perguntas:

1) Como foi receber o desafio de ser o gestor da mudança?

2) Quais foram os cuidados iniciais para a implantação da TOC na fábrica?

3) Quais foram as principais mudanças com a implantação da TOC na fábrica?

4) Quais as facilidades encontradas para conduzir a implantação da TOC e fazer a gestão

da mudança?

5) Quais as dificuldades encontradas para orientar as etapas da implantação da TOC em

outra unidade Fabril?

6) Qual foi o papel do líder diante deste cenário de mudanças?

7) Se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do grupo. O

que você faria diferente para a melhoria do processo?

8) Qual a nota de 0 a 10 que daria para o papel que os líderes tiveram diante da

implantação da TOC na fábrica?

61

APÊNDICE II

FACULDADE CEARENSE – FAC – Questionário (Gerente e Supervisores)

Gentileza, em cada uma das frases a seguir, assinale apenas um item que expresse a sua

opinião quanto ao grau de execução da atividade de acordo com a seguinte escala de

valores: ( 1 ) NÃO TENHO OPINIÃO, ( 2 ) NUNCA, ( 3 ) RARAMENTE, ( 4 )QUASE

SEMPRE, ( 5) SEMPRE.

A gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de

produção Fast Fashion. (1) (2) (3) (4) (5)

Mantém o grupo informado a respeito das

mudanças estratégicas da empresa

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Prepara a equipe para a entrada de novas

referências

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Preocupa-se em envolver a equipe no

atingimento dos objetivos

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Ouve e aceita as ideias da equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Conhece as habilidades e remaneja a equipe

para atingir os resultados

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Preocupa-se com a qualidade do que é produzido pela equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Mantém o fluxo das operações seguindo as

orientações propostas pela TOC

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Atinge as metas propostas

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

É criativo na resolução dos problemas e do

setor e da equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Está preparado para os novos desafios

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Fornece feedback a respeito de seu

desempenho

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

62

Perguntas:

1) Na sua opinião, quais os fatores que facilitaram a implantação da TOC na fábrica ?

2) De acordo com seu ponto de vista,quais as maiores dificuldades encontradas para a

implantação da TOC na fábrica ?

3) Como os seus líderes conduziram a implantação da TOC nos processos e com a equipe?

4) Qual foi o papel do líder diante deste cenário de mudanças ?

5) Se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do grupo. O

que você faria diferente para a melhoria do processo?

6) Qual a nota de 0 a 10 que daria para o papel que os líderes tiveram diante da implantação

da TOC na fábrica ?

63

FACULDADE CEARENSE – FAC –

Questionário (Gerente e Supervisores)

Esse questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar

informações que subsidiarão a consecução de um trabalho científico da pós-graduação. Não

há respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas sua opinião

sincera, pois serão consolidadas de forma global. Assinale a opção que mais se adéqua ao

seu ponto de vista.

Desde já, agradeço o valioso tempo reservado em responder ao questionário e a significante

colaboração.

CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE: LÍDERES

Assinale com um “ X “ na opção referente a sua resposta:

1) Assinale a sua idade:

( ) 18 – 25 anos ( ) 26 – 33 anos ( ) 34 – 41 anos ( ) 42 – 49 anos

( ) 50 – 58 anos ( ) Acima de 58 anos

2)Qual a sua escolaridade:

( ) 1º Grau incompleto ( ) 2º Grau incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós-

graduação

( ) 1º Grau completo ( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Mestrado

3)Qual seu cargo:

( ) Gerente ( ) Supervisor (a) ( ) Encarregado(a) de produção

4) A quanto tempo você trabalha na empresa:

5) A quanto tempo você exerce este cargo atual nesta empresa:

( ) Até 1 ano ( ) De 1 – 3 anos ( ) De 4 – 6 anos ( ) De 7 – 9 anos

( ) De 10 – 12 anos ( ) Acima de 12 anos

( ) Até 1 ano ( ) De 1 – 3 anos ( ) De 4 – 6 anos ( ) De 7 – 9 anos

( ) De 10 – 12 anos ( ) Acima de 12 anos

64

APÊNDICE III

FACULDADE CEARENSE – FAC – Questionário (Encarregados)

Gentileza, em cada uma das frases a seguir, assinale apenas um item que expresse a sua

opinião quanto ao grau de execução da atividade de acordo com a seguinte escala de

valores: ( 1 ) NÃO TENHO OPINIÃO, ( 2 ) NUNCA, ( 3 ) RARAMENTE, ( 4 )QUASE

SEMPRE, ( 5 ) SEMPRE.

A gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de produção

Fast Fashion. (1) (2) (3) (4) (5)

Mantém o grupo informado a respeito das

mudanças estratégicas da empresa

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Prepara a equipe para a entrada de novas

referências

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Preocupa-se em envolver a equipe no

atingimento dos objetivos

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Ouve e aceita as ideias da equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Conhece as habilidades e remaneja a equipe

para atingir os resultados

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Preocupa-se com a qualidade do que é

produzido pela equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Mantém o fluxo das operações seguindo as

orientações propostas pela TOC

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Atinge as metas propostas

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

É criativo na resolução dos problemas e do

setor e da equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Está preparado para os novos desafios

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Fornece feedback a respeito de seu desempenho

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

65

Perguntas:

1)Na sua opinião, quais os fatores que facilitaram a implantação da TOC na fábrica ?

2)De acordo com seu ponto de vista,quais as maiores dificuldades encontradas para a

implantação da TOC na fábrica ?

3)Qual foi o papel do líder diante deste cenário de mudanças ?

4)Se tivesse a oportunidade de vivenciar esta implantação em outra unidade do grupo. O

que você faria diferente para a melhoria do processo?

5)Qual a nota de 0 a 10 que daria para o papel que os líderes tiveram diante da implantação

da TOC na fábrica ?

66

FACULDADE CEARENSE – FAC – Questionário (Encarregados)

Esse questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar

informações que subsidiarão a consecução de um trabalho científico da pós-graduação. Não

há respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas sua opinião

sincera, pois serão consolidadas de forma global. Assinale a opção que mais se adéqua ao

seu ponto de vista.

Desde já, agradeço o valioso tempo reservado em responder ao questionário e a significante

colaboração.

CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE: LÍDERES

Assinale com um “ X “ na opção referente a sua resposta:

1) Assinale a sua idade:

( ) 18 – 25 anos ( ) 26 – 33 anos ( ) 34 – 41 anos ( ) 42 – 49 anos

( ) 50 – 58 anos ( ) Acima de 58 anos

2)Qual a sua escolaridade:

( ) 1º Grau incompleto ( ) 2º Grau incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós- graduação

( ) 1º Grau completo ( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Mestrado

3)Qual seu cargo:

( ) Gerente ( ) Supervisor (a) ( ) Encarregado(a) de produção

4) A quanto tempo você trabalha na empresa:

5) A quanto tempo você exerce este cargo atual nesta empresa:

( ) Até 1 ano ( ) De 1 – 3 anos ( ) De 4 – 6 anos ( ) De 7 – 9 anos

( ) De 10 – 12 anos ( ) Acima de 12 anos

( ) Até 1 ano ( ) De 1 – 3 anos ( ) De 4 – 6 anos ( ) De 7 – 9 anos

( ) De 10 – 12 anos ( ) Acima de 12 anos

67

APÊNDICE IV

FACULDADE CEARENSE – FAC – Questionário ( Liderados)

Gentileza, em cada uma das frases a seguir, assinale apenas um item que expresse a sua

opinião quanto ao grau de execução da atividade de acordo com a seguinte escala de

valores: ( 1 ) NÃO TENHO OPINIÃO, ( 2 ) NUNCA, ( 3 ) RARAMENTE, ( 4 )QUASE

SEMPRE, ( 5 ) SEMPRE.

A gestão das lideranças e as mudanças diante do modelo de produção

Fast Fashion. (1) (2) (3) (4) (5)

Reuniu a equipe para informar o que, como e

para que mudaria o método de trabalho

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Estimula o aprendizado de novas operações,

gerando polivalência.

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Mantém o grupo informado a respeito das

mudanças estratégicas da empresa

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Prepara a equipe para a entrada de novas

referências

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Preocupa-se em envolver a equipe no

atingimento dos objetivos

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Conhece as habilidades e remaneja a equipe para

atingir os resultados

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Ouve e aceita as ideias da equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Preocupa-se com a qualidade do que é produzido

pela equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Mantém o fluxo das operações (peça a peça)

seguindo as orientações propostas pela TOC

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Consegue Identificar o gargalo no setor

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

É criativo na resolução dos problemas e do setor

e da equipe

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

68

( 1 ) NÃO TENHO OPINIÃO, ( 2 ) NUNCA, ( 3 ) RARAMENTE,

( 4 )QUASE SEMPRE, ( 5 ) SEMPRE.

(1) (2) (3) (4) (5)

Direciona as pessoas para ajudar o gargalo

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Seleciona o atendimento das referências

sinalizadas pela sua prioridade (cor).

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Atinge as metas propostas.

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Está preparado para os novos desafios

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Fornece feedback a respeito de seu desempenho

SUPERVISOR ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

ENCARREGADO ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

69

FACULDADE CEARENSE – FAC – Questionário (Liderados)

Esse questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar

informações para subsidiar a elaboração de um trabalho científico da pós-graduação. Não há

respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas sua opinião sincera,

pois serão consolidadas de forma global. Assinale a opção que mais se adequar ao seu ponto

de vista.

Desde já, agradeço pelo valioso tempo reservado para responder ao questionário e pela

significante colaboração.

CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE: Liderados

Assinale com um “ X “ na opção referente a sua resposta:

1) Assinale a sua idade:

( ) 18 – 25 anos ( ) 26 – 33 anos ( ) 34 – 41 anos ( ) 42 – 49 anos

( ) 50 – 58 anos ( ) Acima de 58 anos

2)Qual a sua escolaridade:

( )1º Grau incompleto ( ) 2º Grau incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós- graduação

( ) 1º Grau completo ( ) 2º Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Mestrado

3)Qual seu cargo:

( ) Aux. de produção ( )Costureiro (a) ( ) Controladora de qualidade

( ) Técnico de produção ( ) Assistente administrativo ( ) Auxiliar administrativo

4) A quanto tempo você trabalha na empresa:

5) A quanto tempo você exerce este cargo atual nesta empresa:

( ) Até 1 ano ( ) De 1 – 3 anos ( ) De 4 – 6 anos ( ) De 7 – 9 anos

( ) De 10 – 12 anos ( ) Acima de 12 anos

( ) Até 1 ano ( ) De 1 – 3 anos ( ) De 4 – 6 anos ( ) De 7 – 9 anos

( ) De 10 – 12 anos ( ) Acima de 12 anos