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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA Faculdade de Tecnologia de São Sebastião Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial JESSICA PEREIRA DA CRUZ PRISCILLA BARBOSA PERTINHES GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: um estudo na Bracar Auto Center – Caraguatatuba/SP São Sebastião 2015
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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de São Sebastião
Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
JESSICA PEREIRA DA CRUZ PRISCILLA BARBOSA PERTINHES
GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: um estudo na Bracar Auto Center – Caraguatatuba/SP
São Sebastião 2015
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JESSICA PEREIRA DA CRUZ PRISCILLA BARBOSA PERTINHES
GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: um estudo na Bracar Auto Center – Caraguatatuba/SP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcialpara obtenção do título deTecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador:Prof. Dr. Marcelo Menezes
São Sebastião 2015
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JESSICA PEREIRA DA CRUZ PRISCILLA BARBOSA PERTINHES
GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: um estudo na Bracar Auto Center – Caraguatatuba/SP
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 16 de julho de 2015.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
PROF. DR. MARCELO MENEZES
___________________________________
PROF. DR. JOSÉ RENATO KITAHARA
___________________________________
PROF. ME. CARLOS BENEDUSI LUCA
MÉDIA FINAL: ___________________
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Dedico este trabalho a grande presença e ajuda de Deus em nossas vidas
que nos deu força e capacidade para alcançar mais uma meta, aos grandes
esforços e dedicação de minha parte e de minha grande amiga e companheira do
Trabalho de Graduação.
Jéssica Pereira da Cruz
Dedico este trabalho a um novo caminho que se abre e a todas as oportunidades
que ainda estarão por vir, pois sua conclusão representa o início a uma nova etapa
em minha vida, dedico aos meus pais sempre me apoiaram em todas as minhas
decisões e que sempre estarão comigo e em especial dedico a uma grande amizade
que se formou diante do desenvolvimento do trabalho, juntas superamos os
desafios.
Priscilla Barbosa Pertinhes
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos às nossas famílias, amigos e ao corpo docente, que em todo o
período da faculdade esteve conosco nos apoiando e ajudando e ao José Costa que
sempre esteve presente prestando ajuda nos momentos de dificuldade.
A Bracar Auto Center, em especial Sr. Moisés Bravo e Sra. Roseli Bravo, por
todo o apoio e atenção no desenvolvimento desse trabalho, nos ajudando e
fornecendo toda a base para a conclusão, fica a nossa eterna gratidão e admiração.
Em especial agradecemos o nosso querido orientador Prof. Marcelo, pois
quando tudo parecia perdido ele nos deu força, compreensão e todo apoio para
continuar, e juntos revolucionamos nosso Trabalho de Graduação. Seremos sempre
gratas por toda a amizade e conhecimento que nos proporcionou.
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“A persistência é o caminho do êxito”.
Charles Chaplin
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RESUMO
O presente trabalho procura avaliar a prestação de serviços pela empresa Bracar
Auto Center situada em Caraguatatuba, no Estado de São Paulo com a finalidade de
identificar as ferramentas de gestão da qualidade que influenciam diretamente na
competitividade da empresa no mercado. As características atuais do mercado
demandam que a empresa deve possuir um diferencial em relação aos seus
concorrentes, pois com a competitividade acirrada manter-se ativo no mercado é o
objetivo de todas as empresas, para isso, adotamos o conceito de foco no cliente e
suas necessidades. Com a aplicação da pesquisa com o diretor da empresa,
colaboradores e com uma amostra dos clientes, identificamos o grau de satisfação
dos mesmos, para uma gestão da qualidade adequada que auxilia a empresa a
aprimorar os seus procedimentos internos e a otimizar a prestação de seus serviços,
reduzindo ainda os custos operacionais.
Palavras-chave: Gestão da qualidade, vantagem competitiva, Ciclo PDCA, prestação
de serviços.
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ABSTRACT
This research approaches to evaluate the offering of services by Bracar Auto Center
at Caraguatatuba, State of Sao Paulo Brazil and its aims to identify the best tools of
quality management that directly influence the competitiveness of the company at the
market. Due the features of the Market the company shall have a differential against
its competitors because by the tough competitive keeping the company alive at the
market is a common goal for all companies for that so, they shall adopt the concept of
"focus on the client and their needs". The quality management, when applied correctly
for these goals shall support the company to improve its internal procedures and to
optimize its services offering even else it might decrease the operational costs. By
applying a couple of tools of quality management the Administrator of the company
shall have a background support which helps him or her to identify and act when they
face situations that demands a precisely and efficient response of the company. Then,
it shall promote the growing and influencing the customers care and the clients
satisfaction which shall result at a more competitive and differentiated company at the
market.
Keywords: Quality Management, competitive advantages, PDCA cycle, services
offering.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
ISO International Organization for Standardization
PDCA Plan, Do, Control e Act
SDCA Standard, Do, Check e Action
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Principais influências das expectativas ........................................... 20
Figura 2 – Elementos fundamentais de serviço ................................................. 29
Figura 3 – Ciclo PDCA .......................................................................................... 36
Figura 4 – Ciclo SDCA .......................................................................................... 39
Figura 5 – Visão da empresa ............................................................................... 47
Figura 6 – Vista da segunda loja no Centro de Caraguatatuba ......................... 48
Figura 7 – Visão de ambas as lojas atualmente ................................................. 49
Figura 8 – Treinamento ......................................................................................... 52
Figura 9 – Clientes sorteados pela promoção da Copa do Mundo ................... 53
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Evolução histórica da qualidade e suas características ................. 25
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Participação, em porcentagem, da prestação de serviço no PIB .. 27
Gráfico 2 – Variação do PIB em relação ao salário ............................................ 28
Gráfico 3 – Variação da Economia e a comparação do comércio e serviço .... 28
Gráfico 4 – Nível de conhecimento ...................................................................... 57
Gráfico 5 – Qualidade do serviço ........................................................................ 58
Gráfico 6 – Sugestões de melhorias .................................................................... 59
Gráfico 7 – Causa dos problemas........................................................................ 59
Gráfico 8 – Qualidade das máquinas e equipamentos ...................................... 60
Gráfico 9 – Gênero ................................................................................................ 62
Gráfico 10 – Idade ................................................................................................. 63
Gráfico 11 – Município .......................................................................................... 63
Gráfico 12 – Rapidez no atendimento ................................................................. 64
Gráfico 13 – Clareza nas informações ................................................................. 64
Gráfico 14 – Preço dos produtos ......................................................................... 65
Gráfico 15 – Opções de pagamento .................................................................... 66
Gráfico 16 – Qualidade no atendimento .............................................................. 66
Gráfico 17 – Qualidade no serviço....................................................................... 67
Gráfico 18 – Qualidade do produto ...................................................................... 67
Gráfico 19 – Prazo de entrega .............................................................................. 68
Gráfico 20 – Variedade de produtos .................................................................... 69
Gráfico 21 – Gênero .............................................................................................. 69
Gráfico 22 – Idade ................................................................................................. 70
Gráfico 23 – Município .......................................................................................... 71
Gráfico 24 – Rapidez no atendimento ................................................................. 71
13
Gráfico 25 – Clareza nas informações ................................................................. 72
Gráfico 26 – Preço dos produtos ......................................................................... 73
Gráfico 27 – Opções de pagamento .................................................................... 73
Gráfico 28 – Qualidade no atendimento .............................................................. 74
Gráfico 29 – Qualidade no serviço....................................................................... 74
Gráfico30 – Qualidade do produto ....................................................................... 75
Gráfico 31 – Prazo de entrega .............................................................................. 75
Gráfico 32 – Variedade de produtos .................................................................... 76
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 16
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA ................................................................................ 16
1.2 PROBLEMA ................................................................................................................. 16
1.3 OBJETIVO ......................................................................................................... 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 19
2.1 QUALIDADE ................................................................................................................. 19
2.2 SERVIÇO ...................................................................................................................... 26
2.3 CONCEITOS E CERTIFICAÇÕES ........................................................................... 31
2.4 FERRAMENTAS DE QUALIDADE TOTAL ............................................................. 35
2.5 FERRAMENTA 5S ...................................................................................................... 40
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................... 44
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 47
4.1 A BRACAR AUTO CENTER ..................................................................................... 47
4.2 TABULAÇÃO DAS PESQUISAS .............................................................................. 55
4.3 PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................................................... 76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 79
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 80
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O PROPRIETARIO .......... 85
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O COLABORADOR ......... 86
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O CLIENTE ...................... 87
ANEXO A – BREVE HISTÓRIA DA CONTINENTAL PNEUS .......................... 89
ANEXO B – PRÍNCIPIOS DE CONVIVÊNCIA .................................................. 90
ANEXO C – CARTA DE VALORES .................................................................. 91
ANEXO D – TABELA DE PRODUTOS COMERCIALIZADOS ......................... 92
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ANEXO E – FORMAS DE PAGAMENTO ......................................................... 93
ANEXO F – ATA PARA REGISTRO DE ORIENTAÇÃO .................................. 94
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1 INTRODUÇÃO
Foi elaborado um levantamento das ferramentas de qualidade e suas
aplicabilidades na prestação de serviço que a empresa Bracar Auto Center
desenvolve para com os seus clientes internos e externos, com a finalidade de definir
as melhores técnicas e ferramentas a serem utilizadas para a melhoria contínua da
empresa, através de um estudo de caso.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
A utilização de ferramentas de qualidade se tornou um processo estratégico
e fundamental para as empresas se manterem competitivas no mercado em que
atuam.
Atuante no setor automobilístico, a empresa Bracar Auto Center, implantada
na cidade de Caraguatatuba, vem se destacando pela prestação de serviço na região,
devida a busca dos consumidores por produtos e serviços que aliam alta qualidade a
um preço competitivo comparado com as demais empresas que atuam no mercado.
Para que o seu crescimento continue notável a empresa necessita sempre estar
atualizada e adaptada à demanda e satisfação dos clientes. Com a aplicação das
ferramentas de qualidade adequadas podem-se identificar e atuar nos problemas para
que haja uma melhoria continua.
Tendo em vista a importância de uma gestão da qualidade bem aplicada e
controlada na indústria automobilística, esse tema se mostrou importante e condizente
ao estudo acadêmico da qualidade, podendo ser aperfeiçoado para aumentar também
a qualidade de prestação de serviço de outros segmentos.
1.2 PROBLEMA
Diante da competitividade do mercado, é visível e até indispensável o uso de
ferramentas que possibilitam a aplicação da gestão da qualidade melhorando
continuamente a prestação de serviço. Portanto, a questão da pesquisa é identificar
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as ferramentas de qualidade que atendem as principais necessidades de melhoria na
prestação de serviço da empresa Bracar Auto Center? E qual as necessidades da
empresa através da percepção dos colaboradores para que haja melhoria no serviço
oferecido?
1.2.1 Hipótese
O aprimoramento nos processos produtivos do setor automobilístico acarretou
na padronização e no desenvolvimento de diversas metodologias voltadas para a
qualidade total. Porém, a má aplicabilidade dessas metodologias pode resultar em
grandes perdas financeiras.
A empresa Bracar Auto Center vem crescendo e ganhando vantagens
competitivas na cidade de Caraguatatuba no ramo automobilístico. Em conjunto ao
crescimento a demanda por produtos e serviços que conciliam alta qualidade a um
preço competitivo, há necessidade de um constante melhoramento para se
estabelecer uma posição positiva os consumidores. Esta posição pode ser alcançada
através da utilização das ferramentas básicas da qualidade direcionada a prestação
de serviço da empresa Bracar Auto Center.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Este trabalho visa investigar como são executados os serviços da Bracar Auto
Center e como as ferramentas da qualidade podem ajudar no seu desempenho.
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1.3.2 Objetivos específicos
• Avaliar a qualidade do atendimento, dos produtos e dos serviços prestados diante
da percepção do cliente.
• Avaliar a percepção de competência técnica dos funcionários.
• Avaliar a percepção dos gestores diante do mercado.
• Propor melhorias para o fortalecimento da Bracar Auto Center.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 QUALIDADE
2.1.1 Definição
Originária do latim Qualitate, o termo qualidade é referido segundo o dicionário
como um substantivo feminino, sendo definido como uma propriedade, atributos ou
condições das coisas ou das pessoas que as distingue das outras (AURÉLIO, 2001,
p. 571).
A palavra qualidade inevitavelmente está definida no subconsciente de cada
pessoa, mesmo sem saber seu real significado, tem-se como costume cultural usá-la
para classificar algo que necessite melhorar ou para atribuir uma característica.
Paladini (2012, p.11) explica que o motivo deste fato é que a qualidade é um termo
usado de forma corriqueira, ou seja, é usada sem qualquer conhecimento, somente
pelo entendimento cultural da palavra empregada, sem uma definição pré-estipulada
que acaba sendo usada algumas vezes no lugar de outras.
No ramo empresarial este termo é indispensável e seu significado precisa estar em
consenso de toda a organização, "a definição da qualidade aplicada de forma errada
na empresa leva a sérias consequências" (PALADINI, 2012, p. 2), pois a organização
que implanta a qualidade numa visão errada prejudica a si mesma.
Atualmente, com a nuvem competitiva comercial e empresarial aglomeradas
nas camadas de cada departamento, processos e atividades das empresas, a busca
por um diferencial está sendo uma missão muito delicada. O termo diferencial é
colhido de informações das necessidades que os consumidores buscam satisfazer, a
partir da demanda por mudanças ou pela melhoria, é uma tendência que só aumenta
e faz com que as empresas precisem inovar.
20
Figura 1 – Principais Influências das expectativas
Fonte: Johnston; Clark, 2008, p.133.
A qualidade é um ponto crucial no diferencial, pois um cliente satisfeito gera
credibilidade da empresa para várias pessoas ao seu redor os tornando possíveis
clientes potenciais, ou seja, quando um cliente se surpreende com a qualidade do
produto e/ou serviço adquirido, esta experiência fica gravada no cliente, que sempre
irá ter aquele momento como referências na sua decisão de escolha.
Seguindo este mesmo pensamentoJuraneGryna (1991,apud PALADINI, 2012,
p.13) faz um referencial à qualidade sendo "uma adequação ao uso". Pode-se dizer
que tudo é possível se adequar e melhorar, a empresa que não se adéqua fica
obsoleta e perde a corrida competitiva. A melhora vem a partir da correção de um erro
ou um gargalo dos processos que faz com que se percam materiais e clientes. Se há
o desperdício subentende-se que há algum erro no planejamento ou produção,
portanto, "qualidade é a diminuição das perdas geradas por um produto, desde a
produção até seu uso pelos clientes." (TAGUCHI, 1990, apud Paladini, 2006, p.19). O
gestor que consegue conciliar os defeitos como uma oportunidade de aprendizado e
melhoria, tem uma visão ampliada da organização, assim conseguindo planejar e
21
implantar uma resolução aos problemas, uma melhor estruturação nos pontos fracos
e um melhor aproveitamento dos seus pontos fortes.
Ter a visão holística da organização é crucial para a sua eficiência e eficácia,
pode-se identificar uma melhoria desde o planejamento a execução. A correção nem
sempre necessariamente se refere a um erro, pode ser um ajuste em qualquer setor
da empresa, os ajustes na gestão da qualidade têm alta relevância.
Confirmando essa visão,Feigenbaum (1994, apud VERAS, 2009, p.5) associa
qualidade a uma “correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série
de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e
manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." Para se alcançar
a satisfação necessita-se saber no que e o que satisfazer daí se dá a importância da
visão holística da organização e uma pesquisa antecipada a produção, no
planejamento, saber o que atender e como surpreender essa expectativa de qualidade
do produto/serviço.
Veras (2009, apud JURAN e GRYNA, 1991, p.) esclarece que “a extensão do
planejamento dos negócios da empresa inclui o planejamento da qualidade", toda
empresa precisa ter gestão da qualidade acoplada em sua missão, visão e valores
para a sobrevivência no ambiente competitivo, tendo em vista sua constante
metamorfose. “Qualidade é ausência de deficiências" (JURAN, 1992, p.9) e faz parte
da característica do produto, desde sua formulação e design da embalagem até o
consumo englobando todos os processos de fabricação e distribuição sempre
seguindo para a melhoria continua.
Conforme Juran (1992, p.9) "as características do produto afetam as vendas.
No caso desta espécie, a qualidade mais alta normalmente custa mais caro", o
investimento na qualidade, na matéria prima ou na embalagem na maioria das vezes
gera o alto custo ao produto, consumidores se sentem assegurados a comprar algo
que custe caro, pois este é o preço da qualidade inserida na mercadoria. Conquistar
um consumidor pela qualidade não é uma tarefa fácil, envolvem estudos para saber a
tendência e os gostos adequando os produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Quando as empresas não conseguem superar estas demandas de
necessidades perdem relevantemente suas vendas e aceitação da decisão de escolha
de compra do cliente. (JURAN, 1992, p.9) "As deficiências do produto afetam os
custos. No caso desta espécie, a qualidade mais alta normalmente custa menos"
ponto crucial e definitivo na decisão de compra do consumidor, é o preço. O produto
22
que apresenta menor preço pode no subconsciente do mesmo significar falta de
qualidade, mas por outro lado pode significar que o produto vende por si só e ajudar
a aumentar as vendas em outro grupo de nicho ou classe para as vendas.
A deficiência das ferramentasrepresenta não somente um ponto crítico para a
empresa como em grande medida ao consumidor que adquirindo um produto sem
qualidade, sem adequação as normas e padronização tem sérias possibilidades de
riscos à saúde e segurança, o que acarreta um alto custo à empresa financeiramente
e politicamente, sua imagem de baixa qualidade fica marcada entre os clientes que
por mais que a empresa corrija o erro, este ainda tem maior peso que a nova qualidade
apresentada.
A satisfação do cliente não vem somente com o menor preço, a qualidade é
termo de um geral, desde o preço, as normas condizentes com a regularização
legislativa na produção, modelo e design da embalagem, etc. "Qualidade é
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor" (ISHIKAWA, 1993,
apud Veras,2009, p.5). A gestão da qualidade possibilita a empresa ter a visão
constante em crescimento, sabendo sempre que há a necessidade de adequar e
melhorar qualquer processodentro e fora da empresa agindo direta e indiretamente,
assim estando sempre informado sobre os concorrentes e o mercado consumidor.
De forma interna a gestão da qualidade se faz presente na qualidade pessoal
da organização, entre colaboradores, franquias e matrizes, melhorando o ambiente
em que trabalham, a relação entre colaboradores com o alto escalão da empresa
melhora, os resultados apresentam-se no feedback dos resultados de produção de
cada um. Tudo em que se aplica a gestão da qualidade há uma possibilidade, um
tanto considerável, de crescer e melhorar constantemente, passando dos objetivos
iniciais e superando-se.
A satisfação do cliente na gestão da qualidade é preciosa para a empresa, visto
que todo o trabalho é elaborado com este foco. A "qualidade é tudo aquilo que melhora
o produto do ponto de vista do cliente" (DEMING, 1993, apud Veras,2009, p.5),
podendo ser desde o ambiente da recepção, o layout dos móveis ou ao tom de voz
usado pelas recepcionistas para receber os clientes, certos detalhes e ajustes.
A gestão da qualidade pode ser aplicada em algo mensurável e imensurável,
em qualquer setor da empresa, seja ele interno ou externo. O autor dá importância a
outro setor em que a qualidade engloba, ressaltando que "qualidade é a conformidade
23
do produto às suas especificações” (CROSBY, 1986, apud Veras, 2009, p.5),
seguindo as especificações conforme as normas de cada ramo, setor de produção e
serviço.
A empresa que se classifica com as certificações de responsabilidade e
qualidade no que produz se destaca relevantemente entre as outras, obtendo uma
estratégia forte de marketing.
2.1.1 Contexto Histórico e sua Importância no Mercado
A qualidade é um termo que se dá início no século XVII em que “o artesão era
um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de produção, desde a
concepção do produto até opós-venda” (PALADINI, 2005, p.02), a produção era em
pequena escala e o foco de inspeção para garantir a qualidade do produto era em
cada item produzido e não no processo de produção, como desenvolvido nos dias
atuais.O sinônimo de qualidade era atender todas as necessidades do cliente.
Seguindo a história da evolução da produção, ainda segundo Paladini (2005,
p.02),com a Revolução Industrial a produção se tornou em massa e houve
padronização na linha de produção, descaracterizando a produção individual de
acordo com as exigências de cada cliente. Cada funcionário executava somente uma
parte do processo de produção. Para garantir que todos os processos estavam sendo
executado de forma correta e o produto final fosse o desejado surgiu o inspetor, dando
início ao modelo de administração Taylorista. Nesse período surgiram alguns
conceitos importantes a qualidade. Foram desenvolvidas áreas de metrologia, sistema
de medidas e especificações.
Mesmo com os inspetores na linha de montagem na Primeira Guerra Mundial
(1914-1918) foi encontrado um grande índice de defeitos nos produtos bélicos. Assim,
a medida adotada foi de inspeção em 100% dos produtos, gerando um gargalo na
produção e grandes custos às empresas. “Em 1922 surge oficialmente o controle de
qualidade com a publicação de “The Control of Quality in Manufacturing” de autoria de
Radford, em que a qualidade é vista pela primeira vez como responsabilidade
gerencial distinta e independente”. (FILHO, 2011, p.12).
Walter A. Shewhart,em 1924, direcionou as atividades de análise e solução de
problemas ao propor o ciclo PDCA (plan-do-check-act), e também ao juntar as
24
realidades de produção das empresas com os conceitos de estatística criou os
gráficos de controles (PALADINI, 2005, p.03). Mais tarde, em 1931, gerou um livro
escrito pelo próprio Shewhart titulado “Economic Control of Quality of Manufactured
Product”, dando assim o primeiro fundamento cientifico à área,
“Toda a análise derivou do conceito de controle estatístico de Shewhart, conhecido como CEP – Controle Estatístico de Processo, que utiliza de técnicas estatísticas para determinar limites, além de métodos gráficos de representação de valores, originando-se então as cartas de controle, um dos instrumentos mais eficazes usados pelos profissionais da qualidade contemporâneos”. (AILDEFONSO, 2006, p.7)
Tais conceitos são amplamente utilizados na década de 40 para as inspeções
de materiais bélicos utilizados na Segunda Guerra Mundial, mas foi no pós-guerra que
os conceitos foram fundidos a novos elementos na Gestão de Qualidade. Em 1945 a
Gestão de Qualidade se concretizou nos Estados Unidos com a fundação da primeira
associação de profissionais de qualidade, ao mesmo tempo em que no Japão muitas
das técnicas utilizadas pelos Estados Unidos para vencer a Segunda Guerra eram
implantadas para auxiliar na sua reconstrução, que teve auxilio dos teóricos Joseph
Mose Juran e W. Edwards Deming (PALADINI, 2005, p.4). Segundo Vasconcellos
(2012, p.10) “ambos promoveram os conceitos colaborativos de qualidade nos grupos
empresariais e técnicos japoneses, e estes grupos utilizaram estes conceitos na
reestruturação da economia japonesa”.
Surgiu então no modelo oriental de qualidade os conceitos de Controle de
Qualidade Total (TQC – Total Quality Control), “o conceito de melhoria contínua era
fundamental no modelo japonês” (PALADINI, 2005, p. 3).
Segundo Paladini (2005, p. 5) nas décadas que se sucederam a Gestão de
Qualidade passou a ganhar seu espaço nas organizações e seu foco passou do
produto acabado a prevenções de falhas durante o ciclo produtivo, com os
aperfeiçoamentos no decorrer do tempo foram surgindo teorias tais como: CCQs,
TOC, CWQC, QFD. Com a globalização em 1987 a ISO normatiza a série 9000,
Sistema de Garantia de Qualidade.
De acordo com Ricardo (2010, p. 16) a baixa existência da qualidade
incorporada na organização “representa perda de vendas, geram custos devido às
reclamações dos clientes ocasionando o retrabalho, representa ameaça à sociedade
porque os produtos devem trazer benefícios aos seus consumidores e não o
contrário”.
25
2.1.3 Evolução Histórica da Qualidade
A evolução histórica da Gestão de Qualidade foi dívida em eras por David
Garvin, sendo, Era das Inspeções; Controle Estatístico do Processo, Garantia de
Qualidade e Gestão Total de Qualidade, sendo detalhada na tabela abaixo:
Tabela 1 – Evolução Histórica da qualidade e suas características
Fonte: Paladini, 2005, p.7-8.
26
2.2 SERVIÇO
2.2.1 Definição
Serviço se trata de um “resultado gerado por atividades na ‘interface entre
fornecedor e cliente’ e por atividades internas do fornecedor para atender às
necessidades do cliente” (NBR ISO9004-2). Nem sempre é possível diferenciar
produto de serviço, isso se dá porque na maioria das vezes um bem físico vem
acompanhado por um serviço vinculado ao atendimento, produção, manutenção ou
fornecimento do produto.
Nascimento (2002, p. 20) relata que o serviço está diretamente vinculado à
imagem da organização, sempre deverá ser executado da melhor forma diante ao
cliente, de forma a agregar valor. Um serviço de má qualidade deixa a empresa afeta
como a empresa é vista pelos seus clientes e interfere consequentemente na sua
competitividade.
De acordo com Rotondaro e Carvalho (2006, p. 344-345) o serviço apresenta
com principais características a intangibilidade, heterogeneidade, estocabilidade,
simultaneidade ou inseparabilidade, qualidade e necessidade da participação do
cliente:
a) Intangibilidade: O principal benefício do serviço não é físico, não podendo
ser medidos e tocados, portanto são serviços abstratos.
b) Heterogeneidade: São serviços cuja qualidade não pode ser manter
constante, tem variam de acordo com a situação, ações, reações e a
expectativa do cliente.
c) Estocabilidade: Os serviços ocorrem em tempo real, quando o prestador de
serviço e consumidos estão frente a frente. O conceito de estoque não pode
ser aplicado no serviço.
d) Simultaneidade ou inseparabilidade: Diferente dos produtos, os serviços
não podem ser feitos antes de o cliente solicitar, portanto, são serviços
efetuados ao mesmo tempo em que são consumidos.
e) Qualidade: Em relação aos serviços os consumidores têm alto nível de
participação do processo, julgando não só o resultado final, como ocorre em
bens, mas também os métodos e processos durante sua execução.
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f) Necessidade da participação do cliente: Existe uma grande necessidade da
presença, interesse e contato do consumidor para sua realização.
De acordo com Vieira (2007, apud FITZSIMMONS e FITZIMMONS, 2000,
p.26):
“Eles são fundamentais para que a economia se mantenha sadia e funcional e estão localizados no coração desta economia. O setor de serviços não só facilita como torna possível às atividades de produção de bens, tanto do setor extrativista como manufatureiro, os serviços são a força vital para a atual mudança rumo à economia globalizada”.
2.2.2 Importância no Mercado Atual
O setor de serviço vem crescendo e se destacando na economia mundial, e é
principal fonte econômica dos países desenvolvidos. Em nível de economia nacional
o setor de serviço se destaca, segundo o MDIC (2014) em 2013 correspondeu 69,40%
da composição do PIB nacional.
Gráfico 1 – Participação, em porcentagem, da prestação de serviço no PIB.
Fonte: MDIC (2014)
28
De acordo com o MDIC (2014) desde 2004 o setor terciário vem se destacando
no crescimento, sempre se mantendo em linha com o crescimento no PIB.
Gráfico 2 – Variação do PIB em relação ao Salário
Fonte: MDIC (2014)
Ressalta-se que em 2013, segundo o MDIC (2014), a empregabilidade formal
no setor de serviços e comercio cresceu significativamente, disponibilizando mais de
800 mil postos de trabalhos.
Gráfico 3 – Variação da Economia e a comparação do comércio e serviço.
Fonte: MDIC (2014)
29
No quadro econômico do país o setor terciário é de extrema importância e
reflete diretamente nos setores industriais e agrícolas, que utilizam de serviços
especializados para a produção, distribuição e vendas.
2.2.3 Qualidade no Serviço
Rotondaro e Carvalho (2006, p. 344) definem qualidade em serviço com uma
simples fórmula:
“Qualidade do serviço = serviço percebido – serviço esperado”
Figura 2 – Elementos fundamentais do serviço.
Fonte: Johnston; Clark, 2008, p. 60.
De acordo com Monteiro (2005, p.344) o setor de prestação de serviço é uma
área que atende diretamente a necessidade do cliente. O gestor precisa conhecer seu
público alvo para atender, satisfazer e surpreender o mesmo.
Mesmo que os clientes procurem pelo mesmo produto ou serviço, sabe-se que
possuiperfisdiferentes que precisam ser respeitados e necessidades a serem
supridas, a gestão da qualidade auxilia nas decisões que o gestor deve tomar ao
30
escolher o melhor para seus clientes, atendendo suas particularidades e superando
suas expectativas.
Existem valores na prestação de serviço que são mais perceptivos aos clientes
interno e externo e agrega valor à imagem da empresa. Zeithan (1990, apud
MONTEIRO, 2005, p. 344) as titula de dimensões da qualidade, que auxilia as
organizações a serem mais eficientes na prestação de serviço:
Tangíveis: tem como enfoque o apelo visual, chamando a atenção do cliente
para os equipamentos utilizado no serviço, boa aparência dos colaboradores e
materiais de divulgação.
Atendimento: a primeira impressão necessita ser a melhor possível. O
atendimento é o primeiro setor a receber a melhoria da gestão da qualidade na
empresa, pois é a porta que se abre para o cliente na empresa. O bom atendimento
cativa o cliente.
Confiabilidade: a empresa necessita executar o serviço adquirido pelo cliente
de forma clara, responsável e honesta de forma fidedigna, assim conquistando a
confiança do consumidor.
Respostas: compromisso e vontade da empresa em responder de forma clara
e rápida a solicitação do cliente. A demora na comunicação entre empresa x cliente o
faz desprezar toda a boa reputação que a empresa possa ter.
Competência: para o serviço ser realizado com qualidade o profissional
necessita ter conhecimento na área e habilidade para executar o serviço.
Consistência: toda a equipe necessita estar integrada nas suas informações
para que sejam passadas aos clientes todos os dados necessários de forma
consistente, assim evitando variações nas informações concedidas.
Cortesia: saber ser educado e ter ética seja qual for à situação, ter
consideração e saber ouvir o cliente. Certos detalhes no contato pessoal ou por
telefone com o cliente são cruciais.
Credibilidade: a melhor qualidade e característica que uma empresa pode ter
entre seus clientes é a credibilidade de honestidade. Ter uma boa reputação é uma
característica decisiva na tomada de decisão do cliente.
Segurança: ser transparente em todos os processos da prestação de serviço
dando segurança ao cliente.
Acesso: possuir vários canais de comunicação com o cliente, assim o mesmo
se sente próximo à empresa.A organização tem que ter canais rápidos e práticos de
31
comunicação com a pessoa mais importante da mesma.
Comunicação: aproximar os clientes das informações, quebrando todas as
dúvidas que pode surgir durante o processo através de uma linguagem clara em que
o cliente esteja habituado.
Conveniência: Dispor aos clientes os benefícios dos serviços prestados.
Velocidade: manter uma agilidade ao prestar o serviço do início ao fim.
Flexibilidade: disponibilizar ao cliente opções referentes ao serviço prestado,
adaptar o serviço de acordo com a necessidade do cliente.
Entender o cliente: reconhecer o cliente como a pessoa que está envolvida
diretamente a empresa, e entender a sua real necessidade a ser suprida.
2.3 Conceitos e Certificações
Conforme o tempo, o conceito de qualidade e suas prioridades foram evoluindo
e se adaptando a melhoria da gestão da qualidade. Sendo assim, houve a
necessidade de documentos normativos que segundo Ferreira (2006, p.157) "é um
termo genérico que denomina documentos, tais como, regulamentos, especificações,
relatórios e normas técnicas". Estes documentos têm como finalidade organizar e
normalizar as empresas de forma legal por meio de um organismo reconhecido e
nomeado para tal autoridade. As empresas e organização que recebem tal certificação
são classificadas como ótimas em seus processos e atividades.
Segundo Ferreira (2006, p.157) este órgão certificador chama-se International
Organization for Standardization (ISO), uma organização não governamental que
possui sua sede na Suíça, sendo constituído por 151 países, "lá os organismos de
normalização dos países interessados na normalização internacional estabelecem
normas de comum acordo para facilitar o diálogo entre os povos, o comércio
internacional e o avanço da ciência e da tecnologia" (Ferreira, 2006, p.157). As normas
certificadoras da ISO são desenvolvidas por comitês técnicos. O TC 176 trabalha com
a gestão da qualidade e a garantia, e o TC 207 trabalha a gestão ambiental (Ferreira,
2006, p.157).
32
2.3.1 Evolução dos Sistemas Normalizados de Gestão
Segundo Ferreira (2006, p.158-159) a história da evolução das normas inicia-
se vinculada ao fornecimento aos governos e militares. A norma MIL-Q-9858ª teve
origem nos Exército dos Estados Unidos em 1963. Anos após, em 1969, surgiu a
AQAP em Otan.Em 1973, API 14ª, teve sua origem na American Petroleum Institute.
Logo surgiu a norma CSA Z299 em 1975, norma canadense com quatro níveis,
a mais importante dá as diretrizes para a garantia da qualidade em instalações
nucleares, notavelmente se pode ver a preocupação da implantação devida da gestão
da qualidade nos processos e atividades ligados as instalações nucleares, mas em
contrapartida a norma de tal importância teve seu pilar em documentações, dando
início a burocracia que dificultou a operação.
Após veio à norma AS 1821/22/3, que teve origem na Austrália e finalmente
em 1979 surgiu a norma BS 5750 Quality Systems originária do Reino Unido, que
serve para avaliar o sistema de gestão da qualidade dos fornecedores, tal norma
serviu de base para a criação da norma ISO 9000.
Estas normas foram tão úteis e importantes que as empresas começaram a
necessitar da obtenção da certificação para provar aos clientes e fornecedores que
estavam prontas para o mercado competitivo.
2.3.1 ISO 9000
Conforme a evolução em 1979 foi elaborada a ISO 9000, que de acordo
Ferreira (2006, p.160) é uma série de normas que cuidam da gestão de garantias da
qualidade, a mesma é composta por quatro normas principais que são:
2.3.1.1 ISO 9000:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade
Norma principal que explica e define as normas.
2.3.1.2 ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Norma que informa os métodos e requisitos para atender a satisfação do
cliente, nesta certificação o fornecedor está ciente e preparado para servir ao cliente
a melhor qualidade possível. Segundo Ferreira (2006, p.161) "Esses modelos têm
33
como finalidades principais a garantia da qualidade externa e a garantia da qualidade
interna", garantia externa refere-se à garantia da empresa em sua prestação ao
cliente, dando a segurança ao cliente.
Já a qualidade interna refere-se à alta administração, em sua confiança de que
está tudo nos conformes e seguindo conforme o planejamento. Seus certificados
podem dizer que agregaram a empresa o modelo do Sistema de Gestão da Qualidade
que corresponde e segue fielmente as normas 9001.
Assim o fornecedor somente com as certificações demonstra e comprova sua
qualidade no serviço prestado. Tendo dentro de sua estrutura o sistema de gestão da
qualidade acoplado, onde o mesmo analisa a administração do sistema.
2.3.1.3 ISO 9004:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Norma que apresenta as diretrizes para a melhoria contínua no desempenho.
Modelo de garantia interna e externa da qualidade. Segundo Ferreira (2006, p.161) "é
focada na eficácia e eficiência do sistema de gestão da qualidade",ou seja, ser
qualificado não somente no processo, mas como da mesma forma na execução do
serviço prestado.
Na eficiência podemos considerar a empresa ter as ferramentas e "recursos"
necessários para executar o serviço, nesta podemos definir eficácia nos objetivos.
Sendo eficaz na execução.
2.3.1.4 ISO 9011:2002
Norma que define como deve ser as auditorias no ambiente interno e externo
da empresa, para verificação da certificação da Gestão da Qualidade e/ou ambiental.
Tendo seus complementares, que incluem certas questões e pontos em que a
empresa tem a necessidade de se estar em dia. Algumas destas são as ISO 10005,
ISO 10006, ISO 10007, ISO 10012 – Parte 1 e 2, ISO/TR 10013, ISO/TR 10014, ISO
10015 e ISO/TS 16949:2004.
34
2.3.2 ISO 14000
Da mesma forma que estas normas apresentadas têm seu peso e importância
na gestão da qualidade ajudando não somente a ordenar os processos e atividades
ás normas, mas como também as diretrizes para o próprio cliente avaliar ou nas
auditorias inspecionarem a continuidade das empresas certificadas, a ISO 14000 tem
igualmente valor ou até mais, dependendo do ramo da empresa certificada.
Ferreira (2006, p. 174) explica que a série de normas ISO 14000 surgiu em
1996, no momento em que o planeta necessitava de ajuda para a sobrevivência do
meio ambiente, começaram as reuniões, protocolos e discussões entre os
representantes de cada país ou continente com a finalidade de criar ideias
sustentáveis. O desenvolvimento sustentável foi definido pela WCED
(WorldCommissionon Enviroment andDevelopment) como “aquele que atende às
necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de
atenderem às suas próprias necessidades”.
A ISO 14000 é uma ferramenta gerencial de fiscalização do crescimento
sustentável das empresas. Baseada na ISO 9000 e desenvolvida pelo comitê técnico
da ISO TC 207. As normas que foram constituídas pela ISO 14000:2004 são:
2.3.2.1 NBR ISO 14001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental
Requisitos com orientação para uso
2.3.2.2 ISO 14004:2004 – Sistema de Gestão Ambiental
Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.
2.3.2.3 NBR ISO 190115:2002
Diretrizes para Auditoria de Sistema de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental
35
2.4 Ferramentas de Qualidade Total
Segundo Werkema (1996, p.1) "as ferramentas estatísticas (...) podem ser
utilizadas para reduzir e controlar a incerteza envolvida nas situações de tomada de
decisão". Estas ferramentas são instrumentos acessíveis a qualquer colaborador,
departamento e setor, pois a melhoria contínua na empresa acontece em comum
acordo entre todo o corpo organizacional.
As ferramentas se baseiam em dados coletados em certos períodos de vida da
empresa, as amostras ajudam o gestor a tomar as decisões baseadas em fatos e
dados reais. Tais ferramentas são eficazes e atingem seu objetivo com sucesso,
cumprindo as etapas do PDCA, queé o ciclo de processos com a missão de melhorar,
e o ciclo SDCA de processos com a missão de gerenciamento para manter.
2.4.1 Ciclo PDCA
De acordo com Werkema (1996, apud Campos, 1994, p.5), o ciclo PDCA é
dividido e fragmentado em 08 fases, que são a letra P dividida em problemas,
observação, análise e plano de ação. Letra D em execução, Letra Cem verificação e
Letra A dividida em padronização e conclusão. Estas são necessárias para alcançar
a meta de melhoria da empresa, conforme a figura 3:
36
Figura 3 – Ciclo PDCA
Fonte: Werkema, 1996, apud Campos, 1994, p.5.
2.4.1.1 P - Problema, Observação, Análise e Plano de Ação
A primeira fase chamada Problema é o passo inicial onde primeiramente a
empresa reconhece que necessita da gestão da qualidade em seus processos, sendo,
não necessariamente um problema identificado, como também pode ser uma nova
meta de melhoria.
Segundo Werkema (1996, p. 180) a observação é a segunda fase, nessa etapa
é feita a análise do problema e assim ser reconhecido suas características.Deve-se
ter cautela com os dados coletados nesta observação, pois,são informações
decisivas, deverá ter uma visão geral de vários pontos do problema para que as
conclusões dos erros seja uma etapa lógica e obvia para o gestor.
37
A fase seguinte é a Análise, prossegui na visão holística da observação do
problema da empresa, o gestor deve analisar as causas que levaram ao problema. "A
confirmação, ou não, da existência de um relacionamento entre o problema (efeito) e
as causas mais prováveis que tenham sido identificadas" (Werkema, 1996,
p.6)causando a deficiência nos processos.
Werkema (1996, p. 5) descreve que a quarta fase é caracterizada pelo Plano
de Ação e pode ser levada ao pé da letra, pois essa etapa consiste no planejamento
de aplicação das medidas necessárias para combater as causas principais.
2.4.1.2 D - Execução
A quinta fase, segundo Werkema (1996, p. 5)é deExecução, nesta será
executado o planejamento feito no passo anterior. Os gestores nesta fase já têm a
certeza de qual medida necessária será a melhor para ser colocada em ação.
2.4.1.3 C - Verificação
Ainda segundo Werkema (1996, p.6) a verificação compõe a sexta fase, e se
baseia em verificar se ação e a execução tomada está sendo eficiente e se está
havendo ou permanecendo o problema inicial, "mantendo um controle dos erros que
podem ser cometidos no estabelecimento da conclusão".
2.4.1.4 A - Padronização e Conclusão
Na fase de Padronização a verificação já foi ajustada a situação e conforme os
dados coletados e seus resultados estatísticos e é verificado se há padronização nas
execuções (WERKEMA, 1996, p.5).
A oitava e última fase se titula Conclusão, nela é feito um levantamento sobre
a decisão, averiguando se houve melhora e se a medida tomada foi eficaz.
Dependendo do que foi concluído deverá ser refeito todo o ciclo atuando nos erros e
38
estratégias não adaptas. "Nem sempre a conclusão estatística representa a decisão
final que deve ser adotada" (WERKEMA, 1996, p.110), portanto é revisto as atividades
para trabalhos futuros.
2.4.2 Ciclo SDCA
Segundo CAMPOS(1994, apud WERKEMA, 1996, p.7) o ciclo SDCA é dividido
e fragmentado em cinco fases que visam manter os resultados obtidos no primeiro
ciclo PDCA. Estas fases se dividem na letra S que representa Meta padrão e
Procedimento Operacional Padrão, D que é a Execução, C é a Verificação e por fim a
letra A que faz referência à Ação Corretiva, e são essenciais para manter os resultados
obtidos.
39
Figura 4 – Ciclo SDCA
Fonte: Werkema, 1996, apud Campos, 1994, p.7.
2.4.2.1 S - Meta Padrão e P.O.P.
Werkema (1996, p. 7) explica que a primeira fase deste ciclo se chama Meta
Padrão, e está vinculada à primeira fase do ciclo PDCA. A meta a ser atingida é
descrita e da mesma forma é definido qual será o nível mínimo aceitável de qualidade
deve ser mantida e o valor dos custos que não pode aumentar em hipótese alguma
durante o ciclo de manter, pois este aumentosignifica que algumas características do
primeiro ciclo PDCA aconteceram de qualquer forma, não respeitando os critérios
exigidos antes da execução.
Em seguida vem a fase P.O.P., Procedimento Operacional Padrão, que é
definido e descrito os processos que devem ser seguidos fielmente dentro desse fluxo
40
de atividades, e a sequência de execução. Este procedimento deve ser em comum
acordo com o manual de procedimento de cada função. (WERKEMA, 1996, p.7).
2.4.2.2 D - Execução
Execução é a terceira fase desse ciclo, são executados os procedimentos
definidos no passo anterior.
2.4.2.3 C – Verificação
A quarta fase, Werkema (1996, p.7) denominada Verificação,anda de mãos
dadas com a fase de Verificação do ciclo PDCA, sendo que no PDCA o foco é verificar
se o plano de ação está sendo efetivado e neste ciclo SDCA a verificação está em
analisar se a execução está andando conforme descrito nas metas.
2.4.2.4 A - Ação Corretiva
Werkema (1996, p.7) explica que se no caso no passo anterior seja verificado
que não houve efetividade, é usado este último passo. Esta quinta e última fase é
Ação Corretiva, em que é feita as medidas cabíveis de correção a execução e
verificação.
2.5 Ferramenta 5S
Entre as ferramentas eficazes e eficientes na gestão da qualidade existe um
programa denominado 5S, que foi desenvolvido no Japão, no período Pós-Guerra,
por um dos gurus da qualidade Kaoru Ishikawa, que reconheceu a necessidade de
criar este programa com o objetivo de combater a sujeira das fábricas.
Segundo Paladini (2002, p. 225) 5S é derivado de cinco palavras japonesas
que iniciam com a letra S, mas que na tradução para o português não
41
conseguiuadaptar todas com a mesma letra de início. Então para adequar ao termo
empregaram antes de cada significado das letras um novo termo "senso de".
Este programa visa melhorar a qualidade de vida dos funcionários, já que nele
o lucro pelo ótimo desempenho vem como consequências dos ajustes à melhoria. Pois
aumenta a produtividade, diminui desperdícios e reduz custos.
Paladini (2002, p. 225) representa o programa 5s sendo: Seiri, Seiton, Seisso,
Seiketsu e Shitsuke.
2.5.1 Seiri: Senso de Descarte
Paladini (2002, p.206) relata que esse conceito aborda a visão de manter no
local de trabalho somente aquilo que é necessário. O primeiro passo é o
reconhecimento do que realmente tem utilidade neste setor, tendo em vista que ao
separar o que não serve verificar se outro setor necessita.
Esse descarte traz à empresa vantagens desde a limpeza até a redução de
custos, influenciando para o aumento do lucro. É importante identificar os fatores que
causaram o tal acumulo e evitar que volte a acontecer.
2.5.2 Seiton: Senso de Arrumação
Segundo Paladini (2002, p.206) aborda a visão de que a arrumação ou a
ordenação é fundamental no meio organizacional. Grande parte das empresas, seja
qual for o segmento, trabalha com papéis e em certo tempo há a necessidade de
arquivá-los, essa abordagem visa a verdadeira organização, mas não somente para
o presente, como também pensando no futuro.
Organizar, padronizar e definir com titulações o que há em cada lugar, gaveta
ou armário, poismanter organizados seus materiais de trabalho facilita a utilização e
procura e diminui o tempo gasto em sua procura pela informação necessária (SILVA;
FRANCISCO; THOMAZ, 2008, p.2).
A arrumação se estende a todos os setores e departamento da empresa, desde
que todos estejam dispostos a praticar todos os dias esta abordagem.
42
2.5.3 Seisso: Senso de Limpeza
O senso de limpeza engloba a organização e limpeza do material de trabalho,
para estarem sempre funcionando e em bom estado, implica a ideia para o
colaborador ter como política pessoal o princípio de não sujar. Esse conceito é eficaz
e eficiente por si mesmo, um lugar limpo traz a impressão de que tudo está dando
certo, de que neste lugar não há problemas e trabalho parado. Cria um ambiente em
que se há prazer em trabalhar e elimina as causas da sujeira (BADKE, 2004, apud
Silva; Francisco; Thomaz, 2008, p.03).
2.5.4 Seiketsu: Senso de saúde
A higiene proporciona não somente o bem-estar no ambiente de trabalho como
de uma forma muito importante a aparência,pois uma empresa que atende aos seus
clientes físicos presencialmente necessita estar com o ambiente saudável. A
preocupação com o ambiente e a relação entre os funcionários estarem saudáveis
mostra que todos estão envolvidos e disponíveis a exercer o programa da melhor
maneira. O comportamento ético entre as relações interpessoais, sociais, familiares
e profissionais são da mesma forma áreas de atuação do Sendo de Saúde. (BADKE,
2004, apud Silva; Francisco; Thomaz, 2008, p.03).
Os resultados da execução deste conceito é a melhoria no ambiente
organizacional, positividade no setor, reduz acidentes e eleva o nível de satisfação
dos funcionários.
2.5.5 Shitsuke: Senso de disciplina
Nesse conceito são revisadas todas as outras abordagens, a disciplina é o
fechamento do conjunto dos 5s, quando o gestor, juntamente ao seu quadro de
funcionários, verifica todas as modificações e melhorias já presentes e consegue fazer
destas melhorias uma continuidade.
43
A disciplina transparece respeito à organização e respeito para com seu cargo
ou ocupação,assim não há a necessidade de ficar cobrando resultados,pois todos
estão cientes de suas atribuições e atividades. Através da manutenção constante
implantada "a responsabilidade é de todos e cada um deve fazer sua parte" (BADKE,
2004, apud Silva; Francisco; Thomaz, 2008, p.03).
44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A participação da prestação de serviço vem se desenvolvendo e crescendo de
forma extraordinária, tomando um espaço notável no mercado e não se pode negar a
alta competitividade em todos os segmentos. Encontrar pontos de diferenciação se
tornou uma tarefa árdua para as empresas, não basta ter somente preços
competitivos e produtos de qualidade, mas o grande diferencial para atrair e reter
cliente está no serviço agregado.
Para se manter no mercado é importante que a empresa esteja aberta e
receptiva a novas ideias e aplicação de ferramentas que possam melhora a qualidade
do serviço, agregando valor ao seu produto e atraindo o cliente, que sempre o verá
como um ponto referencial de qualidade, assim se destacando no mercado.
Para demonstrar o nível da qualidade no serviço prestado aos seus
clientes e a preocupação da organização, foi aplicada uma pesquisa de campo na
empresa Bracar Auto Center, de Caraguatatuba/SP, com o intuito de analisar a
qualidade do atendimento, serviço prestado e produtos oferecidos que contribui
diretamente para a fidelização e satisfação do consumidor.
A pesquisa foi realizada com o proprietário, funcionários e com os
cientes.
Os seguintes métodos foram utilizados para a realização da coleta de dados:
a) Método de estudo de caso – o estudo de caso foi usado para levantar
aspectos voltados para a qualidade do serviço prestado e do atendimento, fatores que
proporciona a empresa diferencial competitivo;
b) Método histórico – foi realizado um levantamento histórico da empresa e
avaliado todas as suas evoluções de crescimento;
c) Método bibliográfico – foram utilizadas bibliográficas diversas para um
melhor entendimento e aprofundamento na gestão da qualidade e suas ferramentas,
com a finalidade de analisar e identificar as ferramentas adequadas para um
melhoramento contínuo na prestação de serviço da referida empresa;
d) Método de análise documental – foram analisados os documentos internos
da empresa, identificando a responsabilidade, preocupação e honestidade da
empresa com seus colaboradores e clientes, sempre visando um ambiente harmônico;
e) Método estatístico – foi aplicada uma pesquisa com os colaboradores da
área técnica, vendas, com o diretor proprietário e os clientes, a fim de
45
identificarutilização dos conceitos de qualidade na empresa e a qualidade no
atendimento aos clientes na Bracar Auto Center;
f) Método de observação sistemática – foram observados e analisados sob a
ótica da gestão de qualidade os métodos, padrões e sistemas de trabalho utilizados
pelos técnicos e vendedores na prestação de serviço, os produtos e os equipamentos.
Esse trabalho de graduação classifica-se como um estudo de caso, que se
baseia na melhor opção “quando se colocam questões do tipo “como” e “porque”,
quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real”
(YIN, 2005, p. 19).
Ainda de acordo com Yin (2005) os estudos de caso tendem a ser conduzidos
e escritos por diferentes motivos, o que inclui a apresentação de casos individuais
baseada em evidências de tal estudo.
O estudo de caso é frequentemente usado para coletar dados em estudos
organizacionais, o que lhe enquadra em um método de abordagem qualitativa que, de
acordo com Strauss (2008) representa qualquer pesquisa que obtenha resultados não
utilizando procedimentos estatísticos ou de outros meios de quantificação, ao que se
refere ao funcionamento organizacional, mesmo apesar de alguns dados serem
quantitativos, no modo geral, a analise se dá por interpretação.
Portanto, o estudo de caso pode ser definido como “uma investigação para se
preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais
como [...] processos organizacionais e administrativos”. (YIN, 2005, p. 21)
Segundo Matias-Pereira (2010) existe três classificações de estudo de caso, os
explicativos, cognitivos e expositivos, entre essas, esse projeto se classifica como
expositivo. De acordo com Gil (2010, p. 27) “as pesquisas exploratórias têm como
propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a construir hipóteses”. Existe várias maneiras de coletar os dados
necessários, segundo Selltiz (1967, apud GIL, 2010, p. 27) se concentra basicamente
em pesquisa bibliográfica, entrevista com pessoas expostas a experiências práticas
do assunto em questão e análise de exemplos.
Inicialmente, será realizada uma pesquisa bibliográfica no “registro disponível,
decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos” (SEVERINO, 2007,
p. 122), e devidamente registrados, tais como: livros relacionados ao assunto
abordado e estudo de artigos, monografias e teses, incluindo também nesse
46
procedimento inúmeras pesquisas na internet, com a finalidade de aperfeiçoar o
conhecimento técnico sobre o assunto. A partir desse estudo serão definidos os dados
necessários a serem coletados nas documentações disponíveis.
As informações da empresa foram obtidas mediante observação, entrevistas
com o diretor e análise de documentos. Umas das pesquisadoras desse estudo foi
funcionária da referida empresa no período do seu desenvolvimento, assima
observação compatível com o presente estudo de caso é a participativa que, segundo
Gil (2010, p. 121) o pesquisador assumi um papel dentro da organização, podendo
através da convivência observar e coleta de dados.
Gil (2010) afirma que uma análise de documentos é considerada imprescindível
em um estudo de caso, pois mediante as consultas e análises de documentos se
obtém dados necessários para fundamentar a hipótese proposta, sempre levando em
consideração coletar dados de qualidade para a maior credibilidade no estudo
efetuado.
Ainda de acordo com Gil (2010) as principais fontes documentais são
documentos pessoais, documentos administrativos, materiais publicados em jornais e
revistas, publicações de organizações, documentos disponibilizados pela Internet,
registros cursivos e artefatos físicos e vestígios.
O estudo focou no Sistema de Qualidade Total adotado pela empresa
automobilística Bracar Auto Center em sua prestação de serviço e relacionamento
com seus clientes internos e externos. Os dados coletados foram analisados e
estudados de forma imparcial, tabulados, relacionados e explanados de forma textual,
contendo em seu corpo representações de figuras, tabelas e gráficos, embasados na
pesquisa bibliográfica estudada.
47
4 ESTUDO DE CASO
4.1 A Bracar Auto Center
4.1.1 História da corporação
A Bracar Auto Center foi fundada em 1995 em Caraguatatuba/SP oferecendo
ao mercado serviços de venda e troca de escapamentos. Não possuía funcionários,
contava apenas com os serviços do atual diretor e seu ex-sócio.
Diante do crescimento e da demanda em 1997 a oferta de produtos foi
expandida, abrangendo também serviços mecânicos, pneus multimarcas e criando
um quadro de funcionários.
Aos poucos a Bracar Auto Center foi conquistando seu espaço no mercado e
através da qualidade do serviço prestado foi aumentando a confiança dos clientes,
sabendo aproveitar as oportunidades e para atender seus clientes com rapidez a
empresa começou a formar seu estoque próprio.
Em 2001 a empresa firmou parceria com a empresa de pneus Michelin, se
tornando sua única revendedora oficial na região.
Figura 5 – Visão da empresa
Fonte: Registro interno da empresa (2009)
48
Em 2002 firmou parceria com a Monroe, uma das maiores fabricantes de
amortecedores e componentes de suspensão do mundo, que mantém até os dias
atuais. Logo no seu primeiro ano na parceria se destacou pela qualidade do serviço e
pela sua preocupação de capacitação dos colaboradores.
Devido à crescente demanda e percebendo que suas atuais instalações não
estavam em condições de atender adequadamente todos os clientes, em 2011 foi
inaugurada uma segunda loja no centro da mesma cidade.
Figura 6 - Vista da segunda loja no Centro de Caraguatatuba.
Fonte: Registro interno da empresa (2011)
No ano seguinte a parceria com a fabricante Michelin foi desfeita, e uma
oportunidade nova se abriu para a empresa, a fabricante alemã Continental Pneus
(Anexo A) propôs uma parceria de revenda, diante da qualidade incontestável da
marca a Bracar Auto Center aceitou se tornando a única revenda Continental da
região, parceria que está dando muito certo até os dias atuais.
49
Figura 7 – Visão de ambas as lojas atualmente.
Fonte:Elaborado pelos autores (2014)
Ao longo da sua história a empresa sempre se dispôs a oferecer os melhores
produtos em conjunto com um serviço de alta qualidade, para isso foi investindo em
treinamento e qualificação de seus colaboradores, em suas instalações físicas e
atualizando os equipamentos de acordo com as tecnologias que vieram surgindo no
mercado, sempre visando o bem-estar e satisfação do cliente.
4.1.2 Missão
Oferecer:
- Aos nossos clientes: atendimento, produtos e serviços de qualidade, gerando
satisfação e segurança.
- Aos nossos colaboradores: capacitação profissional e desenvolvimento
humano.
- À empresa valorização, gerando resultados justos para um contínuo
crescimento.
50
4.1.3 Visão
Ser referência em qualidade de produtos, serviços e atendimento, dentro dos
mercados e das áreas em que atua (Centro Automotivo).
4.1.4 Carta de Valores e Princípio de convivência
A Bracar Auto Center possui uma carta de valores elaborada juntamente com
sua equipe e uma lista de princípios de convivência para que haja sempre harmonia
e organização na empresa (Anexo B e C).
4.1.5 Produtos e Serviços Prestados
A empresa atua noramo de manutençãoundercar, prestando serviços de
balanceamento, alinhamento, venda e instalação de pneus novos, amortecedores,
suspensão, freios e escapamentos.
Para que o serviço seja executado de forma desejada, garantindo toda a
segurança e qualidade esperada pelo consumidor, deve se ter como base produtos
de qualidade e conformidade.
A empresa, ciente deste conceito, procura sempre à melhor forma de supri as
necessidades de seus clientes, para isso, contem relações próximas com
fornecedores, adquirindo peças de primeira linha e originais dos carros, evitando
produtos paralelos.
Para controlar a garantia de seus produtos, a Bracar Auto Center, utiliza de
planilhas de retornos e garantias, detalhando cada caso com o parecer do técnico,
sendo constatado defeito do produto é feito um levantamento de casos semelhantes,
tendo um fluxo razoável de defeito, é terminantemente proibido a compra da marca
novamente e passado um feedback para o fornecedor em relação a qualidade do
produto fornecido.
51
4.1.6 Investimento e Melhorias
Visando a integra qualidade do serviço e a segurança nos veículos dos clientes
a empresa busca sempre adquirir as melhores máquinas e equipamentos disponíveis
no mercado e mantém, regularmente, revisões nas máquinas balanceadoras,
alinhamento a laser, compressor e pneumáticas.
4.1.7 Funcionários
A Bracar Auto Center, suas duas lojas, conta com um amplo quadro de
funcionários.A sede principal possui um gerente de vendas, dois vendedores, quatro
técnicos, três auxiliares, um estoquista e um auxiliar de serviços gerais. A segunda
loja possui um gerente de vendas, um vendedor, um técnico e dois auxiliares. O
escritório administrativo conta com um auxiliar de compras, um escriturário, um
assistente financeiro e os dois diretores que atuam no setor de compras, financeiro e
administração geral da organização.
4.1.8 Atendimento
O atendimento é o primeiro contato com o cliente, e deve ser feito de forma
claro e cordial. A Bracar Auto Center se destaca no mercado não só pelos seus
serviços e produtos de qualidade, mas também pela sua honestidade, transparência
e respeitos pelos clientes em todos os processos do serviço.
Os colaboradores são orientados a prestar o melhor atendimento, tanto por
telefone como pessoalmente, e para uma negociação clara e justa é seguido regras
de descontos e parcelamentos.
52
4.1.9 Treinamentos e capacitações
Para um serviço de eficaz e de qualidade o aperfeiçoamento e capacitação dos
colaboradores é extremamente importante, “o treinamento constitui o núcleo de um
esforço contínuo desenhado para melhorar as competências das pessoas e,
consequentemente, o desempenho organizacional”. (CHIAVENATO, 2010, p. 368).
Figura 8 - Treinamento
Fonte: Chiavenato, 2010, p.372
Sabendo dessa importância a empresa conta com a parceira Continental
Pneus, umas das maiores fabricantes de pneus do mundo, que fornece treinamento
de verificador técnico de pneus, e regularmente palestras na própria sede referente
aos produtos, linhas, modelos, qualidade e benefícios, técnicas de vendas e
atendimento, layout da loja, distribuição física e exposições de produtos. Durante os
dias das palestras a empresa é avaliada em vários quesitos, no último dia é passado
um feedback e atribuído uma nota.
Além da Continental, a Bracar Auto Center conta com a parceria da Monroe,
empresa especializada e líder no mercado em amortecedores, molas e buchas de
suspensão, através do programa Monroe Club é disponibilizado treinamentos para o
53
setor técnico para montagem de amortecedores e molas, setor de vendas que visa o
entendimento profundo do produto a ser vendido e formas de vendas, para a gerência
focando na liderança e para o setor administrativo.
Também contam com palestras de diversos fornecedores como Cofap, Nakata,
entre outros.
4.1.10 Marketing e divulgação
Juntamente com a Continental Pneus, a Bracar está sempre lançando
promoções e brindes aos clientes, nas ultimas promoções a empresa distribuiu
brindes como DVDs Blue Ray Sony, Kit da Copa Mundial de futebol com bola Adidas,
gym bag e cupom para concorrer a entradas para a abertura da Copa, valendo
ressaltar que dois clientes foram sorteados e tiveram suas viagens com
acompanhantes e todas as despesas pagas pela Continental e o mais recente brinde
são relógios de pulso.
Para a divulgação dessas promoções a Bracar Auto Center utiliza de
propagandas em duas rádios do Litoral Norte e panfletagem.
Figura 09 - Clientes sorteados pela promoção da Copa Mundial.
Fonte:Registro interno da empresa (2014)
54
4.1.11 Concorrência
O setor automobilístico no Brasil vem nos últimos anos mostrando um nível de
crescimento considerável em todos os ramos, de montadoras à manutenção de
veículos, não é diferente no Litoral Norte de São Paulo, o ramo de Auto Center está
cada vez maior e a lista de concorrentes vem crescendo, dando ao mercado um
ambiente competitivo saudável.
Apesar da Bracar Auto Center estar no mercado há muitos anos e ter um leque
amplo de clientes por todo o Litoral Norte, porém os seus principais concorrentes se
encontram em Caraguatatuba. Em uma análise rápida e sintética pode-se levantar
três grandes concorrentes diretos. Primeiramente a Della Via, uma empresa com
revendas em todo o estado, que se destaca por ser revendedora oficial da Pirelli,
marca nacionalmente conhecida e prestigiada pela sua qualidade. Em seguida Moacir
Pneus, uma empresa que também possui anos de mercado e se destaca por possuir
um atendimento exemplar e cativante. E terceiro, a Multicar, uma grande empresa que
tem como destaque a revenda oficial dos pneus Goodyear, marca também portadora
de alta qualidade e desenvoltura, além da referida marca a empresa trabalha com
diversos pneus.
A Bracar Auto Center não vê os seus concorrentes como uma ameaça e sim
como forma de crescimento, analisando seus pontos fortes é possível ter uma base
em que se deve melhorar e aprimorar, para se manter uma referência comercial.
4.1.12 Fornecedores
A compra é um dos momentos mais importantes dentro da organização, uma
vez que é feito uma compra errada com produtos de qualidade duvidosa e com
fornecedores de má reputação, influenciará diretamente na qualidade do serviço
prestado e nos custos da empresa. Para se manter a competitividade no mercado é
necessário conhecer seus fornecedores e os leques de produtos por eles oferecidos,
sabendo diferenciar a qualidade de cada marca, pois tem que ser levado em conta
que todos os fornecedores trabalham com marcas variadas e em diversas plataformas
de qualidade, para poder atender as necessidades de cada cliente.
55
Conhecendo tal importância, a Bracar Auto Center conta com funcionários
capacitados e competentes que mantém sempre contatos com fornecedores de
peças, pneus e materiais de uso e consumo de renome nacional que prezam a
confiabilidade e o compromisso com o cliente, sempre distribuindo produtos de
qualidade inigualável, respeitando os prazos de entrega e as novidades do mercado.
Os fornecedores são sempre proativos e dispostos a ajudar em situações de
garantias, divergências nas entregas e procura de novos produtos para atender
situações isoladas de consumo.
Sabendo e admirando todas essas qualidades, a organização procura manter
sempre uma relação próxima, parceira e de confiabilidade com seus fornecedores.
Tudo isso alinhado a um preço competitivo e um serviço de extrema qualidade torna
a empresa uma líder de mercado em seu segmento no Litoral Norte de São Paulo.
4.2 Tabulação das pesquisas
A visão, missão e valores de uma empresa é um caminho a ser seguido, os
colaboradores juntamente com o gestor devem sempre estar cientes de que estas
características da empresa devem estar no consenso de toda organização, pois assim
sabem a onde querem chegar e qual o resultado a ser esperado entre clientes internos
e externos.
Baseando-se na teoria do ciclo PDCA, objetivando a melhoria da empresa, o
primeiro passo é constatar o problema dentro da empresa, para que após seja
analisado qual a causa do mesmo dentro da empresa, que acaba prejudicando a
produtividade de outros setores. E assim poder planejar algo que melhore de imediato
ou que diminua, dependendo da situação, após a empresa executa este planejamento
que foi traçado logo em seguida será verificado se a execução teve êxito, se sim
padronizamos para não haver mais tal problema e concluímos. Se na verificação for
constatado que não houve melhora deverá ser refeito desde a constatação do
problema.
Outra ferramenta que será analisada e aplicada na empresa é a continuação
do ciclo anterior é o ciclo SDCA, que visa o manter da melhora já implantada na
empresa, o ciclo SDCA será implantado baseado nos resultados da aplicação do
primeiro ciclo. Os processos implantados serão: meta padrão, procedimento
56
operacional padrão, execução, verificação e ação corretiva. Após estes passos
verificaremos da mesma forma se a ferramenta dos 5s é necessária ou recomendável
a empresa.
Diante desta, para se constatar e verificar o problema dentro da empresa
Bracar Auto Center localizada no bairro Indaiá e no Centro da cidade de
Caraguatatuba, foi aplicado dois questionários, um direcionado ao gestor e presidente
dessas duas lojas, com o objetivo de captar o problema inicial e a causa dos
problemas vista pelo ângulo vertical do alto escalão e o outro foi direcionado aos
funcionários, com o objetivo de captar o problema visto de um ângulo horizontal e
suas causas, dando a abertura dentro dos questionários para sugestões.
4.2.1 Tabulação do questionário aplicado ao Sócio-Diretor (Apêndice A).
Através da aplicação do apêndice A, foi possível analisar as respostas do único
sócio-diretor da empresa Bracar Auto Center e assim observar que a empresa sofre
drasticamente com a falta de qualificação adequada na região do Litoral Norte. Para
o setor automotivo encontra-se um acesso maior a cursinhos e workshops nas cidades
com o maior número de habitantes e fluxo automotivo, mas em nossa região o
mercado está se expandindo mas a capacitação deste segmento cresce lentamente
não atendendo a demanda por estes cursos de capacitação no ramo automotivo, o
diretor tem como percepção que esse fato é uma problemática, a empresa é forçada
a contratar funcionários, principalmente auxiliares de mecânica, sem experiência e o
treinamento para alcançar um serviço de qualidade é demorado por cada automóvel
ter uma mecânica e suspenção diferente, para supri essa necessidade o diretor, em
parceria com a Continental Pneus e a Monroe, envia seus funcionários para
treinamentos e capacitações a fim de alcança um serviço excelente, com segurançae
não perder a credibilidade dos clientes o mais rápido possível.
Com o crescimento da empresa na região o sócio-diretor sentiu necessidade
de expandir seus conhecimentos para conseguir gerir a empresa de forma adequada,
e em busca de capacitação se formou em Administração e atualmente está fazendo
MBA, através dos conhecimentos adquirido ele faz planos de curto e médio prazo de
expansão da empresa nas cidades vizinhas pela região que atua.
57
4.2.2Tabulação do questionário aplicado ao capital intelectual da empresa
(Apêndice B).
A pesquisa interna foi aplicada ao total de 10 colaboradores de ambas as lojas,
bairro Centro e bairro Indaiá. Sendo eles 5 vendedores e 5 técnicos.
Questão 01 – Como você classifica o seu nível de conhecimento na área
em que atua?
Referente a questão 01 os 10 colaboradores responderam sobre seu nível de
conhecimento classificado em uma escala de 0 a 10:
Gráfico 4 – Nível de conhecimento
Elaborado pelas autoras.
Em uma auto avaliação sobre o conhecimento na área em que trabalha foi notado
que 50% dos colaboradores se deu nota 8 para seu conhecimento, 30% nota 9, 20%
nota 6 e 10 igualmente.
Questão 02 – Em uma escala de 0 a 10 qual nota você atribui para a
qualidade do serviço prestado?
Referente a pergunta 02 os colaboradores responderam:
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Notas
58
Gráfico 5 – Qualidade no serviço
Elaborado pelas autoras.
70% dos colaboradores atribuíram nota 9 à qualidade do seu serviço, 20% nota
10 e apenas 10% nota 8.
Questão 03 – Em suas atuais atividades existe algo que poderia ser
melhorado e/ou refeito e onde essa alteração melhoraria no seu rendimento?
Os colaboradores nesta pergunta tiveram a oportunidade de expor seus pontos
de vista em relação a produtividade pessoal e num todo da empresa. Ressaltando que
houve funcionários que contribuiu com mais de uma sugestão.
Na elaboração da pergunta aberta pode-se notar vários pontos de defasagem,
o principal apontamento com 34% foi a falta de um colaborador no setor do estoque,
17% sugerem a inclusão também de um colaborador para recebimentos no caixa, e
17% também levanta a necessidade de mais ajudantes na área técnica, 8% sugere a
contratação de um analista de crédito, 8% atribui o tamanho do espaço físico do
estoque um problema, 8% sugere um melhoramento no software utilizado nas vendas
e 8% dos colaboradores apontou que não há nada que necessite de melhorias.
0
1
2
3
4
5
6
7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Notas
59
Gráfico 6 – Sugestões de melhorias
Elaborado pelas autoras.
Questão 04 – Se houve um problema na questão acima, qual, em sua
opinião é a causa inicial?
Essa questão é totalmente vinculada à anterior, como causa dos problemas
acima mencionados 60% dos colaboradores falam que é a falta de contratação, 10%
atribui o problema à falta de mão de obra qualificada no trabalho, 10% fala que a
defasagem no sistema pode prejudicar, 10% atribui a falta de espaço físico à falta de
estrutura da loja e 10% dos colaboradores se mantem na opinião.
Gráfico 7 – Causa dos problemas
Elaborado pelas autoras.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
Colaborador paraestoque
Analista decrédito
Colaborador paracaixa
Mais ajudantesde pátio
Maior espaçofísico de estoque
Melhoramentono Software
Nada
0
1
2
3
4
5
6
Falta de contratação Falta de mão de obrano mercado
Defasagem no sistemade vendas
Falta de estrutura Nada
60
Questão 05 – Em uma escala de 0a 10, qual nota você atribui para as
máquinas e ferramentas usados pela empresa?
Nesta última pergunta os colaboradores atribuíram uma nota as suas
ferramentas de trabalho. Tais essenciais para a qualidade do mesmo.
30% dos funcionários atribuiu nota 9 aos suas maquinas e ferramentas de
trabalho, 20% nota 10, 20% nota 8, 20% nota 7 e apenas 10% nota 6.
Gráfico 8 – Qualidade das máquinas e equipamentos
Elaborado pelas autoras.
4.2.3 Tabulação do questionário aplicado aos clientes (Apêndice C).
Foi aplicado um questionário (apêndice C) aos clientes de ambas as lojas.
Conforme Bruni (2011, p.193) explica que no início do planejamento da pesquisa é
necessário determinar o tamanho da amostra, pois esta irá interferir no grau de
confiança da pesquisa.
No caso da empresa Bracar Auto Center o tipo de cálculo será das variáveis
qualitativas e população infinita, pois não foi obtida a informação do tamanho da
população. A fórmula para este tipo de cálculo será:
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Notas
61
Esta fórmula irá informar o tamanho da amostra que deverá ser pesquisada,
Bruni (2011, p.195) informa que na situação de população infinita, em que não tendo
o conhecimento sobre o tamanho da população (p), deve-se atribuir para “p” e “q” o
valor igual a 0,50. Sendo assim os valores desta conta serão:
N = Tamanho da amostra
Z = nível de confiança é de 90% que corresponde ao valor de 1,65
E = erro máximo de 10,65%.
P = 0,50
Q = 0,50
O tamanho da nossa amostra será de 60 clientes que serão entrevistados,
sendo 40 na loja I (Indaiá) e 20 na loja II (Centro). No período de 05 de janeiro à 10
de janeiro de 2015, com o intuito de avaliar a qualidade do serviço e dos produtos
oferecidos pela Bracar Auto Center, a entrevista foi feita por telefone com os clientes,
foi optado por esse método de entrevista pelo fato de o cliente já ter usado os produtos
e serviços por um tempo assim sua avaliação é precisa e concreta.
4.2.3.1 Loja 01 - Indaiá
Durante a semana da coleta de dados foi escolhido 40 clientes de forma
aleatória para a entrevista, e as seguintes informações foram extraídas e tabuladas:
Questão 01- Gênero (Sexo)?
Referente ao nome de cada cliente entrevistado foi identificado seu gênero.
Identifica-se que 80% dos clientes que frequentam a loja é do sexo masculino
e apenas 20% é do feminino.
62
Gráfico 9 - Gênero
Elaborado pelas autoras
Questão 02 – Idade?
Nota-se pela pesquisa que os clientes com idades entre 36 aos 50 anos
predominam com 60%, seguido por clientes de idade entre 51 aos 60 anos com 23%
e os clientes de idade entre 18 aos 35 anos com 17%, durante a aplicação do
questionário não houve entre os entrevistados nenhum cliente acima de 60 anos.
Gráfico 10 - Idade
Elaborado pelas autoras
0
5
10
15
20
25
30
35
Masculino Feminino
Clientes
0
5
10
15
20
25
18 aos 35 anos 36 aos 50 anos 51 aos 60 anos Acima de 60 anos
Idades
63
Questão 03 – Residente em qual município?
Conforme as cidades circunvizinhas no litoral norte, os clientes responderam
em quais cidades os mesmos residem:
O município com a maior concentração de clientes é Caraguatatuba, a cidade local
da empresa, com 55%, mas a empresa possui uma abrangência por todo o litoral norte
com uma concentração de 40% de clientes distribuídos pelas cidades de São
Sebastião, Ubatuba e Ilhabela, dois clientes não residem no litoral especificando
morar em Paraibuna e São Paulo representando 5% dos entrevistados.
Gráfico 11 – Municípios
Elaborado pelas autoras
Questão 04 – Grau de satisfação em relação a rapidez no atendimento do
serviço prestado.
Na quarta questão do questionário os clientes distribuíram qualidade aos
aspectos a seguir:
55% dos clientes atribuíram ter recebido um bom atendimento durante as
compras, 32,5% relataram ter recebido um excelente atendimento, 10% um
atendimento nível regular e 2,5% relatou ter recebido um atendimento ruim.
0
5
10
15
20
25
Cidades
64
Gráfico 12 – Rapidez no atendimento
Elaborado pelas autoras Questão 05 – Grau de satisfação em relação a clareza nas informações
passadas aos clientes.
Nesta pergunta os colaboradores responderam o seu grau de satisfação em
relação a clareza das informações transmitidas aos mesmos por meio da empresa
e/ou funcionários.
Dentre os entrevistados 65% afirmaram que todas as informações transmitidas
pelos funcionários, referente ao veículo e aos produtos e serviços foram
excelentemente claras, 20% avaliam a clareza da comunicação como boa e 15% dos
receptores como regular.
Gráfico 13 –Clareza nas informações
Elaborado pelas autoras
0
5
10
15
20
25
Excelente Bom Regular Ruim
0
5
10
15
20
25
30
Excelente Bom Regular Ruim
65
Questão 06 – Grau de satisfação em relação aos produtos comercializados na empresa. (Anexo D) Conforme anexo D que detalha todos os produtos comercializados pela
empresa, o cliente atribuiu um grau de satisfação em relação aos mesmos.
Dentre os entrevistados 85% avaliaram os preços oferecidos como excelentes,
13% como bom e 2% avaliaram os preços dos produtos como regular e ruim.
Gráfico 14 – Preço dos produtos
Elaborado pelas autoras
Questão 07 – Grau de satisfação em relação as formas de pagamento em que a empresa Bracar Auto Center oferece aos seus clientes. A empresa oferece diversas formas de pagamento(Anexo E) e nesta pergunta
os cientes atribuíram um grau de satisfação a essas formas de pagamento, mostrando
se estão satisfeitos.
Com o levantamento dos dados os clientes mostram-se satisfeitos atribuindo
93% à excelente e 7% à bom.
0
5
10
15
20
25
30
35
Excelente Bom Regular Ruim
66
Gráfico 15 – Opções de pagamento
Elaborado pelas autoras
A qualidade é o fator principal desta pesquisa, a empresa representa uma boa
desenvoltura nesse quesito, sendo avaliado separadamente o atendimento, o serviço
e o produto, conforme tabulação a seguir:
Questão 08 – Grau de satisfação em relação a qualidade no atendimento oferecido da empresa aos clientes.
Dos 40 clientes entrevistados 80% avalia a qualidade do atendimento como
excelente, 15% como bom e 5% como regular.
Gráfico 16 – Qualidade no atendimento
Elaborado pelas autoras
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Excelente Bom Regular Ruim
0
5
10
15
20
25
30
35
Excelente Bom Regular Ruim
QUALIDADE NO ATENDIMENTO
67
Questão 09 – Grau de satisfação em relação a qualidade no serviço executado. Referente à qualidade 93% dos entrevistados avaliaram como excelente, 5%
como bom e apenas 2% como regular.
Gráfico 17 – Qualidade do serviço
Elaborado pelas autoras Questão 10 – Grau de satisfação em relação a qualidade do produto comercializado. 90% atribuíram excelente e 10% bom para a qualidade do produto que a Bracar Auto Center lhes ofereceu.
Gráfico 18 – Qualidade do produto
Elaborado pelas autoras
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Excelente Bom Regular Ruim
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Excelente Bom Regular Ruim
68
Questão 11- Grau de satisfação em relação ao prazo de entrega dos veículos No ato da venda é informado um tempo médio para a execução do serviço,
diante do tempo estipulado os clientes atribuíram seu grau de satisfação ao prazo
estipulado e o cumprido.
95% dos clientes avaliaram como excelente e 5% como bom e regular.
Gráfico 19 – Prazo de entrega
Elaborado pelas autoras
Questão 12 – Grau de satisfação para a variedade de produtos
comercializados na empresa.
60% dos clientes definiram como excelente a variedades de produtos que a loja
oferece, 22,5% indicaram como bom e 17,5% disseram ser regular está variedade.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Excelente Bom Regular Ruim
69
Gráfico 20 – Variedade de produtos
Elaborado pelas autoras
4.2.3.1 Loja 02 – Centro de Caraguatatuba
Durante a semana da coleta de dados foi escolhido 20 clientes de forma
aleatório para a entrevista, e as seguintes informações foram extraídas e tabuladas:
Questão 01- Gênero (Sexo)?
Referente ao nome de cada cliente entrevistado foi identificado seu gênero.
Identifica-se que 85% dos clientes que frequentam a loja é do sexo masculino
e apenas 15% é do feminino.
Gráfico 21 - Gênero
Elaborado pelas autoras
0
5
10
15
20
25
Excelente Bom Regular Ruim
24
97
0
Clientes
0
5
10
15
20
Masculino Feminino
Clientes
70
Questão 02 – Idade?
Nesta pergunta podemos identificar a idade dos clientes entrevistados.
Nota-se pela pesquisa que os clientes com idades entre 36 aos 50 anos
predominam com 65%, seguido por clientes de idade entre 51 aos 60 anos com 10%
e os clientes de idade entre 18 aos 35 anos com 20% e apenas 5% acima de 60 anos.
Gráfico 22– Idade
Elaborado pelas autoras
Questão 03 – Residente em qual município?
Conforme as cidades circunvizinhas no litoral norte, os clientes responderam
em quais cidades os mesmos residem:
Na loja que se localiza Centro no período da pesquisa o município com a maior
concentração de clientes é Caraguatatuba com 90% dos entrevistados, São Sebastião
com 5% e Ubatuba também com 5%.
0
2
4
6
8
10
12
14
18 aos 35 anos 36 aos 50 anos 51 aos 60 anos Acima de 60anos
Idades
71
Gráfico 23 - Municípios
Elaborado pelas autoras
Questão 04 – Se houve um problema na questão acima, qual, em sua
opinião é a causa inicial?
Na quarta questão do questionário os clientes distribuíram qualidade ao
aspecto a seguir:
80% dos clientes atribuíram ter recebido um bom atendimento durante as
compras, 10% relataram ter recebido um excelente atendimento e 10% um
atendimento nível regular.
Gráfico 24 - Rapidez no atendimento
Elaborado pelas autoras
0
5
10
15
20
Cidades
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Excelente Bom Regular Ruim
72
Questão 05 – Grau de satisfação em relação a clareza nas informações
passadas aos clientes.
Nesta pergunta os colaboradores responderam o seu grau de satisfação em
relação a clareza das informações transmitidas aos mesmos por meio da empresa
e/ou funcionários.Dentre os entrevistados 70% afirmaram que todas as informações
transmitidas pelos funcionários referente ao veículo e aos produtos e serviços foram
excelentemente claras, 20% avaliam a clareza da comunicação como boa e 10% dos
receptores como regular.
Gráfico 25 – Clareza nas informações
Elaborado pelas autoras
Questão 06 – Grau de satisfação em relação aos produtos comercializados na empresa. (Anexo D) Conforme anexo D que detalha todos os produtos comercializados pela
empresa, o cliente atribuiu um grau de satisfação em relação aos mesmos.
Dentre os entrevistados 55% avaliaram os preços oferecidos como
excelentes, 35% como bom, e 10% avaliaram os preços dos produtos como regular e
ruim.
0
2
4
6
8
10
12
14
Excelente Bom Regular Ruim
73
Gráfico 26 – Preço dos produtos
Elaborado pelas autoras
Questão 07 – Grau de satisfação em relação as formas de pagamento em
que a empresa Bracar Auto Center oferece aos seus clientes.
A empresa oferece diversas formas de pagamento (Anexo E) e nesta pergunta
os cientes atribuíram um grau de satisfação a essas formas de pagamento, mostrando
se estão satisfeitos.
Com o levantamento dos dados os clientes mostram-se satisfeitos atribuindo
70% à excelente e 30% à bom.
Gráfico 27 – Opções de pagamento
Elaborado pelas autoras
A qualidade é o fator principal desta pesquisa, a empresa representa uma boa
desenvoltura nesse quesito, sendo avaliado separadamente o atendimento, o serviço
e o produto, conforme tabulação a seguir:
0
2
4
6
8
10
12
Excelente Bom Regular Ruim
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Excelente Bom Regular Ruim
74
Questão 08 – Grau de satisfação em relação a qualidade no atendimento
oferecido da empresa aos clientes.
Dos 20 clientes entrevistados 75% avalia a qualidade do atendimento como excelente, 10% como bom e 15% como regular.
Gráfico 28 – Qualidade no atendimento
Elaborado pelas autoras
Questão 09 – Grau de satisfação em relação a qualidade no serviço executado.
Referente à qualidade 85% dos entrevistados avaliaram como excelente e 15%
como bom.
Gráfico 29 – Qualidade do serviço
Elaborado pelas autoras
.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Excelente Bom Regular Ruim
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Excelente Bom Regular Ruim
75
Questão 10 – Grau de satisfação em relação a qualidade do produto comercializado.
70% atribuíram excelente, 15% bom para a qualidade do produto que a Bracar
Auto Center lhes ofereceu e 15% regular.
Gráfico 30 – Qualidade dos produtos
Elaborado pelas autoras
Questão 11- Grau de satisfação em relação ao prazo de entrega dos veículos
No ato da venda é informado um tempo médio para a execução do serviço,
diante do tempo estipulado 95% dos clientes avaliaram como excelente e 5% como
bom.
Gráfico 31 – Prazo de entrega
Elaborado pelas autoras
0
2
4
6
8
10
12
14
Excelente Bom Regular Ruim
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Excelente Bom Regular Ruim
76
Questão 12 – Grau de satisfação para a variedade de produtos
80% dos clientes definiram como excelente a variedades de produtos que a
loja oferece ,5% indicaram como bom e 15% disseram ser regular esta variedade.
Gráfico 32 – Variedade dos produtos
Elaborado pelas autoras
4.3 Propostas de Melhorias
Conforme podemos verificar com a pesquisa aplicada ao diretor da empresa
Bracar Auto Center, há a necessidade de capacitação técnica automotiva nos
candidatos à vaga de emprego, pois quando há a contratação com experiência, mas
sem capacitação existe o risco da falta de qualidade no serviço.
Em relação à pesquisa feita com o capital intelectual da empresa verificamos
que os colaboradores apresentaram sugestões de melhoramento na empresa, que
seriam para aperfeiçoar a qualidade do serviço dos mesmos.
Verificamos que as ideias seguem juntamente com a do diretor que apresentou
dificuldade na contratação, já os colaboradores apresentaram a necessidade de
contratação. Da mesma forma eles apresentam a dificuldade do trabalho no espaço
físico, que se ampliado ou reajustado o layout da empresa melhoraria a eficácia do
serviço.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Excelente Bom Regular Ruim
Clientes
77
Um colaborador entre os dez entrevistados apontou uma questão
importantíssima que as empresas procuram melhoria continuamente que é o
melhoramento do software, algo que as empresas precisam ter, pois algumas
informações ficam perdidas e a rapidez do serviço conforme o tempo vai diminuindo,
pois, o software não atualizado perde a qualidade, o mesmo fica obsoleto e carregado
de informações e dados.
A pesquisa aplicada aos clientes da loja 1 e loja 2, tiveram os percentuais
semelhantes. As respostas foram satisfatórias em todos os setores, mas somente uma
questão nos mostrou a necessidade de melhoria, onde foi perguntado em relação a
rapidez no serviço na loja 1 e loja 2 obtivemos um percentual maior para classificado
como um bom atendimento e um percentual bem menor para o excelente
atendimento. As melhorias apontadas pelos colaboradores na pesquisa aplicada a
eles indicaram a real oportunidade de excelência no atendimento aos clientes.
Após edificarmos o ponto de vista da empresa através da gerencia, capital
intelectual e clientes podemos oferecer a empresa um plano de melhoria, baseada
nas ferramentas da qualidade. Onde será aplicada internamente nos setores obtendo-
se a melhoria contínua. Mantendo a satisfação do cliente.
A proposta de utilização do ciclo PDCA trará a empresa umas séries de
melhorias. Através dele é feito um levantamento dos problemas e suas causas,
seguindo todas as fases se tem uma análise crítica e estruturada dos problemas
podendo assim planejar e atuar para uma solução eficaz e eficiente.
Com o SDCA a empresa deverá se planejar e estabelecer metas para cada
setor da empresa, considerando o mínimo a ser aceito em cada função, assim estará
estabelecendo um padrão a ser seguido por todos na organização, é necessário a
elabora de um manual de procedimentos para cada função, contendo e priorizando a
excelência em qualidade e as conformidades dos ciclos aplicados.
Isso já leva a empresa a um passo mais perto da certificação ISO 9001, que
exige que a empresa estabeleça documentalmente, implante e mantenha uma
melhoria continua nos seus processos. Ao adequar a empresa de acordo com as
normas da ISO mesmo ainda sem a certificação a sua qualidade e seus controles de
melhoria já estarão a nível alto e desejável.
Em relação à coleta de carcaça de pneus a empresa já utiliza compradores que
passam semanalmente para recolher, enquanto isso eles são estocados em lugar
coberto e sempre verificado se pode ter focos de dengue, através de todo esse
78
processo a empresa já possui uma responsabilidade ambiental, que sendo
documentada e seguida rigorosamente pode-se buscar a certificação pela ISO 14001.
E finalmente propomos a aplicação das ferramentas S na organização, não é
voltada para os clientes externos e sim para os clientes internos, seguindo os 5S
teremos:
- Seiri: Aplicando esse conceito toda a organização deverá ter a visão de manter no
local de trabalho somente aquilo que é necessário, agilizando na hora de prestar o
serviço.
- Seiton: Todos deveram ter a visão de que a arrumação é fundamental no meio
organizacional.
- Seisso: Esse conceito é um dos mais importantes a serem seguidos, por ser um
centro Automotivo é necessário que o ambiente esteja sempre sendo limpo o mesmo
deve acontecer com os uniformes e ferramentas.
- Seiketsu: Os resultados da execução deste conceito é a melhora no ambiente
organizacional, positividade no setor, reduz acidentes e eleva o nível de satisfação
dos funcionários.
- Shitsuke: A disciplina transparece respeito à organização e respeito para com seu
cargo ou ocupação na empresa, fazendo valer esse conceito no meio de trabalho.
79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a finalização deste trabalho, após levantar os dados e informações
necessárias, avaliar e detalhar as ferramentas da gestão da qualidade aplicadas no
setor de prestação de serviços da empresa Bracar Auto Center, situada na cidade de
Caraguatatuba, tendo como objetivo uma melhoria continua na prestação de serviço
e satisfação dos clientes.
Com a aplicação da pesquisa com o diretor da empresa, com os colaboradores e
com uma amostra dos clientes identificamos que apesar de o grau de satisfação ser
bem alta existe uma insatisfação interna que refletiu levemente na pesquisa com os
clientes. As ferramentas da qualidade auxiliam a gerencia na resolução do problema
e orientando como manter esta melhora que pode ser alcançada com a aplicação das
teorias da gestão da qualidade.
Sugerimos a aplicabilidade dos Ciclos PDCA e SDCA para atuar nas defasagens
da prestação de serviço, aplicado com o objetivo de melhoria do problema e o outro
ciclo para manter os resultados obtidos no primeiro ciclo.Para uma melhoria interna
se deve aplicar a ferramenta S, que é composta por cinco etapas que reformulam a
organização, limpeza e relacionamento da organização e colaboradores. Onde dentro
desta aplicação será levada em consideração as sugestões dos colaboradores assim
motivando aos mesmos a darem o seu melhor e sentir-se parte da composição do
capital intelectual da empresa. Sugere-se que seja feito um manual de procedimentos
das tarefas e ambiental, assim, podendo conquistar as certificações ISO 9001 e ISO
14001, assim aderindo à empresa uma qualidade dentro das normas e padrões
exigidos.
Com a aplicação destas ferramentas na organização os resultados e benefícios
obtidos influenciarão diretamente no atendimento e satisfação do cliente, tornando a
empresa mais competitiva e atrativa no mercado atuante e contribuindo para a
redução de custos operacionais.
Sendo assim, estima-se que os resultados demonstrados nesse trabalho de
graduação venham a oferecer aos interessados na área um conhecimento amplo nas
ferramentas de melhoria continua da gestão da qualidade e o uso para amplificar os
lucros das empresas através de uma prestação de serviço de qualidade.
80
REFERÊNCIAS
AILDEFONSO, Edson Costa. História da qualidade. Espírito Santo. 2016. Disponível em: <ftp://ftp.cefetes.br/cursos/CodigosLinguagens/EAildefonso/HIST%D3RIA%20DA%20QUALIDADE.pdf> Acesso em: 12 ago. 2014. ALVES, Fernando Ferreira; SANTOS, Pedro Henrique da Costa Santos. Qualidade Total na prestação de serviços: Ideal Auto Center. Monografia. Lins, 2010. Disponível em <http://www.unisalesiano.edu.br/biblioteca/monografias/51864.pdf>. Acesso em: 06 set. 2014. ARAUJO, F. A. Diferentes formas de utilização do QFD ao longo ciclo de desenvolvimento do produto. 202 p. Dissertação – Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2002. Disponível em: <http://pos.dep.ufmg.br/publico/trabalhos/2002_02_27_flavio.pdf> CARVALHO, M.M.et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. 10. Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 6 ed.Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2010. DINIZ, Tyane Pereira Ribeiro; FUERTH, Leonardo Ribeiro. Qualidade no atendimento no setor de serviços: a era do cliente. Cadernos de Administração. Ano 2, Vol. 1, nº 3 Jan-Jun 2009. Disponível em: < http://www.gestaoebt.com.br/blog/wp-content/files_mf/artigo_20fls_servi%C3%A7os_est%C3%A1cio.pdf> Acesso em 25 out. 2014. FERREIRA, J. J. A. Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação: ISO 9001, ISSO 14001 e TS 16949 In. CARVALHO, M.M.; PALADINI, E.P. (Org.). Gestão 45 da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Campus Gestão de Qualidade: Teoria e Casos. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus - Elsevier, 2006. FILHO, Manassés Costa Filho. As ferramentas de qualidade no processo produtivo com enfoque no processo enxuto. Monografia. Conselheiro Lafaiete. 2011. Disponível em: < http://www.icap.com.br/biblioteca/180026010212_TCC_-_As_Ferramentas_de_Qualidadeno_Processo_Produtivo_com_enfoque_no_Processo_Enxuto.pdf> Acesso em 02 set. 2014.
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83
<http://www.ifma.edu.br/proen/arquivos/artigos.php/gestao_da_qualidade.pdf>. Acesso em 15 out.2014. VIEIRA, Denize Gervásio. Qualidade na prestação de serviços: um estudo de caso na organização contábil Garcia LTDA. Monografia. Balneário de Camboriú. 2007. Disponível em: < http://siaibib01.univali.br/pdf/Denize%20Gervasio%20Vieira.pdf> Acesso em: 25 out. 2014. WERKEMA, M.C.C. Como estabelecer conclusões com confiança: entendendo inferências estatísticas. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, 1996. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
84
APÊNDICES
85
Apêndice A
Roteiro de Entrevista com o Proprietário
I Identificação
Tempo de atuação no mercado:
Escolaridade:
II Perguntas Específicas
1. Qual a sua visão sobre o mercado de prestação de Serviços em Caraguatatuba?
2. Quais as maiores dificuldades encontradas neste nicho de mercado?
3. Com o mercado de prestação de serviços mecânicos em expansãoquais seus
planos e expectativas para o futuro?
4. Em relação à prestação de serviço, o que é mais relevante para se manter a
qualidade do serviço prestados e quais requisitos são essenciais para sua execução?
5. Atualmente, quais setores, atividades e/ou processos na prestação de serviço
necessita de melhorias em relação a tempo, custos e qualidade?
86
Apêndice B
Roteiro de Entrevista com o Colaborador
I Identificação
Setor de atuação:
Cargo:
II Perguntas Específicas
1. Como você classifica o seu nível de conhecimento na área em que atua?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
2. Em uma escala de 0 a 10 qual nota você atribui para a qualidade do serviço
prestado?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
3. Em suas atuais atividades existe algo que poderia ser melhorado e/ou
refeito e onde essa alteração melhoraria no seu rendimento?
4.Se houve um problema na questão acima, qual, em sua opinião é a causa
inicial?
5. Em uma escala de 0 a 10, qual nota você atribui para as maquinas e ferramentas
usados pela empresa?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
87
Apêndice C
Roteiro de Entrevista com o Cliente
Prezados, Este roteiro de entrevista tem por objetivo saber a opinião dos clientes da Bracar Auto Center em relação à qualidade do atendimento e dos serviços prestados. A pesquisa faz parte do trabalho de graduação do curso de Gestão Empresarial pela Fatec São Sebastião.
Questionário
1. Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade:
( ) 18 a 35 anos ( ) 51 a 60 anos
( ) 36 a 50 anos ( ) Acima de 60 anos
3. Residente no município de:
( ) Caraguatatuba ( ) São Sebastião
( ) Ubatuba ( ) IlhaBela
( ) Outro Município. Qual?
4. Assinale com X a alternativa que mais se adéque a sua opinião.
Descrição Excelente Bom Regular Ruim
Rapidez no Atendimento
Clareza nas informações
Preços dos produtos
Opções de pagamento
Qualidade no atendimento
Qualidade do serviço
Qualidade do produto
Prazo de entrega do veículo
Variedade de produtos
Cortesia e educação
Obrigado pela colaboração.
88
ANEXOS
89
ANEXO A
BREVE HISTÓRIA DA CONTINENTAL PNEUS
A Continental AG foi fundada em 1871 líder no mercado da indústria de
borracha na Alemanha, além de ser a segunda maior fabricante de pneus da Europa
e a quarta maior do mundo.
Produz todos os tipos de pneus, para todos os tipos de veículos de passeio,
camionete, caminhão, industriais e motocicletas.
A empresa tem ainda em seu grupo, outras empresas que também estão
voltadas para a indústria automobilística como por exemplo, a ContiTech, que fabrica
produtos industriais de borracha, artigos moldados, perfilados, tubos e correias de
transmissão. Muitos destes produtos atualmente são produzidos no Brasil na fábrica
em Ponta Grossa (PR).
Também faz parte do grupo a Continental Automotive System, que produz
como equipamento original, suspensões inteligentes, equipamentos de redução de
ruídos, freios e outros produtos eletrônicos, aplicados a veículos de alta performance
e tecnologia da Europa.
Entretanto, pneus ainda representam, 73% dos negócios e são produzidos em
vários países como Alemanha, Áustria, Bélgica, Eslovênia, EUA, França, Grécia,
Espanha, e é Irlanda, Itália, Luxemburgo, Marrocos, Portugal, Reino Unido, República
Checa, México, demonstrando claramente o nosso potencial.
A empresa além dos pneus de marca Continental, também é proprietária de
outras marcas como Barum, General, Uniroyal, Semperit, Gislaved, Mabor, Euskadi e
Viking.
No Brasil, a Continental do Brasil Produtos Automotivos está presente desde
1999, com sua unidade técnica-comercial sediada em Jundiaí (SP) e já está
produzindo pneus de passeio e carga em sua nova unidade industrial em Camaçari
(BA).
90
ANEXO B
PRINCÍPIOS DE CONVIVÊNCIA
01. Zelar pela empresa e pelo seu serviço.
02. Cumprir o planejamento das atividades diárias.
03. Cumprir e fazer cumprir horários e cronogramas estabelecidos.
04. Avisar, com antecedência, sempre que não puder cumprir o seu horário de
trabalho.
05. Trajar-se decentemente, usando uniforme com identificação da empresa em
período de serviço. Não usar uniformes sujos ou rasgados.
06. Manter, com os colegas de trabalho, espírito de colaboração e camaradagem:
SOMOS UMA EQUIPE.
07. Manter a ordem e a disciplina.
08. Manter o ritmo de trabalho, evitando o marasmo.
09. Ser cordial com os clientes e colegas de trabalho, mantendo um tom de voz
agradável.
10. Manter seu material de trabalho em perfeita organização.
11. Manter a limpeza da loja.
12. Participar de reuniões, treinamentos, planejamentos e apoio de outras
atividades da empresa sempre que convocado.
13. Zelar pelo bom uso, pela conservação e pela manutenção das instalações,
equipamentos e materiais da empresa.
14. Manter o estoque organizado.
15. Ao surgir um problema, tanto de caráter pessoal quanto ligado ao trabalho,
deve-se manter a calma, ser objetivo, claro e conciso, não desgastando a si
próprio ou aos outros. (Falar sempre com a pessoa certa, no lugar certo e no
momento certo.)
16. Zelar pelo bom nome da empresa.
17. Não usar termos inadequados ou linguagem agressiva ao falar com clientes
ou colegas de trabalho.
18. Não fazer diferença entre os clientes, pois todos devem ser tratados da mesma
forma, com o mesmo respeito e com a mesma atenção.
19. Realizar seu trabalho com responsabilidade, dedicação e atenção.
20. Cumprir e fazer cumprir as decisões da empresa.
91
ANEXO C
CARTA DE VALORES Honestidade
Ser transparente em todas as relações;
Seguir os procedimentos da forma como foram determinados;
Falar com as pessoas e não das pessoas;
Ter atitudes e comportamentos confiáveis;
Ter congruência: pensar, falar e agir da mesma forma; Respeito
Tratar as pessoas da mesma forma como gostaria de ser tratado;
Respeitar as diversidades sociais, culturais e religiosas;
Respeitar as opiniões e idéias do outro;
Saber dar e receber feedbacks;
Respeitar e valorizar o trabalho de todos os setores e pessoas; Comprometimento
Cumprir as normas e regras da empresa (MIP, MDO, Missão, Visão e Valores);
Zelar por todo o patrimônio da empresa;
Estar comprometido com prazos e metas estabelecidos;
Se comprometer com a coerência das informações afinal, somos uma única equipe;
Zelar pela imagem da empresa e dos meus colegas de trabalho; Companheirismo
Ser solidário e proativo;
Saber trabalhar em equipe: caminhar todos juntos por um sonho em comum;
Ter empatia: se colocar no lugar do próximo;
Não originar e nem disseminar boatos;
Compartilhar os seus conhecimento e experiências com o companheiro; Qualidade
Elevar os padrões já alcançados;
Buscar sempre a melhoria contínua;
Procurar capacitação e atualização continuamente;
Desenvolver as suas atividades com determinação e foco no que se faz;
Superar as expectativas dando o SEU MELHOR ao cliente interno e externo;
Se preocupar com os detalhes (dois milímetros);
92
ANEXO D
TABELA DE PRODUTOS COMERCIALIZADOS
PNEUS
- Pneus de medidas variadas
- Rodas de liga leve nos aros 13, 14,
15, 17 e 19.
SUSPENSÃO
- Amortecedores
- Coxins e buchas
- Coifas
- Braços axial e terminais
ESCAPAMENTOS
- Escapamento intermediário
- Escapamento traseiro
- Suportes de escapamentos
FREIOS
- Pastilhas de freio
- Discos de freios
- Tambor
- Fluido
SERVIÇOS
- Alinhamento
- Balanceamento
- Montagem de pneus
- Reparado de furos em pneus
- Mão de obra de suspensão
- Mão de obra de freio
- Mão de obra de escapamento
93
ANEXO E
FORMAS DE PAGAMENTO
Dinheiro:
Para pagamento no dinheiro é concedido aos clientes desconto de acordo
com a tabela a seguir:
Produtos Descontos
Pneus 6%
Rodas de liga leve 10%
Suspensão 11%
Freio 11%
Escapamento 11%
Cartão de Débito
Aos clientes que fizerem pagamento no cartão de débito é aplicado os
seguintes descontos:
Produtos Descontos
Pneus 5%
Rodas de liga leve 10%
Suspensão 9%
Freio 9%
Escapamento 9%
Cartão de Crédito
As compras no cartão de crédito vista até parceladas em 6x sem acrescimento
de juros, e até 12x com 10% de juros sob o valor total da compra.
Cheque
Pagamentos em cheques são divididas em 7x, sendo a primeira paga no ato
da compra podendo ser em dinheiro ou cartão de débito e pode ser parcelada em até
6x.
Boleto
A Bracar Auto Center oferece as pessoas jurídicas a opção de
pagamento em boleto em até 3 parcelas iguais, para 30, 60 e 90 dias após a compra.
94
ANEXO F
Ata para registros de orientações
Alunos Jéssica Pereira da Cruz e Priscilla Barbosa Pertinhes
Orientador Prof. Dr. Marcelo Menezes
Tema: GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: um estudo na Bracar Auto Center – Caraguatatuba/SP
Data
Assuntos Abordados
TG – Entrega das modificações feitas durante as férias.
Visto Alunos
12/02/2015
Conversa sobre as responsabilidades de entrega.
Reunião
Conversa sobre as pesquisas que foram aplicadas.
Visto Professor
Orientador
Presencial
X
Virtual
Tarefas a realizar
Tabulação da pesquisa e reorganizar nosso planejamento de entrega.
Data
Assuntos Abordados
Apresentação ao orientador da tabulação escrita.
Visto Alunos
26/02/2015
Reunião
Visto Professor
Orientador
Presencial
X
Virtual
Tarefas a realizar
Organizar a tabulação e apresentar na próxima semana os gráficos e tabelas.
95
Data
Assuntos Abordados
Apresentação dos gráficos e tabelas.
Visto Alunos
05/03/2015
Conversa sobre os modelos de gráficos.
Reunião
Verificação da tabulação.
Visto Professor
Orientador
Presencial
X Virtual
Refazer os gráficos.
Tarefas a realizar
Aguardar o manual para reformatar o Trabalho de Graduação.
Data
Assuntos Abordados
Correção parcial do TG.
Visto Alunos
09/04/2015
Reunião
Reorganização das ideias de conclusão.
Visto Professor
Orientador
Presencial
X
Virtual
Tarefas a realizar
Reorganizar o resultado e discussão e as propostas de melhoria.
96
Data
Assuntos Abordados
Enviado por email o TG para verificação.
Visto Alunos
10/04/2015
Reunião
Agendamento da próxima reunião
Visto Professor
Orientador
Presencial Virtual
X
Tarefas a realizar
Aguardar a resposta.
Data
Assuntos Abordados
Conversas diversas
Visto Alunos
07/05/2015
Reunião
Solicitação do TG para correção final.
Visto Professor Orientador
Presencial
X
Virtual
Tarefas a realizar
Após as correções da Professora Soraya, arrumar o TG para entregar na próxima semana.
97
Data
Assuntos Abordados
Verificação da estrutura.
Visto Alunos
14/05/2015
Visualização de modelos de artigos para consulta.
Reunião
Explanação sobre finalização do TG.
Visto Professor Orientador
Presencial
X
Virtual
Tarefas a realizar
Verificar novamente a estrutura e o manual para adaptar o TG, numeração final de gráficos e
tabelas.
Data
Assuntos Abordados
Enviado o TG corrigido conforme orientação da Professora Soraya.
Visto Alunos
23/05/2015
Reunião
Visto Professor Orientador
Presencial Virtual
X
Tarefas a realizar
Aguardar retorno do email do professor orientador.
98
Data
Assuntos Abordados
Verificação da estrutura.
Visto Alunos
25/05/2015
Correção Referente ao processo metodológico que estava
duplicado.
Reunião
Visto Professor Orientador
Presencial
Virtual
X
Tarefas a realizar
Transformar os dois tópicos do processo metodológico em um item único.
Data
Assuntos Abordados
Conforme correção entregue da pré-banca foi solicitado a retirar
das tabelas da tabulação da pesquisa dos funcionários e dos
clientes.
Visto Alunos
18/06/2015
Reunião
Visto Professor Orientador
Presencial Virtual
X
Tarefas a realizar
Retirar as tabelas deixando somente os gráficos.
99
Ata para registros de orientações
Alunos Jéssica Pereira da Cruz e Priscilla Barbosa Pertinhes
Orientador Prof. Dr. Marcelo Menezes
Tema: GESTÃO DA QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO: um estudo na Bracar Auto Center – Caraguatatuba/SP
Data
Assuntos Abordados
Enviado por email TG na estrutura.
Visto Alunos
22/04/2015
Reunião
Visto Professor Me.
R.Romero
Presencial Virtual
X
Tarefas a realizar
Correções referentes à gramática.
Data
Assuntos Abordados
Correção das tabelas. Visto Alunos
06/05/2015
Correção dos gráficos.
Reunião
Auxilio na fórmula da amostra. Visto Professor Me.
Francisco
Presencial
X
Virtual
Orientação referente ao descritivo e resultados das tabelas.
Tarefas a realizar
Livro “Estatística aplicada a gestão”.
Fazer os cálculos de amostra.
100
Data
Assuntos Abordados
Correção do TG. Visto Alunos
18/05/2015
Correção da estrutura (tópicos).
Reunião
Correção de referência.
Visto Professora Me.Soraya
Presencial
X Virtual
Tarefas a realizar
Corrigir TG: Referencias, Estrutura e Gramática.
Data
Assuntos Abordados
Correção de 1 item da formula.
Visto Alunos
12/05/2015
Reunião
Verificação do resultado da amostra.
Visto Professor Me.
Francisco
Presencial
X
Virtual
Tarefas a realizar
Livro “Estatística aplicada a gestão”.
Fazer os cálculos de amostra, corrigir item restante.
