UNIGRANRIO- Universidade do Grande Rio

Aluno: Jéssica Santos Lima

Matricula: 5800535

Disciplina: Gestão da Manutenção.

Professor: Neander Rodrigues Candido, M.Sc.

Ferramentas Gerenciais

Circuito de Controle de Qualidade (CCQ)Teorias aplicadas á empresas que buscam a qualidade constante do processo produtivo. Círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de funcionários que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle de qualidade dentro da mesma área de trabalho. A motivação básica do CCQ é a participação. Os propósitos fundamentais do CCQ são:1 – Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa.2 - Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver.3- Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicação.Um CCQ tem no mínimo três e no máximo sete funcionários. E esses grupos de pessoas, em conjunto, tomam decisões para promover melhorias dentro da empresa. Existem vários benefícios que o CCQ proporciona, não só para a empresa mais também para seus funcionários e sociedade:1- Para os funcionários: promovem a auto-confiança e auto-realização de todos, criam a oportunidade da participação nos processos decisórios da empresa, melhoram a qualidade de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de responsabilidade e oportunidade de demonstrar todo o seu potencial.2- Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus funcionários, ampliam a consciência sobre qualidade, aumenta o nível de satisfação das pessoas, maior integração entre os colaboradores.

3- Para a sociedade: melhoram o nível de satisfação de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.

Manutenção Produtiva Total (TPM)Criada pelos japoneses, é um sistema que visa eliminar as paradas de linha de produção por pane nos equipamentos. É uma forma de prevenir as panes.Muitas empresas utilizam suas ferramentas. Uma dessas ferramentas é a Manutenção Autônoma, a parte da manutenção que cabe aos operadores realizar.

Objetivos da TPM:O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é o rendimento operacional global.As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:a) Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária.b) Capacitar os mantenedores a serem polivalentes.

c) Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é; o “ideal” da máquina descartável.d) incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento.

Gestão da Qualidade Total(GQT)A Gestão para a Qualidade Total (GQT) ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management (TQM), corresponde a um tipo de gestão caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência na qualidade. Envolve, geralmente, a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema, tal como definido pela Abordagem Sistêmica da Gestão.Algumas das características mais relevantes da Gestão para a Qualidade Total são as seguintes:Os princípios básicos da qualidade total são:

Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continua obtido com o domínio da qualidade, sempre visando a melhor satisfação dos seus clientes;Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de qualidade;A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;Utilizam gráficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por Deming, os diagramas de causa-efeito e o benchmarking

Requer a participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquicoA lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)Benefícios do GQT:

Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;Aumenta a produtividade;Reduz os custos internos;Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

PDCA(Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Verificar-Agir)O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming,. tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão.O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...), é um processo interno de melhoria continua:PLAN: selecionar processos, levantar dados e definir planos e/ou estrutura; DO: executar, formatar a equipe e treinar o pessoal; CHECK: avaliar,mensurar metas, custos versus benefício e gestão desempenho ACTION: agir,administrar a mudança, por meio de novos procedimentos, em busca da melhoria.

MASP(Método de Análise e Solução de Problemas)O MASP é a abreviatura de Método de Análise e Solução de Problemas. Trata-se de um roteiro estruturado para resolução de problemas complexos em empresas, relacionados a produtos, processos ou serviços.

O MASP possui oito passos:1 - Identificação do problema2 - Observação3 - Análise4 - Plano de Ação5 - Ação6 - Verificação7 - Padronização8 - Conclusão

É um método que deriva do ciclo PDCA e que possui várias influências da metodologia científica, que é a forma que trabalham os cientistas para descoberta de soluções para todas as áreas do conhecimento humano. O MASP se aplica a problemas complexos, problemas crônicos e problemas sistêmicos, como, por exemplo, aqueles em que a empresa já fez de tudo para tentar resolvê-los, mas não teve sucesso.O MASP caracteriza-se pela racionalidade, objetividade e otimização, ou seja, é um método com caminhos lógicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opiniões e que procura o maior benefício ao menor esforço.Problemas que normalmente são ideais para aplicação do MASP:1. São significativos (as questões são importantes para pessoas na organização)2. São complexos (a solução não é óbvia)3. São multifuncionais4. Envolvem questões difíceis envolvendo pessoas (os problemas são organizacionais além de técnicos)5. São orientados para a ação (a meta é fazer alguma coisa, não apenas analisar uma situação)6. São mal-estruturados (não se sabe ao certo como ele acontece, e muito menos o porquê)7. Envolvem surpresas (nem os dados nem os resultados são completamente previsíveis).

O que justifica a existência e o uso do MASP na solução de problemas em empresas é o risco, a incerteza e o baixo nível de sucesso de outras abordagens, sobretudo a tentativa-erro, intuição e a experimentação. Essas abordagens funcionam bem para problemas simples e de baixa complexidade, mas falham em problemas complicados e difíceis de compreender. É nesse contexto que o MASP mostra sua utilidade.www.qualypro.com.br

FMEA(Método de Analise e Solução de Problemas)Técnica/Processo que permite identificar e prevenir problemas (falhas). É aplicado durante a realização de um projeto ou no desenvolvimento, nova aplicação e modificação do mesmo, por equipes multidisciplinares de especialistas (das diversas áreas) com experiência no assunto em analise e que entendem as necessidades do cliente, pode-se incluir elementos externos (fornecedores/clientes). Seus objetivos são:

- Avaliar a falha potencial (pode ocorrer, embora não ocorra necessariamente) e os seus efeitos; - Identificar ações que podem eliminar ou reduzir a ocorrência da falha; - Documentar a análise.O FMEA transforma-se num documento vivo que deverá ser actualizado e revisto sempre que necessáriohttp://www.estv.ipv.pt/PaginasPessoais/amario/Unidades%20Curriculares/Inova%C3%A7%C3%A3o/Textos%20apoio/FMEA%20Resumo.pdf

RCFA(Análise de causa raiz de controle de falha) . É um processo onde o que parece ser a causa óbvia para um acidente ou desligamento do equipamento é utilizado para descobrir o que realmente causou isso. Um exemplo muito simples seria a de que uma bomba de parado e água já não era fornecido. Afigura-se que a bomba é o problema. Mas usar RCFA e do processo, você pode achar que em vez da bomba precisar ser substituído por centenas de milhares de dólares, era um sensor de pressão que estava com defeito, que sinalizou para a bomba para desligar. O sensor só pode custar centenas de dólares e substituindo-o com o sensor de direito, o problema não volte a acontecer.http://www.acronymfinder.com/ MCC(Manutenção Centrada em Confiabilidade)

Toda vez que uma falha é identificada, deve-se listar e investigar todos os eventos que a provocaram. Esses eventos são conhecidos como modos de falha e, na maioria das vezes, são organizados em listas em que, comumente, registram-se apenas as falhas causadas por deterioração ou desgaste normal. No entanto, para que se tenha uma compreensão mais ampla acerca dos modos de falha, é necessário que também sejam registradas as falhas causadas por erros humanos (por parte dos operadores e mantenedores) e falhas de projeto.Para se minimizar a subjetividade na identificação dos diferentes modos de falha, é necessário que o registro dos mesmos siga, de forma sistemática, as etapas descritas a seguir: • Constatação de que uma falha específica ocorreu; • Como essa falha representa uma ameaça para a segurança ou o ambiente; • De que maneira a falha observada afeta a produção ou operações; • Quais os danos físicos são causados pela falha; • O que deve ser feito para reparar a falha; • Qual o custo de reparo. O registro criterioso dos modos de falhas, além de uma caracterização precisa das causas dos mesmos, fornece subsídios importantes para a formulação de indicadores que contribuirão com a gestão da manutenção promovendo, assim, de acordo com Siqueira (2005), resultados surpreendentes com os quais, muitas vezes, se melhora o desempenho e a segurança de todo processo produtivo. Em função das particularidades dos diferentes processos avaliados, a definição de quais indicadores deve ser utilizado, a fim de conseguir uma maior eficiência na gestão da manutenção, é um assunto normalmente polêmico para a maioria dos profissionais dessa área. Entretanto, Siqueira (2005) afirma que os principais indicadores utilizados são: • Hora Parada ou Hora Indisponível - Representa o tempo entre a comunicação de indisponibilidade da máquina ou equipamento até a sua liberação/aprovação para funcionamento normal ou produção; • Hora de Espera - Representa o tempo entre a comunicação da indisponibilidade da máquina ou equipamento e o momento do início do atendimento por parte do responsável pela manutenção;

• Hora de Impedimento - Representa todo e qualquer tempo gasto com ações que não dependem diretamente da ação do grupo da manutenção, ou seja, demandam ações de outras equipes, tais como a de compras, de projetos, de laboratório, etc; • Disponibilidade - Representa a probabilidade de em um dado momento um equipamento estar disponível. Ele é o resultado do bom acompanhamento do indicador de hora parada; • Custo de manutenção - Representa a somatória dos custos de intervenção, custos próprios, custos de perdas de produção entre outros; • Tempo Médio Entre Falhas - Representa o tempo médio entre a ocorrência de uma falha e a próxima, representa também o tempo de funcionamento da máquina ou equipamento diante das necessidades de produção até a próxima falha. • Tempo Médio para Reparo - Aponta o tempo que a equipe de manutenção demanda para reparar e disponibilizar a máquina ou equipamento para o sistema produtivo. Nesse período, estão todas as ações envolvidas no reparo, sejam elas da equipe de compras, de laboratório ou qualquer outra equipe de trabalho. Juntamente com os efeitos das falhas, os indicadores aqui descritos devem ser ponderados para uma gestão da manutenção eficiente onde, de forma objetiva, deve-se estabelecer qual a confiabilidade, a probabilidade de que um item ou uma máquina funcione corretamente em condições esperadas durante um determinado período de tempo ou de que ainda esteja em condições de trabalho após um determinado período de funcionamento; deve-se estabelecer ainda a mantenabilidade,probabilidade de que um item avariado possa ser colocado novamente em seu estado operacional, em um período de tempo predefinido. Esses são os itens mais apropriados em função do seguimento que se queira atuar (PALLEROSI 2006). http://www.revistasapere.inf.br/download/segunda/SIMONETTI_SOUZA_LEANDRO_TRABACHINI_ELL.pdf

Análise de ParetoA Análise de Pareto pode ser utilizada quando você encontra vários problemas relacionados ou um problema comum com múltiplas causas. Com esta técnica, você coleta métricas sobre quantas vezes ocorre cada problema ou causa. O objetivo da Análise de Pareto é observar os problemas e determinar sua freqüência de ocorrência. Isso, por sua vez, lhe proporcionará as informações necessárias para priorizar o seu esforço para garantir que você está utilizando o seu tempo onde obterá o impacto mais positivo.A Análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20. Em outras palavras, 20% das ocorrências causam 80% do problema. Por exemplo, digamos que você tem um problema relacionado com a falha de um produto baseado em um número de causas. Através da observação e coleta de métricas, você determina que há oito causas. Em vez de tratar as causas de forma aleatória, uma Análise de Pareto poderá lhe mostrar que 80% dos problemas são provocados por três maiores causas. Isso lhe dá informações para saber quais as causas deverão ser resolvidas primeiro.http://www.portaladm.adm.br/fg/fg12.htm

CEP(Controle Estatístico da Produção)O Controle Estatístico de Processos (CEP) é uma ferramenta da qualidade utilizada nos processos produtivos (e de serviços) com objetivo de fornecer informações para um diagnóstico mais eficaz na prevenção e detecção de defeitos/problemas nos processos avaliados e, conseqüentemente, auxilia no aumento da produtividade/resultados da empresa, evitando desperdícios de matéria-prima, insumos, produtos, etc. Posteriormente o CEP trará menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponíveis e o bem estar dos funcionários que passarão a trabalhar melhor e com metas específicas para cada área, podendo assim implantar outros programas como o PRV – Plano de Remuneração Variável. Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples delas, bastando para isso apenas uma ferramenta gráfica e pessoas capacitadas para analisar criticamente os resultados obtidos.

A fase de implantação do CEP deve seguir alguns requisitos, como a modelagem da ferramenta de apoio contendo campos úteis nas tomadas de decisão, por exemplo:Data: define o dia em que foram coletados os dados referentes à leitura.Hora: registra a hora que os dados foram coletados, objetivando a rastreabilidade do processo.Responsável: define quem fez a coleta dos dados.Amostra 1, Amostra 2... Amostra n: representa a composição da amostra, que poderá ter um ou mais elementos, bastando para isso definir no escopo do projeto.Média: representa à média das amostras compostas de mais de uma leitura coletada, caso número de amostras seja maior que um.Limites de Controle: limites definidos anteriormente entre limite superior, limite de controle e limite inferior para auxiliar na visualização do processo.Problema: é a descrição do problema de forma bem simples.Causa: representa o porquê da ocorrência do problema ou desvio do processo, já definido anteriormente, estes dados serão usados como entrada no gráfico de pareto.Ação corretiva: representa a ação imediata tomada para conter o problema, naquele momento específico, ou seja, para cada desvio do processo será aberta uma ação corretiva no próprio documento de anotação do CEP, seja ele por meio eletrônico ou registros impressos.Estando todos os campos necessários definidos, preparamos os gráficos de controle para a certificação do processo, estes gráficos serão usados para facilitar a visualização dos desvios, ficando a critério de cada responsável a definição dos tipos usados.http://producaoindustrialequalidade.blogspot.com.br/2010/10/controle-estatistico-de-processo-cep.html

5sO 5S, como é conhecido, é uma ferramenta de qualidade oriunda do Japão, que foi idealizada por cinco japoneses, a partir da criação de técnicas eficientes e eficazes voltadas à redução de custos, otimização dos recursos materiais, tecnológicos e humanos, bem como ao combate de desperdícios. É um instrumento cuja implementação é feita em cinco fases, cada uma delas representada por um senso. São eles:1. Senso de utilização e descarte (seiro): É o mecanismo cuja aplicação resulta numa verdadeira peneirada no sistema operacional da empresa, separando o atual do obsoleto, o útil do inútil e descartando os itens que só atrapalham o rendimento dos colaboradores, além de priorizar procedimentos, materiais e equipamentos usuais, ou seja, os de utilidade imediata e na dose certa. Assim elimina-se desperdício de materiais, espaços ocupados por estoques desnecessários e o emprego da energia adicional, além de livrar os processos do excesso de burocracia e da morosidade que ela acarreta. É o que irá contribuir enormemente com a organização de um arranjo físico (layout) de qualidade, destinado a facilitar o tráfego de processos e de pessoas dentro da empresa e o próprio controle da produção.2. Senso de ordenação e arrumação (seiton): É o senso da organização. Cada coisa em seu devido, único e exclusivo lugar, sempre à vista, em condições de uso e disponível o mais próximo possível do local onde sua utilização é mais freqüente, para onde deverá retornar tão logo esteja disponibilizada, e nunca sem condições de uso. Isso resultará em menor desgaste físico e emocional dos colaboradores, já que eles encontrarão o que necessitam sem dificuldade, deslocando-se o mínimo necessário pelos espaços já reduzidos, sem a necessidade de saírem à procura deste ou daquele objeto, ou mesmo enfrentar as trapalhadas típicas de ambientes desprovidos de uma organização apropriada.

3. Senso de limpeza (seiso): É o que enfatiza a importância de se trabalhar em um ambiente limpo e saudável, fortalecendo a conscientização dos colaboradores para essa necessidade, de modo que todos possam desempenhar suas funções, satisfeitos com seu local de trabalho, seguros e à vontade. Assim eles desenvolverão o hábito de manter o ambiente sempre limpo e agradável, retirando as sobras de materiais e acondicionando-as em local apropriado. É o que vai determinar uma sensível melhora no aproveitamento dos materiais, um melhor desempenho

das máquinas e equipamentos e o conseqüente aumento da produtividade. Além de passar para os clientes uma imagem de limpeza e segurança no ambiente de trabalho e de excelência na qualidade dos produtos da empresa.4. Senso de saúde e higiene (seiketsu): É o senso que prioriza a manutenção da higiene pessoal e a saúde de cada colaborador, seu relacionamento com a família, sua qualidade de vida, seu estado psicológico e emocional, e até mesmo sua religiosidade. Além de contemplar outros aspectos, como a segurança no ambiente de trabalho, o relaxamento, o nível de estresse, o grau de motivação, enfim, tudo o que pode interferir com a eficiência dos colaboradores no desempenho de suas funções.5. Senso de autodisciplina (shitsuke): É o senso que tem como mote uma assídua obediência aos sensos anteriores, em busca de uma constante melhoria nos processos, de maior eficiência na educação e aprendizado dos talentos, da menor necessidade de controles, principalmente aqueles voltados a fiscalizar comportamentos de terceiros, bem como da conscientização permanente do grupo sobre a importância da ferramenta 5S. Para o bem estar de todos e o próprio futuro da organização.http://www.portaldaadministracao.org/2008/01/os-cinco-sensos-do-combate-ao-desperdicio/

5W1HUma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa devemos montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada. Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens: What? O que será feito?When? Quando será feito?Where?Onde será feito?Why? Por que será feito?Who? Quem o fará?How? Como será feito? O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas. http://www.esalq.usp.br/qualidade/ferramentas/5w1h.htm