LIDERANÇA EMPRESARIAL A PALAVRA DE COMANDO DO NOVO MILÊNIO

O que é ser um bom líder afinal? Por definição um bom líder é aquele que entre outras coisas, ajuda seus subordinados sentirem-se fortes e responsáveis, que os gratifica por desempenho efetivo e que se assegura que as coisas estejam organizadas de tal forma, que os subordinados saibam o que estão fazendo e o que deverão estar fazendo no futuro, com a mínima intervenção do líder.

Bons Líderes são aqueles que tiram o melhor, da maior parte de seus liderados a maior parte do tempo e que, conseqüentemente, produzem resultados positivos em direção a suas metas, que são elementos chaves para o sucesso de qualquer sociedade ou organização.

Um Líder deve possuir alta preocupação para influenciar as pessoas, tanto seus subordinados como seus pares ou superiores. É aquele que cria um “clima” em seu grupo específico ou na organização como um todo, refletido na moral das pessoas deste micro e macro grupo.

Refletindo um pouco mais, podemos dizer ainda que se torna necessário uma coesão entre cabeça e coração. As pessoas pensam em qualidades do coração em contraste com as da cabeça, o que não seria adequado, pois tornaria o ser humano fragmentado. É mais exato dizer que cabeça e coração são complementares, ou seja, o coração é a sede da inteligência e o cérebro instrumento do pensamento.

São qualidades da cabeça: capacidade de tomar iniciativas, satisfação de criar e aprender algo novo, auto-confiança, sangue frio em condições adversas, flexibilidade e abertura.

São qualidades do coração: independência, lealdade, cordialidade, senso de humor, honestidade, solidariedade, atitude crítica diante de autoridade, generosidade e idealismo.

Acima de tudo, os dirigentes devem cultivar em seus subordinados, um sentimento forte de espírito de grupo, clareza organizacional e de orgulho de trabalhar como parte uma equipe em particular. Se um Líder cria e encoraja este espírito, certamente seus subordinados irão desempenhar muito melhor o trabalho que lhes for confiado, sentindo-se com mais responsabilidade.

Elencamos 23 passos que julgamos importantes para que um líder possa alcançar o sucesso junto a sua equipe e a organização:

1 METAS: Estabelecer metas para si e para o setor compatibilizadando com os objetivos da empresa assim como à cada funcionário de sua equipe, tirando o melhor de sua equipe de trabalho. Deixar claro aos empregados o valor de sua contribuição ao alcance das metas;

2 ORGANIZAÇÃO: Conhecer profundamente sua empresa e explicar detalhadamente aos seus subordinados;

3 ATUALIZAÇÃO: Estar aberto à inovação tecnológica adequando seus subordinados a estas condições acelerando-as possuindo uma visão empreendedora e global não se limitando ao passado e aos possíveis problemas;

4 SOLUÇÕES: Ao encontrar um problema abrir um leque de opções para solucioná-lo (utilizando os recursos internos). Transformar ameaça em oportunidade. Entregar as propostas com seus orçamentos a diretoria com a qual marcará em seguida uma reunião para definição da implantação da proposta;

5 ÉTICA: Possuir um conjunto de valores e crença e praticá-los na empresa;

6 VISÃO GLOBAL: Compartilhar com os demais setores suas metas. Sentir-se parte de um todo, com a certeza de que não existe nada estanque e fragmentado;

7 TRABALHO EM EQUIPE: Estimular o espírito de trabalho em equipe, todos os trabalhos devem ser compartilhados. Lembrar-se de que cada um tem suas riquezas de experiência e conhecimento técnico que juntos e quando colocados de em atividade correta à sua habilidade, se complementam e viabilizam os trabalhos mais complexos;

8 AUTONOMIA: Incentivar a tomada de decisão pelos membros de sua equipe de trabalho, gerando sentimentos de segurança, responsabilidade, envolvimento e comprometimento. Validar os esforços dos empregados quando têm sucesso e quando cometerem falhas coloque o fato e orientar a forma correta de ação;

9 PRODUTIVIDADE: Analisar metodologias de trabalho mais ágeis promovendo um melhor aproveitamento da mão de obra da empresa. Incentive de forma entusiasmada, não fazendo uso de ameaças;

10 DELEGUE: Fazer um cronograma do chek list de cada funcionário, assim ele saberá tudo que deve fazer, assim como os prazos adequados. Solicitar o trabalho na data negociada com sua equipe de trabalho. Os funcionários respondem melhor quando às mudanças quando participam delas com suas idéias visando as melhorias;

11 ORIENTAÇÃO: Fazer reunião semanal com sua equipe ouvindo os problemas, solicitando propostas de soluções definindo ações através de relatórios e reunião com a diretoria. Colocar a sua equipe o que observou durante a semana e como deveriam fazer corretamente. Criar um clima que contribua com uma troca livre e aberta de idéias. Use os erros como oportunidades de aprendizado. Quando um fracasso ocorrer, pergunte: “o que aprendemos que pode nos ajudar no futuro?”

12 PERGUNTE: Antes de decidir que seu funcionário está fazendo algo errado pergunte porque ele fez daquela forma, pode ser que seja a melhor forma. Por exemplo: Porque você fez esta tarefa desta forma? Isto pode ser melhorado? Que outras maneiras podem ser usadas?

13 VERIFIQUE: Ao solicitar algum trabalho consulte seu funcionário se o mesmo já não realizou tal atividade;

14 OBSERVE: diariamente perceba como está seu funcionário, além de seu desempenho no dia a dia, quando necessário chame para uma conversa individual. Mostre seu interesse autêntico na pessoa como indivíduo, não meramente como empregado. Ofereça ajuda e assistência dando um direcionamento às questões;

15 OUÇA: entendemos melhor o mundo e a perspectiva do outro quando ouvimos suas singularidades na forma de ver o como o mundo gira. Nunca desqualifique suas dúvidas, seja técnica ou algum problema de ordem administrativa;

16 EVOLUÇÃO: esteja atentas as necessidades de uma preparação técnica aos funcionários para melhor desenvolver suas atividades. Busque parcerias dê chances aos empregados de fazer carreira, não esqueça seu próprio desenvolvimento;

17 SIMPLIFIQUE: Divida tarefas difíceis em várias partes mais fáceis em uma progressão crescente de dificuldades, assim os funcionários se sentirão mais capazes a atingirem resultados de sucesso. Faça a seguinte pergunta: que fatores você controla que, se eliminados, ajudariam o empregado a melhorar seu desempenho no trabalho? Com isto os obstáculos vão sendo reduzidos;

18 ELOGIE: Reconheça os pequenos acertos que para seus empregados são enormes conquistas;

19 TRANSPARÊNCIA: Explique as regras do jogo da organização, tanto de ordem administrativa: regras disciplinares, formas de pagamento, horas extras, deveres e benefícios oferecidos; como em situações de mudança que ocorrerão na empresa realize uma reunião extraordinária para antecipar o fato e esclarecer as dúvidas, com isto evita-se as fofocas;

20 RESPEITO: Quando observar que um empregado está fazendo algo errado, mas ele é de outra equipe, ou mesmo de sua equipe, mas possuindo uma liderança abaixo de você não converse diretamente com ele, esclareça o fato com seu líder direto, cabe a ele uma conversa com o empregado;

21 COMPORTAMENTO DO LÍDER: O bom líder deve ter em mente o DPCAD. DIZENDO: Comunica o que fazer. PERSUADINDO: “Vende” sua idéia. CONSULTANDO: Escuta as idéias do grupo e avalia as alternativas. ADERINDO: Faz parte do grupo. DELEGANDO: Define o problema e espera soluções

22 ATITUDES: Nada adianta solicitar algo se você mesmo não utiliza tal comportamento, os líderes a todo o momento estão sendo observados por sua equipe e pela diretoria como exemplo de desempenho.É interessante fornecer visão e sentido de missão, mostrando orgulho e amor ao que faz;

23 ATUALIAZAÇÃO: Leituras de revistas técnicas, das novidades que firam em torno de sua qualificação dividindo com os funcionários textos e divulgando cursos que julgue importantes para sua atualização.

ESTILOS DE LIDERANÇAAUTOCRÁTICO Decide sozinhoDEMOCRÁTICO Decisão por consensoLAISSEZ FAIRE Liberdade nas decisões

TIPOS CARACTERÍSTICOS2º Michael Maccoby

ARTESÃO Tradicional – Perfeccionista – Interesse pela qualidade e economia

LUTADOR DAS SELVAS Competidor selvagem - sempre quer ganhar - Sobem por meios de furtivos expedientes

HOMEM DE EMPRESA Quer segurança – submisso – Identidade com a Organização – Perde a Individualidade

JOGADOR Enfrenta riscos calculados cooperativo e competitivo – Desprendido – Compulsivamente

impelido ao Sucesso – Rebelde contra a hierarquia burocrática

1 Para funcionarem bem as empresas necessitam do paciente, íntegro e humilde artesão, do desindividualizado e o que busca segurança Homem de Empresa e

o justo desprovido de preconceitos e desdenhoso quanto à franqueza dos Jogadores.

CARACTERÍSTICAS DE UM CHEFE INADEQUADOCENTRALIZADOR · É aquele que vive sobrecarregado

· Desconfiado· Não dá autonomia· Estimula a falta de responsabilidade

· DIFÍCIL ACESSO · Mais difícil que o próprio dono· Complica tudo· Demora de decisão

· GERADOR DE TRABALHO INÚTIL · Gasta energia da equipe com coisas desnecessárias

· Pede 3 versões da mesma tarefa· Os trabalhos solicitados ficam esquecidos

na gaveta do subordinado· PEQUENO TIRANO · Imperativo/ditador

· Faz constantes ameaças veladas· NÃO CUMPRE O PAPEL DE

CONSELHEIRO· Só fala ao funcionário o que está errado

sem aconselhar· DESMOTIVADOR/NÃO INVESTE

NO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS

· Não incentiva a equipe · Não se preocupa em participar do

desenvolvimento de seus empregados· BUROCRÁTICO · Prende-se a detalhes insignificantes

· Fixa a atenção do subordinado no chefe e não no cliente

1. NÃO ACOMPANHA MUDANÇAS

· Não aceita idéias novas ou maneiras diferentes de fazer as coisas

NOVO PARADIGMA DA ORGANIZAÇÃO DOS NEGÓCIOSCARACTERÍSTICAS DOS CONTEXTOS: TRADICIONAL E NOVO

GERENCIAMENTO/LIDERANÇAFORMA TRADICIONAL NOVA TENDÊNCIA

Por meio de controle firme Por evocação da confiançaAdministrar por objetivos Atenção em objetivos e processoBurocracia rígida Metodologia flexível e adaptávelConcentração nas necessidades organizacionais

Concentração nas necessidades de clientes, empregados e organização.

Poder através do status e da informação Poder proveniente da percepção consciente e do insight

Liderança como papel de status Liderança como prestação de serviçosCompetitiva, oculta informações. Competitiva/cooperativaGanha/perde Ganha/ganha

Atitude CulturaResolve problemas Cria oportunidadesProgresso cumulativo Progresso pela transformaçãoCulpa erros Apóia o aprendizado a partir dos errosAnálise linear e lógica Síntese/criatividadeÊnfase na quantidade Ênfase na qualidadeÊnfase em culpar Abertura para aprender e investigarÊnfase no conhecimento Ênfase no saber, em estar aberto, em questionar.Manipulativa Evolutiva desenvolvimentista

EstruturaFixa Aberta, orgânica.Hierarquia rígida com ênfase externo Hierarquia funcional, adaptativa.Gerenciamento externo Auto gerenciamentoCentralização Autonomia descentralizada

IndivíduoMotivado por necessidades de sobrevivência

Motivado pelo desejo de crescer

Inseguro medroso ConfianteMotivado pelo dinheiro Motivado pela satisfação pessoalPrecisa de reconhecimento externo Reconhece os próprios feitosPrecisa sentir-se especial Sabe que é únicoPensamento competitivo antagonista Pensamento cooperativo e ecológicoMetas: sucesso Metas: sentir-se íntegro e cheio de vidaRelações tipo jogo Ping –Pong Relações tipo frescobol Sentimentos reprimidos Ë possível e correto expressar o que sente

VISÃO DE CHEFIAS/LÍDERESVISÃO DE AMEAÇA VISÃO DE OPORTUNIDADE· Causa resistência · Causa estímulo· Tira da zona de conforto · Descobre outros espaços· Queima antigos paradigmas · Cria novos e melhores paradigmas· Derruba velhas crenças · Adquire métodos mais eficazes· Desmoraliza antigas fórmulas de sucesso · Dá chances para estratégias inovadoras· “Obriga” a novos conhecimentos · “Oportuniza” novos conhecimentos· Causa insegurança por ser novo · Transmite segurança por ser atual· Medo de perder · Expectativa de ganhar TIPOLOGIA SOLUÇÃOO Metido:· Sabe tudo, por isso não precisa mudar· Nada é novidade· Perfeito, nunca erra às vezes pode equivocar-se· Gosta de falar a língua “portuinglesa” e usar

termos pedantes

· Demonstrar a ele a condição do eterno aprender.

· Identifique soluções para as causas verdadeiras, e não paliativos para os sintomas

· O Medroso:· Acomodado· Previsões pessimistas· “Eu sabia que não ia dar certo”· Tem que ver pra crêr

· Reeducação· Quebra de paradigmas· Mudar crenças· Aprender a crer para ver

· O Imediatista:· Quer tudo “para ontem”· Tem pressa e passa por cima , infringindo

normas e queimando etapas· Improvisa, ao invés de planejar: ”planejamento

toma tempo”

· Exigir metas e objetivos com prazos definidos· Demonstrar a eficácia do planejamento

· O Mal-Humorado:· Nunca pode. Vive de cara feia· “Hoje não posso . Volte na próxima semana

que dou ...um jeito”· Só trabalha o dia que quer · Atende o telefone na penúltima chamada e

ainda resmunga

· Estabelecer regras e disciplina· Demonstrar (com muita paciência) que

existem outras alternativas além do mau humor

· O Mala-sem –alça:· Chato· Inconveniente· Possui telefone celular que só toca em

palestras, teatros e igrejas· Vai a palestra, mas fica contando piada ao

vizinho, mesmo que este não lhe dê ouvidos

· Manter um relacionamento formal· Alertá-lo para suas atitudes

MANUAL PARA CHEFIAS E FUNCIONÁRIOSOleni de Oliveira lobo*

É fácil ser líder? Tantas responsabilidades, tantas atividades tantas resposta a dar aos superiores e aos subordinados.A impressão que se tem é que faltam colaboradores sendo o primeiro impulso responsabilizar outros por algo que não sai de acordo com o previstoE ser funcionário, digo ser profissional é fácil? Cada um sabe exatamente o princípio básico?Geralmente o que se faz é transferir responsabilidades a quem mais próximo está exceto com aquela pessoa que é mais importante de tudo que somo nós mesmosPara facilitar existe um elenco de perguntas e respostas que nos levam a ser bons profissionais e líderes.

VOCÊ É UM BOM LÍDER?VEJA SE AS ATITUDES ABAIXO CORRESPONDEM AS SUAS.

Por Oleni de Oliveira Lobo

1. Cumprimento a todos de minha equipe antes da jornada de trabalho?Como líder você deve dar o exemplo de boa educação e disposição, cumprimentando sua equipe ao iniciarem mais uma jornada de trabalho, sorrindo e olhando em seus olhos..

2. Leio jornais e revistas especializadas, faço cursos de reciclagem e indico à direção da organização àqueles que julgo importantes?

Como bom profissional você deve sempre estar se reciclando. Cursos e revistas especializadas o ajudam nesta tarefa. Mostre sempre para seus superiores o seu interesse em realizar cursos e na leitura de livros e revistas, indicando aqueles que tem relação com seu cargo, ressaltando a importância da atualização em sua atividade profissional.

3. Passo à minha equipe os assuntos para leitura explicando a eles as novidades?Para ser um bom Líder, além de estar atualizado é necessário compartilhar tais informaçõesà sua equipe. Se sua equipe também estiver bem informada, entendendo como as coisas devem ser feitas, isto só vai ajudá-lo a ser um bom profissional. Incentive sua equipe ao estudo e reciclagem de informação profissional.

4. Elogio minha equipe quando promove resultados positivos?Os elogios incentivam os profissionais, o importante é agir e deixar bem claro o motivo do elogio, ou seja, mostrar qual foi a atitude adequada que mereceu tal elogio.

5. Oriento minha equipe quando faz algo indevido ou incorreto?Quando alguém erra você sempre dá bronca. E daí? Se você não explicar os motivos como o funcionário vai se corrigir? Além de não propiciar um aprendizado pode deixar o funcionário rebelde. O correto é falar onde está o erro e explicar a forma correta estabelecendo prazos e verificando se o funcionário está cumprindo aquilo que você solicitou após a conversa. Importante: Nunca se esqueça de que quando for chamar a atenção do mesmo faça apenas na presença de vocês dois. A humilhação de ser repreendido na frente dos colegas pode gerar atitudes desnecessárias de confronto.

6. Quando alguém de minha equipe mostra comportamento rebelde eu tomo a iniciativa de esclarecer e dirimir suas dúvidas.

Um funcionário diz “Se está insatisfeito, pode me demitir”.Você deve esclarecer que quando a empresa orienta um funcionário está querendo sua melhora profissional e tem interesse por ele. As críticas são feitas exatamente por estar gostando dele. Quando você vê alguém fazendo fofoca em sua sala, saia e esclareça o que está acontecendo, com fatos reais. Se o problema for salário, pergunte onde pagam mais, qual é o salário e lhe diga que você vai

verificar e depois conversar. Nunca fuja do esclarecimento, nada é pior do que você deixar que assuntos como esses fiquem rolando em seu departamento sem o devido esclarecimento.

7. Acompanho a freqüência da minha equipe verificando suas justificativas e seu estado de saúde junto ao médico da empresa?

Você deve acompanhar o respeito aos horários estabelecidos através de um relatório. Por exemplo: quando o funcionário chega as 7:14h como Líder pergunte o que está acontecendo e esclareça que ele deve chegar sempre 5 minutos antes do horário para o ponto que é as 7:00h. Os 15 minutos de tolerância devem ser utilizados para um problema eventual e não como regra. Muitos atestados médicos ao mês? Entreviste seu profissional sobre qual problema de saúde, converse sobre isto com o médico e acompanhe se por acaso é alguma coisa grave. Observe se as justificativas dos atestados são variadas e neste caso junto peça auxílio ao médico e entreviste o funcionário sobre esta variação. Muitas vezes para própria saúde do profissional torna-se necessários um laudo médico.

8. Apresento sugestões à direção da empresa de novas metodologias de trabalho que propiciem uma maior agilidade nos negócios?A chefia é extensão dos olhos, da cabeça e da mente da empresa, portanto pense na mudança, facilite a organização, faça um relatório bem detalhado dando sugestões (de forma já esquematizada) e apresente a seus superiores.

9. Leio sempre os materiais de informação da empresa (jornal, mural, revista e comunicações internas) estimulando minha equipe para que faça o mesmo, ou chamando atenção para alguma informação que julgo importante?Você deve ler sempre os murais da empresa e jornais para estar bem informado sobre os acontecimentos e passar à sua equipe de trabalho. Deve estimular a leitura. Assim como colaborar com informações para estes meios de comunicação

10. Participo e estimulo minha equipe a participar dos eventos proporcionados pela empresa esclarecendo a importância dos mesmos?Você deve sempre participar dos eventos que a empresa proporciona e estar estimulando seus funcionários, pois, a empresa investe para que os eventos aconteçam e se ela faz isso é porque acredita ser importante para a formação profissional e bom desempenho de todos da equipe, além disso, é uma forma de criar um laço de amizade, que será aproveitado também dentro do trabalho. Após o evento converse a respeito, observe o que conseguiram assimilar a respeito do assunto e os esclareça em caso de dúvidas que por ventura tenham ficado a respeito.

11. Exijo que minha equipe mantenha uma imagem adequada, ou seja, uniformes limpos, passados, cabelos penteados e calçados limpos?Como podemos falar em qualidade do produto que oferecemos aos clientes se não zelarmos por nossa qualidade pessoal ? Você compraria um produto com a embalagem suja ou rasgada? Pois é, lógico que você pegaria outra embalagem, aquela limpinha, bonitinha e com boa aparência. Então é esta idéia que devemos passar a equipe de trabalho. Nosso produto é o serviço que oferecemos, ou seja, o que o cliente vê não é a embalagem, são pessoas, que devem estar com

uniformes limpos, passados, cabelos penteados e calçados limpos. A imagem do que somos, para o cliente, vai representar como fazemos as coisas.

12. Programo as férias de meus funcionários com antecedência?Você deve perguntar aos seus profissionais, com antecedência, qual é o melhor mês para que eles tirem férias. Isto facilitará a organização do seu departamento e da empresa, pois assim você poderá programar as férias em datas que sejam boas para o profissional e para a empresa. Estabeleça como critério para a escolha das datas o tempo de serviço de cada um. Estabeleça critérios de desempate.

13. Em minha equipe tenho sempre um profissional que pode estar substituindo-me, quando necessário?Escale sempre um profissional e oriente-o sobre o seu trabalho, porque em algum momento você pode estar fora da empresa (férias, curso de especialização ou mesmo para cuidar de sua saúde) e ele terá que substituí-lo.

14. Faço uma reunião semanal com minha equipe mostrando as ocorrências positivas e aquelas que precisam ser melhoradas e como devem fazer.Conversar com seus profissionais é uma ferramenta fundamental para um bom líder. Eles precisam saber o que está acontecendo e o que vai acontecer para poder desempenhar suas tarefas com todo seu potencial. Nunca se esqueça que a medida de sua competência está na competência das pessoas que trabalham com você. Por isso oriente-os, converse, mostre a importância do que estão fazendo. É de fundamental importância que estas reuniões tenham pauta e que não tenham a duração maior que 1h00 e que jamais em tempo algum seja cancelada.

15. Sempre que observo uma queda de produtividade repentina converso com minha equipe?Todos nós temos problemas. Às vezes, apenas uma conversa franca e pequenas atitudes para nós, podem resolver um grande problema para um profissional. O fato de você ignorar os problemas deles não vai fazer com que eles sejam resolvidos. É importante que você converse individualmente com ele e busque alternativas para ajudá-lo. 16. Relato periodicamente para minha diretoria ou gerência os fatos acontecidos no meu setor?Faça sempre um relatório periódico (semanal, quinzenal ou mensal) das atividades do seu setor, acompanhando desempenho, com sugestões para melhoria dos serviços.

17. Não me deixo intimidar perante um não nem tão pouco me torno agressivo perante a isso e sim estabeleço uma argumentação que justifique minha idéia?Quando você recebe um não analise os fatos e procure uma justificativa para esta opinião. O não é apenas uma opinião diferente da sua. Procure mais benefícios que façam as pessoas acreditarem em sua idéia.

18. Estabeleço metas para o meu setor , minha equipe de trabalho e digo detalhadamente as atitudes que espero para alcançar estas metas?

Estabeleça metas para seu setor junto com sua equipe, de acordo com o que a empresa espera e precisa. Compartilhe com cada um a forma de alcançar estas metas. Faça assim e eles irão sentir o valor que você dá a eles e passarão a contribuir mais para o alcance daquilo que vocês, juntos, planejaram. Pense nisso: Quem planeja consegue antecipar possíveis oportunidades ou ameaças e pode resolve-las com maior facilidade. 19. Eu incentivo a minha equipe?

Bons líderes são aqueles que tem a capacidade para influenciar o comportamento das pessoas visando o bem estar da organização como um todo, assim como a capacidade para introduzir mudanças.

20. Penso em meus profissionais?Uma relação sempre tem que ser Ganha/ganha, ou seja, pensar no todo e não pensar somente em benefício próprio. Isto pode ser pensado como em estar repartindo conhecimentos informações, ajudando seus profissionais a se sentirem fortes, responsáveis e autônomos, a ponto deles trabalharem com segurança sabendo o que estão fazendo necessitando muito pouco da sua intervenção.

21. Eu sempre incentivo o espírito de trabalho em equipe?Você já ouviu estas frases? "Só eu que me ferro" ou "Sempre sobra para mim" ou "Será que só eu que trabalho aqui?" ou "Nunca me dão a carne, só o osso para roer". Se sua resposta é sim, você precisa fazer sua equipe trabalhar como EQUIPE. Distribua as tarefas corretamente, observe a todos, elogie a todos, critique individualmente. Você precisa mostrar para seus profissionais que ninguém faz nada sozinho. Quando somamos nossa força com a de nossos colegas ela vale mais do que quando estamos sós. Estimule-os a serem mais produtivos e a evoluírem profissionalmente, criando uma equipe integrada e comprometida.

22. Quando encontro um problema sempre levo soluções?Ao encontrar um problema abra um leque de opções para solucioná-lo, afinal você é o especialista no assunto. Transforme a ameaça em oportunidade. O papel do líder é oferecer soluções e não mostrar os problemas

23. Comporto-me com ética?Você deve possuir um conjunto de valores e crenças e os praticar na empresa alinhado a sua conduta pessoal e profissional. Observe e incentive seus colegas a fazerem o mesmo.

24. Conheço profundamente o negócio de minha empresa e explico detalhadamente aos meus profissionais?

Conhecer tudo sobre o que a empresa faz não deve ser visto como obrigação por você. Em sua posição é uma questão de sobrevivência. Se você, que lidera pessoas, não souber o que faz lá, quem é que vai saber? Esteja sempre aberto a inovação tecnológica, adequando seus funcionários a estas condições e acelerando as inovações. Conheça bem os concorrentes e procure estar á frente deles.

Sugerimos que nas reuniões semanais seja solicitada aos subordinados que tragam os problemas que encontram para desenvolver suas atividades assim como propostas para solucuioná-los conforme planilha abaixo:

PLANILHA PARA SUGESTÕES DOS FUNCIONÁRIOSPROBLEMA FREQUÊNCIA

QUE OCORREPROPOSTA DE

SOLUÇÃOANÁLISE E PROPOSTA

CHEFIA

ANÁLISE geral

TESTE SOBRE COMO VOCÊ ATUA NA CHEFIA???

Escolha a alternativa que você considera correta. Depois observe o gabarito e de acordo com sua pontuação veja no quadro de análise seu perfil.

1) Em relação à equipe que trabalha atualmente sob minha responsabilidade, posso dizer que....a) Mantenho certa desconfiança sobre os desempenhos de alguns colaboradores, o que é necessário para as

melhorias;b) Confio no alto comprometimento de toda equipe e fico tranqüilo;c) Acredito que ainda vou conseguir que todos tenham responsabilidade sobre o trabalho como um todo

2) No que diz respeito ao futuro, meus colaboradores podem estar certos de que...a) Vou me esforçar sempre para que saibam para onde estamos indo e porque;b) Providenciarei sempre para que sejam surpreendidos com mudanças de objetivos, para que não se

acomodem;c) minha visão de futuro deverá ser descoberta por eles mesmos no dia-a-dia .

3) Acredito que o líder tem de dar o exemplo pessoal em tudo, agindo do mesmo modo que espera que os outros ajam

4) Totalmente falso;5) Só ás vezes;6) completamente verdadeiro.

3) Nos momentos de crise os verdadeiros líderes mostram...4) Que é possível manter-se digno e calmo sob qualquer situação, estimulando-se assim a busca de soluções

inteligentes;5) Que são humanos e, por isso mesmo não escondem suas contradições ao enfrentar o problema;6) Que nem sempre precisa estar presente nessa hora, deixando a equipe tomar decisões com criatividade.

5) O momento de competitividade atual requer que se corram risco entretanto, para minha equipe, o importante é..........a) Que todos os colaboradores tenham consciência de que não há :estabilidade no emprego e, por tanto, excesso

de risco pode resultar em demissão;b) Ter sempre de reconhecer e admitir os erros, desde que se esteja arriscando em prol das metas e diretrizes da

organização;c) Não ficar buscando, o tempo todo, o novo pelo novo.

6) Um líder tem a obrigação de saber tanto ou mais que seus colaboradores em qualquer assunto sobre o setor.a) Nem sempre;b) Pelo contrário, ele é um generalista cercado de especialista;c) Necessariamente.

7) Na minha equipe, não admito divergências de opiniões, pois isto afeta a harmonia em busca da .qualidade .a) Além disso, com um pouco de medo de falar o que se pensa, evitam-se a politicagem e os assuntos pessoais ;b) Isso é uma grande mentira;c) Isso só é parcialmente verdade. Por outro lado, procuro contratar pessoas com espírito jovem estimulando o

questionamento.

8) O tipo de profissional que se adapta rapidamente a minha equipe é aquele que...9) Diz não com muita facilidade, mostrando uma outra forma de fazer;10) Diz sim com bastante agilidade, fazendo o serviço; 11) Hesita quase sempre entre o sim e o não, querendo saber mais sobre o trabalho.

9) As questões complexas obtém de mim quase sempre...a) Uma resposta também complexa, já que minha equipe saberá elucidar ;b) A decisão de que assumo a responsabilidade e tomo a dianteira;

a) Respostas simples que evitem a burocracia nas soluções.

10) O adjetivo “sonhador” cabe num líder quando.....11) Queremos elogiá-lo em sua insistência em ter uma visão; 12) Queremos criticá-lo de forma definitiva;13) Queremos indicar que ele vive fora da realidade

11) O líder não tem necessariamente de adotar sempre um comportamento compatível com aquilo que prega;a) Certo;b) Errado ;c) É muito difícil ter certeza sobre isso.

12) Sobre a conquista dos objetivos do grupo, o líder deve...a) Demostrar claramente que eles serão atingidos, a despeito das mudanças que podem ocorrer no cenário

geral;b) Indicar que ele é passível de fracasso como qualquer empreendimento humano;c) Mostrar determinação, mas fica sensível e influenciável pelo grupo

13 ) Já. não se fala tanto em “empowerment", “efeito zapp", e outras novidades de descentralização do poder, na empresa, por que...a) Já ficou bem claro que isso atrapalha a produtividade, pela falta de diretrizes fortes que acarreta;b) Já não há mais necessidade de enfatizar tanto que é vital para organização o compartilhamento do poder;c) Concordo com o conceito, mas ainda não conhecia estes termos.

14) Na (s) minha(s) equipe(s), conto com...a) Admiradores; b) Subordinados; c) Seguidores.

15) Garanto a motivação na equipe graças....a) Ao investimento em treinamento específico para isso;b) A força da nossa causa na empresa;c) Aos bons salários que recebem.

16) O pessoal da minha equipe tá mais ocupado em saber...a) Por quê fazemos as coisas acontecerem;b) Como fazer as coisas acontecerem;c) Quando vamos fazer isto.

17) No geral, meu comportamento na liderança é caracterizado por...a) Amizade e bom humor;b) Seriedade e respeito;c) Um distanciamento das emoções para ser sempre justo.

18) Só é possível ser um verdadeiro líder se....a) Você nasceu para isso;b) Você se faz assim na busca de resultados;c) Você tem características de super-herói.

19) O constante fluxo de informações e as mudanças exigem que o líder...a) Demonstre gosto pelo aprendizado constante;b) Adapte rapidamente as circunstâncias às suas metas;c) Demonstre que já sabia de tudo.

20) A reputação de um líder deve ficar em segundo plano diante dos resultados que consegue com equipe...a) De fato, a equipe admira mais o arrojo que a ética;

b) De forma alguma, pois a confiabilidade do líder repousa na ética;c) Dependendo das circunstâncias isto é verdadeiro.

21) Na minha opinião, meus colaboradores devem ter garra e determinação próprias, independentemente do meu exemplo.a) Não concordo, pois a equipe se baseia naquilo que vê no líder;b) É exatamente isso. Não quero pessoas influenciáveis em minha equipe;c) Preciso pensar a respeito.

22) Quanto ao entusiasmo durante o trabalho, o papel do líder é..a) cuidar que seja razoavelmente freqüente;b) Contagiar;c) Evitar que a equipe se iluda com falsos resultados pelo entusiasmo.

23) Para manter um bom ambiente de trabalho, é recomendável que..a) Os subordinados saibam agradar ao superior para haver reciprocidade no bom tratamento;b) Os colaboradores evitem excesso de divergências;c) A equipe se manifeste e questione de forma profissional mas sem a preocupação em agradar.

24) Um bom líder não tem que mostrar sensatez o tempo todo, pois não tem compromisso total com a realidade, mas sim com as metas.a) Verdadeiro;b) Falsa;c) Às vezes.

25) Se o líder mostrar humildade vai provocar...a) Decepção e falta de prestígio na equipe; b) Mais admiração ainda;c) Desconfiança sobre suas verdadeiras intenções.

26) O líder deve Ter a capacidade de se concentrar em várias coisas ao mesmo tempoa) Não. Uma coisa de cada vez;b) Às vezes, pois pode ficar estressado;c) Sim. O chamado carisma muitas vezes provém daí.

27) Sobre o lado pessoal da vida de seus colaboradores, o líder deve....a) Demonstrar interesse e preocupação;b) Demonstrar que a vida pessoal existe e que algumas vezes requer atenção;c) Ignorá-la para não afetar a harmonia no trabalho.

28) Como líder, devo encarar os detalhes de todo o trabalho como..a) Algo alheio às minhas atribuições, pois pertencem à equipe;b) Algo a que devo estar atento, mostrando conhecimentos e habilidades para eles;c) Algo que não tenho de dominar tempo todo.

29) O líder de sucesso deve ser capaz de desenvolver... a) Outros líderes;b) Bons seguidores;c) Bons subordinados.

30) O líder de sucesso deve ter uma boa causa pela qual valha a pena trabalhar e viver.a) Isso seria esperar demais;b) Muitas vezes isso não é necessário;c) Concordo plenamente

31) A missão da organização tem que ser suficientemente clara e ampla para proporcionar uma visão comum a seus membros. .a) Essa declaração foi feita por Peter Ducker em seus livros e, por isso mesmo, merece mais credibilidade ainda;b) Trata-se de trecho de discurso do ex-presidente Collor, na tentativa de orientar as empresas brasileiras, mas

obviamente distanciada da realidade possível;c) Essa afirmação é exagerada demais para haver sido proferida por qualquer intelectual da administração ou da

política.

32) Avaliar periodicamente o colaborador e reconhecer o mérito são atitudes...a) superadas por novas tecnologias administrativas;b) Adotadas sempre pelo bom líder c) Mantidas quase sempre na dinâmica do líder.

33) Num ambiente de qualidade total, a figura do líder é desnecessária, pois todos participam de tudo.a) Errado;b) Certo;c) Depende.

34) Se eu entrar de férias ou me ausentar durante um tempo maior, por qualquer motivo, meu setor na empresa vai...a) Sofrer alguma morosidade nas decisões;b) Funcionar como se eu jamais houvesse existido;c) Debater os problemas com mais desenvoltura.

35) Mesmo me esforçando para ser um bom líder não posso evitar de, às vezes favorecer colaboradores com os quais tenho mais amizade....a) Se isso acontecesse de verdade não saberia me perdoar;b) Isso ocorre raramente, mas acontece porque sou humano;c) Podemos favorecer os amigos porque buscamos os mesmos objetivos.

36) A felicidade das pessoas está para a produtividade no trabalho como...a) O ar está para o pulmão;b) A vara está para a pesca;c) O aço está para o algodão.

37) Um bom chefe é, para a carreira profissional das pessoas...a) Fundamental;b) Irrelevante;c) Um empecilho.

38) Quem paga o meu salário e os dos meus colaboradores é...a) A empresa;b) O dono da empresa;c) O cliente.

39) Um colaborador muito bem informado pode...a) Criar excesso de problemas reivindicatórios;b) Contribuir melhor para os resultados coletivos;c) Lutar em primeiro lugar pelos seus próprios objetivos.

40) Quando um colaborador sugere algo diferente do que eu quero, tudo indica que ele pode ser um...a) Empreendedor;b) Agitadorc) Ambicioso.

GABARITO

QUESTÃO a b c QUESTÃO a b c01) 0 2 1 21) 2 0 102) 2 0 1 22) 1 2 003) 0 1 2 23) 0 1 204) 2 1 0 24) 0 2 105) 0 2 1 25) 0 2 106) 1 0 2 26) 0 1 207) 0 2 1 27) 2 1 008) 2 0 1 28) 0 2 109) 0 1 2 29) 2 1 010) 2 0 1 30) 0 1 211) 0 2 1 31) 2 1 012) 2 0 1 32) 0 2 113) 0 2 1 33) 2 0 114) 1 0 2 34) 0 2 115) 1 2 0 35) 2 1 016) 1 2 0 36) 1 2 017) 2 1 0 37) 2 1 018) 1 2 0 38) 1 0 219) 2 1 0 39) 0 2 120) 0 2 1 40) 2 0 1

ANÁLISE DA PONTUAÇÃOMAIS DE 70 PONTOS: Você está plenamente afinado com os tempos atuais. Sabe como liderar equipes e projetos. A organização pode contar com resultados positivos do seu setor. Você também tem claro o que espera de seus superiores. Por ser empreendedor, terá de trabalhar sempre em empresas de ambiente arejado, moderno, voltado para a satisfação plena do cliente . Parabéns!!!

DE 61 A 70 PONTOS: Você é ou está no caminho para ser um bom líder, pois ainda vacila em alguns conceitos e na avaliação de algumas atitudes, mas está bem encaminhado. Procure manter seus investimentos e os da organização no seu auto desenvolvimento, pois você tem o potencial necessário para contribuir com as metas e diretrizes da empresa.

DE 40 A 60 PONTOS: Você está inserido naquela média de pessoas que ainda trazem, em sua formação intelectual, muito de autoritarismo que permeou a vida das gerações passadas. Embora procure se atualizar e tenha noções da necessidade de avançar na liberdade e nos conhecimentos, você mantém o antigo entendimento de que é preciso ser energético e autoritário para conseguir resultados. Tem dificuldade para delegar poder; provavelmente trabalha mais supervisionando os outros do que criando coisas. Cuidado. Leia mais sobre os modernos conceitos de administração e liderança. Informe-se mais. Vá em frente!!

ABAIXO DE 40 PONTOS: Sentimos muito lhe informar que você está vivendo no passado. Saiba que no currículo de um profissional qualificado cada vez mais vai se verificar se ele ajudou no desenvolvimento de outras pessoas nas empresas anteriores. O líder é hoje muito cobiçado por empresas de todos os portes. Você vai ficar fora dessa disputa pelas boas vagas. Tudo porque gosta mais de mandar do que orientar e propor; aprecia mais centralizar as decisões do que delegar atribuições; prefere “puxa-sacos” a esclarecidos colaboradores. Enfim, trate de se atualizar, senão você continuará a ser, ou será um mau chefe.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBuono, Anthony F. – Elementos de comportamento organizacional – Editora Pioneira – SP 1999Davis, Keith e John W. Newstrom – Comportamento Humano no Trabalho – Editora Pioneira – sp 1992Robbins, Stephen P. – Comportamento Organizacional – Editora LTC - afiliada ABDR – RJ 1999Teles, Antonio Xavier – Psicologia Organizacional – Editora Ática – SP -1994 MC Gregorm, Douglas - Artigo Internet – 1999

ARTIGO SOBRE PESQUISA DO Líder 2000 "Trabalho em equipe é o principal fator que caracteriza o perfil do líder empresarial do novo século". Fauze Najib Mattar * Com a Globalização e a entrada da humanidade na Era da Informação, a competição e a concorrência entre as empresas elevou-se a níveis jamais imaginados. Estes fenômenos demandam que as empresas procurem melhorar continuamente sua competitividade como condição de sobrevivência. Diante deste quadro, o ser humano passa a se constituir no mais importante recurso de uma organização. O importante é ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, métodos e tecnologias, notadamente às relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingir aos objetivos organizacionais. Apresentamos aqui os principais resultados de pesquisa realizada, com uma amostra não probabilística de 474 executivos, para determinar o perfil do líder empresarial para o ano 2.000, realizada pelo Prof. Fauze N. Mattar e seus alunos de graduação da FEA/USP, do curso de SIM/Pesquisa de Marketing, em 06/1998. Quase metade dos entrevistados estão na faixa etária de 31 a 40 anos, sendo que 92,9 % destes estão entre 20 e 50 anos. A grande maioria (42,9%) dos entrevistados possuem o cargo de gerente. Cerca de 72% dos pesquisados têm menos de 20 subordinados. Foram entrevistados pessoas com os mais diferentes tempos de experiência, tendo uma distribuição constante em torno de, aproximadamente, 10% em todas as faixas de 1 a 20 anos de experiência. Observa-se que há uma nítida predominância de executivos de empresas grandes (47,4%) e médias (31,4%). A aplicação da análise fatorial (uma técnica de análise multivariada) aos dados obtidos reduziu as 43 características pesquisadas a 10 fatores. Esses fatores, as variáveis que os compõem e as médias obtidas para cada variável na escala de 1 a 5, podem ser vistos na tabela a seguir. Esse conjunto de 10 fatores explicam 56,31% da variância observada, sendo que o fator 1 (trabalho em equipe) explicou a maior parte (26,3%), constituindo-se no principal fator que caracteriza o líder 2.000. Fator Variáveis componentes de cada fator 1. Trabalho em equipe: Promove sinergia na equipe (4,50), sabe delegar (4,47), proativo (4,39), promove qualidade (4,39), visualizador de oportunidades (4,49), motivador (4,50), mente aberta (4,52), planejador (4,26), negociador (4,34), responsável (4,47) e orientador (4,20) 2. Sensatez: Bom senso (4,50), justo (4,27), equilibrado (4,28), inovador (4,38), e focado nas pessoas (4,51) 3.Maturidade: Seguro (4,36), experiente (3,93), tolerante (3,97), dinâmico (4,51), objetivo (4,37) e determinado (4,52) 4.Magnetismo pessoal:Carismático (4,31), comunicativo (4,52), conciliador (4,36) e desafiador (4,56) 5.Determinação: Corajoso (4,46), crítico (4,38), conhecedor (4,29) e consistente (4,46) 6.Credibilidade:Confia (3,39), estratégico (4,54), confiável (4,62) e ético 7.Dinamismo Multifuncional: (4,14) e empreendedor (4,56). 8. Racionalidade:Analítico (4,02) e lógico (3,96). 9. Autoridade: Ambicioso (3,40), autoridade (3,66) e persuasivo (3,85). 10.Auto-desenvolvimento: Capacidade de aprender (4,58) e autocrítico (4,49). site www.fauze.com.br Fauze Najib Mattar * é Bacharel, Doutor, Mestre e livre docente em Administração pela FEA-USP.

CARACTERÍSTICA DO EMPREENDEDOR BRASILEIRO- Fonte: Brasil EntrepreneurPersuasão e rede de contatos 64%Busca de oport. e iniciativas 60%Independência e autoconfiança 60%Busca de Informações 56%Persistência 48%Qualidade e eficiência 44%Correr riscos 44%Estabelecimento metas 44%Comprometimento 40%Plan. e mon. sistemáticos 36%

ARTIGOS

50 LIÇÕES DE LIDERANÇA Você acha que estes são tempos loucos? Você ainda não viu nada! Tudo vai ficar muito mais louco, turbulento e difícil

POR TOM PETERS

 

PRODUTO ESCASSO

Senhoras e senhores, "coloquem o cinto de segurança". Por favor, voltem imediatamente para os seus lugares! Certifiquem-se de que suas mesinhas estão travadas. Coloquem o assento na posição vertical. Agora, controlem-se: estamos entrando em tempos turbulentos! Os últimos anos foram definitivamente loucos. Para os próximos cinco, teremos de passar de loucos a completamente loucos. Nossa vida profissional será recheada de altas apostas, alto risco, incerteza e ambigüidade. E, claro, desempenho rigoroso. Você terá de inventar a própria carreira, estabelecer sua marca e promover seu projeto individual. Nesse caos, uma nova liderança vai emergir como o elemento mais importante do mundo dos negócios. E liderança, diz o guru Tom Peters, é o atributo que tem a maior demanda e a menor oferta no mercado. "Isso quer dizer que, nos próximos cinco anos, teremos de nos virar com uma nova lista de qualidades de liderança, não ortodoxa, não testada e talvez completamente aloucada", diz Peters. O guru americano já pregou outras revoluções aqui mesmo em VOCÊ s.a. Foi ele quem escreveu, em 1998, que as carreiras nunca mais seriam as mesmas e que caberia a você tomar as rédeas de seu futuro. No ano seguinte, também aqui, Peters afirmou "você é o seu projeto" e nos colocou, de novo, diante de uma sinuca: o sucesso não seria mais medido pelo tempo de casa nem pelo cargo, mas pelo número de projetos que o profissional tivesse levado adiante. Agora, Peters está de volta. E nos dá uma chacoalhada com as 50 regras de liderança em tempos doidos. Vale a pena prestar atenção ao que diz.

1 Líderes visionários são importantes. Mas grandes administradores são fundamentais. A liderança tornou-se tão caaalma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma visão. Administração? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que estão no fim da linha. Bem, visão é uma coisa muito elegante, mas a excelência mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores são o cimento de uma organização. Eles criam e mantêm unidas as pessoas que detêm o poder nas companhias de alto desempenho. Não se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que "os administradores são chatos e os líderes são calmos". Em vez disso, siga o Princípio de Peters: "Os líderes são calmos. Os administradores também."

2 Sim, há épocas em que o culto da personalidade funciona! O.k., aqui vai o caminho paradoxal e ziguezagueante da liderança em tempos aloprados. É verdade que há épocas de verdadeiro perigo corporativo em que ninguém consegue fazer o que é necessário - a não ser um líder visionário de estatura maior do que a vida. Na minha opinião, o primeiro líder de negócios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse teor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler, em 1978, a companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um país volta-se para líderes carismáticos em tempos de guerra. Há épocas em que necessitamos de um líder que ofereça uma visão grandiosa, popular - alguém que simbolize um novo enfoque para os negócios.

3 A liderança é confusa como o diabo. Mantra número 1 da liderança: tudo depende. Há vários anos Victor Vroom, professor de organização e administração em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O que eles diziam: que nós temos de pensar sobre liderança situacional - a pessoa certa, o estilo certo, para a situação certa. Vi isso quando

trabalhei na consultoria McKinsey. A firma descarrilara, e os sócios elegeram Alonzo McDonald como sócio-administrador. Não fizeram isso por gostar dele (ele não era da espécie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. Depois disso, os sócios o chutaram para a Casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: "A situação é que manda". Um líder para todas as épocas? Você está sonhando!

4 No que se refere a talento, a liderança não é coisa de rendimento-médio. "Não existe um eu em um time." Que bobagem! Será que alguém realmente pensa que o técnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe é importante. Não - o trabalho de equipe não significa baixar o nível de alguém extremamente talentoso para o menor denominador comum.

Linha final: os times espetaculares invariavelmente são constituídos por indivíduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com o auxílio de um líder talentoso, porém, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo.

5 Líderes amam a confusão. Um líder que mereça ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele que vê cada uma das almas que lhe foram confiadas como peças únicas. O professor que você deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. Não há confusão - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Você quer uma liderança? Vá procurar um incrível professor e veja o jogo que ele faz com a classe.

6 O líder raramente é - ou nunca é? - o que apresenta o melhor desempenho. Uma vez li que as três maiores transições psicológicas que um ser humano adulto enfrenta são o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma dessas situações as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. É por isso que não há decisão mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus administradores de primeiro escalão. O melhor líder de um time raramente é o melhor jogador. É apenas o que acabamos de dizer: o melhor líder. Os líderes divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e não o executando eles próprios.

7 Líderes entregam em domicílio. Se você quer ser um verdadeiro líder, precisa imitar o entregador de pizzas: é melhor entregar em domicílio! Nos últimos cinco anos, as idéias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados.

8 Líderes criam o seu próprio destino. Acredite: durante os próximos cinco anos não haverá lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinação pessoal de liderar sobreviverão - e isso é verdade para todos os níveis de todas as organizações. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experiência que a Marinha ou o Exército podem passar a alguém é que os líderes são necessários em todos os níveis. É isso o que acontece também hoje nas guerras das corporações. A verdadeira batalha começa quando o computador é posto fora de combate, o capitão é morto, o tenente é gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um pelotão, conduzindo-o para o combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilíbrio das coisas. Isso é liderança em todos os níveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administração.

9 Líderes vencem usando logística. Visão - claro. Estratégia - sim. Mas quando você vai para a guerra deve ganhar usando logística superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mídia focalizou a estratégia que foi usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinião, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gênio que cuidou de toda a parte logística. Não importa o quanto a sua visão e a sua estratégia sejam brilhantes se você não puder ter os soldados, as armas, os veículos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar às pessoas certas, no lugar certo, na hora certa.

10 Líderes entendem o poder supremo dos relacionamentos. A guerra - ou seja, ter os negócios em pé de guerra - é fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo está preparado, o que importa são os relacionamentos que os líderes criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca dê uma ordem que não possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse é um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderança disponível no mundo de hoje está com as mulheres!

11 Líderes fazem tudo ao mesmo tempo. Qual é o item mais restrito hoje, amanhã e depois de amanhã? O tempo. O futuro pertence ao líder que consegue fazer uma dúzia de coisas simultaneamente. E quem é ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas para fazer? Quem é melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso é uma pessoa de mil ofícios! Vamos chamar as mulheres de líderes!

12 Líderes se comprazem com a ambigüidade. Os próximos cinco anos serão uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os líderes serão desafiados não apenas a tomar decisões baseadas em fatos. Terão também de entender o sentido dos sinais conflitantes e difíceis de detectar que chegam através do nevoeiro e do barulho. Líderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigüidade.

13 Líderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negócios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, você é um vice-presidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder está difuso, as alianças estão sempre mudando e os canais das tomadas de decisão são fluidos e indiretos. O jogo de hoje é: eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma decisão de alto impacto é construir, alimentar e mobilizar uma rede de infuenciadores-chave em cada nível da operação.

14 A liderança é a arte do improviso. O jogo - aliás, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competição muda o tempo todo. Assim, os líderes precisam também mudar, continuar a reinventar a si próprios. Líderes têm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Têm de estruturar novos papéis e novos relacionamentos para eles próprios, para sua equipe e para os sócios.

15 Líderes confiam nos seus instintos. "Intuição" é uma palavra que adquiriu uma conotação ruim. Intuição é a nova física. É uma maneira prática, einsteiniana, de tomar decisões difíceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os líderes devem desenvolver sua própria intuição - e confiar nela.

16 Líderes confiam na confiança. Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it, (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, nós exigimos alguém em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um líder que aparece, faz as coisas mais difíceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade.

17 Líderes são monstros natos no que se refere a assumir o poder. Há duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como líder. A primeira é que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro líder dos dias modernos. Ele também criou mais líderes do que ninguém. Quando pensamos em Welch, não o associamos à palavra "visão", mas a padrões rigorosos de desempenho, conquista de poder, liderança e desenvolvimento de talento. Aliás, Welch é um grande administrador.

18 Líderes esquecem com facilidade. Peter Senge teve, há dez anos, uma intuição brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizações de aprendizado. Minha campanha em 2001: as

companhias devem ser organizações capazes de esquecer. A Enron, que tem sido definida como a mais inovadora das corporações norte-americanas, é o mais importante exemplo disso. Ela não está amarrada ao que fez ontem. Você tem uma idéia? Não hesite. Trabalhe nela enquanto ela é original! Não funciona? Tente outra coisa.

19 Líderes sempre aparecem com modelos novos. Muitos estão preocupados com a criação de organizações de alto desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizações com altos padrões de desvio! Líderes sabem que as organizações precisam renovar as reservas de genes. É o que acontece quando os líderes esquecem as práticas antigas e abrem sua mente às novas. Isso também acontece - e de uma maneira mais eficiente - quando os líderes aparecem com novas pessoas, que tenham idéias novas. Como líder, faça com o seu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores.

20 Líderes cometem erros - e não esquentam a cabeça com isso. Ninguém - repito, ninguém - faz tudo certo na primeira vez. A maioria não faz nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso é a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo". Churchill fracassou de missão em missão - até que deparou com uma grande missão e salvou o mundo. À medida que os tempos ficam mais loucos, você verá um número maior de erros. Quando você comete erros, tem de reconhecê-los logo, mudar - para amanhã cometer erros mais friamente.

21 Líderes amam trabalhar com outros líderes. John Roth, presidente da Nortel, diz: "A nossa estratégia deve se ligar à de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, também nos tornaremos defensivos". AMÉM! Os líderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se você estiver trabalhando com pessoas que são líderes, que têm clientes que também são líderes que compram de fornecedores que são líderes - então você poderá se manter na liderança durante os próximos cinco anos. Líderes trabalham com líderes. É isso aí - muito simples.

22 Líderes têm humor. Ninguém é infalível. Para sobreviver nestes tempos difíceis, você terá de rir de si mesmo e das situações muito mais vezes do que imagina. O humor é a melhor arma para evitar que você e sua equipe enlouqueçam.

23 Líderes criam marcas. Você não será um líder nos próximos cinco anos se não for capaz disso. A capacidade de criar uma marca é que vai dar o tom da cultura e estabelecer as idéias que dão corpo à empresa. Essa é a marca registrada de um líder. Se você ainda não consegue fazer isso, trate de aprender.

24 Líderes também sabem quando devem desafiar as marcas. Em tempos loucos, as especificações do caráter corporativo devem estar abertas a uma reavaliação constante. O que funcionou nos últimos cinco anos poderá funcionar, mas também poderá não funcionar nos próximos cinco anos.

25 Líderes têm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja "graça". Eu adoro esta citação, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita é 'graça' - seja ela graça extraordinária, graça salvadora, graça sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os líderes que podem mudar a nossa vida não se intimidam com palavras como graça, beleza e gosto

26 Líderes não criam seguidores, criam mais líderes. Um número grande de líderes antiquados mede a sua influência pelo número de seguidores que diz ter. Mas os maiores líderes são os que não têm seguidores. É só pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais líderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus próprios destinos.

27 Líderes gostam do arco-íris - por razões completamente pragmáticas. Mais uma boa palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os últimos 20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos são difíceis, a diversidade não é só uma boa coisa - ela é um item de sobrevivência. O que se tem contra a diversidade é o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo está passando por mudanças repentinas, imprevisíveis e assustadoras, você tem de ter uma reserva diversificada de genes. Você precisa ter múltiplos pontos de vista. Em uma época heterogênea, a homogeneidade é insatisfatória!

28 Líderes não sucumbem ao próprio sucesso. Um número muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande - nos últimos cinco anos. Algumas delas pensam que são responsáveis por isso. Mas, em tempos difíceis, os líderes não acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizações se mostrem complacentes! A confiança gera um sentimento de infalibilidade. Mais uma vez: amém.

29 Líderes nunca são apanhados lutando na guerra passada. Esse é o velhíssimo problema dos generais recobertos de medalhas - estão sempre se preparando para lutar na última guerra. A lição, tirada da História, aplica-se ao mundo dos negócios. Em que ramo de negócio você está? A única resposta que faz sentido no mundo de hoje é: só Deus sabe! Você pertence ao time que começou a usar a Internet logo que ela apareceu? Ótimo! O único problema é que a Internet ainda está usando fraldas. Só agora os velhos gigantes estão despertando para usar o seu potencial. Qual é o seu próximo ato totalmente novo?

30 Os líderes têm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em não jogar fora o bebê junto com a água do banho. Já falei que estes nossos tempos são paradoxais? Bem - são. Mas aqui está o outro lado da moeda: enquanto está combatendo a coerência, você deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), você deve ser coerente e construir uma infra-estrutura de produção de capacidade estelar. Mas a obsessão que permite que você atinja objetivos de ganho e de qualidade é que o torna vulnerável às novas e estranhas ameaças. Imagine só: gostar da água do banho e ter de jogá-la fora.

31 Líderes prezam os assassinos que há dentro da sua organização. Os líderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Mas os líderes verdadeiramente grandes passam ao nível seguinte. Eles procuram na organização quem queira ultrapassar a sua própria sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes líderes honram as pessoas que querem depô-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros líderes aclamam Brutus!

32 Líderes adoram a tecnologia. Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia é a arquiteta da mudança. Você tem de amar (não quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela vai mudar tanto você como sua companhia. Se não amá-la, você se tornará sua vítima e não seu parceiro de mudanças. Você não precisa se transformar em técnico, mas tem de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela é sua amiga, sua amante, e às vezes lhe será infiel. Ela o levará por caminhos sombrios e perigosos. Não importa. Ela está remodelando o mundo. E você deve pular alegremente para dentro dela (essa é a melhor maneira de amá-la).

33 Líderes sempre têm uma paixão escondida na manga. Líderes sonham em technicolor, vêem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas e de alta resolução. Em última análise, liderança é ter, criar, mostrar e difundir energia. Os líderes emocionam, irrompem, flamejam e têm um entusiasmo sem limites. E como seria possível não terem tudo isso? A lógica é: se você não amar o que está fazendo, se não estiver completamente apaixonado pelo seu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, então por que diabos está fazendo tudo isso? E por que, com mil diabos, esperaria que alguém o seguisse?

34 Líderes sabem: energia gera energia. Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada projeto bem-sucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A tarefa do líder é transformar-se na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas às vezes um líder não tem energia. Às vezes a situação fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faça de conta! Nesse ponto crítico a energia torna-se essencial. Então, se você tem de fingir, finja! E assim que você dá o pontapé inicial no ciclo energético, a natureza faz o resto e a energia começa a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a função do líder é a de ser um "distribuidor de entusiasmo".

35 Líderes organizam a comunidade. Vamos dar três calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals , Ed. Random House.) Leia imediatamente! Não importa se você está descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que você faz é estabelecer raízes. O cargo que ocupa pode indicar que você é um líder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negócios que a Internet permite? Você deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em você, seus fornecedores e seus empregados também. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer? Você os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia.

36 Líderes respeitam os outros. Há outro livro importante que tem uma única palavra como título: Respect - An Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essência da sua mensagem: "Só muito mais tarde é que percebi qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de escola. Ele se interessava profundamente pelo que você era e pelo que tinha a dizer". Atenção. Respeito. Os líderes se importam com as suas conexões - porque elas movem montanhas.

37 Líderes aparecem. Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de 6 000 milhas para realizar uma reunião de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da África do Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora para apenas 30 pessoas. Por quê? Porque três meses antes dessa data ele prometera estar lá. Eu garanto que as pessoas prestaram uma atenção enorme no que ele disse.

38 Liderança é desempenho. De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderança é desempenho. Você tem de estar consciente do seu comportamento, porque todas as outras pessoas estão". Os líderes se esforçam para passar a mensagem certa na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderança não diz respeito somente à ação, mas também à atuação.

39 Líderes são grandes contadores de histórias. Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicação eficiente de uma história é uma chave - talvez seja a chave - da liderança. Por quê? Porque as histórias são coisas reais. Elas falam do que lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se você quiser interessar os colegas no desempenho futuro da sua empresa, não apresente a eles somente números. Conte-lhes uma história. Números são aborrecidos. As histórias são pessoais, apaixonadas e preenchem um propósito.

40 Líderes dão uma causa a cada pessoa. Se você quiser que as pessoas prestem atenção - realmente muita atenção -, aliste-as numa causa que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que fará história. As pessoas fazem o impossível por uma causa. Mas por um negócio elas apenas trabalham. Qual é a sua causa?

41 Líderes concentram-se no material sutil. Pessoas. Valores. Caráter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blablablá para o mundo dos negócios é material que merece a atenção dos líderes - sempre. É por isso que a liderança é uma arte e não uma ciência. Se a liderança fosse apenas uma questão de atingir números, seria só um problema matemático. Mas a liderança é um dos mistérios humanos. Nestes tempos, à medida que se torna mais difícil atingir os números (ou sequer

entendê-los), a frustração acarreta a tentação de ser um líder do tipo "deixa que eu resolvo". Rapidamente veremos, porém, quem é que vai conservar a energia da empresa diante da adversidade e da ambigüidade. E veremos quem se confronta com a resistência passiva, com a rebelião silenciosa e com atos esporádicos de insubordinação.

42 Líderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferença. Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiança. Os líderes estão convencidos de que vão fazer diferença. E isso não é ter um ego inflado, mas um saudável e inquestionável senso de adequação. Um líder assim atrai outros que partilham desse sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que, certamente, fará diferença! O que vem antes: senso de adequação ou habilidade de realizar? Aí está mais uma camada na alquimia da liderança.

43 Líderes sempre acham tempo para usar o telefone. Lendo os livros sobre liderança, vê-se que há uma forte contracorrente afirmando que os líderes são pessoas de ação! Eles são, também são grandes faladores. A liderança requer um suprimento inesgotável de energia verbal; falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra até que você não possa suportar mais o som de sua própria voz - e, depois, repetir a mensagem. Quando você começar a ficar saturado dela, provavelmente ela estará começando a difundir-se na organização. Não é possível ser um líder do tipo forte e silencioso. Você tem de ser um comunicador incansável.

44 Líderes escutam com toda a atenção. Líderes falam. Líderes escutam. Ou seja, mais uma vez, é preciso ver o outro lado da moeda. Os líderes escutam o que o mercado está dizendo, o que o cliente está dizendo, o que a equipe está dizendo. Não, você não tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, se mostrar que está realmente escutando o que lhe dizem, estará demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos, sintonizados, geram simpatia, criam conexões e, em última análise, constroem coerência. Quando a situação ficar difícil, como inevitavelmente acontecerá, essas são as qualidades que sustentarão você. Ouça enquanto pode, para liderar quando for o seu dever.

45 Líderes têm prazer em rodear-se de pessoas que são mais espertas que eles próprios. Não se desespere, porque você não achará todas as respostas. E o que é mais importante: não se espera mais que você as tenha. Porque ninguém pode ter todas as respostas! O que esperam de você é que contrate pessoas - em todos os níveis da sua organização - que tenham as respostas. São elas que levam você a tomar as decisões certas, a lidar com um mundo confuso. São essas pessoas que, em última análise, tornarão você conhecido. Os feitos delas terão sua assinatura, serão a medida de sua competência. Se tiver confiança suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que você próprio, será conhecido como um líder audacioso. Se contratar somente pessoas que não sejam tão talentosas como você próprio, parecerá fraco e inseguro. E, em última análise, falhará. Portanto, decida. Quer ser a pessoa mais inteligente da organização? Ou quer vencer - e deixar um legado?

46 Grandes líderes são grandes políticos. Liderança não é coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros à batalha - tanto na guerra como no trabalho - não é para os fracos. E não é somente uma questão de ter estômago para agüentar o número de mortos. É o mundo real da política organizacional e do que é preciso fazer para que as coisas sejam concluídas. Não estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou só dizendo que não se pode fingir que o jogo não vai ficar duro. Vai. E talvez seja possível você se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-se um líder eficiente. Ponto final.

47 Líderes criam um sentido para as coisas. O papel de um líder não é somente o de tomar decisões e fazer produtos ou serviços. A função de um líder é também criar significados. Por quê? Porque, em tempos como estes, as pessoas dependem dos seus líderes para absorver todo o caos, a informação e a mudança e encontrar algum padrão significativo e um propósito definido no meio de todo esse entulho.

48 Líderes aprendem. Adivinhe qual é a pior coisa que pode acontecer a você como líder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar à liderança, você acumulou conhecimento indo a conferências, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da frente. E aí você se enrola nas políticas internas e começa a dissipar o capital intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar tão ocupado em fazer coisas, você pára de aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Você ouve o círculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros. E começa a citar a si próprio! Para evitar esse erro, líderes devem fazer hora extra em dobro. Se você não aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trás.

49 Líderes...? Agora é com você: qual é a sua proposta para tempos tão difíceis? Qual é o lema que capta verdadeiramente a essência da liderança? O que, na sua opinião, os líderes devem fazer para ter sucesso nos próximos cinco anos? Mande-me um e-mail (tom@peters.com) dizendo o que pensa.

50 Os verdadeiros líderes sabem quando devem parar de trabalhar. Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto além do seu prazo de validade. Não são somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece também com os CEOs das grandes organizações. Como saber a hora de parar? Quando você sabe que uma idéia não vai funcionar antes mesmo de experimentá-la, quando vê um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando já resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela não apresenta mais nenhum interesse. Quando lembra que se tornou um líder por representar um desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora você representa o status quo. Quando você deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte ao número 1 e recomece tudo outra vez.

TOM PETERS, AUTOR, CONFERENCISTA, APRENDIZ E OUVINTE, DIZ QUE A LIDERANÇA É A MERCADORIA MAIS ESCASSA.

Quatro Níveis de Avaliação de TreinamentoResenha por Eliana Dutra

KIRKPATRICK, Donald L., Evaluating Training Programs - THE FOUR LEVELS. Berrett-Koehler Publishers, Inc. 1994.

De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em seqüência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Para o autor, cada nível têm sua importância apesar de que a medida em que se passa de um nível para o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais valiosas. Assim, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável pelo treinamento o considere de menor importância. Para nós brasileiros é interessante notar na metodologia de Kirkpatrick a diferenciação que é feita entre os Níveis 2 - Aprendizagem e 3 - Comportamento. Já que o Nível 1 - Reação, é bastante utilizado nas empresas nacionais e o nível 4 - apesar de ser a meta de várias empresas se perde em seu objetivo por não haver atenção apropriada aos níveis 2 e 3. Veja as descrições a seguir:

Nível 1 - Reação

Nível 2 - Aprendizagem Nível 3 - Comportamento Nível 4 - Resultados

Nível 1: Reação

Neste primeiro nível, mensura-se a reação dos participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick descreve este nível como a medida de satisfação do cliente e justifica: "Por muitos anos, conduzi seminários, cursos institucionais e conferências na University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para encaminhar seu pessoal para estes programas e fica óbvio que a reação dos participantes é a mensuração imediata da satisfação dos clientes. Também é óbvio que a reação precisa ser favorável se quisermos permanecer no negócio, atrair novos alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas. Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfação do cliente já não parece tão óbvia, pois muitas vezes os funcionários são convocados a participar quer queiram quer não. De qualquer forma, eles continuam sendo os clientes, mesmo que não paguem pelo treinamento, e a reação deles pode levar ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentários que fazem junto aos seus chefes chegará aos ouvidos da alta direção, que é quem toma a decisão sobre a continuidade dos programas. Portanto, a reação positiva ao treinamento é importante tanto para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação. Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão motivados a aprender. Reação positiva e satisfação, pode não assegurar o aprendizado, mas reação negativa, insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado."

Nível 2: Aprendizado

Kirkpatrick define aprendizado como: 1 mudança na forma de perceber a realidade e/ou

2 aumento de conhecimentos e/ou

3 aumento de habilidades.

em conseqüência do indivíduo ter participado do curso.

É interessante notar que alguns textos relativos ao assunto: avaliação de resultado de treinamento , inspirados ou traduzidos de autores ingleses ou americanos tem confundido o termo "attitude" com o que denominamos "atitude" em português. Attitude, apesar da semelhança gráfica para o inglês, compreende somente uma mudança de ponto de vista não incluindo necessariamente uma mudança comportamental. Enquanto que em português , quando se diz que, por exemplo, João mudou de atitude em relação à Maria, estamos exprimindo a opinião de que ele mudou efetivamente seu comportamento em relação à Maria.

Em relação a definição do Nível 2 - Aprendizagem, Kirkpatrick explica: "Programas que lidam com tópicos como a diversidade de personalidades necessária para que uma equipe cumpra sua função, objetiva primariamente a mudança da forma de se encarar a realidade. Programas técnicos objetivam a capacitação em novas habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderança, comunicação e motivação podem atender a todos três objetivos. A fim de avaliar o aprendizado os objetivos específicos precisam estar bem determinados." Alguns instrutores dizem que não há aprendizado a não ser que a mudança de comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No próximo nível é que iremos tratar de mudança de comportamento.

Nível 3: Comportamento

Kirkpatrick define este nível como a extensão da mudança de conduta e de procedimento que ocorre porque a

pessoa participou do treinamento. Além de que, em sua justificativa, explica: "Alguns instrutores querem eliminar a avaliação de reação (nível 1) e a avaliação de aprendizado (nível 2) a fim de mensurar mais rapidamente as mudanças de comportamento. Mas isto é um erro, pois supondo que não haja mudança de comportamento, a conclusão óbvia seria que o programa foi ineficiente e que deve ser descontinuado. Esta pode ou não ser uma conclusão acertada, pois a reação pode ter sido favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para que a mudança de comportamento (nível 3) e o alcance dos resultados financeiros ocorram, algumas condições precisam estar presentes. A fim de que a mudança de comportamento ocorra, quatro condições se fazem necessárias

1 A pessoa precisa querer mudar.

2 A pessoa precisa saber o quê e o como mudar.

3 A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto.

4 A pessoa precisa ser premiada pela mudança. Um programa de treinamento pode atender os dois primeiros requisitos criando uma postura positiva em relação a mudança desejada, os conhecimentos e as habilidades necessárias. A terceira condição, no entanto, clima correto, depende do chefe imediato."

Kirkpatrick descreve cinco diferentes possibilidades de clima gerados pela chefia:

1 Reativo: É aquele chefe que proíbe a mudança. É quando é vedado ao participante a utilização do que foi aprendido no treinamento. Ou porque seu estilo de liderança conflita com o que foi ensinado, ou porque não acredita na evolução da cultura organizacional já estabelecida, ou porque está influenciado pelo próprio chefe na alta gerência.

2 Desencorajador: É aquele chefe que não segue o que foi ensinado e com seu exemplo negativo impossibilita ou desencoraja a mudança de comportamento do subordinado. Ele não chega a dizer "Não pode", mas diz: "Isto tudo é besteira" deixando claro que a mudança o deixa descontente.

3 Neutro: É aquele chefe que "finge" ignorar o fato que o participante esteja em treinamento. Se o subordinado desejar muito mudar, o chefe não impede mas também não encoraja. É o que diz: "enquanto o trabalho estiver no prazo.." No entanto, se acontecer algum resultado negativo por causa da mudança de comportamento, aumento de custos por exemplo, então o chefe muda o clima para desencorajador ou até para reativo.

4 Encorajador: É aquele chefe que realmente tenta estimular o subordinado a aprender e a aplicar seu aprendizado no trabalho. Idealmente, ele discute o programa com o subordinado em primeira mão e estabelece como os dois irão definir sua aplicação quando o programa terminar. É o que diz: - "Quero saber o que você está conseguindo aprender para ajudá-lo a trazer o que aprendeu para o seu trabalho".

5 Requisitante: É aquele chefe sabe o que o subordinado está aprendendo e garante a transferência do aprendizado para o trabalho. Normalmente participa da elaboração do programa de treinamento, quando este é realizado na empresa. Em alguns casos fica estabelecido na avaliação de desempenho do funcionário o que o subordinado concorda que irá mudar. Ou um acordo pode ser preparado ao final da seção de treinamento e uma cópia é encaminhada ao chefe. E o chefe cria as condições para que o contrato seja implementado.

Fica tão claro que não existe qualquer chance da mudança acontecer quando o clima é Reativo ou Desencorajador, que dispensamo-nos de qualquer comentário. Agora, se o clima é neutro, a mudança irá depender das outras três condições: a pessoa quer mudar? sabe o quê e o como mudar? ou seja, depende tanto da eficiência do instrutor quanto da coragem do funcionário. Quanto a quarta condição, premiação pela mudança, segundo Kirkpatrick, ela pode ser intrínseca (interior), ou extrínseca (exterior), ou ambas . Como premiação intrínseca o autor inclui sentimento de satisfação pessoal, orgulho e de compensação que ocorre quando a mudança de comportamento dá bons resultados. Como é óbvio,

este tipo de premiação independe da chefia e, portanto é a única que o empregado cujo chefe gera um clima Reativo ou Desencorajador pode esperar. Quanto a premiação extrínseca, aquela que inclui elogio por parte da chefia, reconhecimento frente aos pares e prêmios em espécie, como bônus ou aumento de salário, como depende quase totalmente da chefia é mais difícil de ser alcançada por aqueles que têm no chefe um sujeito reativo ou desencorajador. Depende quase totalmente, mas não totalmente, porque o funcionário se aprendeu pode tentar mudar para outra área dentro da empresa, onde encontre outro tipo de chefia. De acordo com o autor, a importância da avaliação da reação (Nível 1) e do aprendizado (Nível 2) é que no caso de não ocorrer mudança de comportamento, pode-se determinar se a mudança não ocorreu por falha do treinamento, ou por problema de clima, ou por falta de premiação . Uma das formas conhecidas e bastante utilizadas de criar um clima positivo é envolver as chefias no desenvolvimento dos programas de treinamento, outra já citada é criar um "link" entre o treinamento e o programa de avaliação de desempenho, incluindo-se aqui a avaliação de desempenho das chefias.

Nível 4 : Resultados

Kirkpatrick define este nível como: "os resultados alcançados porque os funcionários participaram do treinamento. Resultados incluem aumento de produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento. É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve ser estabelecido nestes termos. Alguns programas tem isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar a atitude dos supervisores e gerentes em relação as minorias em seus departamentos. Queremos que tratem com justiça os funcionários independente de raça ou credo, não discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como conseqüência resultados tangíveis sejam atingidos. Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de tempo, energização, decisão, ou estilo gerencial."

Conclusão

Assim, concluímos que nos casos de treinamento comportamental pode-se estabelecer e mensurar comportamento desejado, mas o resultado final tem de ser medido em termos de nível de satisfação dos funcionários ou outros termos não financeiros. Para a realização de aferição de nível de satisfação dos funcionários contrate a Pro-Fit RH Consultoria On-line, nós temos a tecnologia e podemos ensiná-la ao setor de RH de sua empresa ou aplicá-la, de acordo com a sua necessidade. Além disso desenvolvemos uma metodologia de avaliação de resultados alcançados a ser aplicada no nosso Treinamento Personalizado, entre em contato conosco, nós treinamos e avaliamos o seu aproveitamento.

Ajude seu Pessoal a ser a Pessoa Certa na Função Correta"Ter a pessoa errada no cargo errado não faz o menor sentido" , é o que diz o Dr. Vincent Buzzotta, CEO de Psychological Associates International, uma empresa de desenvolvimento de recursos humanos americana e um dos autores de: Making Common Sense Common Practice: A Leader's Guide to Using What You Already Know. " Você fracassa em não capitalizar o talento deles, enquanto eles fracassam na tentativa de conseguir satisfação profissional. A falta de habilidades para realizar um trabalho resulta numa tensão que pode degenerar em atitudes destrutivas e arruinar o clima da organização o que irá interferir na produtividade dos outros funcionários. Assegurar a capacidade produtiva é talvez a etapa mais importante para levar uma organização até onde ela necessita chegar " diz o Dr. Buzzotta, que indica cinco etapas para assegurar de que seus funcionários ocupem a função correta em sua empresa:

1. Determine as habilidades necessárias para as posições chaves. "quando você redefine a finalidade de seu negócio, é natural perguntar: Que tarefas são realmente vitais? Para esse trabalho, que habilidades, perícia e competências são fundamentais? Quais se tornaram obsoletas? Este processo ajudará a você a organizar sua equipe , as necessidades de treinamento e, pode inclusive, fazer com que você amplie, faça fusão ou eliminação de cargos. "

2. Avalie os funcionários da organização frente as habilidades necessárias aos cargos, determinando de forma objetiva o grau de compatibilidade para cada um. "Esta etapa envolve uma avaliação das pessoas dentro de sua companhia ou área. Uma revisão das avaliações de desempenho passados pode identificar habilidades excepcionais de um candidato, assim como as áreas onde há necessidade de desenvolvimento. Faça julgamentos tão objetivos quanto possível quando comparar as competências dos funcionários com aquelas necessárias para cada cargo. Pergunte: Onde estão os problemas? O que está faltando? Que habilidades estão pouco desenvolvidas?" 3. Separe os funcionários inadequados em dois grupos aqueles cujas as habilidades podem ser desenvolvidas e aqueles cujas as habilidades não podem. " Identificar os pessoas em sua organização que não têm as competências necessárias também revela aquelas cujas as habilidades atuais estão inadequadas ao cargo ocupado. Entretanto, cada " inadequado " não é necessariamente não qualificado para o cargo. Muitos podem ser treinados a, assim, desenvolver as habilidades que necessitam para contribuir de forma produtiva. Neste estágio do processo, avalie e identifique aquelas pessoas que tem potencial para desenvolver."Mas atenção, todo desenvolvimento é fruto de auto-desenvolvimento. Ou seja, progresso e melhoria pessoal é resultado final da vontade do indivíduo de aprender uma nova forma mais eficaz de fazer algo. Os gerentes podem trabalhar duramente para prover oportunidades, para inspirar melhores resultados e revisão de procedimentos - ou o que quer que faça as pessoas começarem a aprender e a crescer. Entretanto, você não pode fazer pelo outro e isto deve ser comunicado. Permanecer atualizado ou aprender uma nova habilidade é, essencialmente, uma responsabilidade pessoal do funcionário." De acordo com Buzzotta, a probabilidade do funcionário aprender maneiras novas de realizar tarefas é influenciada por alguns fatores, são eles: a) Inteligência. "Pesquisas e testes mostram que o nível de inteligência pode contribuir em até 50 por cento da capacidade de uma pessoa de mudar. " b) Padrões de comportamento enraizados. "Hábitos que foram recompensados por anos a fio são mais difíceis de quebrar do que os menos praticados. Se algo funcionou no passado, ele ou ela encontrarão maior dificuldade em abrir mão dele." c) Personalidade e estilo gerencial. " Algumas pessoas não estão abertas à aprendizagem de novos hábitos por causa de rígidos padrões de pensamento ou por causa de fortes preconceitos." d) Recompensas. " Quanto maior a recompensa, tangível ou intangível, maior será a motivação para uma pessoa aprender novas habilidades."

4. Crie um plano de desenvolvimento adequado para aqueles que podem se ajustar. "Os executivos devem planejar cuidadosamente a criação de programas de aprendizagem para ajudar seus funcionários a desenvolver os níveis mais elevados de competências. Não pare no nível exigido – faça com que ultrapassem os requisitos básicos. " 5. Separando os "inadequados" da organização. "Não há nenhuma maneira agradável dizer isto: Você tem que separar o joio do trigo. Algumas pessoas podem ser deslocadas para uma função onde possam utilizar melhor as competências que possuem. Entretanto, aqueles que não tem as habilidades que você precisa e também, não demonstram nenhum interesse ou vontade de aprender, a solução é demissão. Pois, provavelmente nunca se ajustarão. No entanto, para evitar novas demissões no futuro, você deve utilizar os padrões de competência que desenvolveu durante este processo como uma base de informações para a contratação de novos funcionários."

Dr. Buzzotta acredita que usando este processo os resultados irão melhorar para os dois lados, empresa e funcionários, e diz: "Quando você consegue o ajuste perfeito entre pessoas e funções, a base da organização - as habilidades e os conhecimentos - fica estabelecida em toda sua capacidade produtiva".

Seja a Pessoa Certa no Lugar CertoArtigo por Eliana Dutra

Se você trabalha 8 horas por dia, ou se, como a maioria, trabalha muito mais do que isto, então você não tem tempo para pensar na sua carreira:

1 Onde quer chegar?

2 Qual o cargo/função que quer estar desempenhando daqui a 4 ou 6 anos?

Claro que tem gente privilegiada que desde criancinha já sabe o que quer ser quando crescer, passa a juventude toda se preparando para chegar lá e caminha pela maturidade com segurança sabendo exatamente onde irá chegar ao final da carreira.

Mas a maioria das pessoas depois que entra no cotidiano da empresa perde a perspectiva de longo prazo. No máximo, o Júnior quer ser Pleno, quando chega a Pleno quer ser Senior, ou seja, uma perspectiva onde o seu horizonte é o cargo imediatamente acima do seu na hierarquia. Vejamos o caso de João.

João logo que saiu da universidade conseguiu uma colocação numa pequena empresa de consultoria como assistente de contas a pagar, ele gostava do que fazia, tinha talento para organizar as coisas e logo colocou as contas da empresa em ordem e criou uma rotina de trabalho que, com formulários inventados por ele, facilitou o trabalho dele e o do comprador da empresa.

Depois de algum tempo João foi promovido a analista financeiro, quando sua responsabilidade aumentou, pois precisava analisar os documentos e inserir dados em planilhas eletrônicas organizando os pagamentos e recebimentos de rotina, seu trabalho era um impute importante na confecção do fluxo de caixa da empresa.

Os anos foram passando e João continuou sua carreira de forma brilhante sendo elogiado pelo gerente porque gostava de trabalhar no computador e estava sempre pesquisando novos softwares e sistemas financeiros que facilitavam o trabalho da área.

Quando João completou 32 anos, seu gerente se aposentou e João foi convidado a ocupar a gerência. Radiante João aceitou, iria receber um bom aumento passaria a almoçar no restaurante dos executivos, além de receber algumas vantagens como o Plano de Saúde especial. No entanto, um ano após a promoção João era um sujeito extremamente infeliz. O que acontecera?

João fora promovido para o nível de infelicidade. Como gerente, João raramente tinha tempo para trabalhar no computador, os relatórios chegavam prontos e ele sempre descobria erros, as inovações que gostaria de implantar na rotina da área tinham esbarrado na resistência dos funcionários. João percebia, agora, que não tinha muita habilidade para lidar com pessoas, preferia os números e as máquinas e entendia também que gerenciar é principalmente liderar pessoas, negociar com pessoas, controlar pessoas.

Então, o que João devia ter feito? Recusado a promoção? Perdendo o aumento salarial e os outros benefícios?

Na verdade, João deveria ter começado a planejar sua carreira há muito tempo atrás, como? Já que ele não o fez, vejamos o que ainda está em tempo de fazer.

Primeiro, pergunte-se o que realmente tem prazer em fazer? Mas cuidado, não é porque você adora hambúrguer que você vai gostar de fritá-los.

Depois, verifique se está trabalhando no campo de conhecimentos, onde quer se desenvolver. Ou será que está trabalhando na área só por que foi a vaga que encontrou disponível?

Em seguida olhe em volta, na sua empresa tem um cargo que está de acordo com seu sonho? Se não tiver, você deve olhar outras empresas, outras cidades, talvez até outro país. Este é o momento do sonho, deixe a sua criatividade trabalhar, não se prenda ao horizonte mais próximo.

Finalmente, descubra tudo que puder sobre este cargo, ele é a sua meta.

Bom, agora você já tem algum material para trabalhar seu Plano de Carreira e pode começar a fazê-lo:

1 Descreva a sua meta, como se fosse um anúncio de jornal. Exemplo: "Diretor de Marketing , responsável pelo incremento das vendas da companhia, precisa ter experiência em liderança de equipe... "

2 Analise se a maioria das tarefas envolvidas na posição, que é a sua meta, está de acordo com o que gosta de fazer, com suas habilidades e com seus valores.

O resultado deverá ficar mais ou menos assim: Meta: Diretor de Marketing

Responsabilidades/Requisitos Gosto Preciso DesenvolverAumentar vendas sim Não, já sou o melhor vendedor da equipeExperiência em liderança sim simBoa comunicação escrita não sim

Naturalmente, se na coluna "Gosto" houver mais "não" do que "sim", é melhor mudar sua meta.

1 Agora é hora de parar de sonhar, encare a realidade, em quanto tempo quer chegar lá? É possível? É factível? Você tem a garra necessária?

Muito bem, agora você já tem sua meta, então organize seu Plano de Ação. Como pretende chegar lá? Quais as ações que precisa tomar e quais as tarefas a cumprir.

1 Faça uma lista com todos os itens que você definiu como: Preciso Desenvolver criando ações / tarefas que precisará cumprir para alcançar sua meta.

2 Indique para as principais etapas que precisará cumprir, parâmetros se possível mensuráveis. Por exemplo: Vou aumentar minhas vendas 2% acima das metas.

3 Classifique o tipo de ação/tarefa, ela é:     Essencial (se não for feita, muito provavelmente você não sai de onde está)    Solução de problemas: (mesmo que não seja feita você pode andar em direção a sua meta, mas não irá muito mais longe)    Inovadora: (pode não ser feita agora, mas é sua visão de futuro)

4 Priorize a sua Lista de tarefas:    Refaça sua Lista colocando em primeiro lugar o que for mais importante de acordo com a tipologia acima.

5 Crie as colunas de prazo e avaliação.    Comprometa-se consigo mesmo em rever sua lista periodicamente, marque a data da revisão.    Crie um critério de avaliação para cada tarefa completada e avalie seu progresso

6 Crie a coluna de recompensa.    Escreva o que você espera ganhar quando alcançar o final de cada tarefa.

Mantenha em mente que não existe caminho fácil, portanto esteja preparado para criar ações ou tarefas alternativas quando se deparar com obstáculos muito grandes. Livre-se do desapontamento criando uma nova lista, quando isto acontecer, inserindo as ações alternativas.

Você pode achar que criar um Plano de carreira para você é difícil e trabalhoso, mas lembre-se que quem não decide a própria vida tem a vida decidida pelos outros, lembra do João? Pois é, se ele tivesse planejado a própria carreira, teria percebido que não seria feliz como gerente e teria aceito uma oferta de trabalho para preencher uma vaga de Analista de Orçamento em outra empresa, onde poderia estar recebendo um salário até maior do que o que recebe hoje.

Assim, as suas alternativas são: planejar ou esperar que alguém decida por você.

10 Estratégias para preparar uma mudança radical na sua vida By Lisa J. Huff, (PCC) Professional Certified Coach

Muitas pessoas estão tateando o caminho que as levará a viver uma Vida Significativa aquele tipo de vida que realmente sempre quiseram ter, que as levará a assumir sua real vocação, sua verdadeira paixão

Freqüentemente, para realizar seu sonho e alcançar uma Vida Significativa você pode precisar fazer algumas GRANDES mudanças: uma nova carreira profissional, uma nova cidade ou nova casa ou um novo estilo de vida. Algumas vezes você precisará até fazer todas essas mudanças - como eu fiz.

Mudanças em qualquer nível são normalmente estressantes e um pouco traumáticas. Além disso uma transformação destas pode levar um ano ou dois...

Assim, o planejamento antecipado pode ajudar você a ter maior controle da situação e irá suavizar o seu caminho.

Entre 1996 e 1997, eu realizei a maior mudança da minha vida. Descobri o propósito da minha vida - ser um coach para àqueles que desejam viver uma Vida Significativa - e decidi deixar um emprego lucrativo, numa empresa de alta tecnologia, para desenvolver minha experiência como coach.

Para conseguir o que eu queria, precisei tomar algumas decisões difíceis. Vender a minha casa e mudar para um apartamento? dar ou vender que não usava? reduzir despesas? mudar meu estilo de vida?

Não foram decisões fáceis de se tomar (e algumas ainda estão ocorrendo) , mas estava totalmente comprometida com meu sonho e desejosa de realizar grandes mudanças de forma a alcançar meu objetivo.

No entanto, antes de começar, eu tirei um tempo para mim e criei um plano detalhado para me manter na trilha certa. Agora, baseada na minha experiência pessoal, assim como na minha experiência de coach junto aos meus clientes, eu gostaria de dividir com vocês minhas Dez Estratégias na preparação de um grande salto de vida, com o objetivo de ajudar a todos a fazê-lo o menos estressante e com o menor esforço possível.

1. Pergunte a você mesmo: Estou pronto para enfrentar o que quer que seja para fazer com que meu sonho aconteça? Isso, você pode significar mudanças radicais. Portanto, esta é a grande pergunta que você precisa fazer agora : O quanto visceral é este meu desejo? Avalie o seu verdadeiro nível de comprometimento e seja honesto consigo mesmo. Está disposto a viver com menos dinheiro? Pode viver com alguns "luxos" a menos, como um máquina de lavar pratos ou um carro? Ë este o tipo de pergunta é que você deve fazer-se agora.

2.Próxima questão: Tenho disponibilidade para fazer esta mudança? Depois de ter estabelecido que você ESTÄ pronto para dar o grande salto você precisa avaliar quais condições são necessárias e qual a extensão das mudanças que precisará enfrentar. Será necessário mudar de cidade? Será necessário mudar para uma casa menos cara? Outras pessoas (marido, esposa, filhos.. ) serão impactadas por esta transformação? E, especialmente, como isto irá atingí-los? Elas estão dispostas ou tem condições para acompanhar você nesta transição? Você tem recursos suficientes para financiar esta mudança e, se não tem, o que você precisa fazer para ter as reservas necessárias? Você precisa gastar um pouco mais de tempo para pesquisar melhor antes de poder tomar esta decisão? Seja o mais específico que puder nesta fase - você está tentando obter uma visão realística do que pode acontecer, do que vai precisar ser diferente para fazer seu sonho se tornar realidade. Você provavelmente sentirá um pouco de ansiedade e medo por causa da magnitude da mudança necessária para alcançar seu sonho. Mas, atenção: não desista só porque grandes mudanças serão necessárias. Confie que, se parece certo ao seu coração, irá funcionar, e não permita que o medo o detenha. Tome consciência dele e vá em frente.

3. Crie um plano de transição.

Agora que você já enfrentou as questões mais difíceis e você tem uma boa idéia dos passos que serão necessários. É hora de criar um plano de ação. Pense nas etapas que você imagina que serão necessárias e escreva-as, depois tente organizá-las numa escala de tempo, ou num check list. Isto lhe permitirá um maior controle sobre o período de transição. Por exemplo, quando decidi desligar-me de meu emprego a fim de criar meu próprio negócio de coaching uma das decisões que precisei tomar foi vender minha casa e mudar-me para um apartamento menor e menos dispendioso e eu precisava guardar a diferença de custo dos dois imóveis como reserva. Portanto, antes de tomar qualquer outra ação eu precisava vender a casa, assim esta foi a Primeira Etapa do meu plano de ação.

4. Organize-se e limpe a bagunça. Uma das coisas que realmente ajuda na preparação de uma grande mudança é ter seu ambiente físico organizado. Isto significa olhar tudo o que tem e escolher o que você irá manter e o que você irá dispensar. Provavelmente, você realmente não necessita ou usa todas as coisas que vem acumulando em sua vida. Ainda mais se você precisar mudar para um lugar menor, você não vai querer pagar pelo armazenamento de todos aqueles itens desnecessários, assim é melhor dar o melhor de si para livrar-se do que realmente não usa mais.

5. Reveja suas Finanças. Pague todas as dívidas e crediários e converse com um profissional das finanças (*). Um dos grandes desafios, quando se está planejando uma grande mudança na nossa vida, é como sobreviver com menos dinheiro. Uma forma de reduzir seus temores é ter uma sólida compreensão da sua situação financeira e criar um orçamento e um plano de pagamento para as suas dívidas. Descubra o quanto exatamente você irá necessitar para viver com conforto no novo estilo de vida. Principalmente, se a mudança que tem em mente for abrir seu próprio negócio ou realizar uma mudança de carreira que signifique um salário menor por algum tempo, você irá precisar de ter uma reserva que o sustente pelo menos por 6 meses, provavelmente mais do que isto. Mudar de vida já é por si só bastante aflitivo, mas você pode reduzir o estresse sabendo que tem em caixa alguns meses de reserva financeira. Converse com todos que puderem ajudá-lo, revendo o quanto você tem investido, o quanto irá receber, o quanto deve em empréstimos e financiamentos até sentir se seguro, sabendo exatamente qual a sua situação e com quanto você poderá contar.(* Nos EUA está muito difundida a função do conselheiro financeiro, aqui no Brasil, a recomendação é conversar com algum amigo que trabalhe na área financeira ou com o gerente de sua conta bancária. - Nota do tradutor.)

6.Garanta que você (e suas posses) estão protegidos e em boa forma. Se vai deixar um emprego que paga seu plano de saúde e dentário, faça um exame completo e cuide do necessário antes de sair (isto vale para sua família também). Garanta uma transição no seu plano de saúde para pessoa física que lhe permita não perder a liberação de carências já alcançadas. Também, não negligencie os outros tipos de seguro, automóvel, casa etc. Verifique se algum conserto é necessário e faça-o já. Lembre que uma manutenção preventiva, pode evitar custos inesperados mais tarde.

7. Estabeleça um grupo de suporte para você mesmo. Já que a mudança já é estressante por si mesma, já que o estresse atinge a todos que querem fazer uma mudança e já que você é simplesmente humano, você deve ter um grupo de pessoas, amigos confiáveis e alguns membros da família, que possam lhe dar apoio moral. Faça-os saber que você irá precisar deles e diga-lhes qual a melhor forma deles te ajudarem - não pense que eles podem ler sua mente! Contrate um coach com experiência em mudança de vida. O seu coach lhe dará uma ajuda valiosa no sentido de mantê-lo focado, agindo conforme a rota que você planejou. Por fim, se você estiver sentindo os efeitos do estresse - desenvolvendo doenças crônicas ou depressão - procure imediatamente um terapeuta ou um médico. Você vai precisar de ajuda por algum tempo, portanto fique consciente disso e aberto para pedir socorro quando necessitar. Um conselho, quando você estiver planejando a mudança, sentindo o entusiasmo e o excitação do momento, você ficará tentado a contar para todos o que vai realizar. Pois seja seletivo sobre com quem dividir suas idéias, faça-o somente com pessoas em quem você confia e que vão lhe dar o apoio correto. Confidenciar seus planos a colegas de trabalho, cedo demais, pode se voltar contra você mais tarde. Falar com amigos ou com pessoas da família que não estão preparados para ouví-lo pode fazer com

que você duvide de você mesmo. Chegará o momento em que você irá contar a todos, mas até lá, mantenha a reserva.

8. Seja flexível. Deixe espaço para flexibilidade e para alguns "não sei" em seus planos. Irão acontecer fatos que você não podia prever e sobre as quais você tem pouco ou nenhum controle. Pessoas ficam doentes, carros batem, (*) maiores e menores desastres acontecem e por causa disso você pode ter uma crise de fé em si mesmo. Espere o inesperado! Quando me mudei para o apartamento, não esperava que durante o primeiro mês em que eu morava lá, ocorressem sérios problemas no prédio, que me obrigaram a mudar outra vez, num espaço de 6 meses, isto causou-me um estresse adicional, sem falar nas despesas. Mas, apesar de ser óbvio que eu precisava mudar para um lugar mais saudável, resisti por alguns meses, até que, finalmente, fiquei pronta para alterar meus planos e encarar aquilo como parte do processo, como um fato que, a longo prazo, era uma mudança para melhor. Resistência e negação da realidade só causam sofrimento e mais estresse, podendo inclusive destruir todo seu plano de ação. Aceitar e se render aos fatos, ajuda a você a seguir adiante mais rápido. No momento em que parei de resistir e aceitei que, a melhor solução, era mudar de endereço outra vez; meu nível de estresse baixou e parece que tudo voltou aos seus devidos lugares e, depois que o inconveniente acabou, meu Plano de Ação estava vivo e funcionando.(* - No meu caso, foi a súbita alta do dólar no início do ano. - Nota do tradutor.)

9. Tire um tempo para cuidar de você! Pessoas que estão em fase de transição, entusiasmadas com um novo emprego ou um negócio próprio, podem se deixar levar pelo envolvimento e exagerar as horas extras. Você adora o que está fazendo, você se diverte e não sente as horas passando, nem parece que está trabalhando, mas está. É muito fácil nos primeiros meses esquecer de cuidar de você mesmo, negligenciar o equilíbrio entre o trabalho e seus outros interesses, como família, amigos, saúde, etc. . Você precisa planejar e definir as horas em que irá se exercitar, se divertir, descansar e socializar com as pessoas que são importantes para você. Manter uma vida equilibrada nestes aspectos é crítico para o sucesso de longo prazo, sem mencionar para sua saúde!

10.Celebre sua coragem e seu comprometimento. Você conseguiu! Decidiu perseguir seu sonho e criar uma vida realmente significativa para você , vamos encarar isto, É COLOSSAL! Muita gente nunca consegue... A medida em que for seguindo em frente, a medida em que a mudança for tomando corpo, periodicamente, tire um tempo para celebrar seus sucessos, pequenos ou grandes, e congratular-se pelo seu comprometimento em criar uma Vida Significativa para você mesmo - você é corajoso e merece estar orgulhoso de si mesmo.

Palmas para VOCÊ !O alto e escondido custo do medo no ambiente de trabalho.

1 Problemas em potencial que poderiam ser resolvidos de forma pro-ativa não são nem identificados.

2 Reuniões não são produtivas.

3 Erros são freqüentes

4 Pessoas não se oferecem de forma voluntária para novas e diferentes responsabilidades.

5 Tempo de aprendizado para novas habilidades aumenta.

6 Empregados suspeitam e não tem confiança nos colegas e nem nos gerentes.

7 Gerentes suspeitam e não tem confiança nos colegas e nem nos subordinados.

8 Perda de tempo, decisões são tomadas e problemas resolvidos sempre no mais alto nível da organização, sem necessidade.

9 Custos de manutenção elevados e com tendência a continuar a subir.

10 Raramente surgem idéias originais para novos produtos e serviços , com conseqüente perda de oportunidades e lucros.

11 Cultura organizacional baseada em medo transpira desconfiança fazendo com que clientes suspeitem de algo errado e comprem menos ou comprem de outro fornecedor.

12 Network de negócios não é utilizado em todo seu potencial resultando em perda de oportunidades de conquista de novos clientes e prejuízos.

1 Como coaching ajuda a eliminar o medo.

2 Coaching é o suporte necessário para que os indivíduos assumam a própria responsabilidade pelo gerenciamento do próprio medo questionando premissas e paradigmas.

3 Coaching é um relacionamento exemplar de respeito mútuo e parceria .

4 Coaching é baseado em comunicação construtiva e assim ensina pelo exemplo encorajar competências e habilidades.

5 Coaching ajuda o indivíduo a descobrir 16 outros métodos de influência e assim a se libertar dos 3 ou 4 que utiliza como se fossem os únicos.

6 Coaching ajuda o indivíduo a perceber com maior facilidade as oportunidades e a se libertar das limitações.

7 Coaching ajuda o indivíduo a superar obstáculos, tais como, crenças atitudes e comportamentos, que atrapalham seu caminho para a realização profissional.

8 Coaching apoia o indivíduo para que ele descubra as competências necessárias para o melhor desempenho e para mensurar desempenho de forma objetiva e justa.

9 Coaching oferece um modelo de referência para dar e receber feedback para motivação e melhoria de desempenho.

10 Coaching otimiza a sua comunicação com a equipe e provê estrutura para gerenciamento de conflitos.

11 Coaching possibilita o desenvolvimento de novas habilidades e competências .

"Levando você mesmo ao próximo nível"

Uma sugestão de roteiro para reflexão e planejamento mais eficaz para o novo ano

Questionário elaborado por: Don Sardella (*)

Este mês o assunto é planejamento e reflexão através de um questionário preparado pelo coach Don Sardella, nosso colega na Coach University, que graciosamente nos deu sua permissão, para esta publicação em nossa Newsletter e em nossa webpage.

Don nos oferece um questionário a ser respondido por escrito para que você tire

o máximo de sua experiência em 200, assim como, prepare-se o melhor possível para 2001. Objetivando que tanto seu tempo como a sua vida ganhem maior valor para você mesmo, agora e no futuro.

Assim, no seu trabalho de planejamento para 2001 e anos seguintes, recomendamos fortemente que você invista tempo e energia suficientes para refletir sobre as questões abaixo. Reserve pelo menos uma hora , sem interrupções, para fazer este exercício por escrito. Um rápido sumário do ano que passou:

1 Como foi? O que você conseguiu completar com sucesso e o que lhe deu sentido de realização?

2 O que funcionou? O que não funcionou?

3 O que você aprendeu ? No que ficou mais sábio?

4 Que habilidades profissionais e de negócios você acredita que precisa dar mais foco para alcançar suas metas?

5 Que habilidades pessoais, em termos de auto-gerenciamento, você precisa se aplicar mais?

Suas metas e planos para o ano 2001 e adiante.

1 O que você quer criar ou alcançar no seu negócio ou carreira nos próximos 3 a 5 anos? (Crie um quadro mental e descreva suas metas)

2 Frente ao que quer criar/alcançar, o que você se compromete a fazer nos próximos 12 meses? (crie fases bem definidas)

3 Para conseguir viver o que quer criar /alcançar daqui a 3/5 anos, Quais são seus 3 a 5 principais objetivos ? Priorize- os! (O que vai fazer de 2001 o seu ano?)

4 Porque você está tão motivado para conseguir cumprir estes objetivos? (O que vai fazer você sair voando da cama todas as manhãs?)

5 Você considera que eles são factíveis? (São objetivos realizáveis?)

6 O que pode acontecer, que você já pode antecipar, que pode dificultar você fazer acontecer?

7 Como você vai lidar com estes desafios (incluindo os seus medos) se eles ocorrerem?

8 Como você pretende pensar e agir diferente, que irá permitir que você alcance o que quer?

9 Liste 20 idéias e/ou formas de contornar a situação? (brainstorm com você mesmo)

10 Descreva 3 coisas que você faz em que é brilhante.

11 Liste as 3 atividades mais importantes, para produzir resultados em seu negócio/carreira.

12 Liste 3 atividades importantes que você não gosta de fazer ou faz com pouca habilidade.

13 Que atividade que é um desperdício do seu tempo que você vai parar de fazer, delegando ou dizendo não?

14 Qual o beneficio imediato irá resultar desta decisão?

15 O que é o mais importante para você, aprender neste momento?

16 De quem ou aonde você pode aprender isso da forma mais eficaz?

17 Quem pode ser seu parceiro, que te ajudará a alcançar suas metas?

cenoura, ovo ou pó de café?Texto anônimo - contribuição de Nelly Pena

Benefícios do TeamWork

Uma filha se queixou a seu pai sobre sua vida e de como as coisas estavam tão difíceis para ela. Ela já não sabia mais o que fazer e queria desistir. Estava cansada de lutar e combater. Parecia que assim que um problema estava resolvido um outro surgia.Seu pai, um "chef", levou-a até a cozinha dele. Encheu três panelas com água e colocou cada uma delas em fogo alto. Logo as panelas começaram a ferver. Em uma ele colocou cenouras, em outra colocou ovos e, na última pó de café. Deixou que tudo fervesse, sem dizer uma palavra. A filha deu um suspiro e esperou impacientemente, imaginando o que ele estaria fazendo. Alguns minutos depois, ele apagou as bocas de gás. Pescou as cenouras e as colocou em uma tigela. Retirou os ovos e os colocou em uma tigela. Então pegou o café com uma concha e o colocou em uma tigela. Virando-se para ela, perguntou: - "Querida, o que você está vendo?" - "Cenouras, ovos e café" - ela respondeu. Ele a trouxe para mais perto e pediu-lhe para experimentar as cenouras. Ela obedeceu e notou que as cenouras estavam macias. Ele, então, pediu-lhe que pegasse um ovo e o quebrasse. Ela obedeceu e depois de retirar a casca verificou que o ovo endurecera com a fervura. Finalmente, ele lhe pediu que tomasse um gole do café. Ela sorriu ao provar seu aroma delicioso. Ela perguntou: - "O que isto significa, pai?" Ele explicou que cada um deles havia enfrentado a mesma adversidade, água fervendo, mas que cada um reagira de maneira diferente. A cenoura entrara forte, firme e inflexível. Mas depois de ter sido submetida à água fervendo, ela amolecera e se tornara frágil. Os ovos entraram frágeis, com sua casca fina e o líquido interior, mas depois de terem sido colocados na água fervendo, seu interior se tornou menos frágil, mais rijo. O pó de café, contudo, era incomparável. Depois que fora colocado na água fervente , ele havia mudado a água. - "Qual deles você quer ser?" ele perguntou a sua filha. Quando a adversidade bate a sua porta, como você vai responder? Você vai ser como a cenoura, um ovo ou um pó de café?" E você? Você quer ser como a cenoura que parece forte, mas que com a dor e a adversidade, murcha, se torna frágil e perde sua força? Ou, será que você quer ser como o ovo, que começa com o interior maleável, mas depois de uma crise, uma falência, um divórcio ou uma demissão, você se tornou mais difícil e duro? Sua casca parecerá a mesma, mas você estará mais amargo e obstinado, com o coração e o espírito inflexíveis...Ou será que você quer ser como o pó de café? Ele muda a água fervente, aquilo que está trazendo a dor, para conseguir o máximo de seu sabor, a 100 graus centígrados. Quanto mais quente estiver a água, mais gostoso se torna o café. Se você quer ser como o pó de café, quando as coisas se tornam piores, você aproveita para crescer, se torna melhor e faz com que as coisas em torno de você também melhorem. Como você vai lidar com a adversidade? Como você quer ser? Afinal, se o que distingue o ser humano é o livre arbítrio, você é quem escolhe

Texto anônimo, contribuição de Luiz Fabiano Facó Soares,Diretor Serviços Delivery,

AT&T - Global Network Services LtdaQuando você vê gansos voando em formação "V" você pode ficar curioso quanto as razões

que os fazem escolher voar dessa forma. Veja abaixo algumas

1 - Fato:A medida em que cada ave bate suas asas, ela cria um "vácuo" que serve de sustentação para a ave seguinte. Voando em formação "V", o grupo inteiro consegue voar com pelo menos 71% a mais de aproveitamento, do que se cada ave voasse isoladamente. Verdade: Pessoas que compartilham um objetivo comum, com um sentido de equipe, chegam ao seu destino mais depressa e mais facilmente do que se o fizessem sozinhas, porque elas se apoiam na confiança e solidariedade uma das outras.

2 - Fato:Sempre que um dos gansos sai fora de formação, ele repentinamente sente a resistência do ar e o atrito ao tentar voar só e, rapidamente, retorna a formação, para tirar vantagem do poder de sustentação da ave imediatamente a sua frente. Verdade: Existe mais força, segurança e coesão em grupo, quando pessoas que vão na mesma direção, compartilham seu objetivo comum, do que quando atuam isoladamente.

3- Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele se muda para trás da formação enquanto que a ave imediatamente atrás de si assume a liderança, num perfeito revezamento. Verdade: O revezamento e extremamente vantajoso quando se tem um trabalho árduo e mesmo os lideres, devem revezar.

4- Fato: Os gansos de trás, grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade.

Verdade: Cada um dos que trabalham na equipe, necessita ser reforçado com apoio ativo e encorajamento, para que o ritmo do trabalho não seja quebrado, atingindo-se o objetivo comum mais rapidamente, onde todos saem ganhando

5- Fato: Quando um adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação, o seguem, para ajudá-lo e protegê-lo. Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada, os três ou se juntam em outra formação, até que re-encontrem seu grupo original.Verdade:Precisamos ser solidários. Não só nas palavras, mas principalmente no atos.

Assim, precisamos lembrar com mais freqüentemente de dar um "grasnado" de encorajamento e nos apoiar uns nos outros como um time! Afinal, você pode

escolher ser uma pessoa que encoraja. Pois isso só depende de você!

Ser líder não é uma herança genética nem determinação do destino. Aprenda os 5 componentes que aumentam o seu poder de influência Robert J. Thomas

Tente imaginar-se lendo o seguinte anúncio de emprego no Wall Street Journal:

"Procura-se: indivíduo com habilidades de treinador, professor, líder de torcida, herói, visionário, administrador, artista, ser humano sensível e atento para com as pessoas que o cercam, segundo o que as circunstâncias (financeiras e interpessoais) exigem. Precisa ter facilidade para vivenciar mudanças culturais. Uma qualidade essencial é o compromisso profundo com nossa missão e nosso pessoal, mas o candidato também deve conseguir distanciar-se, para não perder sua visão objetiva da realidade." Não admira que ouvimos falar tanto na falta de líderes empresariais. Recentemente passei 5 anos estudando a natureza da liderança efetiva por meio de uma cooperação prática intensiva entre um grupo de executivos de indústrias, o corpo docente do Massachusetts Institute of Technology e alunos dos cursos de graduação, a maioria dos quais com vários anos de experiência no trabalho. Juntos, identificamos as habilidades básicas necessárias para ser líder e criamos um processo pelo qual elas podem ser aprendidas. Constatamos que os líderes eficientes usam um conjunto surpreendentemente pequeno de habilidades básicas. A seguir, os 5 passos básicos da liderança: ENXERGAR - Os líderes eficientes enxergam possibilidades que outras pessoas não vêem. Como? Eles enxergam a realidade não só da sua própria perspectiva, mas também da perspectiva daqueles que pretendem liderar. Max De Pree, ex-presidente do conselho de administração da Herman Miller, que tem lugar cativo na lista de empresas mais admiradas da revista Fortune, diz: "O líder precisa ter a capacidade de olhar através da lente de um seguidor". De Pree demonstrou essa habilidade com sua prática de convidar os funcionários a participar da criação de uma visão da empresa, em lugar de impor essa visão de cima para baixo. Essa percepção mais ampla do que a comum se origina, em grande medida, de uma consciência da parcialidade que colore sua própria visão e a das outras pessoas. A capacidade de enxergar significa poder assumir o papel do outro e de identificar o que Peter Senge, mais recentemente, descreveu como a capacidade de distinguir o que é daquilo que nós desejamos que seja. MONITORAR-SE - Os líderes assumem, negociam ou são obrigados a desempenhar uma série de papéis diferentes. Para poder avaliar

essas situações e dispor da gama mais ampla possível de opções, os líderes eficientes são ao mesmo tempo insiders (participantes sinceros e comprometidos) e outsiders (capazes de distanciar-se de uma situação ou papel para avaliar a gama de ações possíveis à sua disposição). Em outras palavras, o líder efetivo aprende a monitorar-se em ação e a rever, criticar e modificar seu comportamento. Nas palavras de um alto executivo: "Alguém me disse, certa vez, que exerço um efeito tremendo sobre as pessoas, simplesmente por minha maneira de falar. Então, comecei a me distanciar, conscientemente, e tentar me enxergar como as outras pessoas me enxergam. Percebi que, às vezes, exerço um efeito um pouco deprimente e que, em outras vezes, sou um chato. Quando eu comecei a prestar atenção em mim mesmo, percebi as conseqüências do meu comportamento. Hoje em dia estou sempre me olhando de fora para checar como estou me comportando e qual o efeito que estou exercendo sobre as pessoas". TRABALHAR COM VALORES - Os líderes efetivos vivenciam seus próprios valores, ajudam as outras pessoas a formular os seus, lidam com conflitos de valores de maneira direta e tomam decisões com base em valores. Reconhecem o fato de que os valores de uma organização fornecem estabilidade e rumo a ela. Um executivo muito bem-sucedido de uma empresa de especialidades químicas observou: "Quando assumi este cargo, percebi que os valores eram a cola que unia esta empresa. Temos muitas maneiras de gerar e avaliar fatos, mas, em última análise, temos de nos preocupar tanto em fazer a coisa apropriada quanto em fazer a coisa certa. As 2 posturas nem sempre são a mesma coisa, e parte do meu trabalho é poder diferenciá-las". Seus estudos de engenharia e sua carreira técnica especializada anterior não haviam preparado esse executivo para trabalhar com valores. Na verdade, ele atribuía boa parte de seu sucesso anterior à administração que fizera, com base em fatos. Mas quando sua tarefa de liderança passou a dizer respeito à integração, mais do que aos aperfeiçoamentos técnicos, ele descobriu que a capacidade de trabalhar com valores passara a ser crucial. CONFIAR - Os líderes efetivos sabem confiar e inspirar confiança. Ademais, como demonstrou Robert Levering em sua pesquisa As 100 Melhores Empresas para se Trabalhar nos Estados Unidos, os

líderes efetivos criam um clima de confiança que permeia a empresa inteira. Mas confiança não é apenas um ambiente ou um sentimento caloroso. É também algo que cria condições para muitas outras coisas. Um alto executivo, defensor convicto da administração baseada em fatos, deixou muito claro que é impossível reportar os fatos com fidelidade sem contar com alto nível de confiança: "Pela primeira vez, as pessoas constatam que não têm opção senão confiar nos números que lhes são dados. No passado, elas ignoravam os números recebidos de outra pessoa porque não podiam ou não queriam confiar neles. A administração baseada em fatos só funciona se você confia nos dados que outra pessoa lhe deu". Em outras palavras, a confiança não é apenas uma palavra. É, ao mesmo tempo, uma atividade e um resultado, uma condição prévia e uma conseqüência. DESAFIAR - Os líderes efetivos perseguem a criação de metas e objetivos como parte de um processo por meio do qual as possibilidades são, mais do que impostas, reveladas. Eles questionam continuamente as normas e os pressupostos, visando a acabar com as restrições desnecessárias e irreais impostas às pessoas e às organizações que lideram. Mas o desafio não precisa assumir a forma de confronto. Na verdade, os líderes altamente efetivos muitas vezes extraem novas idéias das pessoas que lideram, em lugar de inventá-las eles próprios. Os líderes efetivos encontram meios de convidar as pessoas a escapar das circunstâncias e dos modos de pensar que impõem limites a elas. Refletindo sobre as qualidades do líder que mais admirava, um ex-executivo de uma empresa constante da lista das 500 maiores dos Estados Unidos lembrou que o líder em questão "raramente elevava a voz ou batia na mesa. Ele fazia perguntas. Muitas vezes, não sabia as respostas. Mas, ao formular as perguntas, nos ajudava a encontrar as respostas". Quando se entende a liderança em termos de um número finito de lances, ela passa a ser algo que se pode aprender e aperfeiçoar pela prática. Nem todos possuem a habilidade e a motivação de ser grandes líderes. Já está claro que, para dominar os passos subjacentes, é preciso possuir um certo tanto de cada uma dessas qualidades. Muito mais importante, porém, é treinar os passos subjacentes de maneira constante.

O método consiste em identificar onde existem, ou podem ser criadas, oportunidades no contexto do desempenho cotidiano e fazer delas seu campo de treinamento. Ofereço alguns exemplos a seguir, mas são apenas uma pequena fração das maneiras que os homens e mulheres com quem trabalhei encontraram para treinar seus passos de liderança. Em cada caso, o mais importante é treinar e prestar atenção ao que você faz. ENXERGAR - Vá a uma reunião (o treino funcionará melhor se for uma reunião que você não está presidindo) e observe como as pessoas se comportam. Não se limite aos tópicos da pauta: procure recriar as palavras, os gestos, o ambiente, as intimações, a linguagem corporal. MONITORAR-SE - Peça a alguém que você conhece razoavelmente bem que o filme numa reunião, de forma que você se veja da maneira como as outras pessoas o vêem e observe o impacto do seu comportamento sobre os outros. Observe-se em ação. O que o surpreende? Do que você gosta e do que não gosta? Treine a auto-observação. TRABALHAR COM VALORES - Comece a falar com um amigo sobre alguma coisa que o apaixona e incentive seu interlocutor a fazer o mesmo. Ouça o que a pessoa diz e, mais importante ainda, ouça como ela o diz. O que acontece quando as pessoas começam a falar sobre alguma coisa que lhes desperta sentimentos profundos? Depois, em outras situações, fique atento para detectar sinais de paixão, ou seja, indicativos de que alguém se preocupa profundamente com alguma coisa. CONFIAR - No final do dia, pare por um instante e reflita sobre todos os acordos, compromissos, obrigações e promessas que você fez e assumiu nesse dia. Faça uma lista de tudo num papel. A lista deve incluir não apenas os itens que poderiam constar de sua lista de coisas a fazer, mas também os acordos mais sutis que você sela. Quantos compromissos você assume num dia qualquer? Quantos deles pretende honrar? Qual será o custo de não honrá-los? DESAFIAR - Treine sua capacidade de encontrar soluções. Medite sobre algumas das características de um problema que está tentando resolver. Olhe à sua volta para ver que pessoas ou organizações podem estar enfrentando o mesmo problema. Quais serão as soluções que já encontraram? Utilize essa abordagem com o

grupo que você lidera para atacar um problema que você acha difícil de resolver. Você sabe tomar decisão?

Executivos costumam se definir como tomadores de decisão. Veja como eles falham e por quê, e saiba o que dá para fazer para melhorar

Por David Cohen

Em pouquíssimas atividades as pessoas têm tanta experiência quanto na tomada de decisões. Tomamos dezenas, talvez centenas de decisões por dia. (Alguns segundos atrás, por exemplo, você decidiu começar a ler esta reportagem, e a qualquer momento pode decidir parar.) Dado o bombardeio de informações e a quantidade de solicitações no mundo atual, praticamente todo ser humano pode se orgulhar de ser um especialista em decisões. De fato, pouquíssima gente considera que tenha o que aprender nesse campo. Infelizmente, nem sempre nossa opinião sobre nós mesmos condiz com a realidade. A experiência ensina muito, mas é má professora: custa caro e nos inculca maus hábitos junto com os bons. Executivos, em especial, crêem ser decisores decididos e decisivos. Afinal de contas, não é o mundo empresarial um campo de decisões por excelência, e decisões postas à prova pelo mercado? O que é gestão, senão analisar situações, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementá-las? O que é a empresa, senão um local onde impera a racionalidade, em prol da produção de bens e da prestação de serviços? Sob essa perspectiva, os processos de decisão no mundo corporativo deveriam ser simples, objetivos, eficientes. Mais uma vez: infelizmente, nem sempre os mitos em que acreditamos condizem com a realidade. É o que indicam vários estudos sobre processos de decisão, como os exemplos a seguir: • Metade das decisões tomadas nas empresas fracassa. Este é o resultado de duas décadas de pesquisas do professor Paul Nutt, do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio. Nutt estudou mais de 400 decisões de executivos dos Estados Unidos e do Canadá sobre lançamento de produtos, compra de equipamentos, contratações, política de preços, atendimento etc. As conclusões dele são uma pedrada na imagem dos executivos como grandes decisores. Nutt percebeu que as melhores táticas de tomada de decisão são as menos usadas (veja os quadros). Além disso, constatou que o processo formal de tomada de decisões raramente é seguido. Os administradores costumam pular direto para as conclusões e tentar implementá-las. Isso os faz limitar a pesquisa de dados, considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas decisões. • 63,4% das decisões de executivos são tomadas pela fuga do problema, segundo pesquisa com 2 476 gerentes de 21 empresas japonesas, feita por Nobuo Takahashi, professor de administração da Universidade de Tóquio. Decisão por fuga é quando o responsável demora

tanto para agir que o problema se resolve sozinho - para o bem ou para o mal. Esse método se opõe à decisão por resolução (a típica, nas teorias clássicas) e à decisão por previsão (quando se engatilha a solução como precaução para um possível problema). Para gerentes que têm entre 30 e 39 anos, supostamente a fase mais enérgica da carreira, a taxa de decisões por fuga sobe para 83,2%, segundo o estudo. • As informações que as empresas buscam com maior afinco são as menos aproveitadas na hora de tomar a decisão, segundo a administradora brasileira Valéria Noguti, em sua tese de mestrado pela USP. No estudo do processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços em 11 empresas, ela concluiu que a busca por informação recorre, pela ordem, às seguintes fontes: consumidores ou clientes, experiência dos funcionários, outros projetos da empresa e concorrentes. Mas, na hora de aproveitar as informações, a ordem de importância das fontes se altera para: experiência dos funcionários, sistemas de informação da empresa, concorrentes e, por último, consumidores ou clientes. Ou seja, há um descasamento entre o processo formal de tomada de decisão e como a decisão efetivamente ocorre. "A intuição é responsável pela definição da escolha final em grande parte das decisões corporativas, porém a maior parte dos entrevistados citou que a empresa valoriza mais os dados que a experiência das pessoas", escreveu Noguti. • Metade das atividades diárias de executivos-chefes de grandes empresas dura menos de 9 minutos, e apenas 10% excedem 1 hora, afirma o guru de administração Henry Mintzberg, da Universidade McGill, em Montreal, que acompanhou a rotina de cinco CEOs americanos. Da mesma forma, um estudo com 160 gerentes britânicos concluiu que eles trabalhavam mais de meia hora seguida apenas uma vez a cada dois dias. "Nenhuma evidência apóia o mito de que o executivo é um planejador sistemático e reflexivo", afirma Mintzberg. Para ele, o mais correto é dizer que os gerentes passam o tempo todo reagindo às pressões do cotidiano. • Os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo em conversas, diz Mintzberg, no livro Mintzberg on Management (Mintzberg fala sobre gestão), citando dois estudos britânicos. Na sua pesquisa com cinco presidentes de empresa, eles responderam apenas 2 dos 40 relatórios que receberam em cinco semanas. "Ao contrário do mito de que executivos adoram informações padronizadas obtidas com sistemas formais de coleta de dados, estudos sugerem que eles apreciam muito mais a informação leve, especialmente fofocas e especulações", afirma Mintzberg. • Os executivos não enxergam o problema, eles propõem uma solução. Tanto na observação da rotina de executivos quanto em experiências em que lhes apresentava casos para resolver, o professor Michel Fiol, da École des Hautes Études Commerciales (HEC), uma das mais renomadas escolas de administração da França, observou que eles

raciocinam primeiramente em termos de solução e só então é que tratam de encontrar um "problema" em que ela se encaixe. "Os executivos diagnosticam o problema. Mas, quando fazem isso, é porque já têm a solução", diz Fiol. É exatamente o caminho inverso do que dita a teoria clássica de tomada de decisões. "Essa mentalidade de solução se materializa sobretudo como uma grande confusão entre o que sejam a situação, o problema, as causas, as manifestações, os sintomas, as soluções...", diz Fiol, no que será um dos capítulos do livro La Formation des Dirigeants a-t-elle un Sens? L'Apport de la Recherche (A formação dos dirigentes tem um sentido? O que diz a experiência). • Decisões em grupo, em vez de atenuar extremismos e diluir o risco, tendem a enxergar menos perigos. Em geral, grupos apresentam comportamento de risco maior do que as preferências de seus integrantes fariam supor. Vários estudos identificam o fenômeno da "polarização": as discussões costumam potencializar a visão predominante dentro do grupo. Isso torna as decisões coletivas ainda mais suscetíveis às armadilhas de tomada de decisão, como as mostradas nos quadros ao longo desta reportagem. O risco é maior nos grupos mais coesos, que tomam decisões secretas, sujeitos a estresse e sob uma liderança forte - justamente o caso da maioria dos grupos de direção das empresas. Neles, as pessoas são mais propensas a ter autocensura (as vozes discordantes têm medo de parecer ridículas ou atrasar o trabalho), há uma forte pressão para atingir o consenso rapidamente, misturada com uma ilusão de invulnerabilidade (quando mais sucesso tiver o grupo, maior o risco de achar-se invencível) e uma tendência a estereotipar situações. "O caso mais famoso de pensamento de grupo é o desastre da nave espacial Challenger, que explodiu ao ser lançada, em 1986", diz Abraham Yu, que ensina análise de decisões na pós-graduação de administração da USP. A pressão pelo resultado e o consenso exagerado fizeram com que eles não prestassem atenção nos sinais que alertavam para o perigo. Cada um dos estudos citados acima representa um baque no mito de que as empresas seguem um modelo racional e criterioso para escolher seus caminhos. Isso não significa que o processo de decisão esteja condenado desde o início a uma tomada de posição intuitiva. "Certamente a intuição tem suas vantagens", diz o professor de análise de decisões Paul Thagard, do departamento de filosofia da Universidade de Waterloo, em Ontário, no Canadá. "Uma delas, óbvia, é a velocidade. Outra é que as decisões levam em conta o que realmente importa para você. Uma terceira vantagem: a decisão assim tomada leva diretamente à ação." Carlos Carnevali, o principal executivo da Cisco no Brasil, define-se como um decisor intuitivo. "Não penso muito, não. Tomo decisões rapidamente." Quando fala sobre o assunto, ele fecha os olhos, concentrado, como se entrasse em contato com um mundo interior. "Tento projetar um futuro,

mas imaginando como a decisão vai impactar o usuário, meus funcionários e os acionistas. Nesta ordem." Carnevali não é um caso isolado. Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, feito pela consultora Monica Miller e pela professora de administração Lisa Burke, da Universidade da Louisiana, 47% disseram usar a intuição "com freqüência", 30% "às vezes" e 12%, "sempre". Pesquisadores dizem que altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição, porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação. Mas confiar na intuição é problemático. "Uma opção pode parecer atraente porque não consideramos outras. Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que nos viciou - e nos impede de satisfazer outros desejos. A decisão intuitiva pode se basear em informações não acuradas ou irrelevantes. Finalmente, ela se torna um problema em situações de grupo: como justificá-la?", diz Thagard. Ainda mais do que isso: decisões baseadas na intuição podem ser incoerentes. Num estudo americano, psicólogos mostraram 96 radiografias de estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a presença ou não de úlcera. Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para outra, dependendendo do médico, entre 8% e 40% das vezes. A intuição pura está de um lado do espectro do processo de tomada de decisões. Do outro lado está a análise absolutamente racional das alternativas, a comparação com critérios previamente estabelecidos e a escolha daí decorrente. Os dois opostos têm uma característica em comum: não existem na vida real. Mesmo a mais pura das intuições tem de se basear em informações racionais - por menos explícito que seja o conhecimento do decisor. Quanto à análise racional, o americano Herbert Simon, pesquisador de tomada de decisões nas organizações, ganhou um Prêmio Nobel de economia em 1978 por estudos do final da década de 50, em que demonstrava o princípio das limitações à racionalidade. Estudiosos do campo aberto por ele afirmam que, no mundo real, é impossível coletar todas as informações, considerar todas as conseqüências ou mesmo esclarecer todas as preferências. Em vez de considerar todas as alternativas, os decisores tipicamente consideram apenas algumas, e não as analisam simultaneamente, mas uma de cada vez. Na prática, não calculam a "melhor ação possível", e sim uma ação que seja "boa o bastante". O fato de haver limitações - e muitas - não significa que não se deva tentar tomar decisões da forma mais racional possível. Esse é um mercado que está em franca expansão nos Estados Unidos e começa a surgir no Brasil. Uma meia dúzia de consultorias americanas oferece auxílio em tomada de decisões estratégicas, e quase todas as grandes consultorias já têm divisões especializadas no assunto. Na última década, foram desenvolvidos vários

programas de computador que facilitam a análise de alternativas, dão-lhes peso relativo (mesmo que tenham avaliações subjetivas) e calculam a opção mais vantajosa. "Análises que, há 15 anos, levaríamos semanas para fazer, hoje podem ser feitas em dias", afirma Ronald Howard, professor do departamento de sistemas de engenharia econômica da Universidade Stanford e sócio da consultoria Strategic Decisions Group. É fácil entender por que esse mercado tende a se expandir exponencialmente. Uma melhora no processo de decisão de uma grande empresa pode representar uma diferença de centenas de milhões de dólares. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a empresa farmacêutica Smithkline Beecham (SB). Apenas mudando a forma como determinava a alocação de recursos para projetos de pesquisa, em meados da década de 90, a companhia americana valorizou em 30% seus investimentos, além de ter triplicado o retorno sobre investimentos adicionais - o que a levou a aumentar em 50% os gastos com o desenvolvimento de remédios. O problema da SB era o seguinte: como escolher quanto investir em cada projeto de pesquisa? São duas dezenas de equipes que desenvolvem produtos altamente complexos em três continentes, todos competindo entre si pelos recursos da empresa. Vários métodos foram tentados, incluindo notas para diversos quesitos, entrevistas exaustivas com os responsáveis e avaliações técnicas de vendas futuras. "Mas nunca escapávamos da impressão de que os recursos eram alocados de acordo com a habilidade de convencimento dos chefes dos projetos", escreveu Paul Sharpe, vice-presidente da SB, em um artigo na Harvard Business Review, em 1998. Com o auxílio do Strategic Decisions Group, a SB mudou seu processo de tomada de decisão. Primeiro, foi estabelecido que cada equipe teria de apresentar pelo menos quatro alternativas: a proposta original, um plano caso recebesse mais recursos, um plano caso recebesse menos e um estudo do que se aproveitaria do projeto caso ele fosse abandonado. A segunda fase era a avaliação das alternativas. Isso incluiu padronização de informações, exigências de documentação e revisão pelos pares. A fase final foi a montagem do portfólio de investimento, por uma equipe neutra. No final das contas, a carteira de investimentos do laboratório ficou bem diferente da situação inicial. Apenas quatro projetos receberam os recursos que pediram, dez receberam mais dinheiro e seis tiveram as verbas cortadas. "Quando o resultado foi anunciado, um dos diretores rebelou-se, afirmando que a companhia perderia dinheiro se cortasse o projeto da sua divisão. O presidente concordou, mas mostrou que os recursos que seriam alocados ali renderiam mais em outros projetos. Isso encerrou uma discussão potencialmente explosiva", diz Sharpe. No Brasil, grandes empresas, como a Vale do Rio Doce, Bradesco e Banco do Brasil, também utilizam ferramentas de apoio à decisão multicritério. "Se você só olha um critério, não tem problema de decisão", diz Luiz Flávio Autran,

professor do Ibmec do Rio de Janeiro. "Quando tem vários é que a situação se complica, porque alguns são quantificáveis, outros não. Existem hoje muitos métodos para ajudar a tomar decisão em ambientes com vários critérios de decisão, informações incompletas, múltiplos participantes e dados imprecisos." Mário Covas, o falecido governador de São Paulo, utilizou um desses métodos para elaborar seu programa de governo. "Ele tinha 80 projetos e queria ordená-los segundo sua importância", diz Roberto Camanho, diretor da Decision Systems. "Fizemos uma reunião em que os 23 secretários de Estado e 9 assessores, em grupos de 5, definiram critérios e fizeram avaliação dos projetos, com pesos relativos. No final, um software fez as contas e deu o resultado." O Bradesco e o Banco do Brasil também são clientes de Camanho. Assim como a Dersa, que tem pedidos de 6 000 quilômetros de estradas vicinais de São Paulo e precisa decidir quais vai priorizar, porque só pode construir 1 400. Toda essa tecnologia faz falta à imensa maioria das empresas. Mas mais importante do que os programas com modelos matemáticos pesados é entender o que se está fazendo. "O software ajuda, mas tem de entender do que se trata um processo de decisão. Se não, é pior do que ser intuitivo: o sujeito pode achar que está tomando uma decisão racional, mas está se entregando ao acaso", diz Abraham Yu, da USP. É aí que entra o bê-á-bá das teorias normativas de decisão. Há, principalmente nos Estados Unidos, um sem-número de métodos para tomada de decisão. Mudam os autores, mas o passo-a-passo recomendado é mais ou menos o mesmo: 1) Defina o problema, o propósito geral da decisão; 2) Identifique os critérios que você vai usar para avaliar as alternativas, ou seja, estabeleça as metas que quer atingir; 3) Dê peso aos critérios, ordenando suas metas por importância; 4) Busque informações que gerem alternativas de solução; 5) Dê nota às alternativas, segundo os critérios; e 6) Calcule a melhor alternativa. "Esses itens são todos óbvios, mas a minha experiência é que as pessoas se confundem", diz Yu. "A teoria normativa não é só um modelo matemático. Tem uma arte de enquadrar o problema, que é a coisa mais importante." Por falta dessa arte é que a maioria dos conselhos de administração e diretorias de empresa se perde em discussões inócuas. "Nas reuniões nas empresas, é comum não estarem as pessoas que deveriam decidir. Vão os que têm mais status", diz Thomaz Wood Jr., consultor de estratégia e professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. "A maioria das reuniões também não tem locação de tempo para as discussões. Os executivos ficam horas falando, sem ouvir um ao outro. No final, sobram 10 minutos para resolver uma pauta de 15 itens", diz Wood.

É claro que não basta seguir o passo-a-passo. A teoria normativa indica a direção em que o decisor quer ir, mas há inúmeros obstáculos no caminho. É importante conhecê-los, não para invalidar o processo mas para se precaver. Alguns desses obstáculos estão citados nos quadros ao longo desta reportagem. Há vários outros, muitos de origem psicológica. Por exemplo: "Decisores procuram informações, mas eles vêem o que esperam ver e não prestam atenção ao inesperado", diz o sociólogo James March, professor de gestão na Universidade Stanford e autor do livro A Primer on Decision Making (Introdução à tomada de decisões). Outro exemplo: decisores têm uma tendência a coletar quilos de informações apenas para sentir-se mais seguros da escolha que fizeram no primeiro momento. "A confiança aumenta com o acréscimo de informações, embora a acurácia em geral não fique mais elevada", diz March. Para lidar com todas as armadilhas no processo de tomada de decisão, não há outro meio a não ser ficar atento e tentar compensar a tendência a incorrer em vícios de pensamento. A começar, talvez, pela sua personalidade. "Cada pessoa inicia o processo de decisão por um ponto diferente", diz João Mendes de Almeida, da consultoria de recursos humanos DBM. "Um tipo afetivo sempre pensa primeiro no impacto da decisão sobre as pessoas. O reflexivo analisa o quadro geral antes de mais nada. O racional tenta dar conta de dados objetivos. Um pragmático tende a ir direto para a implementação. É importante a pessoa conhecer suas características, para compensar o viés que naturalmente tem para olhar um problema." Com grupos acontece algo parecido. "Se o processo de decisão fosse totalmente racional, a configuração de indivíduos nos subgrupos mudaria a cada item a ser decidido. Mas, na maioria das vezes, as coalizões são estáveis", diz Jack Wood, professor de comportamento organizacional do IMD, a escola suíça de administração e negócios, com sede em Lausanne. Para Wood, uma rápida medida da racionalidade das decisões do grupo é quão livremente seus membros trocam de filiação. "Decisões em grupos de coalizões fixas são menos sobre o assunto que está na mesa do que sobre assuntos que estão debaixo da mesa", afirma. "E o que opera debaixo da mesa são estruturas emocionais." Todas essas regras e cuidados têm o sentido de buscar o melhor resultado possível em cada problema. Dentro dessa lógica, decidir é avaliar conseqüências. Há, porém, uma segunda forma de entender o processo de decisões: como uma lógica de aprendizado de comportamentos e apropriação de identidade. Segundo essa teoria, o processo mental pelo qual passa um decisor não é de avaliação de alternativas, mas sim de reconhecimento da situação ("o que está acontecendo?"), caracterização da identidade ("que tipo de pessoa sou, ou que tipo de organização é esta?") e cumprimento de regras ("o que uma pessoa como eu faz numa situação como esta?").

"No Bradesco, dificilmente precisávamos tomar grandes decisões. Por quê? Lá há muitas pessoas que conhecem o mercado e conhecem o estilo da empresa", diz Roger Agnelli, que fez carreira no banco e hoje preside a Vale do Rio Doce. "Quando você está dentro da empresa, bem aculturado, a cada dia fica mais fácil tomar decisões. Porque já sabe quem vai pedir o quê." Um caso extremo é o de Firmin António, presidente da Accor Brasil. "A decisão de criar um projeto de empresa nasceu da idéia de como eu quero viver a empresa", afirma. Como diz March, da Universidade Stanford, "as organizações moldam as ações individuais dando-lhes o conteúdo de identidades e comportamentos a seguir". As duas formas de entender o processo de decisão - avaliação de conseqüências ou construção de identidade - exigem diferentes habilidades. "Uma põe ênfase na antecipação do futuro e na formação de expectativas. A outra requer o aprendizado de experiências passadas e a formação de identidades úteis", diz March. Mas as duas perspectivas não são excludentes. Ao contrário, é difícil entender o processo de decisão sem o auxílio de ambas. Também não se pode entender o processo de decisão nas empresas sem associá-lo aos mecanismos mais amplos de gestão. "Indivíduos envolvidos numa competição por avanço na carreira têm a identidade moldada por essa competição. Eles concordam para ser aceitos, discordam para se distinguir", afirma March. "Ou seja, um sistema de decisões serve à hierarquia tanto quanto é servido por ela." Um dos mais importantes aspectos do processo de decisão é sua carga simbólica. É ela que explica as maiores incongruências do processo decisório: as pessoas lutam pelo direito de participar de uma decisão, depois não exercem esse direito. Elas desprezam as informações que têm, pedem mais dados, e então desprezam as novas informações. Decisores brigam feio sobre políticas a ser adotadas, depois não dão a mínima para sua implementação. "Estudos sugerem que o ato de apoiar uma política com significado simbólico pode ser mais importante para os decisores do que a adoção dessa política, e sua adoção, mais importante que a implementação", diz March. "Durante o processo de tomada de decisões, os executivos desenvolvem e comunicam sentido não apenas sobre a decisão mas também sobre verdades, moral e comportamentos aceitáveis. Eles elaboram uma linguagem e descrevem como as ações podem ser explicadas e justificadas. Eles designam e definem os valores individuais. Assim, o processo afeta os princípios e a auto-estima dos indivíduos e da organização. Ele ajuda a moldar e a sustentar a ordem social." Ou seja, uma decisão nunca é apenas uma decisão. Mais que isso, qualquer processo de decisão carrega em si uma contradição: para tomar boas decisões, é preciso ter mais conhecimento. O problema é que o conhecimento é um processo que costuma gerar dúvidas a um ritmo mais rápido do que fornece respostas. É de sua natureza enxergar cada vez mais

complexidade nas situações. Tomar decisões, ao contrário, requer clareza, foco e confiança. Não é à toa que os ignorantes costumam ser bem mais decididos que os sábios. Achar o ponto ótimo entre conhecimento e ação é uma espécie de gestão do próprio processo de decisão. Você quer dar conta da realidade da melhor maneira possível, mas não a ponto de paralisar o processo. Em algum momento, é preciso pôr um ponto final. 1. AncoragemResponda estas duas perguntas:

1. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 35 milhões de habitantes? 2. Qual é a sua estimativa da população da Turquia? Se você é como a maioria das pessoas, a estimativa de 35 milhões contida na primeira pergunta influenciou a sua segunda resposta. Três especialistas americanos em tomada de decisões, John Hammond, Ralph Keeney e Howard Raiffa, fizeram durante anos esse teste, variando o número na primeira pergunta entre 35 milhões e 100 milhões de habitantes. No segundo caso, a resposta à segunda pergunta é sempre de vários milhões a mais. Esse é o fenômeno conhecido como "ancoragem". Ele ocorre porque as pessoas, quando têm de fazer uma previsão, geralmente partem de um ponto inicial e vão ajustando seus palpites. A adesão a um ponto inicial ocorre mesmo que esse ponto não tenha relação nenhuma com a questão. O professor Abraham Yu, da Faculdade de Economia e Administração da USP, fez as seguintes perguntas a seus alunos: a) em que dia do mês você nasceu? e b) quantos holandeses já ganharam o Prêmio Nobel? Na análise dos resultados, Yu verificou que em média os alunos que nasceram mais para o fim do mês respondiam a segunda pergunta com números mais altos. A ancoragem é ainda mais perigosa entre especialistas, porque eles não se dão conta de ser vítimas da armadilha. Num estudo com auditores, pesquisadores americanos perguntaram qual a porcentagem de fraudes entre executivos. O grupo ao qual foi feita uma pergunta livre teve uma média de respostas de 4,3%. O grupo ao qual se perguntou se a taxa era maior ou menor que 1% teve média de 1,7%. No mundo dos negócios, uma das formas mais comuns de ancoragem é a de eventos do passado ou tendências. Se você quer estimar as vendas de setembro, a primeira coisa que vai olhar é o resultado de setembro do ano passado. Isso torna a estimativa muito mais dependente do passado do que deveria. Para compensar a ancoragem, eis algumas sugestões de Hammond, Raiffa e Keeney, autores do livro Decisões Inteligentes, da Editora Campus:

• Encare um problema de diferentes perspectivas, em vez de ater-se à primeira linha de raciocínio que lhe vem à cabeça. • Pense no problema por si só, antes de consultar especialistas, para evitar a ancoragem às idéias deles. • Ouça gente com visões de mundo diferentes. • Cuidado para não ancorar os seus conselheiros. Quando pedir uma opinião, não revele muito da sua linha de raciocínio, ou correrá o risco de ver suas próprias idéias voltando para você. • Em uma negociação, cuidado para não ficar ancorado na proposta inicial do seu interlocutor. . Deixa como está

Decisores geralmente exibem uma tendência forte a escolher alternativas que mantenham o status quo. Um exemplo: pessoas que recebem uma herança em ações poderiam facilmente vendê-las e investir em outra coisa, mas um número extraordinário delas simplesmente deixa o capital do jeito que está. Nas empresas, onde os atos errados costumam ter punições mais severas que os erros por omissão, essa armadilha tem um peso ainda maior. O que fazer:

• Nunca pense na situação atual como sua única opção. • Pergunte-se se você escolheria o status quo se ele não fosse o status quo. • Se você tem várias alternativas melhores que a situação atual, não deixe de optar só porque está difícil escolher. Force-se a tomar uma decisão.

reportagem de capa  - 8/8/2001

3. O dobro ou nada

- Você contratou um gerente. Ele não está tendo o desempenho esperado, e isso afeta os resultados da sua unidade. Você acha que deveria demiti-lo. Por outro lado, ele pode estar ainda se adaptando ao ambiente, e você já investiu muito tempo e dinheiro no seu treinamento. Você decide dar-lhe um tempo extra, e mais recursos para melhorar seu desempenho. - Você aceita um cargo numa empresa que tem grandes chances de crescimento. Depois de dois anos, não está progredindo tanto quanto gostaria. Então você se dedica ainda mais, com horas extras e cursos de especialização por conta própria. Alguns anos passam, e a essa altura você

perderia vários benefícios se deixasse o emprego, no qual sente que investiu seus melhores anos. Você se demite? Nos dois casos, a decisão a tomar é resultante de uma decisão anterior que não deu os resultados esperados. Economistas costumam chamar essa armadilha de "investimentos naufragados". Se você demite alguém que contratou, parece uma admissão pública de erro. É psicologicamente mais seguro deixar a pessoa ficar, mesmo que isso apenas piore a situação. Um exemplo de como essa armadilha se dá nos negócios: quando uma empresa não consegue pagar o empréstimo que tomou de um banco, o gerente responsável pelo empréstimo é muito mais propenso a comprometer capital adicional com um novo empréstimo do que um gerente que acabou de pegar o caso. O que fazer:

• Ouça pessoas que não estavam ligadas à decisão inicial. • Analise por que o fato de ter errado incomoda você. • Perceba se seus subordinados estão sendo vítimas da armadilha de dobrar as apostas e faça rodízio de responsabilidades, se necessário. • Crie uma cultura em que as pessoas não tenham medo de admitir seus erros e corrigi-los.

4. Eu sabiaUm determinado analista tem a fama de que sempre acerta quando prevê que a bolsa vai subir. Relacionadas a esta afirmação, você tem quatro cartas, de quatro situações. Em cada uma das cartas, você pode ver a previsão do analista (nos casos 1 e 2) ou o que aconteceu com a bolsa (casos 3 e 4). No verso das cartas está a informação que falta: nos casos 1 e 2, o que aconteceu com a bolsa de valores e, nos casos 3 e 4, qual tinha sido a previsão do analista. Quais cartas você viraria para concluir se a fama do analista procede? As respostas mais comuns para esse teste são virar a carta 1 ou virar as cartas 1 e 3. Essas soluções evidenciam a tendência a procurar informações que confirmem sua hipótese, em vez de procurar sinais de que a hipótese está errada. A resposta correta, no caso acima, seria virar as cartas 1 e 4. Se o verso da carta 1 disser que o mercado caiu, fica evidente que o analista falhou. A carta 2 não traz informação relevante, já que a hipótese é sobre previsões de alta da bolsa, e não de baixa. A carta 3 não acrescenta nada, já que não tem condições de provar que a hipótese é falsa. A carta 4, sim, pode provar que o analista estava errado, se o seu verso disser que ele tinha previsto alta da bolsa.

"A maioria de nós procura evidências confirmatórias e exclui do processo de decisão a pesquisa por informações contrárias", diz Max Bazerman, autor do livro Judgment in Managerial Decision Making (Discernimento no processo de decisão gerencial). Essa armadilha afeta não só a procura de informações, mas também o modo como interpretamos as informações que recebemos. Num estudo americano, grupos pró e contra a pena de morte receberam relatórios de pesquisas sobre sua eficiência no combate ao crime. Depois de ler os mesmos relatórios, cada grupo saiu ainda mais convencido da validade de sua posição. O que fazer:

• Peça a alguém para bancar o advogado do Diabo. • Ao procurar opiniões, não faça perguntas viciadas, que convidem à confirmação. • Seja rigoroso com os dados que apóiam suas impressões.

. PerspectivaPense nas duas situações:

Você está numa loja para comprar uma agenda eletrônica de 100 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma agenda por 60 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja? Decida e passe para a situação seguinte. Você está numa loja para comprar uma câmera digital de 1 200 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma câmera por 1 160 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja? Edward Russo e Paul Schoemaker, autores de Decision Traps (Armadilhas de decisão), fizeram esse teste com centenas de gerentes. Na situação A, cerca de 90% dizem que iriam até a outra loja. Na situação B, 50%. Nos dois casos, trata-se de andar três quadras para economizar 40 reais. Por que a diferença de decisão? É uma questão de perspectiva. A maioria das pessoas encara o problema como uma diferença percentual. A perspectiva deixa de ser "andar três quadras por 40 reais", e passa a ser "fazer um bom negócio" ou "sentir-se ludibriado". Um problema também pode ter diferentes soluções se for apresentado sob a perspectiva de lucro ou prejuízo. As pessoas tendem a ser avessas a risco quando a perspectiva é obter um ganho, e propensas ao risco se a perspectiva é evitar prejuízos. Teóricos sustentam que damos mais valor a um ganho inicial do que a ganhos subseqüentes. Portanto, ganhar duas vezes 100 reais é mais valorizado que ganhar 200 reais de uma só vez. É

algo que Maquiavel já dizia, em O Príncipe: se você tiver de fazer o mal, faça de uma vez só. Se for fazer o bem, faça aos poucos. Outra forma de cair na armadilha da perspectiva é a escolha da metáfora que vai guiar suas ações. Um exemplo claro é o das empresas que utilizam jargões militares como conquista de participação no mercado, guerra da concorrência etc. A perspectiva militar frisa a competição e trata o cliente como secundário, mero território a ser conquistado. O que fazer:

• Mude várias vezes de perspectiva ao analisar um problema. • Apresente o problema nas formas de possibilidade de ganho ou perda. (Exemplo: teremos de fechar duas de nossas cinco fábricas, ou poderemos manter em pleno funcionamento três de nossas cinco fábricas).• Tente entender a perspectiva da pessoa que lhe está propondo alguma solução. • Varie as metáforas que utiliza para encarar a realidade.. Forte impressão

As 10 empresas a seguir estão na lista de 2001 das 500 maiores em vendas, feitas por EXAME. Grupo A: Philip Morris, Compaq do Brasil, Roche, Amil e Microsoft. Grupo B: Panarello, Coelba, Bunge Fertilizantes, Agip e Coamo. Qual dos dois grupos tem maior volume de vendas, A ou B? No grupo A, estão empresas mais conhecidas do que no grupo B. Por isso, há uma tendência a supor que elas vendam mais. Neste caso, um erro. A armadilha é que costumamos atribuir mais probabilidade de ocorrência ao que nos aparece com mais freqüência - uma regra prática que geralmente dá certo, mas pode levar a enganos. O mesmo se dá se algo acontece ao vivo. Quem já viu uma casa pegar fogo, por exemplo, tende a achar que o evento é mais provável do que alguém que leu sobre isso no jornal. É natural exagerarmos a probabilidade de raros, mas catastróficos eventos, como a queda de um avião. "Muito poucos decisores têm experiência para distinguir um evento com probabilidade de 0,001 de um com probabilidade de 0,00001, embora a diferença seja extremamente grande", diz James March, autor de A Primer on Decision Making (Introdução a processos de decisão). O que fazer:

• Procurar estatísticas não baseadas em impressões, sempre que possível. • Questionar até que ponto a experiência pessoal faz você ter preconceitos.• Questionar até que ponto a experiência pessoal faz você ter preconceitos.

7. Afogado em números

Vários erros decorrem de nossa falta de familiaridade com os números, especialmente noções de probabilidade. Um exemplo clássico é o de instrutores de vôo que perceberam que os elogios a um pouso muito bem-feito costumavam ser seguidos por um pouso pior, enquanto pesadas críticas a um pouso "duro" costumavam ser seguidas por um pouso melhor. A conclusão foi de que elogios prejudicavam o aprendizado, enquanto críticas o beneficiavam. O erro está em atribuir uma ligação de causa e conseqüência a um fenômeno que, em vez disso, deverá obedecer uma regra estatística simples, a da regressão à média. Outra armadilha é a "falácia da conjunção". Um exemplo: em um estudo de dois pesquisadores americanos, especialistas consideraram que a hipótese de uma suspensão de relações diplomáticas entre Estados Unidos e Rússia era menos provável do que uma invasão russa da Polônia e a conseqüente suspensão de relações entre Estados Unidos e Rússia. É claro que a segunda hipótese é um subgrupo da primeira e deveria ter uma probabilidade menor, mas a história contada na segunda opção a torna mais plausível para a maioria das pessoas. O que fazer:

• Adquirir noções de probabilidade e estatística. • Tomar cuidado com a tendência de criar relações de causalidade entre eventos independentes8. Confio no meu taco

Abaixo estão dez perguntas. Para cada uma delas, estime um valor máximo e um valor mínimo de tal forma que você esteja 90% seguro de que a resposta certa estará nesse intervalo. 1) Quanto a Petrobras pagou de impostos no ano passado? 2) Quantas pessoas morreram de Aids no Brasil em 1999? 3) Qual a porcentagem de casas com geladeira no Ceará? 4) Quantas medalhas a Alemanha Oriental ganhou em todas as Olimpíadas?

5) Quantos romances escreveu o alemão Thomas Mann? 6) Quantos dias demora a gestação de um elefante indiano? 7) Quantos votos teve Fernando Henrique Cardoso na eleição presidencial de 1994? 8) Quantos empregados tem o grupo Pão de Açúcar? 9) Qual foi o faturamento da Volkswagen do Brasil em 2000? 10) Quantos recrutas tem o Exército brasileiro?

Agora confira as respostas no fim do quadrinho e veja quantas estão dentro do intervalo que você criou. Como pedimos uma segurança de 90%, você deveria ter acertado entre oito e dez. A maioria das pessoas acerta entre três e sete. Ou seja, a maioria de nós tem confiança exagerada. Os estudos sobre excesso de confiança são numerosos. Num deles, pessoas que disseram ter certeza de 1 000 para 1 estavam corretas em apenas 88% dos casos. As pessoas parecem ter mais confiança quando as perguntas são de moderadas até muito difíceis. Quer dizer: quando o nível de conhecimento cai, o nível de confiança não diminui de acordo. O que fazer:

• Procure um monge que lhe dê lições de humildade. • Treine fazer estimativas com níveis de confiança. • Examine se a necessidade de parecer sábio não está atrapalhando seu desempenho. Respostas:

1) 6,7 bilhões de dólares 2) 10 281 3) 56,6% 4) 409 5) 9

6) 624, em média 7) 34 milhões 8) 50 000 9) 5,7 bilhões de dólares 10) 90 000

Como eles decidem

São oito estilos. É impossível dizer qual o melhor. Você decide.

Por David Cohen

intuitivo Carlos Carnevale, CiscoDurante 10 longos segundos, Carlos Carnevali, diretor operacional da Cisco do Brasil, mantém os olhos fechados e a cabeça ligeiramente inclinada para cima. Então responde a pergunta sobre como toma decisões: "Tentando projetar um futuro. Com a perspectiva do médio e do longo prazo, mas imaginando que impacto essa ação terá sobre o usuário, o funcionário e o acionista. Nessa ordem". Carnevali é o típico executivo intuitivo. Um exemplo: há algumas semanas, numa reunião em que discutiam o pano de fundo da economia brasileira e a crise de energia, ele resolveu cancelar o contrato de aluguel dos escritórios de uma das operações da Cisco - e pagar a multa de rescisão. Isso é apostar na vocação da Cisco de ser uma empresa virtual. "Minhas decisões são na maioria das vezes inovadoras, revolucionárias", diz. Outra decisão: ele contratou uma gerente de recursos humanos há quatro meses, Rosa Bojlesen, contra todas as opiniões dos executivos, que preferiam ter mais um consultor para abrir frentes de negócios. Carnevali pode ser intuitivo porque a cultura da Cisco é dar grande autonomia a seus funcionários e cobrar resultados. "Sou um tarado por métrica. Medimos todos os quesitos possíveis para saber se as metas estão sendo cumpridas."

O planewjador

"Processo decisório não é algo que pega alguém de surpresa. Nunca. Você acompanha a situação e, quando a decisão se apresenta, tem de estar preparado", diz Roger Agnelli, presidente da Vale do Rio Doce. "Para tomar boas decisões, o primeiro passo é ter um bom planejamento. Saber onde você está, o que significa neste mundo e para onde quer ir." É dentro desse espírito que a Vale está implantando um sistema de governança corporativa, com auxílio da consultoria McKinsey. "É uma forma de estabelecer como vai se dar o processo de decisões na companhia. Em qual fórum e como se tomam quais decisões", diz Agnelli. Decisão, nessa lógica, é um processo de acompanhamento e adequação à realidade. O mais importante é criar regras de conduta, sistemas formais que estabeleçam critérios de avaliação de qualquer situação. Tudo está subordinado ao planejamento. "Antes de gerar informações, você tem de consultar o sistema para saber que modelo e quais informações quer." É quase como se as decisões não fossem decisões de verdade. "Quando você está dentro da empresa, aculturado, sabe como as coisas funcionam. Decidir fica mais fácil", diz Agnelli. "Por isso é importante todo mundo participar das decisões, para aculturar."

O objetivo Roberto Lima, Credicard "A primeira pergunta que sempre faço é: 'Que problema quero resolver?' ", diz Roberto Lima, presidente do conselho de administração da Credicard, Redecard e Orbitall. Um exemplo correto de enfoque do problema foi a criação da Orbitall, em maio de 2000. O grupo tinha decidido criar uma empresa originada de sua unidade de processamento de informações comerciais, mas não conseguia escolher um bom sócio para a iniciativa. Recém-contratado, Lima percebeu que a discussão correta não era sobre quais as condições para trazer um sócio, mas antes se era mesmo necessário ter um sócio. "A comparação de alternativas às vezes nos faz perder o foco", afirma Lima. "É melhor comparar cada alternativa com o objetivo, em vez de uma com a outra." Lima também diz que às vezes a busca da decisão ótima empaca o processo. O grupo Credicard está há oito anos discutindo a mudança de localização física de todas as suas atividades. "São tantas variáveis que a gente não consegue analisar", diz. Ele resolveu começar por algo. "Vamos trocar uma parte da empresa de endereço. Não é uma decisão global, mas ela vai determinar as próximas. Chega uma hora em que você não se lembra mais das grandes decisões. Você acaba tomando muitas pequenas decisões."

O perspicaz Walter Cirillo, Rhodia "Para tomar uma boa decisão, é importante prestar atenção no indicador isolado", diz Walter Cirillo, presidente da Rhodia do Brasil. "Quando todo mundo fala a mesma coisa, a informação

destoante pode ser um indicador antecedente." Um exemplo: durante muitos anos, o mercado de fibra acrílica andou em baixa. A Rhodia entrou num processo de corte de custos e concentração de clientes, para aumentar a margem de lucros. Cirillo notou sinais de que a tendência de queda do valor do produto no mercado mundial estava sendo revertida. Resolveu, então, apostar num aumento de preços de 20%, para resgatar a capacidade de investimento da empresa. "O mais difícil não foi nem convencer os clientes. Foi convencer a equipe. Era emocionalmente complicado para eles aceitar que tinham de mudar de atitude", diz Cirillo. Na reunião com oito pessoas do comitê da unidade de negócios da fibra acrílica, todos estavam contra a mudança. Ele bancou a decisão. "Não basta ter a percepção. É preciso convencer, a rigor, a organização inteira", afirma. Por isso, ele segue os métodos formais de tomada de decisão. "Se não tiver justificativas formais, você não consegue nem submetê-las às instâncias superiores."  O cobrador Jorge Rodriguez, Embratel "Para tomar uma boa decisão, não é preciso fazer muitas perguntas. Tem é de cobrar que as informações estejam certas e que façam sentido", diz o americano de origem cubana Jorge Rodriguez, presidente da Embratel. Coube a ele dirigir a mudança da empresa, de uma cultura estatal para um modelo privado, primeiro como "sombra", avaliando a companhia, e em seguida como presidente. Uma das primeiras decisões de Rodriguez foi trocar o perfil da equipe de funcionários, privilegiando o pessoal de atendimento ao cliente. Não foi fácil. "A decisão foi tomada, mas a implementação não ocorreu facilmente. No começo, houve resistências. A solução foi cobrar. Claro que nem todas as decisões foram tão difíceis. Rodriguez teve de entrevistar a garota-propaganda Ana Paula Arósio durante 1 hora para "sentir se havia afinidade" dela com a empresa. O estilo de Rodriguez é criar metas e acompanhar seu cumprimento. "Às vezes, as pessoas apresentam a decisão, mas não querem tomar. Eu digo: 'A decisão é sua, o que você pretende ter de resultado?' O.k., vamos acompanhar e cobrar." Quando a decisão não é bem-sucedida, não é uma tragédia. Segundo ele, o importante é medir e corrigir. "Não existe isso de dizer que a decisão já foi tomada e que agora não há mais remédio."

O mão-na-massa Geraldo Carbone, BankBoston "Não acredito em processos de decisão individuais", diz Geraldo Carbone, presidente do BankBoston. "As empresas não devem ter processos baseados num único indivíduo. Ele teria de ser capaz de ouvir muito." Segundo Carbone, o BankBoston funciona à base de comitês. "As pessoas se falam o tempo todo." Quando tem decisões importantes a tomar, ele forma grupos de estudo multidisciplinares. Mas não se despreocupa. "Meu estilo é mão-na-massa." Quando decidiu dobrar o número de agências do banco no Brasil, de 32 para 64, envolveu-se até o último momento. "Escolhi pessoalmente 15 pontos", diz Carbone. "Em alguns deles fui pessoalmente negociar a venda com o dono do imóvel." Carbone formou esse estilo aos 21 anos no seu primeiro emprego, numa firma de consultoria de engenharia. "Uma vez fomos contratados pela construtora Camargo Corrêa para saber por que razão a rotatividade era tão alta durante a construção da usina de Tucuruí, no Pará." Descobriram que a construtora dava boas condições aos operários, mas muito diferentes dos costumes deles.

"Era o final da década de 70, e nossa equipe tinha geólogos, arqueólogos, engenheiros e economistas. Fui jogar bola com os peões, descalço, comer no refeitório com eles", diz.

] O estrategista Nildemar Secches, Perdigão No final da década de 90, os executivos da Perdigão notaram que a empresa estava concentrada demais na Região Sul do Brasil. Decidiram então construir um complexo fabril em Goiás, que deverá estar em pleno funcionamento em 2003. Foram estudados 43 municípios, e um modelo matemático ajudou a fazer a escolha. Como surgiu essa decisão? "Da estratégia de crescimento", diz Nildemar Secches, presidente da Perdigão. "Quando você cumpre sua estratégia, começa a perceber os nós que tem de resolver." Para descobrir esses nós, a Perdigão faz uma grande reunião por ano, com 120 gerentes e diretores. Durante quatro dias, discutem-se temas que tinham sido sugeridos por uma comissão da empresa. Nas discussões, costumam aflorar idéias. Como, por exemplo, a da criação da BRF, uma sociedade com a rival Sadia para exportar frango. "Lancei a idéia no final do ano passado, na associação do setor. Não prosperou. No início do ano, começamos a conversar em separado com a Sadia", diz Secches

O meticuloso Firmin António, Accor Sobre a mesa de Firmin António, presidente da Accor Brasil, ficam várias pastas. Cada uma contém um problema que exigirá sua atenção. Ele pede a opinião de amigos, especialistas, funcionários, e anexa os documentos à pasta correspondente. Aos sábados, medita sobre algum problema na varanda de sua casa, que adaptou como escritório. É um processo meticuloso. "Primeiro tenho de me convencer de uma solução", diz. "Aí, engendro discussões infindáveis na empresa, apresentando a idéia e o modelo." Mas não é o processo que caracteriza as decisões de Firmin. É a natureza. Suas decisões derivam normalmente da identidade da Accor. "Nosso projeto de empresa, criado em 1998, nasceu de uma idéia de como eu quero viver a empresa", diz. A decisão de investir na Costa do Sauípe (passar dos hotéis de negócios para um resort) foi "fundada em elementos pouco claros sobre a evolução do turismo no Brasil". Uma decisão que não tem tido resultados convincentes, já que as taxas de ocupação deixam a desejar. "Mas a Accor não podia deixar de participar do primeiro grande complexo de turismo de qualidade internacional no Brasil." O que guia as decisões: "Quando há informações contraditórias, a tendência da empresa é ser corajosa, evoluir andando."

Líderes na tempestade

Nas crises, é preciso seguir em frente, mesmo que o mundo pare. Nosso roteiro de 11 perguntas irá ajudá-lo nesse desafio. Mas chegar lá só depende de você

POR FABIANA CORREA E MAURO SILVEIRA

Vamos partir do princípio de que todos somos líderes em alguma coisa. Em determinados períodos da vida precisamos exercer esse papel à frente de uma equipe ou de uma

comunidade, de uma empresa, de uma família e, o que é crucial no mundo do trabalho hoje, à frente da própria carreira. Em tempos de crise, não assumir esse papel pode ser fatal. Os atentados aos Estados Unidos agravaram a situação econômica mundial, que vinha em ritmo de desaquecimento, e o Brasil também sofre com mais essa crise.

Em outras palavras, o país está correndo riscos, sua empresa está correndo riscos e seu emprego também. Com esse cenário, liderança não é uma das escolhas a se fazer. É a única. Hoje, não importa a área, o ativo mais necessário a uma companhia é gente ágil, capaz de se comunicar e que se antecipe aos acontecimentos. "Não enxergue a crise como um período catastrófico, mas como algo constante em nossos dias", diz Fernando Alves, presidente da PricewaterhouseCoopers, empresa de consultoria e auditoria. "Se você tiver essa visão, vai ganhar competências para se adaptar a tudo o que vier, a todas as mudanças."

E o que muda na sua empresa, na sua carreira e na sua vida a partir de agora? Essa é uma das questões que você deve se fazer para continuar em movimento quando todos diminuem o ritmo. Nós reunimos 11 perguntas que precisam estar na sua cabeça - e na de qualquer líder nesse momento. Refletir sobre elas a cada decisão vai ajudá-lo a ficar no lugar certo e a enfrentar melhor a tormenta que vem por aí.

O que posso fazer pela minha empresa neste momento?

A pergunta preferida dos que nunca serão líderes é: "O que a empresa pode fazer por mim?" Fuja dessa postura passiva. Os momentos de crise são aqueles em que as companhias precisam que seus funcionários vistam a camisa e contribuam para a superação dos desafios. As mudanças são inevitáveis e serão implantadas com ou sem sua adesão. "Aceite as mudanças e trabalhe para seu sucesso", afirma Ricardo Fortes, da Pritchett do Brasil, consultoria especializada na gestão de mudanças. Por isso, o melhor a fazer é dar o máximo de si mesmo para que elas sejam implementadas com sucesso. Busque constantemente novas informações para repassá-las à equipe. Não fique esperando que elas caiam no seu colo. Outro ponto fundamental é não perder tempo com problemas sobre os quais você não tem o menor controle. Você não pode impedir que um avião se choque contra o escritório, mas pode traçar estratégias para ajudar a empresa a enfrentar uma crise e vencê-la. E é nisso que você deve se concentrar. "As organizações vão depender de profissionais que saibam raciocinar, refletir e ter grande capacidade de reação", diz Mário Fleck, presidente da consultoria Accenture. "Aprenda a lidar com situações difusas. Tenha flexibilidade e sangue frio. Quem possuir esses requisitos poderá dar uma grande contribuição à organização."

O que posso esperar do futuro no curto prazo?

Se você acompanha o cenário econômico e político, já sabe o que esperar. A vida vai ficar mais difícil. A crise exigirá mais trabalho. As incertezas - mais do que as certezas - vão dominar seu dia. "Uma crise política, militar ou econômica sempre tem desdobramentos no mundo do trabalho", diz o economista José Pastore. Cortes, desemprego, puxada de freio. Embraer, Varig, Volkswagen. Essas e outras grandes empresas já anunciaram demissões em massa. O resto do mundo está aflito com a crise no turismo, na aviação e nas indústrias de consumo. Quando o desemprego ronda, você tem de ficar alerta. Muitas empresas estavam se preparando, antes dos atentados, para enxugar a folha de salários. Agora, têm o cenário perfeito como desculpa. "Numa crise, fica mais fácil demitir porque se pode culpar as circunstâncias", disse Jim Collins, co-autor do best-seller Feitas para Durar, em entrevista recente à revista Fast Company.

Nessas circunstâncias você só tem uma defesa. Concentre-se no que precisa fazer. É hora de tirar leite de pedra. É hora de ser ousado sem ser oneroso. Aposte nas forças da sua empresa sem gerar novos custos. Encontre um jeito novo de vender produtos antigos.

Caminhos novos para entregar mercadorias a velhos clientes. De maneira geral, em períodos de turbulência, as companhias adotam uma postura mais conservadora e concentram-se naquilo em que realmente são boas. Projetos ousados entram para a linha de tiro. Não invista seu tempo neles.

Quem são as estrelas da minha equipe? Quem eu não posso perder?

A lição vem de Jack Welch, o venerado ex-CEO da General Electric: saiba quem são suas estrelas. Cuide delas pessoalmente. "Ninguém gosta de brincar de Deus e classificar seus semelhantes, sobretudo os que se enquadram nos 10% inferiores", diz Welch. Ele admite que isso é uma das questões mais árduas com as quais os líderes deparam. Se você for incapaz de diferenciar as estrelas dos demais, diz Welch, vai ser colocado no meio dos 10% piores. Liderar não é fácil - e ninguém disse que seria. Em situações de crise, muito pior. Se a essa altura você ainda não sabe quem são seus diamantes, corra para recuperar o tempo perdido. Faça primeiro um levantamento de seu "capital humano". "Tenha em mente todas as competências necessárias e descubra quem as tem", aconselha Irene Azevedo, gerente sênior de recursos humanos da KPMG. Quem souber identificar os melhores da equipe poderá dividir a liderança com eles. Como fazer isso? Em primeiro lugar, observe e ouça. "Um líder é, antes de tudo, um bom ouvinte e um ótimo observador", diz Rodrigo Rocha Loures, diretor-superintendente da Nutrimental, de São José dos Pinhais, no Paraná. Os líderes, as estrelas, os que realmente fazem a diferença, aparecem naturalmente. Deixe as pessoas trabalharem sozinhas, deixe-as liderar e tomar as decisões. Há os que apenas se preocupam. Há os que rezam. Há os que fazem diferença. Esses, os que agem, são os seus diamantes. "Preocupe-se com as capacidades técnicas, mas fique realmente atento à postura", diz Monteiro Jr., do Ibmec. São essas pessoas que vão ajudá-lo a guiar a equipe correnteza abaixo.

Como tirar o melhor das pessoas quando se está no meio do furacão?

Seja um comunicador apaixonado. Mantenha o equilíbrio e a comunicação com a equipe. Quando o grau de incerteza em relação ao futuro é alto, um líder tem de ser rápido e ficar disponível para esclarecer a equipe. "Diga a verdade. Compartilhe tudo, até seus medos", diz Alves, da PricewaterhouseCoopers. Veja o caso de Robert Eckert, CEO da americana Mattel. Ele enviou um e-mail a todos os 30 000 funcionários, em diversas partes do mundo, informando qual era a situação da empresa logo após os atentados a Nova York e Washington.

Acalme os ânimos, reafirme os valores, as metas, os princípios que guiam, e continuarão guiando, as decisões na empresa. "Preserve a motivação, reforçando as perspectivas para o futuro, de que as metas continuam ali para ser cumpridas", diz Iêda Novais, da Mariaca & Associates. Estimule as pessoas a assumir responsabilidades cada vez mais, para que desenvolvam a autoconfiança. "Propicie que cada um seja líder à sua maneira", diz Loures, da Nutrimental.

Levar as pessoas a enxergar o emprego como um meio - e não um fim - também é parte das funções de liderança. Se você ajudá-las a encarar o trabalho como aprendizado, desafio intelectual, terá gente comprometida. Se não é possível custear treinamento, incentive-as a fazer isso por conta própria. Liste as competências que cada membro da equipe precisa e indique maneiras de consegui-las. Muitas vezes, isso pode ser feito no próprio escritório, e não na sala de aula, delegando responsabilidades e desafios. Quando as pessoas chegarem lá, não esqueça de reconhecer e celebrar as conquistas.

E as promoções? Em crise também se promove. Mas em qualquer tempo é necessário tomar cuidado para não tirar as pessoas daquilo que mais gostam de fazer - e do que elas fazem melhor. "Promover as pessoas - da maneira tradicional - pode ser um erro se isso significar que elas deixarão de fazer o que gostam e sabem", diz Caren Siehl, professora do

MBA de Thunderbird, escola de negócios americana. "Entenda que nem todo mundo quer ser CEO."

Meu time é realmente uma equipe ou só um grupo de pessoas?

Uma equipe não existe sem que todos compartilhem um objetivo. Um exercício simples pode dar pistas para saber qual é a sua situação. Converse separadamente com cada membro do time e pergunte sobre as metas do departamento, sobre os objetivos da empresa e os objetivos de carreira de cada um. As respostas estão alinhadas entre si? Elas coincidem com as suas próprias metas e com as da empresa? "O sentimento de equipe depende da identificação, da visão comum", diz Monteiro Jr., do Ibmec. Lembre-se também de que você, como líder - mas antes de tudo membro do time -, não pode ser imprescindível. Se a equipe não funcionar sem você, não é uma equipe, é um grupo de pessoas que depende de um cacique para dizer aonde ir.

Se tiver de cortar custos, por onde começo? Como identificar as áreas essenciais e como fazer os cortes certos?

Quanto mais conservadora for a postura da empresa em que você trabalha - ou lidera -, mais dificuldades os funcionários terão em aceitar mudanças. O ressentimento é comum nessas ocasiões. Se a estrutura já é enxuta, a solução é racionalizar os custos. Tirar melhor proveito dos recursos tecnológicos é uma maneira de conseguir gastos menores. Mudar velhos hábitos, também. Se for necessário fazer cortes, é melhor agir de uma tacada só. Diminuir a verba para transporte num dia e eliminar o cafezinho no outro deixará as pessoas ansiosas por saber qual será o próximo corte. Ou melhor, quem será cortado. "A própria equipe pode decidir onde economizar", diz Loures, da Nutrimental. "Ela sabe o que faz falta e o que é secundário."

Se os cortes envolverem também pessoal, as regras não mudam, mas reforce sua visão de longo prazo. Em geral, demissões resolvem um problema imediato. Apenas. É o que mostra estudo feito nos Estados Unidos pela empresa de recolocação Lee Hecht Harrison com 500 companhias que passaram por reestruturações. A demissão de dez pessoas custa, em média, 1 milhão de dólares. Pior: a economia alcançada com as demissões desaparece em cerca de dois anos. Só ficam os traumas. Fatores emocionais são cruciais nesse tipo de decisão. A maneira como as pessoas dispensadas serão tratadas fará a diferença para as que ficam. Líderes que se preocupam com quem sai ganham a confiança de quem fica.

Estou fazendo a diferença na minha empresa?

A paralisia costuma tomar conta da maioria das pessoas em momentos de crise. Assustadas, preferem esperar as nuvens negras se dissiparem para, só depois, refletir e agir. É nessas horas que a empresa pode perder as melhores oportunidades. Fazer a diferença numa organização é não se esconder atrás da mesa de trabalho, mas mostrar seu valor, defender suas idéias, buscar soluções. "O soldado que prefere ficar encolhido atrás da trincheira para não ser atingido torna-se alvo fácil para o inimigo que vem do outro lado", diz Valter Pieracciani, da consultoria que leva o seu sobrenome. "Os determinados, que rumam em velocidade para a barreira seguinte, têm mais chances de sucesso." Fazer a diferença é levar a equipe à frente em momentos de turbulência mesmo que você não tenha todas as respostas. As pessoas costumam observar seus líderes nessas horas e agem de acordo com seu comportamento. Por isso, seja coerente nos atos e nas palavras. Se o líder demonstrar apreensão, os subordinados ficarão apreensivos. Se aparentar confiança, a equipe se tornará confiante. Fazer a diferença é, também, atuar com alta performance o tempo todo. Faça seu trabalho sempre de maneira excepcional. Só assim você será um líder respeitado.

Será que eu realmente tenho consciência dos riscos que minha carreira e minha empresa correm nesse momento?

O pensamento estratégico é fundamental num líder responsável. E ele só conseguirá isso se souber avaliar o cenário em que sua empresa está inserida. Como o cenário muda constantemente, a leitura deve ser também constante. "Repensar situações é algo que a maioria dos executivos não está alerta nem preparada", diz José Leão de Carvalho, presidente do Instituto Latino-Americano de Criatividade e Estratégia (Ilace). "No mundo empresarial louva-se e premia-se justamente o oposto: as conclusões precoces." Carvalho aponta, principalmente, para as mudanças culturais e ideológicas. Cita, como exemplo, o erro estratégico das empresas brasileiras que teriam diminuído a embalagem mas mantido o preço de seus produtos. Estariam entregando quantidade inferior à que prometem. Os executivos das empresas ignoraram que os órgãos de defesa do consumidor e os próprios consumidores estão mais atentos hoje do que no passado.

Outra maneira de descobrir os riscos que você está correndo é olhar para trás. Descubra como sua empresa vem se preparando para as mudanças. Empresas pouco flexíveis e sem comunicação eficaz correm mais riscos em tempos de mudanças bruscas e de incertezas. Se as pessoas não se sentem seguras, ficam paralisadas - o que geralmente é resultado de falta de comunicação. Já quem se preparou para mudanças contínuas pode levar vantagem em relação à concorrência.

Avalie, ainda, a posição que sua empresa ocupa entre os concorrentes. Informe-se sobre os projetos de longo prazo com parceiros externos (que também podem sofrer com a crise). Descubra se ela tem um plano de contingência estruturado. Sim, porque as crises não marcam hora. A atitude da Nestlé após o incêndio em um dos depósitos, em São Bernardo do Campo, no ABC Paulista, no mês passado, é um exemplo. A companhia informou prontamente que o mercado não ficaria sem seus produtos, pois seria suprido com o estoque de outros Estados. E, assim, fechou a brecha para a concorrência.

Sua carreira será afetada de qualquer jeito - mesmo que você esteja preparado para esse momento. Ainda assim, deve dirigir esforços para desenvolver competências gerenciais: flexibilidade, liderança, visão estratégica. Elas fazem diferença para quem pretende liderar, em vez de ser liderado. E não entre em pânico. Crise é também oportunidade, como sugere o ideograma chinês.

Estou realmente cuidando da minha carreira como deveria?

Pois é: mesmo tendo bastante trabalho e desafios pela frente, você não pode perder o rumo de sua carreira. Muitas empresas vão apertar o cinto e cancelar novos projetos e programas de treinamento. "Vamos manter apenas as bolsas de estudo para faculdade, MBA e idiomas", diz Cristyna Aiach Weiss, vice-presidente de recursos humanos do Merrill Lynch, tradicional banco americano de investimentos. Essa será a realidade nos próximos meses - ou anos. As organizações estarão preocupadas, no curto prazo, em garantir sua sobrevivência. Mas você tem de pensar também no longo prazo. Por isso, se não tomou as rédeas da sua carreira até aqui, este é o momento. Investir na sua formação, aprimorar-se, é a melhor proteção que você pode dar à sua carreira e ao seu emprego. Por quê? Porque garantirá resultados melhores no trabalho - e é isso o que as empresas querem ver. Invista em estudos e aprimoramento, por pior que seja a crise. Ou exatamente por isso. Você sabia que durante o crash da Bolsa de Nova York, em 1929, os americanos investiram ainda mais em educação? "Os americanos passaram por grandes provações", diz o economista José Pastore. "Enfrentaram desemprego, cortes de salário, queda de PIB. Mas o país não deixou de investir em escolas e bibliotecas. As matrículas aumentaram e o número de livros circulando também cresceu. As pessoas desempregadas passaram a estudar mais. Essa foi sua salvação. Não houve perda de tempo, e o país conseguiu melhorar ainda mais seu capital humano."

Ainda vale a pena investir numa carreira global?

Num mundo globalizado como o que estamos vivendo, você sentirá os efeitos da crise mesmo permanecendo no Brasil. É natural questionar, neste momento, o futuro da globalização da economia. É natural também que ocorra retração inicial do mercado e que alguns países avaliem a possibilidade de voltar a fechar sua economia. Mas tenha em mente que a globalização ganhou força graças às novas tecnologias. E não há qualquer indício de que a Internet e as telecomunicações deixarão de existir. "Não há indícios de que deixaremos de nos relacionar com povos e culturas distantes", diz Dana Rahbar-Daniels, da William Mercer. "Acredito que nos sentiremos ainda mais estimulados a nos unir e a evitar que novas tragédias aconteçam. A globalização se tornará um fenômeno ainda mais forte e intenso."

Será que posso confiar no meu líder?

É claro que a resposta varia de líder para líder. O tamanho do cargo não significa que ele (ou ela) tenha plenas condições de liderar a equipe em momentos turbulentos. "Para gerenciar uma equipe, você utiliza os músculos e a razão", diz o filósofo Abraham Shashamovitz, ex-vice-presidente da Nextel. "Para liderar de verdade, use também o coração." Trocando em miúdos, coloque as pessoas à frente dos negócios e dos interesses da empresa. Os verdadeiros líderes souberam esperar que as pessoas superassem a dor da perda de colegas na tragédia do World Trade Center. Só depois desse tempo é que retomaram os negócios. "O líder tem de ter coração grande para acolher as pessoas e estrutura de aço para tocar os negócios", diz Cristyna Aiach Weiss, do Merrill Lynch. O filósofo Shashamovitz vai ainda mais longe. Se você encontrar parte dessas virtudes no seu líder, pode apostar: você está em boas mãos. Se você as tiver, porém, todos vão querer segui-lo.

Os chefes que mais assediamSerá que o seu superior direto se parece com um desses tipos identificados pela dra. Margarida Barreto? Pit bull É agressivo, perverso e faz cena na frente de todos porque precisa de platéia para saciar seu ego. Demite friamente, quase sempre por prazer. Profeta Ele se acha o salvador-da-pátria, aquele que vai tirar a empresa da crise. Intimida e humilha em particular, porém conta vantagens em público. Troglodita Não admite ser contrariado e cria regras difíceis de serem seguidas pelos funcionários, para mostrar que é ele quem manda. Tigrão No fundo, é um inseguro. Abusa de atitudes grosseiras, dá ordens contraditórias e dissemina o medo em sua equipe. Grande irmão Finge ser compreensivo, mas, na primeira oportunidade, usa as fraquezas das pessoas para destruí-las e jogá-las uma contra a outra.

ajuda virtual www.assediomoral.f2s.com Reúne artigos, sugestões de livros e conselhos relacionados ao tema.

ASSÉDIO MORAL não seja a próxima vítima de tortura no trabalho

As mulheres são as maiores prejudicadas por esse método sutil de forçar uma demissão. Antes da saída, porém, ele pode aniquilar a auto-estima da pessoa e levá-la à loucura. Aprenda a se proteger. Angela Senra

O medo de ficar desempregada faz com que você se submeta a gritos e a outras agressões verbais do seu chefe? Convive direto com a insinuação de que é incompetente? Sente-se isolada no ambiente de trabalho e pressionada a pedir as contas? É freqüentemente ridicularizada e/ou discriminada por causa de seu peso, origem, cor, estatura ou opção sexual? Esforça-se para realizar um excelente trabalho, mas é seu superior quem sempre colhe os louros?

Se você respondeu simA uma ou mais perguntas, fique esperta: pode estar sendo vítima de assédio moral, denominação moderna para um fenômeno conhecido, o da tortura psicológica no ambiente profissional. E os réus da história, segundo Margarida Barreto, médica do trabalho e pesquisadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, são geralmente aqueles chefes que abusam do poder que têm. Por meio de repetidos atos desleais e constrangedores, ordens arbitrárias, palavras de humilhação, minam a saúde física e mental dos funcionários. “Os alvos escolhidos costumam ser os que não fazem corpo mole”, afirma Margarida. Estão no grupo de risco profissionais de personalidade forte, que não aceitam facilmente ser pressionados e explorados, os que retornaram ao emprego depois de um afastamento por motivo de doença, os com mais de 35 anos que ganham altos salários, além de mães de filhos pequenos.O problema é globalizado. Pesquisa recente da Organização Mundial do Trabalho apontou que o assédio moral no trabalho atinge 11% dos franceses, 10% dos espanhóis, 9% dos suecos, 8% dos americanos e 8% dos ingleses. No Brasil, estima-se que o índice seja de 35%! Num outro estudo, coordenado por Margarida, com 97 grandes empresas de São Paulo, os números são ainda mais alarmantes - de 2 072 profissionais entrevistados, 42% apresentaram histórias de humilhação contínua no trabalho. Desses, 65% são mulheres. A doutora da PUC foi mais fundo, ao levantar como cada sexo reage a esse tipo de opressão. Descobriu, por exemplo, que elas são menos vingativas e perdem a libido; já eles tendem à depressão e pensam em suicídio (veja quadro ao lado com várias comparações). O estrago psicológico é tão grande quanto o físico. “É freqüente sofrerem distúrbios do sono, hipertensão, taquicardia, gastrite, má digestão e dores de cabeça”, explica Margarida.

Por que os chefes agressores agem assimO perfil de quem assedia é familiar. “São pessoas neuróticas, perversas ou apavoradas com a possibilidade de que seus superiores percebam sua incompetência e insegurança”, define Margarida. Muitas delas são pressionadas pela direção da empresa para que sua equipe cumpra metas e, como carecem de liderança, usam a estratégia de rebaixar os subordinados para forçar um aumento de produtividade. O

agressor pode ainda ter o interesse sórdido de travar uma queda-de-braço com sua vítima, para que ela desista do emprego - é que demiti-la custará mais caro para a empresa -, porque não foi com a cara dela ou arrependeu-se de tê-la contratado, de acordo com Iêda Novais, presidente da Mariaca & Associates, empresa de gestão de capital humano. Veja o que aconteceu a estas mulheres: Há 24 anos trabalhando no mesmo banco, a ex-caixa Maria Antônia Rebelo, 44 anos, foi acometida pela LER (lesão por esforço repetitivo) em 1994. Afastada do trabalho por um ano, quando voltou, além de ter de continuar usando o computador, o que agravou seu problema de saúde, enfrentou a incompreensão do gerente e dos colegas, que a chamavam de lerda. Sua situação piorou com a privatização do banco. “Fui pressionada a cumprir metas impossíveis e precisava bater perna o dia inteiro à procura de clientes, o que me rendeu uma tendinite nos calcanhares e uma inflamação incurável das fibras nervosas”, conta a bancária, que acabou assinando o plano de demissão voluntária. “Se eu não saísse, seria massacrada.” A vendedora Patrícia*, 38 anos, sente-se perseguida pelo chefe há sete anos, desde que entrou, contra a vontade dele, para o grupo de prevenção de acidentes de trabalho e para a diretoria do sindicato de sua categoria, o que lhe deu estabilidade no emprego. “Como ele não podia me demitir, me transferiu várias vezes para setores que não tinham nada a ver comigo, me fez de office-boy de salto alto e meia fina e me deixou colando etiquetas durante um mês.” Há um ano seu superior a isolou num prédio vazio, sem nenhuma função, e a gota d’água foi que seus colegas, temendo retaliação, pararam de falar com ela. “Entrei numa depressão profunda, perdi o apetite, tive insônia e até uma hemorragia durante a menstruação”, queixa-se a vendedora. O sindicato moveu uma ação contra a empresa, que será obrigada a criar uma função para Patrícia, afastada por ordem médica há três meses. Por que ela não pede as contas? “É uma questão de honra”, responde de pronto. A cantora lírica Marcia Regina Soldi, 33 anos, e seus companheiros de coral tiveram o desprazer de conviver com os desmandos de uma regente, que os chamava de amadores e incompetentes e alardeava todos os dias que haveria demissão em massa. “Vivíamos aterrorizados, parecia que a gente estava com uma faca nas costas, nem ao banheiro podíamos ir durante os ensaios”, reclama a cantora. O grupo montou uma associação para impedir os cortes de pessoal e Marcia, que era a presidente, foi a primeira a ser castigada. “Ela, por exemplo, me colocava na última fila, atrás do homem mais alto do grupo. Minha voz não aparecia.” As humilhações a levaram a uma crise nervosa daquelas. “Certa manhã, não consegui levantar da cama, o corpo não me obedecia. Chorava compulsivamente. Fiquei um mês em casa e, quando retornei ao coral, fui demitida. Até hoje faço tratamento para depressão.”Uma das maiores dificuldades que enfrentam os profissionais que sofrem de assédio moral no trabalho é a falta de uma legislação que puna os culpados. Mas o panorama está mudando. Começam a pipocar leis municipais abrangendo o funcionalismo público. A primeira no Brasil é a de Iracemápolis, no interior paulista, promulgada em abril deste ano. Há projetos de lei aguardando aprovação em várias cidades brasileiras, inclusive na capital paulista, além de um específico para os funcionários públicos federais. “Existe ainda a opção de a vítima entrar com uma ação por danos morais”, esclarece Margarida.

Como você pode se defender1 Não abra demais a sua vida pessoal no ambiente de trabalho. Conhecendo seus pontos fracos, um chefe tirano poderá humilhá-la mais facilmente.2 Defenda-se das críticas com calma e racionalidade, usando argumentos profissionais. 3 Não demonstre ao seu assediador que você ficou emocionalmente abalada, pois é isso o que ele quer.4 Esteja sempre disposta para o trabalho, mas diga não de forma firme e educada quando se sentir explorada.5 Fique atenta para discernir o que é brincadeira de desrespeito, o que é uma bronca eventual do chefe, num momento de tensão, de perseguição contínua.6 Em vez de se culpar e se desvalorizar porque tem dificuldades profissionais (todo mundo as tem!), passe uma imagem de confiança no próprio taco e bastante vontade de acertar, o que inibirá os assediadores.7 Relacione-se bem com os colegas, estabeleça vínculos amistosos com eles. Ao mesmo tempo, evite ficar a sós com o seu agressor.8 Se precisar sair de licença médica, preencha a comunicação de acidente de trabalho e indique a causa real: opressão do chefe.9 Caso as humilhações ultrapassem um limite suportável, dê visibilidade ao assédio moral.10 Chame a atenção dos colegas para o fato. Anote todas as atitudes desrespeitosas que o seu chefe carrasco tiver, com data, hora e nome de testemunhas, e junte a outras provas, como e-mails, bilhetes, receitas médicas... De posse desses documentos, procure ajuda no departamento de recursos humanos da empresa - quem sabe consegue uma transferência de setor? Outras idéias são recorrer ao sindicato da sua categoria, a um centro de referência de saúde do trabalhador ou a um advogado trabalhista.11 “Antes de querer pedir demissão, tente reverter o quadro. Você tem a seu favor o fato de que as empresas estão mais atentas a esse tipo de abuso e não deverão manter por muito tempo em seus quadros um profissional que agride os subordinados”, opina Iêda Novais. Margarida também desaconselha medida tão drástica: “Com a atual situação de desemprego, peça as contas só depois de ter arranjado outra colocação”. a diferença das reações segundo o sexo

www.eunaoaguentomeuchefe.com Lá, você lê relatos de profissionais desrespeitados pelo superior, troca experiências no fórum e cadastra seu currículo, caso deseje mudar de emprego

Ferramentas de LiderançaEste texto foi original publicado em: The Executive Edge a newsletter enviada mensalmente por email para clientes e amigos do The McNeill Group,

empresa americana especializada em coaching executivo, desenvolvimento gerencial e transformação cultural de organizações. Autor: Ron Oltmanns

Tradução: Eliana Dutra, representante do McNeill Group, para o Brasil

Quem é Butch Harmon? A não ser que você seja um grande aficionado de golfe , você provavelmente, está quebrando a cabeça para saber quem é Butch. Pois Butch é o treinador, o coach, dos jogadores top do ranking mundial de golfe inclusive Tiger Woods. Tiger acaba de ganhar o tricampeonato Masters Cup. Em seus melhores momentos Woods joga com a precisão de um cirurgião, mas nem por isto ele dispensa seu Coach Butch com sua experiência para melhorar seu jogo – e fazer crescer seus ganhos.

De vez em quando, no mundo dos negócios, encontro pessoas que pensam que coaching é só para quem tem problemas de desempenho. Ou escuto pessoas dizendo: “Você devia falar com Fulano, ele/ela realmente PRECISA disto”. A verdade é: Todos nós podemos nos beneficiar em ter alguém treinado para trazer à tona o que temos de melhor em nós. Os melhores jogadores fazem isto e melhoram suas habilidades de jogo.

Daniel Goleman, autor do bestseller 1995 Emotional Intelligence, escreve em seu mais recente livro:"Na situação de coaching executivo, líderes podem falar sobre assuntos apaixonantes ou penosos – e realmente aprofundar em questões críticas para si mesmos, para suas equipes e para a organização."Daniel Goleman, Primal Leadership, (2002)

os tempos que correm as empresas precisam de lideranças em todos os níveis da organização. Os líderes estão buscando formas de reter e desenvolver talentos mesmo num ambiente com poucas oportunidades para aumento de salário ou promoção. Semana passada, tive a oportunidade de compartilhar as idéias que consideramos mais importantes sobre liderança com um grupo de executivos de uma corporação de Dallas. Deste debate emergiram quatro habilidades consideradas essenciais como ferramentas para liderança, estas quatro habilidades podem ser facilmente lembradas na sua versão em inglês : LEAD – Listen (ouvir), Endorse (endossar), Anchor (contextualizar), Develop (Desenvolver).1. Ouvir Ouvir totalmente, estar atento e aberto a novas possibilidades. Líderes eficazes investem tempo em ouvir generosamente2. Endossar Quando você vê uma mudança para melhor, no que os outros estão fazendo, endosse, reconheça a melhoria. Isto vai além do elogio (que normalmente reflete o que você é e o que você gosta) , isto é endossar com sinceridade algo sobre o outro. 3. Contextualizar Nos dias que correm onde a imprevisibilidade é a tônica, as pessoas tem necessidade de estabilidade e segurança mais do que nunca. Um estudo sobre empresas inovadoras e empreendedoras mostrou que elas criaram um espaço onde as pessoas se sentem seguras para experimentar e falhar. Quando você fornece contexto às pessoas, você mostra de onde elas devem partir, onde elas estão ou o que existe a seguir para elas. Contextualizar promove confiança, inovação e comunicação.4. Desenvolver Líderes são comprometidos em desenvolver pessoas e procuram oportunidades que irão desafiar, exigir o máximo, desenvolver os outros. O líder que está seguro de si desenvolve os outros para serem bem sucedidos e para levar avante a Visão. Uma maneira prática de fazer isto é partilhar com o outro o que você deseja para ele .

"Líderes precisam equilibrar aprendizagem – que por definição significa tornar-se vulnerável – com o gerenciamento da própria imagem enquanto líder. Uma boa forma de fazer isto é trabalhar com um coach executivo, um relacionamento onde é seguro debater, explorar, buscar novas soluções e onde líderes tem a oportunidade de falar mais

livremente do que jamais fizeram com qualquer pessoa. sobre seus sonhos, seus desafios, seus negócios." Goleman, Primal Leadership

  Coach? Que líder é este?

 

Este texto foi escrito por Eliana DutraNeste novo milênio, o que é ser um líder? O que o líder faz, que os outros não fazem? E o que ele não faz, que os outros fazem? Kenneth Blanchard, autor de diversos livros sobre liderança e motivação disse em uma de suas palestras que:

"Não existem líderes naturais". Eu, pessoalmente, concordo. Acredito que os chamados "líderes naturais" são só pessoas autoritárias com sede de poder. Acredito que o líder do novo milênio é o que tem uma visão de um mundo melhor, para a sua empresa. É o que sabe comunicar esta visão de forma a inspirar os seus colaboradores. E entende que seu papel é ser o coach , o mentor, o treinador.

Assim vamos analisar 3 tipos de chefe, só um deles irá sobreviver e manter viva a sua organização. Adivinhe qual é...

Suponha que esta organização é um time de futebol que está no meio de uma partida - todos estão jogando – quando o treinador , que naturalmente está fora de campo, percebe a necessidade de uma mudança tática, que ele precisa informar ao time.

O primeiro tipo, chama os jogadores, eles largam a bola

(o cliente) e vão até a beirada do campo para falar com o treinador. Enquanto isto o time adversário (a concorrência) está marcando o gol. Este tipo, na empresa, quando chama o colaborador, espera que este largue tudo e venha correndo. Você o conhece, você o vê, por exemplo, quando está fazendo uma compra numa loja e o gerente chama o vendedor que larga você, no meio da compra, para atender o chefe.

O segundo tipo, ouviu falar que é importante focar no cliente. Assim, quando chama os jogadores para informar a mudança de tática, os jogadores, primeiro acabam a jogada e, então, largam o jogo e vão até a beirada do campo para falar com o treinador.

Este segundo tipo, já é mais moderno. Primeiro é o cliente. Mas se o colaborador está fazendo qualquer outra tarefa, ele tem a expectativa que esta atividade, seja interrompida para que ele, chefe, seja atendido.

O que ele ainda não percebeu é esta interrupção gera re-trabalho e consequentemente perda de tempo. E, enquanto isto, o time adversário faz mais um gol.

O terceiro tipo, entendeu que para dar foco no cliente é importante ir mais fundo, ver o jogador e suas jogadas como mais importante que ele próprio. Assim, quando o treinador chama os jogadores, estes esperam uma parada de bola para, só então, ir até a beirada do campo para falar com o treinador.

Este terceiro tipo, na empresa, sabe que se contratou aquela pessoa para fazer alguma tarefa, ela é fundamental para o bom atendimento do cliente (direta ou indiretamente). Ele sabe que se o foco é no cliente, não pode ser no chefe também. Então, quando ele chama o seu colaborador, espera só ser procurado quando a tarefa em curso tenha sido terminada. E esta expectativa foi informada aos seus colaboradores.

Concluindo, não existe o líder natural, porque o verdadeiro líder do novo milênio é aquele que sabe que desenvolvimento leva tempo, porque passou 1 a 2 anos aprendendo a treinar seu time de forma tão eficaz que, durante o jogo, ele se diverte vendo seu time jogar com perfeito sincronismo, apreciando cada jogador usar sua criatividade em novas jogadas e saboreando o

desenvolvimento do todo e de cada um. Ele não tem sede de poder, ele tem sede de ver sua visão realizada através das pessoas

Como lidar com um chefe autocrático (sem ficar com úlceras...) Gustavo G. Boog (*)

Ficar subordinado a uma chefia com traços centralizadores e esmagadores da auto- estima não é tarefa fácil. Apesar deste tipo de liderança estar com os dias contados, é ainda muito comum nós nos depararmos com este autêntico representante de paradigmas superados. Neste contexto é inevitável a pergunta: como lidar com um chefe assim ? Como mudar esta pessoa ? Ao se discutir formas mais flexíveis de liderar, surge a "pedra no caminho" : o chefe "linha dura". Como agir ?

Bem, em primeiro lugar, lembrar-se sempre que você não tem poder de mudar o seu chefe (aliás, nós não temos poder de mudar ninguém ...). O que nós temos poder é de apoiar e estimular mudanças, mas nunca de mudar. Em segundo lugar, é bom ter a consciência de que você está em desvantagem nesta relação. O chefe tem usualmente poder de vida e morte sobre os subordinados, e "cutucar a onça com vara curta" pode ser fatal. Para lidar com um chefe assim é preciso ter um plano de ação e não reações emocionais a esta situação.

Algumas sugestões práticas:

1. Vale a pena ingressar neste projeto de "estimular as mudanças" na chefia ?

Para isto, temos que avaliar nossas ações x o que queremos atingir. Se, por exemplo, tenho planos e possibilidades concretas de ser transferido, promovido ou até sair da empresa, talvez uma abordagem de mudança não seja a mais adequada. Mas, se você aposta na sua empresa e na área onde está situado, ai sim vale a pena "encarar" este projeto.

Outro ponto é avaliar se o chefe tem condições mínimas de aceitar "estímulos de mudança". Apesar do potencial inato de mudanças de todas as pessoas, muitas vezes na posição de subordinado não temos condições de apoiar uma mudança. Muitas vezes o chefe simplesmente não quer mudar.

2. Conquiste credibilidade demonstrando sua competência atingindo resultados

Quando o discurso não "bate" com a prática, carecemos de credibilidade e de autoridade moral para propor mudanças. Portanto, atingir resultados e ter um curriculum de realização concretas é básico para poder apoiar os outros. Dar sugestões de como os outros deveriam agir, sem uma base de resultados, não convence ninguém.

3. Conecte suas sugestões aos objetivos da organização

Se eu entrar numa "disputa de egos" ou "vamos ver quem pode mais", é muito possível que perca, pois o chefe tem a "faca e queijo na mão". Além do mais, se chegarmos num impasse do tipo "ou ele, ou eu", geralmente a organização fica do lado do chefe (mesmo que eu tenha "razão"). Portanto, ações e subterfúgios de mudança para minar o seu chefe e fortalecer a sua posição usualmente são muito perigosos, não contribuem para a empresa e tornam rígidas as posições do chefe ao invés de flexibilizá-las.

4. Sugira (com cuidado) ações e contatos com empresas e pessoas gerencialmente avançadas

Muitas são as ações possíveis:

1 participar de entidades de classe ou grupamentos empresariais onde se pratica um gerenciamento avançado.

2 inscrever-se em cursos de especialização em administração ou gestão, com enfoques inovadores. Às vezes a participação num curso no exterior é mais atrativa e eficaz

3 visitas, estágios e contatos com organizações que praticam a excelência

4 leitura: disponibilize livros, revistas ou artigos selecionados

5 convidar conferencistas para palestras curtas em sua empresa. 5. Peça a seu chefe para fazer uma avaliação de sua forma de atuar profissionalmente Além de isto trazer um feed back importante, muitas vezes cria o clima e condições para um "papo" mais descontraído, onde talvez o chefe também peça um feed back sobre a atuação dele. Aí, aproveite a oportunidade (mas vá com calma).Muitos livros e artigos de gerenciamento trazem modelos a serem preenchidos. Use um destes como pretexto para um papo deste tipo. Nesta mesma linha, você também pode pedir uma avaliação de seu desempenho, de seu potencial e das possibilidades de carreira na empresa. Todas estas colocações devem ser feitas quando houver um mínimo de condições emocionais de seu chefe. Por exemplo, se a empresa acabou de perder um grande cliente, este não é um bom momento para iniciar esta conversa.6. Peça para seu chefe contar quais foram os fatores de sucesso na carreira deleCom isto você terá mais chances de conhecê-lo, e identificar pontos com maior chance de sensibilizá-lo para mudanças. Além do mais, as pessoas gostam geralmente de falar sobre os seus feitos e conquistas. Isto cria uma saudável aproximação com o seu chefe.Atenção: nunca quebre o sigilo destas informações e nem as use para seu proveito pessoal.7. Peça para rever delegaçõesAo discutir sobre responsabilidades - autonomia decisória - prestação de contas você pode mostrar como a centralização dele e falta de autonomia sua estão "emperrando" o fluxo dos processos da sua empresa. Mostre que você tem preparo técnico e dedicação para fazer mais (isto deverá ser verdadeiro !). Ao receber mais delegação mostre que está capacitado e desejoso de assumir maiores responsabilidades e os riscos que isto representa.

8. Demonstre sua preocupação com o stress e sobrecarga deleDisponibilize sua ajuda. Se você conhecer profissionais terapeutas, indique por exemplo acupuntura, massagem, relaxamento, florais, como maneiras de ter uma vida mais equilibrada. Dê o seu testemunho pessoal. Isto cria uma saudável proximidade com a "pessoa" que está por trás do "chefe".9. Defina os seus limites com muita clarezaChefes centralizadores são muito invasivos de nossos limites, "obrigando-nos" muitas vezes a agirmos contra nossa vontade. Tenha claro para você mesmo quais são os seus limites. Não faça concessões em assuntos que envolvam a ética. Lembre-se que você deve estar bem consigo mesmo. O melhor emprego do mundo não vale a perda da tranqüilidade, de encostar a cabeça no travesseiro e dormir sem pesos na consciência.10. Conecte-se à dimensões humana desta situaçãoAceitar o chefe em sua dimensão humana é algo fundamental. Atrás de uma atitude dura, rígida e centralizadora geralmente está alguém extremamente inseguro, infeliz e com auto-estima muito rebaixada. Aceitar a dimensão humana do chefe significa não tentar mudá-lo, ma sim criar condições e estimular a pessoa a mudar. Com todo o desconforto desta situação, não são poucas as pessoas que relatam posteriormente que viver sob um chefe autoritário foi muito importante para a própria pessoa se conectar com o seu autoritarismo pessoal. Conviver com um chefe destes não é gostoso, mas geralmente contribui muito para o nosso crescimento pessoal.E se nada disto der certo ?Talvez aí seja a hora de repensar a sua carreira, de repensar esta relação profissional e talvez considerar que nesta empresa você não tem mais nada a fazer, e que iniciar um plano de retirada pode ser a melhor idéia possível. Boa Sorte !Fonte: (*) Gustavo G. Boog é Consultor e Terapeuta Organizacional. Diretor da Boog & Associados e Saguaro Import. Autor de diversos livros sobre management e terapias avançadas, entre os quais "Energize sua empresa !", publicado originalmente Revista RH em Síntese.

Você sabe tomar decisão?

Executivos costumam se definir como tomadores de decisão. Veja como eles falham e por quê, e saiba o que dá para fazer para melhorar

Por David Cohen

Em pouquíssimas atividades as pessoas têm tanta experiência quanto na tomada de decisões. Tomamos dezenas, talvez centenas de decisões por dia. (Alguns segundos atrás, por exemplo, você decidiu começar a ler esta reportagem, e a qualquer momento pode decidir parar.) Dado o bombardeio de informações e a quantidade de solicitações no mundo atual, praticamente todo ser humano pode se orgulhar de ser um especialista em decisões. De fato, pouquíssima gente considera que tenha o que aprender nesse campo. Infelizmente, nem sempre nossa opinião sobre nós mesmos condiz com a realidade. A experiência ensina muito, mas é má professora: custa caro e nos inculca maus hábitos junto com os bons. Executivos, em especial, crêem ser decisores decididos e decisivos. Afinal de contas, não é o mundo empresarial um campo de decisões por excelência, e decisões postas à prova pelo mercado? O que é gestão, senão analisar situações, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementá-las? O que é a empresa, senão um local onde impera a racionalidade, em prol da produção de bens e da prestação de serviços? Sob essa perspectiva, os processos de decisão no mundo corporativo deveriam ser simples, objetivos, eficientes.

Mais uma vez: infelizmente, nem sempre os mitos em que acreditamos condizem com a realidade. É o que indicam vários estudos sobre processos de decisão, como os exemplos a seguir: • Metade das decisões tomadas nas empresas fracassa. Este é o resultado de duas décadas de pesquisas do professor Paul Nutt, do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio. Nutt estudou mais de 400 decisões de executivos dos Estados Unidos e do Canadá sobre lançamento de produtos, compra de equipamentos, contratações, política de preços, atendimento etc. As conclusões dele são uma pedrada na imagem dos executivos como grandes decisores. Nutt percebeu que as melhores táticas de tomada de decisão são as menos usadas (veja os quadros). Além disso, constatou que o processo formal de tomada de decisões raramente é seguido. Os administradores costumam pular direto para as conclusões e tentar implementá-las. Isso os faz limitar a pesquisa de dados, considerar poucas alternativas (na maioria das vezes, uma só) e prestar pouca atenção nas pessoas afetadas por suas decisões. • 63,4% das decisões de executivos são tomadas pela fuga do problema, segundo pesquisa com 2 476 gerentes de 21 empresas japonesas, feita por Nobuo Takahashi, professor de administração da Universidade de Tóquio. Decisão por fuga é quando o responsável demora tanto para agir que o problema se resolve sozinho - para o bem ou para o mal. Esse método se opõe à decisão por resolução (a típica, nas teorias clássicas) e à decisão por previsão (quando se engatilha a solução como precaução para um possível problema). Para gerentes que têm entre 30 e 39 anos, supostamente a fase mais enérgica da carreira, a taxa de decisões por fuga sobe para 83,2%, segundo o estudo. • As informações que as empresas buscam com maior afinco são as menos aproveitadas na hora de tomar a decisão, segundo a administradora brasileira Valéria Noguti, em sua tese de mestrado pela USP. No estudo do processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços em 11 empresas, ela concluiu que a busca por informação recorre, pela ordem, às seguintes fontes: consumidores ou clientes, experiência dos funcionários, outros projetos da empresa e concorrentes. Mas, na hora de aproveitar as informações, a ordem de importância das fontes se altera para: experiência dos funcionários, sistemas de informação da empresa, concorrentes e, por último, consumidores ou clientes. Ou seja, há um descasamento entre o processo formal de tomada de decisão e como a decisão efetivamente ocorre. "A intuição é responsável pela definição da escolha final em grande parte das decisões corporativas, porém a maior parte dos entrevistados citou que a empresa valoriza mais os dados que a experiência das pessoas", escreveu Noguti. • Metade das atividades diárias de executivos-chefes de grandes empresas dura menos de 9 minutos, e apenas 10% excedem 1 hora,

afirma o guru de administração Henry Mintzberg, da Universidade McGill, em Montreal, que acompanhou a rotina de cinco CEOs americanos. Da mesma forma, um estudo com 160 gerentes britânicos concluiu que eles trabalhavam mais de meia hora seguida apenas uma vez a cada dois dias. "Nenhuma evidência apóia o mito de que o executivo é um planejador sistemático e reflexivo", afirma Mintzberg. Para ele, o mais correto é dizer que os gerentes passam o tempo todo reagindo às pressões do cotidiano. • Os executivos gastam entre 66% e 80% do seu tempo em conversas, diz Mintzberg, no livro Mintzberg on Management (Mintzberg fala sobre gestão), citando dois estudos britânicos. Na sua pesquisa com cinco presidentes de empresa, eles responderam apenas 2 dos 40 relatórios que receberam em cinco semanas. "Ao contrário do mito de que executivos adoram informações padronizadas obtidas com sistemas formais de coleta de dados, estudos sugerem que eles apreciam muito mais a informação leve, especialmente fofocas e especulações", afirma Mintzberg. • Os executivos não enxergam o problema, eles propõem uma solução. Tanto na observação da rotina de executivos quanto em experiências em que lhes apresentava casos para resolver, o professor Michel Fiol, da École des Hautes Études Commerciales (HEC), uma das mais renomadas escolas de administração da França, observou que eles raciocinam primeiramente em termos de solução e só então é que tratam de encontrar um "problema" em que ela se encaixe. "Os executivos diagnosticam o problema. Mas, quando fazem isso, é porque já têm a solução", diz Fiol. É exatamente o caminho inverso do que dita a teoria clássica de tomada de decisões. "Essa mentalidade de solução se materializa sobretudo como uma grande confusão entre o que sejam a situação, o problema, as causas, as manifestações, os sintomas, as soluções...", diz Fiol, no que será um dos capítulos do livro La Formation des Dirigeants a-t-elle un Sens? L'Apport de la Recherche (A formação dos dirigentes tem um sentido? O que diz a experiência). • Decisões em grupo, em vez de atenuar extremismos e diluir o risco, tendem a enxergar menos perigos. Em geral, grupos apresentam comportamento de risco maior do que as preferências de seus integrantes fariam supor. Vários estudos identificam o fenômeno da "polarização": as discussões costumam potencializar a visão predominante dentro do grupo. Isso torna as decisões coletivas ainda mais suscetíveis às armadilhas de tomada de decisão, como as mostradas nos quadros ao longo desta reportagem. O risco é maior nos grupos mais coesos, que tomam decisões secretas, sujeitos a estresse e sob uma liderança forte - justamente o caso da maioria dos grupos de direção das empresas. Neles, as pessoas são mais propensas a ter autocensura (as vozes discordantes têm medo de parecer ridículas ou atrasar o trabalho), há uma forte pressão para atingir o consenso rapidamente, misturada com uma ilusão de invulnerabilidade (quando mais

sucesso tiver o grupo, maior o risco de achar-se invencível) e uma tendência a estereotipar situações. "O caso mais famoso de pensamento de grupo é o desastre da nave espacial Challenger, que explodiu ao ser lançada, em 1986", diz Abraham Yu, que ensina análise de decisões na pós-graduação de administração da USP. A pressão pelo resultado e o consenso exagerado fizeram com que eles não prestassem atenção nos sinais que alertavam para o perigo. Cada um dos estudos citados acima representa um baque no mito de que as empresas seguem um modelo racional e criterioso para escolher seus caminhos. Isso não significa que o processo de decisão esteja condenado desde o início a uma tomada de posição intuitiva. "Certamente a intuição tem suas vantagens", diz o professor de análise de decisões Paul Thagard, do departamento de filosofia da Universidade de Waterloo, em Ontário, no Canadá. "Uma delas, óbvia, é a velocidade. Outra é que as decisões levam em conta o que realmente importa para você. Uma terceira vantagem: a decisão assim tomada leva diretamente à ação." Carlos Carnevali, o principal executivo da Cisco no Brasil, define-se como um decisor intuitivo. "Não penso muito, não. Tomo decisões rapidamente." Quando fala sobre o assunto, ele fecha os olhos, concentrado, como se entrasse em contato com um mundo interior. "Tento projetar um futuro, mas imaginando como a decisão vai impactar o usuário, meus funcionários e os acionistas. Nesta ordem." Carnevali não é um caso isolado. Num estudo com 60 diretores de empresas dos Estados Unidos, feito pela consultora Monica Miller e pela professora de administração Lisa Burke, da Universidade da Louisiana, 47% disseram usar a intuição "com freqüência", 30% "às vezes" e 12%, "sempre". Pesquisadores dizem que altos executivos são obrigados a confiar mais na intuição, porque as decisões que tomam são mais conceituais e eles geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação. Mas confiar na intuição é problemático. "Uma opção pode parecer atraente porque não consideramos outras. Podemos sentir uma atração irresistível por uma opção que nos viciou - e nos impede de satisfazer outros desejos. A decisão intuitiva pode se basear em informações não acuradas ou irrelevantes. Finalmente, ela se torna um problema em situações de grupo: como justificá-la?", diz Thagard. Ainda mais do que isso: decisões baseadas na intuição podem ser incoerentes. Num estudo americano, psicólogos mostraram 96 radiografias de estômago a 5 radiologistas e pediram que eles avaliassem a presença ou não de úlcera. Uma semana depois, mostraram-lhes as mesmas radiografias, em ordem diferente. As opiniões mudaram de uma semana para outra, dependendendo do médico, entre 8% e 40% das vezes. A intuição pura está de um lado do espectro do processo de tomada de decisões. Do outro lado está a análise absolutamente racional das

alternativas, a comparação com critérios previamente estabelecidos e a escolha daí decorrente. Os dois opostos têm uma característica em comum: não existem na vida real. Mesmo a mais pura das intuições tem de se basear em informações racionais - por menos explícito que seja o conhecimento do decisor. Quanto à análise racional, o americano Herbert Simon, pesquisador de tomada de decisões nas organizações, ganhou um Prêmio Nobel de economia em 1978 por estudos do final da década de 50, em que demonstrava o princípio das limitações à racionalidade. Estudiosos do campo aberto por ele afirmam que, no mundo real, é impossível coletar todas as informações, considerar todas as conseqüências ou mesmo esclarecer todas as preferências. Em vez de considerar todas as alternativas, os decisores tipicamente consideram apenas algumas, e não as analisam simultaneamente, mas uma de cada vez. Na prática, não calculam a "melhor ação possível", e sim uma ação que seja "boa o bastante". O fato de haver limitações - e muitas - não significa que não se deva tentar tomar decisões da forma mais racional possível. Esse é um mercado que está em franca expansão nos Estados Unidos e começa a surgir no Brasil. Uma meia dúzia de consultorias americanas oferece auxílio em tomada de decisões estratégicas, e quase todas as grandes consultorias já têm divisões especializadas no assunto. Na última década, foram desenvolvidos vários programas de computador que facilitam a análise de alternativas, dão-lhes peso relativo (mesmo que tenham avaliações subjetivas) e calculam a opção mais vantajosa. "Análises que, há 15 anos, levaríamos semanas para fazer, hoje podem ser feitas em dias", afirma Ronald Howard, professor do departamento de sistemas de engenharia econômica da Universidade Stanford e sócio da consultoria Strategic Decisions Group. É fácil entender por que esse mercado tende a se expandir exponencialmente. Uma melhora no processo de decisão de uma grande empresa pode representar uma diferença de centenas de milhões de dólares. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a empresa farmacêutica Smithkline Beecham (SB). Apenas mudando a forma como determinava a alocação de recursos para projetos de pesquisa, em meados da década de 90, a companhia americana valorizou em 30% seus investimentos, além de ter triplicado o retorno sobre investimentos adicionais - o que a levou a aumentar em 50% os gastos com o desenvolvimento de remédios. O problema da SB era o seguinte: como escolher quanto investir em cada projeto de pesquisa? São duas dezenas de equipes que desenvolvem produtos altamente complexos em três continentes, todos competindo entre si pelos recursos da empresa. Vários métodos foram tentados, incluindo notas para diversos quesitos, entrevistas exaustivas com os responsáveis e avaliações técnicas de vendas futuras. "Mas nunca escapávamos da impressão de que os recursos eram alocados de acordo com a habilidade de convencimento dos chefes dos projetos", escreveu Paul Sharpe, vice-presidente da SB, em um artigo na Harvard Business Review, em 1998.

Com o auxílio do Strategic Decisions Group, a SB mudou seu processo de tomada de decisão. Primeiro, foi estabelecido que cada equipe teria de apresentar pelo menos quatro alternativas: a proposta original, um plano caso recebesse mais recursos, um plano caso recebesse menos e um estudo do que se aproveitaria do projeto caso ele fosse abandonado. A segunda fase era a avaliação das alternativas. Isso incluiu padronização de informações, exigências de documentação e revisão pelos pares. A fase final foi a montagem do portfólio de investimento, por uma equipe neutra. No final das contas, a carteira de investimentos do laboratório ficou bem diferente da situação inicial. Apenas quatro projetos receberam os recursos que pediram, dez receberam mais dinheiro e seis tiveram as verbas cortadas. "Quando o resultado foi anunciado, um dos diretores rebelou-se, afirmando que a companhia perderia dinheiro se cortasse o projeto da sua divisão. O presidente concordou, mas mostrou que os recursos que seriam alocados ali renderiam mais em outros projetos. Isso encerrou uma discussão potencialmente explosiva", diz Sharpe. No Brasil, grandes empresas, como a Vale do Rio Doce, Bradesco e Banco do Brasil, também utilizam ferramentas de apoio à decisão multicritério. "Se você só olha um critério, não tem problema de decisão", diz Luiz Flávio Autran, professor do Ibmec do Rio de Janeiro. "Quando tem vários é que a situação se complica, porque alguns são quantificáveis, outros não. Existem hoje muitos métodos para ajudar a tomar decisão em ambientes com vários critérios de decisão, informações incompletas, múltiplos participantes e dados imprecisos." Mário Covas, o falecido governador de São Paulo, utilizou um desses métodos para elaborar seu programa de governo. "Ele tinha 80 projetos e queria ordená-los segundo sua importância", diz Roberto Camanho, diretor da Decision Systems. "Fizemos uma reunião em que os 23 secretários de Estado e 9 assessores, em grupos de 5, definiram critérios e fizeram avaliação dos projetos, com pesos relativos. No final, um software fez as contas e deu o resultado." O Bradesco e o Banco do Brasil também são clientes de Camanho. Assim como a Dersa, que tem pedidos de 6 000 quilômetros de estradas vicinais de São Paulo e precisa decidir quais vai priorizar, porque só pode construir 1 400. Toda essa tecnologia faz falta à imensa maioria das empresas. Mas mais importante do que os programas com modelos matemáticos pesados é entender o que se está fazendo. "O software ajuda, mas tem de entender do que se trata um processo de decisão. Se não, é pior do que ser intuitivo: o sujeito pode achar que está tomando uma decisão racional, mas está se entregando ao acaso", diz Abraham Yu, da USP. É aí que entra o bê-á-bá das teorias normativas de decisão. Há, principalmente nos Estados Unidos, um sem-número de métodos para

tomada de decisão. Mudam os autores, mas o passo-a-passo recomendado é mais ou menos o mesmo: 1) Defina o problema, o propósito geral da decisão; 2) Identifique os critérios que você vai usar para avaliar as alternativas, ou seja, estabeleça as metas que quer atingir; 3) Dê peso aos critérios, ordenando suas metas por importância; 4) Busque informações que gerem alternativas de solução; 5) Dê nota às alternativas, segundo os critérios; e 6) Calcule a melhor alternativa. "Esses itens são todos óbvios, mas a minha experiência é que as pessoas se confundem", diz Yu. "A teoria normativa não é só um modelo matemático. Tem uma arte de enquadrar o problema, que é a coisa mais importante." Por falta dessa arte é que a maioria dos conselhos de administração e diretorias de empresa se perde em discussões inócuas. "Nas reuniões nas empresas, é comum não estarem as pessoas que deveriam decidir. Vão os que têm mais status", diz Thomaz Wood Jr., consultor de estratégia e professor da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. "A maioria das reuniões também não tem locação de tempo para as discussões. Os executivos ficam horas falando, sem ouvir um ao outro. No final, sobram 10 minutos para resolver uma pauta de 15 itens", diz Wood. É claro que não basta seguir o passo-a-passo. A teoria normativa indica a direção em que o decisor quer ir, mas há inúmeros obstáculos no caminho. É importante conhecê-los, não para invalidar o processo mas para se precaver. Alguns desses obstáculos estão citados nos quadros ao longo desta reportagem. Há vários outros, muitos de origem psicológica. Por exemplo: "Decisores procuram informações, mas eles vêem o que esperam ver e não prestam atenção ao inesperado", diz o sociólogo James March, professor de gestão na Universidade Stanford e autor do livro A Primer on Decision Making (Introdução à tomada de decisões). Outro exemplo: decisores têm uma tendência a coletar quilos de informações apenas para sentir-se mais seguros da escolha que fizeram no primeiro momento. "A confiança aumenta com o acréscimo de informações, embora a acurácia em geral não fique mais elevada", diz March. Para lidar com todas as armadilhas no processo de tomada de decisão, não há outro meio a não ser ficar atento e tentar compensar a tendência a incorrer em vícios de pensamento. A começar, talvez, pela sua personalidade. "Cada pessoa inicia o processo de decisão por um ponto diferente", diz João Mendes de Almeida, da consultoria de recursos humanos DBM. "Um tipo afetivo sempre pensa primeiro no impacto da decisão sobre as pessoas. O reflexivo analisa o quadro geral antes de mais nada. O racional tenta dar conta de dados objetivos. Um pragmático tende a ir direto para a implementação. É importante a pessoa conhecer suas características, para compensar o viés que naturalmente tem para olhar um problema." Com grupos acontece algo parecido. "Se o processo de decisão fosse totalmente racional, a configuração de indivíduos nos subgrupos mudaria a

cada item a ser decidido. Mas, na maioria das vezes, as coalizões são estáveis", diz Jack Wood, professor de comportamento organizacional do IMD, a escola suíça de administração e negócios, com sede em Lausanne. Para Wood, uma rápida medida da racionalidade das decisões do grupo é quão livremente seus membros trocam de filiação. "Decisões em grupos de coalizões fixas são menos sobre o assunto que está na mesa do que sobre assuntos que estão debaixo da mesa", afirma. "E o que opera debaixo da mesa são estruturas emocionais." Todas essas regras e cuidados têm o sentido de buscar o melhor resultado possível em cada problema. Dentro dessa lógica, decidir é avaliar conseqüências. Há, porém, uma segunda forma de entender o processo de decisões: como uma lógica de aprendizado de comportamentos e apropriação de identidade. Segundo essa teoria, o processo mental pelo qual passa um decisor não é de avaliação de alternativas, mas sim de reconhecimento da situação ("o que está acontecendo?"), caracterização da identidade ("que tipo de pessoa sou, ou que tipo de organização é esta?") e cumprimento de regras ("o que uma pessoa como eu faz numa situação como esta?"). "No Bradesco, dificilmente precisávamos tomar grandes decisões. Por quê? Lá há muitas pessoas que conhecem o mercado e conhecem o estilo da empresa", diz Roger Agnelli, que fez carreira no banco e hoje preside a Vale do Rio Doce. "Quando você está dentro da empresa, bem aculturado, a cada dia fica mais fácil tomar decisões. Porque já sabe quem vai pedir o quê." Um caso extremo é o de Firmin António, presidente da Accor Brasil. "A decisão de criar um projeto de empresa nasceu da idéia de como eu quero viver a empresa", afirma. Como diz March, da Universidade Stanford, "as organizações moldam as ações individuais dando-lhes o conteúdo de identidades e comportamentos a seguir". As duas formas de entender o processo de decisão - avaliação de conseqüências ou construção de identidade - exigem diferentes habilidades. "Uma põe ênfase na antecipação do futuro e na formação de expectativas. A outra requer o aprendizado de experiências passadas e a formação de identidades úteis", diz March. Mas as duas perspectivas não são excludentes. Ao contrário, é difícil entender o processo de decisão sem o auxílio de ambas. Também não se pode entender o processo de decisão nas empresas sem associá-lo aos mecanismos mais amplos de gestão. "Indivíduos envolvidos numa competição por avanço na carreira têm a identidade moldada por essa competição. Eles concordam para ser aceitos, discordam para se distinguir", afirma March. "Ou seja, um sistema de decisões serve à hierarquia tanto quanto é servido por ela." Um dos mais importantes aspectos do processo de decisão é sua carga simbólica. É ela que explica as maiores incongruências do processo decisório: as pessoas lutam pelo direito de participar de uma decisão, depois não exercem esse direito. Elas desprezam

as informações que têm, pedem mais dados, e então desprezam as novas informações. Decisores brigam feio sobre políticas a ser adotadas, depois não dão a mínima para sua implementação. "Estudos sugerem que o ato de apoiar uma política com significado simbólico pode ser mais importante para os decisores do que a adoção dessa política, e sua adoção, mais importante que a implementação", diz March. "Durante o processo de tomada de decisões, os executivos desenvolvem e comunicam sentido não apenas sobre a decisão mas também sobre verdades, moral e comportamentos aceitáveis. Eles elaboram uma linguagem e descrevem como as ações podem ser explicadas e justificadas. Eles designam e definem os valores individuais. Assim, o processo afeta os princípios e a auto-estima dos indivíduos e da organização. Ele ajuda a moldar e a sustentar a ordem social." Ou seja, uma decisão nunca é apenas uma decisão. Mais que isso, qualquer processo de decisão carrega em si uma contradição: para tomar boas decisões, é preciso ter mais conhecimento. O problema é que o conhecimento é um processo que costuma gerar dúvidas a um ritmo mais rápido do que fornece respostas. É de sua natureza enxergar cada vez mais complexidade nas situações. Tomar decisões, ao contrário, requer clareza, foco e confiança. Não é à toa que os ignorantes costumam ser bem mais decididos que os sábios. Achar o ponto ótimo entre conhecimento e ação é uma espécie de gestão do próprio processo de decisão. Você quer dar conta da realidade da melhor maneira possível, mas não a ponto de paralisar o processo. Em algum momento, é preciso pôr um ponto final. 1. AncoragemResponda estas duas perguntas:

1. Você acha que a Turquia tem mais ou menos de 35 milhões de habitantes? 2. Qual é a sua estimativa da população da Turquia? Se você é como a maioria das pessoas, a estimativa de 35 milhões contida na primeira pergunta influenciou a sua segunda resposta. Três especialistas americanos em tomada de decisões, John Hammond, Ralph Keeney e Howard Raiffa, fizeram durante anos esse teste, variando o número na primeira pergunta entre 35 milhões e 100 milhões de habitantes. No segundo caso, a resposta à segunda pergunta é sempre de vários milhões a mais. Esse é o fenômeno conhecido como "ancoragem". Ele ocorre porque as pessoas, quando têm de fazer uma previsão, geralmente partem de um ponto inicial e vão ajustando seus palpites. A adesão a um ponto inicial ocorre mesmo que esse ponto não tenha relação nenhuma com a questão. O professor Abraham Yu, da Faculdade de

Economia e Administração da USP, fez as seguintes perguntas a seus alunos: a) em que dia do mês você nasceu? e b) quantos holandeses já ganharam o Prêmio Nobel? Na análise dos resultados, Yu verificou que em média os alunos que nasceram mais para o fim do mês respondiam a segunda pergunta com números mais altos. A ancoragem é ainda mais perigosa entre especialistas, porque eles não se dão conta de ser vítimas da armadilha. Num estudo com auditores, pesquisadores americanos perguntaram qual a porcentagem de fraudes entre executivos. O grupo ao qual foi feita uma pergunta livre teve uma média de respostas de 4,3%. O grupo ao qual se perguntou se a taxa era maior ou menor que 1% teve média de 1,7%. No mundo dos negócios, uma das formas mais comuns de ancoragem é a de eventos do passado ou tendências. Se você quer estimar as vendas de setembro, a primeira coisa que vai olhar é o resultado de setembro do ano passado. Isso torna a estimativa muito mais dependente do passado do que deveria. Para compensar a ancoragem, eis algumas sugestões de Hammond, Raiffa e Keeney, autores do livro Decisões Inteligentes, da Editora Campus: • Encare um problema de diferentes perspectivas, em vez de ater-se à primeira linha de raciocínio que lhe vem à cabeça. • Pense no problema por si só, antes de consultar especialistas, para evitar a ancoragem às idéias deles. • Ouça gente com visões de mundo diferentes. • Cuidado para não ancorar os seus conselheiros. Quando pedir uma opinião, não revele muito da sua linha de raciocínio, ou correrá o risco de ver suas próprias idéias voltando para você. • Em uma negociação, cuidado para não ficar ancorado na proposta inicial do seu interlocutor. . Deixa como está

Decisores geralmente exibem uma tendência forte a escolher alternativas que mantenham o status quo. Um exemplo: pessoas que recebem uma herança em ações poderiam facilmente vendê-las e investir em outra coisa, mas um número extraordinário delas simplesmente deixa o capital do jeito que está. Nas empresas, onde os atos errados costumam ter punições mais severas que os erros por omissão, essa armadilha tem um peso ainda maior. O que fazer:

• Nunca pense na situação atual como sua única opção. • Pergunte-se se você escolheria o status quo se ele não fosse o status quo.

• Se você tem várias alternativas melhores que a situação atual, não deixe de optar só porque está difícil escolher. Force-se a tomar uma decisão.

reportagem de capa  - 8/8/2001

3. O dobro ou nada

- Você contratou um gerente. Ele não está tendo o desempenho esperado, e isso afeta os resultados da sua unidade. Você acha que deveria demiti-lo. Por outro lado, ele pode estar ainda se adaptando ao ambiente, e você já investiu muito tempo e dinheiro no seu treinamento. Você decide dar-lhe um tempo extra, e mais recursos para melhorar seu desempenho. - Você aceita um cargo numa empresa que tem grandes chances de crescimento. Depois de dois anos, não está progredindo tanto quanto gostaria. Então você se dedica ainda mais, com horas extras e cursos de especialização por conta própria. Alguns anos passam, e a essa altura você perderia vários benefícios se deixasse o emprego, no qual sente que investiu seus melhores anos. Você se demite? Nos dois casos, a decisão a tomar é resultante de uma decisão anterior que não deu os resultados esperados. Economistas costumam chamar essa armadilha de "investimentos naufragados". Se você demite alguém que contratou, parece uma admissão pública de erro. É psicologicamente mais seguro deixar a pessoa ficar, mesmo que isso apenas piore a situação. Um exemplo de como essa armadilha se dá nos negócios: quando uma empresa não consegue pagar o empréstimo que tomou de um banco, o gerente responsável pelo empréstimo é muito mais propenso a comprometer capital adicional com um novo empréstimo do que um gerente que acabou de pegar o caso. O que fazer:

• Ouça pessoas que não estavam ligadas à decisão inicial. • Analise por que o fato de ter errado incomoda você. • Perceba se seus subordinados estão sendo vítimas da armadilha de dobrar as apostas e faça rodízio de responsabilidades, se necessário. • Crie uma cultura em que as pessoas não tenham medo de admitir seus erros e corrigi-los.

4. Eu sabiaUm determinado analista tem a fama de que sempre acerta quando prevê que a bolsa vai subir. Relacionadas a esta afirmação, você tem quatro cartas,

de quatro situações. Em cada uma das cartas, você pode ver a previsão do analista (nos casos 1 e 2) ou o que aconteceu com a bolsa (casos 3 e 4). No verso das cartas está a informação que falta: nos casos 1 e 2, o que aconteceu com a bolsa de valores e, nos casos 3 e 4, qual tinha sido a previsão do analista. Quais cartas você viraria para concluir se a fama do analista procede? As respostas mais comuns para esse teste são virar a carta 1 ou virar as cartas 1 e 3. Essas soluções evidenciam a tendência a procurar informações que confirmem sua hipótese, em vez de procurar sinais de que a hipótese está errada. A resposta correta, no caso acima, seria virar as cartas 1 e 4. Se o verso da carta 1 disser que o mercado caiu, fica evidente que o analista falhou. A carta 2 não traz informação relevante, já que a hipótese é sobre previsões de alta da bolsa, e não de baixa. A carta 3 não acrescenta nada, já que não tem condições de provar que a hipótese é falsa. A carta 4, sim, pode provar que o analista estava errado, se o seu verso disser que ele tinha previsto alta da bolsa. "A maioria de nós procura evidências confirmatórias e exclui do processo de decisão a pesquisa por informações contrárias", diz Max Bazerman, autor do livro Judgment in Managerial Decision Making (Discernimento no processo de decisão gerencial). Essa armadilha afeta não só a procura de informações, mas também o modo como interpretamos as informações que recebemos. Num estudo americano, grupos pró e contra a pena de morte receberam relatórios de pesquisas sobre sua eficiência no combate ao crime. Depois de ler os mesmos relatórios, cada grupo saiu ainda mais convencido da validade de sua posição. O que fazer:

• Peça a alguém para bancar o advogado do Diabo. • Ao procurar opiniões, não faça perguntas viciadas, que convidem à confirmação. • Seja rigoroso com os dados que apóiam suas impressões.

. PerspectivaPense nas duas situações:

Você está numa loja para comprar uma agenda eletrônica de 100 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma agenda por 60 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja? Decida e passe para a situação seguinte. Você está numa loja para comprar uma câmera digital de 1 200 reais. Aí encontra um amigo que lhe informa ter visto a mesma câmera por 1 160 reais, numa loja a três quadras de distância. Você vai até a outra loja?

Edward Russo e Paul Schoemaker, autores de Decision Traps (Armadilhas de decisão), fizeram esse teste com centenas de gerentes. Na situação A, cerca de 90% dizem que iriam até a outra loja. Na situação B, 50%. Nos dois casos, trata-se de andar três quadras para economizar 40 reais. Por que a diferença de decisão? É uma questão de perspectiva. A maioria das pessoas encara o problema como uma diferença percentual. A perspectiva deixa de ser "andar três quadras por 40 reais", e passa a ser "fazer um bom negócio" ou "sentir-se ludibriado". Um problema também pode ter diferentes soluções se for apresentado sob a perspectiva de lucro ou prejuízo. As pessoas tendem a ser avessas a risco quando a perspectiva é obter um ganho, e propensas ao risco se a perspectiva é evitar prejuízos. Teóricos sustentam que damos mais valor a um ganho inicial do que a ganhos subseqüentes. Portanto, ganhar duas vezes 100 reais é mais valorizado que ganhar 200 reais de uma só vez. É algo que Maquiavel já dizia, em O Príncipe: se você tiver de fazer o mal, faça de uma vez só. Se for fazer o bem, faça aos poucos. Outra forma de cair na armadilha da perspectiva é a escolha da metáfora que vai guiar suas ações. Um exemplo claro é o das empresas que utilizam jargões militares como conquista de participação no mercado, guerra da concorrência etc. A perspectiva militar frisa a competição e trata o cliente como secundário, mero território a ser conquistado. O que fazer:

• Mude várias vezes de perspectiva ao analisar um problema. • Apresente o problema nas formas de possibilidade de ganho ou perda. (Exemplo: teremos de fechar duas de nossas cinco fábricas, ou poderemos manter em pleno funcionamento três de nossas cinco fábricas).• Tente entender a perspectiva da pessoa que lhe está propondo alguma solução. • Varie as metáforas que utiliza para encarar a realidade.. Forte impressão

As 10 empresas a seguir estão na lista de 2001 das 500 maiores em vendas, feitas por EXAME. Grupo A: Philip Morris, Compaq do Brasil, Roche, Amil e Microsoft. Grupo B: Panarello, Coelba, Bunge Fertilizantes, Agip e Coamo. Qual dos dois grupos tem maior volume de vendas, A ou B? No grupo A, estão empresas mais conhecidas do que no grupo B. Por isso, há uma tendência a supor que elas vendam mais. Neste caso, um erro. A armadilha é que costumamos atribuir mais probabilidade de ocorrência ao

que nos aparece com mais freqüência - uma regra prática que geralmente dá certo, mas pode levar a enganos. O mesmo se dá se algo acontece ao vivo. Quem já viu uma casa pegar fogo, por exemplo, tende a achar que o evento é mais provável do que alguém que leu sobre isso no jornal. É natural exagerarmos a probabilidade de raros, mas catastróficos eventos, como a queda de um avião. "Muito poucos decisores têm experiência para distinguir um evento com probabilidade de 0,001 de um com probabilidade de 0,00001, embora a diferença seja extremamente grande", diz James March, autor de A Primer on Decision Making (Introdução a processos de decisão). O que fazer:

• Procurar estatísticas não baseadas em impressões, sempre que possível. • Questionar até que ponto a experiência pessoal faz você ter preconceitos.• Questionar até que ponto a experiência pessoal faz você ter preconceitos.7. Afogado em números

Vários erros decorrem de nossa falta de familiaridade com os números, especialmente noções de probabilidade. Um exemplo clássico é o de instrutores de vôo que perceberam que os elogios a um pouso muito bem-feito costumavam ser seguidos por um pouso pior, enquanto pesadas críticas a um pouso "duro" costumavam ser seguidas por um pouso melhor. A conclusão foi de que elogios prejudicavam o aprendizado, enquanto críticas o beneficiavam. O erro está em atribuir uma ligação de causa e conseqüência a um fenômeno que, em vez disso, deverá obedecer uma regra estatística simples, a da regressão à média. Outra armadilha é a "falácia da conjunção". Um exemplo: em um estudo de dois pesquisadores americanos, especialistas consideraram que a hipótese de uma suspensão de relações diplomáticas entre Estados Unidos e Rússia era menos provável do que uma invasão russa da Polônia e a conseqüente suspensão de relações entre Estados Unidos e Rússia. É claro que a segunda hipótese é um subgrupo da primeira e deveria ter uma probabilidade menor, mas a história contada na segunda opção a torna mais plausível para a maioria das pessoas. O que fazer:

• Adquirir noções de probabilidade e estatística. • Tomar cuidado com a tendência de criar relações de causalidade entre eventos independentes8. Confio no meu taco

Abaixo estão dez perguntas. Para cada uma delas, estime um valor máximo

e um valor mínimo de tal forma que você esteja 90% seguro de que a resposta certa estará nesse intervalo. 1) Quanto a Petrobras pagou de impostos no ano passado? 2) Quantas pessoas morreram de Aids no Brasil em 1999? 3) Qual a porcentagem de casas com geladeira no Ceará? 4) Quantas medalhas a Alemanha Oriental ganhou em todas as Olimpíadas?

5) Quantos romances escreveu o alemão Thomas Mann? 6) Quantos dias demora a gestação de um elefante indiano? 7) Quantos votos teve Fernando Henrique Cardoso na eleição presidencial de 1994? 8) Quantos empregados tem o grupo Pão de Açúcar? 9) Qual foi o faturamento da Volkswagen do Brasil em 2000? 10) Quantos recrutas tem o Exército brasileiro? Agora confira as respostas no fim do quadrinho e veja quantas estão dentro do intervalo que você criou. Como pedimos uma segurança de 90%, você deveria ter acertado entre oito e dez. A maioria das pessoas acerta entre três e sete. Ou seja, a maioria de nós tem confiança exagerada. Os estudos sobre excesso de confiança são numerosos. Num deles, pessoas que disseram ter certeza de 1 000 para 1 estavam corretas em apenas 88% dos casos. As pessoas parecem ter mais confiança quando as perguntas são de moderadas até muito difíceis. Quer dizer: quando o nível de conhecimento cai, o nível de confiança não diminui de acordo. O que fazer:

• Procure um monge que lhe dê lições de humildade. • Treine fazer estimativas com níveis de confiança. • Examine se a necessidade de parecer sábio não está atrapalhando seu desempenho. Respostas:

1) 6,7 bilhões de dólares 2) 10 281 3) 56,6% 4) 409 5) 9

6) 624, em média 7) 34 milhões 8) 50 000 9) 5,7 bilhões de dólares 10) 90 000

Como eles decidem

São oito estilos. É impossível dizer qual o melhor. Você decide.

Por David Cohen

intuitivo Carlos Carnevale, Cisco

Durante 10 longos segundos, Carlos Carnevali, diretor operacional da Cisco do Brasil, mantém os olhos fechados e a cabeça ligeiramente inclinada para cima. Então responde a pergunta sobre como toma decisões: "Tentando projetar um futuro. Com a perspectiva do médio e do longo prazo, mas imaginando que impacto essa ação terá sobre o usuário, o funcionário e o acionista. Nessa ordem". Carnevali é o típico executivo intuitivo. Um exemplo: há algumas semanas, numa reunião em que discutiam o pano de fundo da economia brasileira e a crise de energia, ele resolveu cancelar o contrato de aluguel dos escritórios de uma das operações da Cisco - e pagar a multa de rescisão. Isso é apostar na vocação da Cisco de ser uma empresa virtual. "Minhas decisões são na maioria das vezes inovadoras, revolucionárias", diz. Outra decisão: ele contratou uma gerente de recursos humanos há quatro meses, Rosa Bojlesen, contra todas as opiniões dos executivos, que preferiam ter mais um consultor para abrir frentes de negócios. Carnevali pode ser intuitivo porque a cultura da Cisco é dar grande autonomia a seus funcionários e cobrar resultados. "Sou um tarado por métrica. Medimos todos os quesitos possíveis para saber se as metas estão sendo cumpridas."

O planewjador

"Processo decisório não é algo que pega alguém de surpresa. Nunca. Você acompanha a situação e, quando a decisão se apresenta, tem de estar preparado", diz Roger Agnelli, presidente da Vale do Rio Doce. "Para tomar boas decisões, o primeiro passo é ter um bom planejamento. Saber onde você está, o que significa neste mundo e para onde quer ir." É dentro desse espírito que a Vale está implantando um sistema de governança corporativa, com auxílio da consultoria McKinsey. "É uma forma de estabelecer como vai se dar o processo de decisões na companhia. Em qual fórum e como se tomam quais decisões", diz Agnelli. Decisão, nessa lógica, é um processo de acompanhamento e adequação à realidade. O mais importante é criar regras de conduta, sistemas formais que estabeleçam critérios de avaliação de qualquer situação. Tudo está subordinado ao planejamento. "Antes de gerar informações, você tem de consultar o sistema para saber que modelo e quais informações quer." É quase como se as decisões não fossem decisões de verdade. "Quando você está dentro da empresa, aculturado, sabe como as coisas funcionam. Decidir fica mais fácil", diz Agnelli. "Por isso é importante todo mundo participar das decisões, para aculturar."

O objetivo Roberto Lima, Credicard "A primeira pergunta que sempre faço é: 'Que problema quero resolver?' ", diz Roberto Lima, presidente do conselho de administração da Credicard, Redecard e Orbitall. Um exemplo correto de enfoque do problema foi a criação da Orbitall, em maio de 2000. O grupo tinha decidido criar uma empresa originada de sua unidade de processamento de informações comerciais, mas não conseguia escolher um bom sócio para a iniciativa. Recém-contratado, Lima percebeu que a discussão correta não era sobre

quais as condições para trazer um sócio, mas antes se era mesmo necessário ter um sócio. "A comparação de alternativas às vezes nos faz perder o foco", afirma Lima. "É melhor comparar cada alternativa com o objetivo, em vez de uma com a outra." Lima também diz que às vezes a busca da decisão ótima empaca o processo. O grupo Credicard está há oito anos discutindo a mudança de localização física de todas as suas atividades. "São tantas variáveis que a gente não consegue analisar", diz. Ele resolveu começar por algo. "Vamos trocar uma parte da empresa de endereço. Não é uma decisão global, mas ela vai determinar as próximas. Chega uma hora em que você não se lembra mais das grandes decisões. Você acaba tomando muitas pequenas decisões."

O perspicaz Walter Cirillo, Rhodia "Para tomar uma boa decisão, é importante prestar atenção no indicador isolado", diz Walter Cirillo, presidente da Rhodia do Brasil. "Quando todo mundo fala a mesma coisa, a informação destoante pode ser um indicador antecedente." Um exemplo: durante muitos anos, o mercado de fibra acrílica andou em baixa. A Rhodia entrou num processo de corte de custos e concentração de clientes, para aumentar a margem de lucros. Cirillo notou sinais de que a tendência de queda do valor do produto no mercado mundial estava sendo revertida. Resolveu, então, apostar num aumento de preços de 20%, para resgatar a capacidade de investimento da empresa. "O mais difícil não foi nem convencer os clientes. Foi convencer a equipe. Era emocionalmente complicado para eles aceitar que tinham de mudar de atitude", diz Cirillo. Na reunião com oito pessoas do comitê da unidade de negócios da fibra acrílica, todos estavam contra a mudança. Ele bancou a decisão. "Não basta ter a percepção. É preciso convencer, a rigor, a organização inteira", afirma. Por isso, ele segue os métodos formais de tomada de decisão. "Se não tiver justificativas formais, você não consegue nem submetê-las às instâncias superiores."  O cobrador Jorge Rodriguez, Embratel "Para tomar uma boa decisão, não é preciso fazer muitas perguntas. Tem é de cobrar que as informações estejam certas e que façam sentido", diz o americano de origem cubana Jorge Rodriguez, presidente da Embratel. Coube a ele dirigir a mudança da empresa, de uma cultura estatal para um modelo privado, primeiro como "sombra", avaliando a companhia, e em seguida como presidente. Uma das primeiras decisões de Rodriguez foi trocar o perfil da equipe de funcionários, privilegiando o pessoal de atendimento ao cliente. Não foi fácil. "A decisão foi tomada, mas a implementação não ocorreu facilmente. No começo, houve resistências. A solução foi cobrar. Claro que nem todas as decisões foram tão difíceis. Rodriguez teve de entrevistar a garota-propaganda Ana Paula Arósio durante 1 hora para "sentir se havia afinidade" dela com a empresa. O estilo de Rodriguez é criar metas e acompanhar seu cumprimento. "Às vezes, as pessoas apresentam a decisão, mas não querem tomar. Eu digo: 'A decisão é sua, o que você pretende ter de resultado?' O.k., vamos acompanhar e cobrar." Quando a decisão não é bem-sucedida, não é uma tragédia. Segundo ele, o importante é medir e corrigir. "Não existe isso de dizer que a decisão já foi tomada e que agora não há mais remédio."

O mão-na-massa Geraldo Carbone, BankBoston "Não acredito em processos de decisão individuais", diz Geraldo Carbone, presidente do BankBoston. "As empresas não devem ter processos baseados num único indivíduo. Ele teria de ser capaz de ouvir muito." Segundo Carbone, o BankBoston funciona à base de comitês. "As pessoas se falam o tempo todo." Quando tem decisões importantes a tomar, ele forma grupos de estudo multidisciplinares. Mas não se despreocupa. "Meu estilo é mão-na-massa." Quando decidiu dobrar o número de agências do banco no Brasil, de 32 para 64, envolveu-se até o último momento. "Escolhi pessoalmente 15 pontos", diz Carbone. "Em alguns deles fui pessoalmente negociar a venda com o dono do imóvel." Carbone formou esse estilo aos 21 anos no seu primeiro emprego, numa firma de consultoria de engenharia. "Uma vez fomos contratados pela construtora Camargo Corrêa para saber por que razão a rotatividade era tão alta durante a construção da usina de Tucuruí, no Pará." Descobriram que a construtora dava boas condições aos operários, mas muito diferentes dos costumes deles. "Era o final da década de 70, e nossa equipe tinha geólogos, arqueólogos, engenheiros e economistas. Fui jogar bola com os peões, descalço, comer no refeitório com eles", diz.

] O estrategista Nildemar Secches, Perdigão No final da década de 90, os executivos da Perdigão notaram que a empresa estava concentrada demais na Região Sul do Brasil. Decidiram então construir um complexo fabril em Goiás, que deverá estar em pleno funcionamento em 2003. Foram estudados 43 municípios, e um modelo matemático ajudou a fazer a escolha. Como surgiu essa decisão? "Da estratégia de crescimento", diz Nildemar Secches, presidente da Perdigão. "Quando você cumpre sua estratégia, começa a perceber os nós que tem de resolver." Para descobrir esses nós, a Perdigão faz uma grande reunião por ano, com 120 gerentes e diretores. Durante quatro dias, discutem-se temas que tinham sido sugeridos por uma comissão da empresa. Nas discussões, costumam aflorar idéias. Como, por exemplo, a da criação da BRF, uma sociedade com a rival Sadia para exportar frango. "Lancei a idéia no final do ano passado, na associação do setor. Não prosperou. No início do ano, começamos a conversar em separado com a Sadia", diz Secches

O meticuloso Firmin António, Accor Sobre a mesa de Firmin António, presidente da Accor Brasil, ficam várias pastas. Cada uma contém um problema que exigirá sua atenção. Ele pede a opinião de amigos, especialistas, funcionários, e anexa os documentos à pasta correspondente. Aos sábados, medita sobre algum problema na varanda de sua casa, que adaptou como escritório. É um processo meticuloso. "Primeiro tenho de me convencer de uma solução", diz. "Aí,

engendro discussões infindáveis na empresa, apresentando a idéia e o modelo." Mas não é o processo que caracteriza as decisões de Firmin. É a natureza. Suas decisões derivam normalmente da identidade da Accor. "Nosso projeto de empresa, criado em 1998, nasceu de uma idéia de como eu quero viver a empresa", diz. A decisão de investir na Costa do Sauípe (passar dos hotéis de negócios para um resort) foi "fundada em elementos pouco claros sobre a evolução do turismo no Brasil". Uma decisão que não tem tido resultados convincentes, já que as taxas de ocupação deixam a desejar. "Mas a Accor não podia deixar de participar do primeiro grande complexo de turismo de qualidade internacional no Brasil." O que guia as decisões: "Quando há informações contraditórias, a tendência da empresa é ser corajosa, evoluir andando."