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N° 03 AGOSTO 2009 ANO 1 CIPNewswww.labceo.uff.br/cip

GESTÃO DO CONHECIMENTO E PRODUTIVIDADE

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ÍNDICE

PÁGINAS TEMA TÍTULO3 COLUNA DA UNIVERSIDADE A Gestão do Conhecimento e o Papel da Universidade

5 COLUNA DA INDÚSTRIA A Gestão do E&P e a Disciplina de Custos

7 COLUNA DO PESQUISADOR A Metodologia de Projetos do PMI e o Programa Seis Sigma no Auxílio da Estratégia

12 CIP BLOG A Tripla Restrição da Carreira do Gerente de Projetos

REALIZAÇÃO

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A Gestão do Conhecimento e o Papel da Universidade

Por Emmanuel Paiva de Andrade D.Sc. em Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ

Vice Reitor da Universidade Federal Fluminense

O mundo das organizações vive constantemente sob o impacto do que poderíamos chamar das “grandes sacadas”, ou das auto-intituladas

“última e revolucionária abordagem”, ou do também auto-intitulado “novo modo de encarar as coisas” etc. Tal perspectiva já fez a fortuna de muita gente, mudando ou não as organizações, e continua a despertar vocações inovadoras, ou em alguns casos apenas pretensamente inovadoras, que aconselham os discípulos a esquecerem tudo o que aprenderam anteriormente.

Foi mais ou menos assim com a gestão pela qualidade total, a gestão sistêmica, a reengenharia, a quinta disciplina, a gestão estratégica, o BSC e não podia ser diferente com a gestão do conhecimento. Independentemente de quão estruturantes ou transformadores sejam estes fenômenos de gestão, o seu ciclo de vida se parece muito com o tradicional ciclo de vida do produto, com fases de introdução, crescimento, amadurecimento, declínio e morte. Lá como aqui, em alguns casos, declínio e morte são substituídos por inovações que permitem uma nova inflexão na curva, reiniciando-se uma nova trajetória.

E a gestão do conhecimento? Como fica nesta história? Evidentemente, também ela não fica imune ao paradigma do ciclo de vida mas, antes de caracteriza-la, vamos compreender um pouco de sua gênese e condições de sobrevivência. Isoladamente as palavras “gestão” e

“conhecimento” são tão antigas e já mereceram tanto estudo e pesquisa que quase diríamos, correndo o risco de sermos surpreendidos amanhã por um novo corte epistemológico bachelardiano, já não haver mais nada a dizer sobre elas.

Mas quando justapostas na articulação “gestão do conhecimento”, surge um mundo de possibilidades que evidentemente têm, como pano de fundo, a emergência das novas tecnologias de informação e comunicação (NTIC’s), aliadas às novas perspectivas e

Prédio da reitoria - UFF

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E se há algo sobre o qual podemos afirmar que vive, e vive com as

pessoas é o conhecimento

possibilidades com relação ao impropriamente chamado “capital humano”. Lembremo-nos de que na perspectiva da economia marxiana o capital era ou encerrava em si justamente o trabalho morto. E se há algo sobre o qual podemos afirmar que vive, e vive com as pessoas é o conhecimento, o qual Thomas Davenport define apropriadamente como “uma capacidade de agir”, essa sim, dependente das pessoas e passível de gerenciamento.

A universidade com os cientistas, professores, técnicos e estudantes que nela habitam na condição de produtores, difusores e aplicadores de conhecimento, enfrentam os problemas relacionados a produção, desenvolvimento, difusão, aquisição e armazenamento do conhecimento, ou seja, com a sua gestão, há muito tempo. Mas somente quando este conhecimento passa a ser fator de diferenciação competitiva no mundo das empresas, e vira objeto de atenção dos seus departamentos de recursos humanos (RH) ou de experimentação das suas diretorias de tecnologia da informação (TI), é que o boom da sua discussão vai para as prateleiras dos livros mais vendidos nas livrarias, disputando espaço com os livros de auto-ajuda.Gestão do conhecimento na universidade na maior parte das vezes esteve ligada a uma perspectiva individual. O cientista é um foco de produção de conhecimento que encontrou na universidade um ambiente fortemente marcado por quatro das cinco condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional formuladas por

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Nonaka que são a autonomia, caos criativo, redundância e variedade de requisitos. Se faltava ao ambiente a condição da “intenção”, esta sobrava ao próprio cientista, em geral um empreendedor que alia o conhecimento específico com a capacidade de agenciamento dos meios para a realização da sua tarefa, qual seja, da dispendiosa, complexa e dinâmica ciência, seus experimentos e sua difusão.

Não foi por outra razão que no auge da crise de financiamento público das universidades brasileiras nos anos 90 surgiram os dispositivos das fundações de apoio que deveriam ser, na prática, uma forma de apoio à reconhecida capacidade empreendedora do cientista. Esta capacidade estava fortemente contida pela crise da universidade, cada vez mais desaparelhada, incapaz de fornecer o suporte financeiro e estrutural às transações da tecnociência, dependente de redes materiais, da “assembléia de humanos e não-humanos” como dizia Bruno Latour. Há que se destacar neste momento o papel fundamental da Petrobras que, na ausência de uma política pública consistente, disseminou, através do Projeto Estratégico de Formação de Centros de Excelência, uma rede de cooperação universidade-indústria capaz de sustentar parte importante do sistema nacional de ciência e tecnologia.

O salto da gestão do conhecimento centrada no cientista-empreendedor para a gestão do conhecimento centrada na instituição universitária pressupõe a tão desejada mas nunca obtida indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão. Esta indissociabilidade foi prevista no Artigo 207 da Constituição Brasileira, o mesmo que, antecipando em alguns anos o conceito da condição capacitadora da autonomia defendida por Nonaka, previa também que a indissociabilidade deveria ocorrer numa universidade que gozasse de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial. Afinal de contas a “capacidade de agir” e portanto o conhecimento gerenciável da universidade para formar pessoas, produzir e aplicar conhecimento dependia de uma combinação absolutamente original de pessoas, estrutura e relacionamento em contexto de elevado risco, impossível de ser efetivado a partir do regramento jurídico tradicional de operação do aparelho de estado.Resolver os seus próprios dilemas relativos a uma adequada gestão do conhecimento organizacional e, portanto da sua capacidade de agir é o desafio atual da universidade brasileira. Isso passa por uma série de mudanças que vão desde uma maior profissionalização da gestão até um ajuste de contas com a própria democracia universitária e seus compromissos com a sociedade brasileira, ou seja, a questão da articulação poder – gestão – estratégia está colocada e tem que ser tratada. O recente programa de apoio aos planos de expansão

das universidades federais (REUNI) foi um bom começo na medida em que retoma em parte o orçamento público da universidade vinculado a projetos e estratégias que as próprias universidades elaboraram. O êxito nesta tarefa será condição para que a universidade brasileira possa ser uma protagonista nesta que vem sendo apropriadamente chamada de uma era da informação ou, na expressão de Manuel Castels, da sociedade em rede. O Brasil precisa disso!

Visite também o blog de Emmanuel Paiva de Andrade, no endereço: http://blog-do-emmanuel.blogspot.com

Breve Currículo

Emmanuel Paiva de Andrade é doutor em engenharia de produção pela COPPE/UFRJ (1997) e atualmente Vice-Reitor da Universidade Federal Fluminense. Foi Diretor da Escola de Engenharia da UFF e Pró-Reitor de Planejamento da Universidade. Foi ainda Diretor da Associação Brasileira de Engenharia de Produção e Secretário de Planejamento do Município de Volta Redonda.

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A Gestão do E&P e a Disciplina de Custos

Por André Luiz Brandão Gerente de Planejamento e Controle

PETROBRAS/ UN-RIO/ PM/ PLC

Apesar de sua história poder ser contada a partir da primeira concessão de extração de betume dada pelo Marques de Olinda a José de Barros Pimentel

em 1858, a exploração de petróleo no Brasil confunde-se com a história da Petrobras. Desde sua criação através da lei 2004 de 03 de outubro de 1953 o desafio de afirmação do que parecia um sonho pode hoje ser compreendido em três grandes períodos. Em sua primeira etapa, um grande esforço em capacitar brasileiros para uma empreitada profundamente enraizada no conhecimento técnico até então de domínio de poucas nações do mundo. Até o início do século XX a única nação do hemisfério sul a participar ativamente da corrida do petróleo era a Argentina. Capacitar-se em um mundo de alta tecnologia e conhecimento, era então o início da atividade de Exploração e Produção (E&P) que se concretizava timidamente nos campos de terra no nordeste brasileiro e em algumas incursões em exploração marítima desde sua fundação até a década de 60. Em seu segundo período, a E&P no Brasil sofre um grande salto com a descoberta dos campos marítimos no litoral norte do Estado do Rio. O Campo de Garoupa em 1974 marcou o início de sucessivas gerações de sistemas de produção até as atuais superplataformas de produção em profundidades de água de cerca de 2000 metros e capacidade de produção de 180 mil barris de petróleo por dia. Em sua terceira fase a E&P passou a lidar com uma intrincada rede de interações advindas da quebra do monopólio do petróleo pela lei 9478 de 6 de agosto de 1997.

Uma curiosa característica da recente queda repentina de preços do petróleo a partir de junho de 2008 a diferencia das demais cinco grandes crises mundiais do petróleo nos últimos 40 anos. Nessas, os preços tiveram altas de até 1000% como na crise de 1979. Atualmente o pleno aquecimento das atividades de investimento em exploração e desenvolvimento da produção a partir da descoberta das reservas de óleo do pré-sal coincide com a queda do preço do petróleo. Além deste entrave, a indefinição do marco regulatório e do aperfeiçoamento dos mecanismos e instituições de controles externos compõem um cenário complexo onde a gestão necessita assumir toda sua maturidade. O sucesso exploratório e tecnológico em E&P sozinhos não podem mais assegurar a sustentabilidade de uma organização global de petróleo.

Nos períodos heróicos de afirmação da indústria

brasileira de Exploração e produção de petróleo o esforço foi muito maior do que a simples nacionalização de competências ou de equipamentos. A partir de 1984 com a descoberta dos primeiros campos gigantes em águas consideradas profundas, o desafio envolvia uma tomada de independência para a indústria brasileira com o desenvolvimento de soluções de produção ainda não disponíveis na indústria mundial. Adaptar sistemas de produção para onde apontavam as descobertas era uma questão de sobrevivência. No final da década de 90 o êxito tecnológico da Petrobras já era mundialmente reconhecido quando o novo século trouxe maus presságios. Como garantir uma história de sucesso num ambiente completamente novo de competição estratégica e em um mercado integrado e global? A resposta viria com uma revolução na gestão do negócio a partir de 2001. Práticas e técnicas de gerenciamento de projetos, benchmarking, qualidade, e atualmente os mais modernos conceitos de Lean operation, Six Sigma,

“Essa batalha dos custos que se intensificará após o Peak Oil só será ganha com muita

tecnologia de gestão e ação ágil e integradora.”

análise de riscos, governança corporativa, variadas técnicas de orçamento além dos sistemas integrados de gestão fazem parte da recente história da E&P.

Além de ter vivido em toda sua história a ameaça intrínseca da incerteza geológica e do seu ciclo não renovável de produção, a indústria do petróleo tem se habituado a incorporar uma constante ameaça que parece fechar um tripé de insustentabilidade. O grande potencial poluidor de seus principais derivados, aliado às crescentes pressões ambientais, favorece a viabilização de iniciativas, embora tímidas, de substitutos energéticos ao combustível fóssil. Na contabilidade de custos, tradicionalmente voltada aos insumos de produção, custos como proteção a ecossistemas, compensação social, fomento a pesquisas,

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complexos processos de prontidão e monitoramento de impactos ambientais, demandam estruturas de gerenciamento de custo cada vez mais sofisticadas.

A atuação em parceria talvez seja um dos maiores desafios que se apresentam à gestão de custos de E&P no País. Dos atuais 550 blocos em exploração e produção no Brasil, 45,8% estão operados por outras que não a PETROBRAS. Outro exemplo do crescimento das parcerias está na Bacia de Santos, palco das acumulações recentemente descobertas no Pré-sal. Das 69 concessões exploratórias, apenas 28% pertencem exclusivamente à PETROBRAS. Outras 30% a Petrobras opera prestando contas a diversos parceiros. Em 17% outras empresas são operadoras tendo a Petrobras como sócia. Os 25% restantes são operados por outras empresas sem a participação da Petrobras.

Devido ao seu caráter não renovável, as acumulações de petróleo seguem uma curva em forma de sino (curva de Hubbert) onde se observa que, para um mesmo nível de produção na parte ascendente da curva, os custos de produção são significativamente mais baixos que na sua parte descendente. O polêmico evento de alcance do pico mundial de produção (Peak Oil) denunciaria profundas crises que resultariam em um crescente custo de produção. Se tomarmos estes e outros tantos fatores que afetam a indústria de petróleo e, em especial, a área de E&P, o gerenciamento de custos demanda cada vez mais o mesmo tratamento estratégico que temos dedicado ao desenvolvimento tecnológico. Gerir processos e, por conseguinte, custos, deixam longe a era dos pioneiros e heróicos gestores com “petróleo nas veias” dos primeiros tempos. A motivação e o entusiasmo devem ser os mesmos, mas os resultados não dependem exclusivamente desse engajamento. A nossa conhecida contabilidade gerencial necessita de novas tecnologias de gestão que a torne uma espécie de “contabilidade operacional”. Não bastam mais elaboradas táticas de guerra. A gestão de custos se vence também na guerrilha. Essa batalha dos custos que se intensificará após o Peak Oil só será ganha com muita tecnologia de gestão e ação ágil e integradora.

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A Metodologia de Projetos do PMI e o Programa Seis Sigma no Auxílio da Estratégia

Por Ruben H. Gutierrez

Pesquisador Sênior LABCEO / CIP E&P

1. Introdução.

A busca das Organizações por uma vantagem competitiva sustentável se tornou um fator de sobrevivência em um mundo globalizado e com constantes mudanças. Cada vez mais as Organizações demandam velocidade e agilidade em suas implementações estratégicas, para isso buscam metodologias de acordo com suas necessidades, cultura e momento econômico. O Programa Seis Sigma e a metodologia de projetos do PMI, tomando como base a pesquisa bibliográfica dos seus principais conceitos, e considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras foi desenvolvida pelo autor e pesquisadores da UFF, analisando os pontos comuns e contrários a ambas metodologias.

Hoje, além da preocupação com suas margens de lucratividade, redução de custos e despesas, aumento de receita, penetração de mercado, produtividade, satisfação de clientes, colaboradores e acionistas; preservação da marca e garantia da qualidade, as lideranças empresariais, ainda precisa conciliar essas variáveis com uma atenção a responsabilidade social, ética e preservação ambiental.

Tudo isso tem levado as organizações a recorrerem a diversos tipos de metodologias que garantam uma velocidade na implantação de suas estratégias corporativas e sua efetiva aplicabilidade. Na maioria das vezes estratégias têm sido implementadas sob forte pressão de fatores como agencias reguladoras, padrões nacionais ou internacionais, equipes terceirizadas, meio ambiente, melhores resultados, alteração do mercado, mudança no comportamento do cliente, aumento de competitividade e busca pela inovação entre outros.

Que instrumentos podem possibilitar as organizações uma garantia de que a implementação de sua estratégia atinja os resultados desejados dentro de um ciclo pré-estabelecido de gestão? Como garantir que a estratégia a ser adotada atinja e integre a atual cadeia de valor da organização? Os antigos indicadores podem garantir os resultados futuros?

Mediante tal desafio, as organizações se vêem na busca de novas metodologias para garantia da implantação de suas estratégias seja através de Programas de Qualidade, Gerenciamento pelas Diretrizes, Gestão

por Processos, Balanced Score Card, six sigma etc.

2. Seis Sigma.

Pode a Gestão por Seis Sigma contribuir de forma efetiva para garantir uma eficiente implantação Estratégica?

Segundo Werkema (2002), a origem do Seis Sigma remonta a 1981, e depois que a Motorola recebeu o Prêmio da Qualidade Norte Americano Malcolm Baldrige em 1988, o Seis Sigma passou a ser reconhecido e teve diversos gigantes do mundo corporativo adotando-o, empresas como GE, Allied Signal, Toyota, Kodak, Xerox nos EUA e no Brasil empresas como Belgo-Mineira, Ambev, Grupo Gerdau e Cimentos Votorantim já fazem a utilização desse Programa.

A priori seu conceito não é absolutamente novo, pois combina diversas ferramentas da qualidade com ferramentas estatísticas provocando rupturas no pensamento gerencial e estratégico das organizações, podendo encontrar seus fundamentos nas idéias de Shewhart, Deming e Juran entre muitos pensadores e consultores da qualidade. Para Pande (2001) o termo Seis Sigma refere-se a um alvo, uma meta de desempenho de se operar com apenas 3,4 defeitos para cada milhão de atividades chamadas de oportunidades.

Entendendo por “defeito” qualquer coisa que signifique o não atendimento a uma necessidade do cliente, chegamos à definição de Peter Pande que demonstra o alcance e a flexibilidade desse Programa, segundo Pande (2001, p.13) trata-se de um “sistema abrangente e flexível para alcançar, sustentar e maximizar o sucesso empresarial” e ainda “... representa uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, disciplina no uso de fatos, análise estatística com foco na melhoria e reinvenção dos processos de negócios”.

A essência da palavra Sigma trás em si um conceito de variação já que se trata de uma letra grega que os estatísticos usam para representar desvio-padrão de uma amostra, onde quanto maior a variação maior o desvio padrão, então para Reshulski e Carvalho (2004), caso o processo aceite uma variação de Seis Sigma significará que 99,99966 por cento de unidades estarão dentro dos limites específicos, não havendo mais que 3,4 defeitos por milhão de

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oportunidades (DPMO) para que qualquer defeito retorne.

2.1. O programa seis sigma (pss). Cada vez mais o alinhamento estratégico nas organizações vem se tornando fator crucial para alavancagem dos negócios, sejam empresas focadas em produto ou em serviços. Conforme aponta Carvalho, Ho e Pinto (2007, pg. 488) sobre o PSS, “O foco estratégico pode ser evidenciado na forma de mensuração direta dos benefícios do programa, no apoio da alta administração da empresa e no alinhamento do portfolio de projetos Seis Sigma às estratégias organizacionais”.

Deixado de ser considerado como um modismo, o PSS mediante os resultados produzidos pelas empresas (Pande, 2001), vem ganhando adeptos devido a sua forte ligação com a estratégia da empresa, onde a implementação do Programa deve se basear em um fluxo estratégico que observe a identificação das plataformas de valor para empresa, dos fluxos de valor das unidades de negócio e da priorização de projetos que maximizem valor (George, 2004), sem deixar de priorizar uma forte estrutura de treinamento e de responsabilidades, além da clara identificação pela organização dos atores do Seis Sigma.

O alinhamento do PSS à gestão do Portfolio de Projetos e às estratégias de negócio tem como objetivo identificar e alocar os melhores recursos na gestão desses projetos no sentido de garantir que o Programa esteja integrado aos objetivos estratégicos e metas de negócio (Carvalho, Ho e Pinto (2007)).

Os benefícios do PSS que atraem as empresas para sua adoção podem ser identificados de acordo com Pande (2001) como:

• Sucesso sustentado gerado.• Metadedesempenhopara todosdeterminada.• Valor para o Cliente intensificado.• Taxa de melhoria acelerada• ConceitodeOrganizaçãoqueaprendepromovido.• Mudanças estratégicas executadas.

2.2. Os atores do programa seis sigma

Todo Programa que queira estar alinhado às estratégias corporativas de uma organização precisa se internalizar na cultura, valores, visão e missão dessa organização. Isso não seria diferente no Seis Sigma. Vide empresas de classe mundial como Xerox, Dupont, Ge, Motorola entre outras e de acordo com a literatura sobre o Programa, George (2004), Breyfogle (2003), Pande (2001) e Rotondaro (2002).

Nesta literatura, aparece uma estrutura de papéis

chave com funções determinadas no Programa Seis Sigma, como Patrocinador, Comitê de Gestão do Programa, Diretores Estratégicos, Líder de Implementação (gerente do progrma), Mestre em Faixa Preta, Faixa Preta, Faixa verde, Proprietário do processo, Equipe de projeto, Faixa amarela etc.

O termo “Faixa-Preta” surgiu na Motorola no início dos anos 90 para designar colaboradores com alto conhecimento em melhoria de processos e estatística e foi retirado das artes marciais devido a sua ligação com altas habilidades e forte disciplina.

Segundo Breyfogle (2003) o sucesso do Programa está diretamente ligado a capacidade desse grupo de endereçar, alinhar e transformar corretamente as principais necessidades estratégicas e de negócio da organização em projetos que estabeleçam um alto retorno sobre os investimentos com intuito de atingir os planos estabelecidos.

2.3. A metodologia seis sigma

Os modelos mais difundidos pelo PSS são o DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control) e o DFSS (Design for Six Sigma), sendo o primeiro destinado a gestão dos processos chave e o segundo a qualidade em projetos de produtos e serviços. Segundo Reshulski e Carvalho (2004) as semelhanças entre os dois métodos estão nas três primeiras fases (Definir, Medir e Analisar) enquanto que as diferenças estão nas duas últimas fases, já que no primeiro há a Melhoria e o Controle enquanto que no segundo ocorre o Projetar e Verificar.

Conforme aponta Kessler (2004), o PSS está apoiado em uma estrutura de Gerenciamento de Projetos, onde temos objetivos com foco financeiro, cronogramas de acompanhamento e formação de equipes, além de reuniões de validação para cada término de fase (Tollgate do termo em inglês cancela, pedágio).

Conforme Santos e Martins (2003) “a importância do PSS alinhado aos objetivos estratégicos da empresa está relacionada à possibilidade de um feedback estratégico sobre a medição de desempenho e não apenas tático/operacional”.

3. Resultados

As evidências dos resultados no mundo dos negócios da utilização do Programa Seis Sigma como forma de se implantar uma estratégia começaram a se tornar visíveis após gigantes do mundo corporativo começarem a ganhar seus prêmios nacionais de qualidade, como a Motorola utilizando o Seis Sigma nos EUA ou a Petrobrás no Brasil

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com a utilização da Metodologia por Projetos, por exemplo.

No recente estudo de benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado pelo PMI junto a 200 empresas instaladas no Brasil e conforme figura 02 observa-se que 92% das empresas alinham seus projetos ao Planejamento Estratégico e que dentro dessas 50% já possuem uma efetiva preocupação nesse sentido.

Obs: Gráfico da perspectiva geral encontra-se no final do texto.

4. Análise comparativa entre as metodologias

Para Rebelato e Oliveira (2006) “o Seis Sigma tem sua meta muito concreta que é a de registrar menos de 3,4 erros por milhão de oportunidades de errar em produtos e serviços enfocando a redução nas variações dos processos organizacionais”. Ao ser utilizado como uma metodologia para dar velocidade à implantação estratégica e sob o formato de projetos o PSS se apresentou muito eficaz trazendo resultados expressivos a empresas como Xerox, Motorola, GE, Ford entre outras, porém no Brasil esse Programa ainda é visto como uma metodologia da qualidade.

De acordo com o Estudo de Benchmarking de 2006 realizado pelo PMI o Gerenciamento de Projetos vem sendo muito utilizado pelas organizações no Brasil tendo apresentado no estudo um índice de 81% quando perguntado com que freqüência os projetos realizados têm alcançado seus objetivos de negócio.

Segundo Santos e Martins (2003) com a evolução do conceito de qualidade as organizações passaram a entender o Programa Seis Sigma como um assunto estratégico que a torna capacitada a elevar seu potencial competitivo, sendo o PSS “um dos sistemas mais bem sucedidos em priorizar a obtenção dos resultados financeiros por intermédio de um método estruturado”, Santos e Martins (2003). Com base na fundamentação teórica da pesquisa, os autores apresentam análise comparativa, considerando as dimensões Foco, Benefícios, Metodologia e Barreiras e a análise dos pontos comuns e contrários.

Obs: Tabela com comparativo entre as metodologias do Programa Six Sigma e do Gerenciameno de Projetos encontra-se no final do texto.

Conforme apontado pela análise comparativa demonstrada na tabela 5, observa-se que existem semelhanças e diferenças nos modelos apresentados, ambas metodologias podem se completar com aproveitamento

das partes semelhantes e da utilização das diferenças para preencher as lacunas existentes. Organizações que pretendem implementar estratégias de mudanças e rupturas em seus negócios podem se utilizar de ambas metodologias bastando para isso concentrar suas decisões nas dimensões de foco e benefícios aqui apresentadas.

Enquanto o foco de um Programa voltado para o Seis Sigma se direciona para transformação do negócio o Gerenciamento de Projetos procura estruturar a estratégia para uma implantação. Os benefícios do Seis Sigma estão em garantir uma meta de desempenho e a redução da variabilidade dos processos de negócio, já o Gerenciamento de Projetos disponibiliza monitorações constantes da implantação e sua velocidade.

Observa-se também que as barreiras são bem parecidas passando desde a necessidade de uma estrutura voltada para projetos a busca de uma maior integração com o negócio. Quanto à metodologia percebe-se que enquanto o Programa Seis Sigma possui fases onde se busca a medição e análise profunda com métodos estatísticos, o Gerenciamento de Projetos possui uma melhor definição e declaração de escopo e com uma atenção maior ao monitoramento das fases do projeto.

Os pontos em comuns e divergentes demonstram que essas metodologias possuem complementaridades e que as organizações também podem utilizá-las de forma conjunta, integrando em um único programa que pode ser chamado de Gestão Seis Sigma de Projetos. Esse modelo integraria as fases de Medição, Análise e Controle do PSS às fases de Concepção, Planejamento e Execução do Gerenciamento de Projetos, ficando uma seqüência que poderia ser chamada de CPMAEC, onde teríamos as fases de Concepção e Planejamento, Medição e Analise, Execução e Controle. Nesse modelo integraríamos as ferramentas estatísticas do PSS, seu foco em analise de valor, planos de controle, o proprietário do processo e suas reuniões de tollgate, com a estrutura analítica de projeto, a Curva S, os softwares de gestão e os escritórios de projeto (PMO) do Gerenciamento de Projeto.

5. CONCLUSÃO.

Cada vez mais o Programa Seis Sigma vem ganhando adeptos em todo mundo com muitas organizações utilizando sua metodologia para dar mais qualidade à implantação de suas estratégias. São muitos os artigos publicados sobre o tema e diversas derivações, mesmo porque com as constantes mudanças no mundo dos negócios, com foco cada vez mais em resultado, as organizações não podem se fixar em apenas uma ou duas formas de gerenciar seus projetos ou de implantação de suas estratégias. A pesquisa concluiu que a Gestão por Seis Sigma e a

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metodologia de projetos PMI, contribuem de forma efetiva para garantir uma eficiente implantação estratégica com agilidade, flexibilidade e com extrema facilidade para integrar sua cadeia de valor, bastando para isso que a liderança organizacional saiba utilizar ambos os Programas de forma lógica e sabendo explorar o melhor de suas funções, foco e benefícios.

Percebe-se este Programa pode ser utilizado como instrumento para garantir implementações estratégias dentro de ciclos pré-estabelecidos de gestão, bastando para isso a criação de um ambiente de projetos que possibilite a ação dos respectivos atores de cada Programa conforme exposto na pesquisa.

Observa-se que o seis sigma pode atuar em conjunto com a metodologia de projetos do PMI a fim de se atingir uma eficácia estratégica, desde que as organizações invistam em saber integrar o que há de vantagens no modelo PSS ao modelo de Gerenciamento de Projetos aplicando assim o CPMAEC.

REFERÊNCIAS BÁSICAS

BREYFOGLE, Forest W. Implementing Six Sigma: smarter solutions using statistical methods. New Jersey, EUA: John Wiley & Sons, Inc., 2003.

CARVALHO, Marly Monteiro; HO, Linda Lee; PINTO, Silvia Helena Boarin. Implementação e Difusão do Programa Seis Sigma no Brasil. Scientific Eletronic Library On-line. Produção, V.17, n. 3, p.486-501, set-dez. 2007. Disponível em http://www.scielo.br/pdf/prod/v17n3/a07v17n3.pdf. Acesso em 01/03/2008.

CRUZ, Amaury Bordalho; FERNANDES, Elton; LIMA, Solange; ARAUJO, Renato S.B. de. Uma abordagem comparativa do gerenciamento da qualidade do projeto. XXVI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Fortaleza, CE - 2006. Disponível em http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_7487.pdf. Acesso em 10/03/2008.

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PMBOK Guia. Guia do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Terceira Edição. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square. EUA. 2004. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Rio de Janeiro. Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil

2006. Rio de Janeiro: PMIRIO 2007. Disponível em http://www.pmirio.org.br. Versão 2.0. Acesso em 19/01/2008.

GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma para serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. KESSLER, Rafael Motta. A Implantação do Seis Sigma em organizações: motivações de escolha e resultados obtidos. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul – Escola de Administração. Porto Alegre - 2004. MORONI, Marco Aurélio; HANSEN, Peter Bent. Gestão por Processos e a Gestão de Projetos: Um modelo gerencial para alocação de recursos. Revista Gestão Industrial, Universidade Federal do Paraná. Paraná: v.02, n.01, p. 47-58, jan-mar.2006.

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REBELATO, Marcelo Giroto; OLIVEIRA, Iraci Sobral de. Um estudo comparativo entre a gestão da qualidade Total (TQM), O Seis Sigma e a ISO 9000. Revista Gestão Industrial, Universidade Federal do Paraná. Paraná: v.02, n.01, p. 106-116, jan-mar.2006.

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WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

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Figura 1 – Nível de alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico da Organização.Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2006. PMI. Rio.

Tabela 1 – Comparativo entre as Metodologias do Programa Seis Sigma e do Gerenciamento de Projetos.Fonte: Os autores.

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TABELA COMPARATIVA

PERSPECTIVA GERAL

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A Tripla Restrição da Carreira do Gerente de Projetos Fonte: Marcos Pires / Projetizado

Para que um projeto seja considerado um sucesso ao seu final, a tripla restrição deve ser atendida. Lembrando que a tripla restrição é composta pelo

Escopo, Tempo, Custo e também Qualidade. Ou seja, são quatro as restrições que compões a “Tripla Restrição”.

Fazendo esta analogia para a carreira de um gerente de projetos, podemos considerar que para que um profissional desta área tenha maiores chances de sucesso, ele também tenha que atender a Tripla Restrição para a carreira. Vamos a elas:

1ª. Restrição – Domínio da disciplina de gerenciamento de projetos:

Da mesma forma que um padre deve conhecer a Bíblia, o gerente de projetos, principalmente os certificados ou aspirantes a certificados PMP devem conhecer a fundo o PMBOK. É importante mencionar aqui, que apesar desta publicação do PMI ser a mais reconhecida principalmente no Brasil, ela não é a única. Modelos como o PRINCE2, SCRUM (Metodologias ágeis) e a publicação do IPMA (International Project Management Association) são modelos interessantes e que merecem ser analisados – Em um Blog futuro estarei trazendo em mais detalhes sobre estes modelos.

Mas voltando ao PMBOK, dominar não somente as 9 áreas de conhecimento (seus processos e ferramentas) mas possuir um entendimento bem sólido dos 3 primeiros capítulos do Guia é essencial para um profissional de gerenciamento de projetos. Ter clareza sobre modelos de estruturas organizacionais, entender as dimensões Programas e Portifólio, Planejamento estratégico e o que vem a ser Escritório de Projetos e seus tipos é algo essencial. Muitos profissionais de projetos às vezes não enxergam o contexto maior na qual um projeto esta envolvido, limitando o seu desenvolvimento como profissional. Portanto tem uma visão do que chamamos de Governança de projetos é essencial.

“Da mesma forma que um padre deve conhecer a Bíblia, o gerente de projetos,

principalmente os certificados ou aspirantes a certificados PMP devem

conhecer a fundo o PMBOK.”

2ª. Restrição – Conhecimentos da área de atuação:

Há um ditado no nosso mundo de gerenciamento de projetos que diz que o gestor que conhece bem metodologias, processos, ferramentas e melhores práticas de gestão de projetos pode “tocar” qualquer tipo de projeto. Isso no fundo é mesmo verdade, mas dentro de um contexto que deve ser considerado como, por exemplo, possuir uma boa equipe ao seu lado. Um gerente especialista em liderar projetos de software, por exemplo, poderia sim gerenciar um projetos de infraestrutura ou até mesmo a construção de um prédio, mas desde que ele tenha em sua equipe profissionais “tecnicamente” gabaritados para atuarem em lideranças técnicas e também no apoio a gestão.

Mas um grande diferencial que o mercado valoriza, além claro dos conhecimentos e experiência em gerenciamento de projetos é o domínio técnico do segmento de atuação. Como exemplo, podemos citar que Gerentes de projetos com alto conhecimento técnico em desenvolvimento de software é muito valorizado neste segmento e na competição de mercado, quanto mais visão técnica um gestor tem, maior se torna seu diferencial.

3ª. Restrição – Habilidades interpessoais, de comunicações e etc …:

Esta restrição é indispensável para qualquer profissional de sucesso, pois relacionamento com equipe, clientes e fornecedores, além de habilidades de negociação e motivação são fatores que determinam o sucesso de um gestor em qualquer ramo de atividade, principalmente em projetos.

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Segundo o PMI, 90% do tempo de um gerente de projeto é utilizado em comunicações (aliás, pergunta de caí no exame do PMP). Reuniões, acompanhamento, status report, feedbacks e outras atividades diárias de comunicação fazem parte o trabalho diário de um gestor, principalmente em projetos complexos onde a quantidade de interessados é significante.

Talvez de todas as restrições, esta seja a mais difícil para um profissional reconhecer e se desenvolver, pois certamente se as habilidades interpessoais, comunicações, negociações e liderança forem pontos fracos do gerente, este fato pode colocar o próprio gerente de projetos como o maior risco em um projeto. Mas a boa notícia é que isso pode ser desenvolvido e melhorado. Mas o profissional precisa reconhecer e trabalhar bem este aspecto.

4ª. Restrição – Gostar do que faz:

Se esta restrição não estiver no sangue do profissional de gerenciamento de projetos, certamente as outras três estarão comprometidas. A profissão de gerenciamento de projetos para muitos é algo apaixonante (e é mesmo). Para alguns se torna quase que uma religião que extrapola os limites profissionais e é parte integrante da vida pessoal.

Conheço profissionais que para tudo usam o raciocínio orientado em processos e boas práticas de gerenciamento de projetos. É simplesmente algo fantástico e que faz toda a diferença em relação aos “profissionais comuns” que simplesmente “tocam” projetos. Pois como disse no início, a gestão de projetos para muitos esta no sangue, é natural e faz parte inclusive do cotidiano.

A profissão de gerenciamento de projetos é desafiadora, muitas vezes dura e até em certos momentos ingrata. Mas para quem consegue sobreviver nesta carreira, ela traz muitas recompensas não só do ponto de vista profissional, mas como também pessoal. É uma profissão que permite um crescente desenvolvimento de habilidades pessoais, interpessoais, negociação, liderança e muito mais. Sem contar o que aprendemos com as 9 áreas de conhecimento do PMBOK e com as questões da ética profissional.

Para finalizar, deixo aqui uma visão que já mencionei em um Blog passado: “As boas práticas de gestão de projetos não são apenas para o mundo profissional. Elas se aplicam perfeitamente para nossas vidas pessoais, mas isso só funciona para aqueles que realmente conhecem, gostam e sabem dos benefícios que ela pode nos trazer”.

Alguns Eventos

Maria José Moreira e Rogério Toscano CSC - Computer Science Corporation

Dia: 09/09/09

Horário: 9:00hLocal: Faculdade de Engenharia

Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260

Fernando Goldman Presidente SBGC / RJ

Dia: 30/09/09

Horário: 9:00hLocal: Faculdade de Engenharia

Rua Passo da Pátria, 156 - sala 104 - Bloco D - São Domingos - Niterói - RJ - 24.240-260