CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE: um estudo de caso comparativo do CCQ em organizações públicas...

8/14/2019 CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE: um estudo de caso comparativo do CCQ em organizaes pblicas e privadas.

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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE

FACULDADE ATENAS MARANHENSE

CURSO DE ADMINISTRAO ANLISE DE SISTEMAS

KELMA CRISTINA SANTOS COSTA

CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE:

um estudo de caso comparativo do CCQ em organizaes pblicas e privadas.

So Lus

2006


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Monografia apresentada ao Curso deAdministrao com habilitao em Anlise deSistemas da Faculdade Atenas Maranhense,como requisito para obteno do grau de Bacharel

em Administrao.

Orientador: Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa.

So Lus

2006

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Monografia apresentada ao Curso de

Administrao com habilitao em Anlise deSistemas da Faculdade Atenas Maranhense,como requisito para obteno do grau de Bacharelem Administrao.

Aprovada em ___ / ___/ ___

BANCA EXAMINADORA

__________________________________

Prof. Msc. Gerisval Alves Pessoa (Orientador)Mestre em Gesto Empresarial/FGV

Faculdade Atenas Maranhense

__________________________________Profa. Esp. Christiane Silva S. Diniz

Especialista em Qualidade e Produtividade/UEMAFaculdade Atenas Maranhense

__________________________________Prof. Msc. Jorge Henrique Frana dos Santos

Mestre em Gesto Empresarial/FGVFaculdade Atenas Maranhense

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Deus, pelo dom da vida e

sabedoria.

Aos meus pais, pelo carinho e

amor constante.

Ao meu namorado

Aos meus irmos e sobrinhos.

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AGRADECIMENTOS

A Deus, Dono da vida e de toda sabedoria, que me presenteou com o

privilgio de estudar e concluir o curso de Administrao. A Ele toda honra, todaglria e toda adorao.

Aos meus pais, Raimundo Ciro Costa e Maria Jos dos Santos Costa,

que so a razo do meu viver, e que apesar de todas as dificuldades no mediram

esforos para a minha educao e me dedicaram todo o amor de suas vidas.

Aos meus irmos e sobrinhos, pela amizade fraternal, que estiveram do

meu lado apoiando-me e orando por mim, pela compreenso e carinho.

Ao meu muitssimo amado namorado, Jayron Melo e a sua famlia, peloseu apoio incondicional, que sempre acreditou e me incentivou para a realizao

deste grande sonho.

Aos meus padrinhos, Manoelzinho e Francisca pela fora e incentivo nos

momentos mais difceis desta caminhada.

A todos os meus amigos, em especial, Leidiana Almeida, Rosana

Balbuena, Clissiane Arajo, Leandro Jos, Marcos Rogrio, Graa Maranho,

Alessandra Paiva, Karnina Fonseca, Wagner Jnior, Rosieth Vale, Raimunda

Eullia, Ktia Maia, Jean Jos, Willington Caldas, Paulo Roberto e Bianca Azevedo,

pela fora e incentivo nos momentos mais difceis desta caminhada.

Ao meu orientador, Gerisval Alves Pessoa, que proporcionou a

oportunidade de elaborar um trabalho de enriquecimento individual e profissional,

nesta primeira etapa da nossa vida acadmica. Sem a sua orientao, esta

monografia no seria possvel.

Aos professores da FAMA, em especial, Jorge Frana, Francisca Arajo e

Murilo Menezes, pela sua amizade e especial ateno nos momentos necessrios,

pois ao longo desses quatro anos dividiram conosco seus conhecimentos, os quais

sero de grande importncia para a nossa nova jornada como Bacharis em

Administrao.

Aos meus colegas de trabalho, por compreenderem e superarem as

necessidades de minha ausncia nos momentos de elaborao deste trabalho, em

especial aos senhores: Socorro Castelo Branco, Maria do Socorro Guar, Akio

Wakiohama, Isabel Cristina Pinheiro, Irene Saldanha, Maria de Jesus Nascimento e

Graciete Monroe que me apoiaram plenamente durante a minha caminhada.

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s instituies pelas quais busquei informaes a respeito do tema

abordado neste trabalho, representadas por Jacilene Leite, Conceio Martins,

Honrio de Moraes e Rejane Cordeiro. Aos quais sou muito grata pelos subsdios

prestados e que muito me ajudou para conhecimento e aperfeioamento do estudo.

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Espera-se com o CCQ, que haja um

engrandecimento do pas e progresso

empresarial, acompanhado por uma

melhoria do nvel de vida espiritual e

material com uma conseqente

contribuio para a felicidade de toda

a humanidade.

Kaoru Ishikawa

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Study concerning the Circles of Quality Control in public and private institutions. It is

focused, initially, concepts, principles and methods regarding the quality. After that,

the importance of the involved human being in the organizational processes, as well

as the CQC, in its historical aspects, importance, characteristics and its evolution in

Brazil. It is evidenced the inherent processes to the Circles in the Finance Secretary

of the Maranho State and in the Vale do Rio Doce Company are established,

making a comparison between them, and thus, the results of the research gotten by

means of interview and collect of data supplied by the organizations in study. A

practical and theoretical referential was searched to the accomplishment of the work.

Keywords: Quality. Circles. Participative management.

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LISTA DE SIGLAS

AMCCQ Associao Mineira de Crculos de Controle de Qualidade.

ASPRO Assessoria de Projetos.

CCQ Crculos de Controle de Qualidade.

CCQ Crculos de Controle de Qualidade.

CWQC Company Wide Quality Control Companhia de Ampliao do Controle

de Qualidade

DIFN Departamento de Ferrosos Norte.

EMBRAER Empresa Brasileira de Aeronutica S.A.

EPDCA Evaluate, Plan, Do, Check, Amend (Avaliar, Planejar, Fazer, Verificar,

Aperfeioar).

FDG Fundao de Desenvolvimento Gerencial.

GEPON Gerncia de Operaes Porturias.

GQT Gesto da Qualidade Total.

INDG Instituto de Desenvolvimento Gerencial.

JUSE Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros.

PDCA Plain, Do, Check, Act(Planejar, Desenvolver, Avaliar e Agir).

PQT Programa de Qualidade Total.

RAB Rapidez, Autonomia e Benefcio.

SEFAZ Secretaria de Estado da Fazenda.

SDCA Standard, Do, Check, Act(Padro, Desenvolver, Controlar e Agir).

SisCCQ Sistema de Crculos de Controle de Qualidade (CVRD).

TQC Total Quality Control(Controle de Qualidade Total).

TQM Total Quality Management(Gerncia de Qualidade Total).UBCCQ Unio Brasileira de Crculo de Controle de Qualidade.

UBQ/MG Unio Brasileira de Qualidade de Minas Gerais.

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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Objetivos da Qualidade.........................................................................15

Figura 2 A administrao da qualidade total pode ser vista comoextenso natural de abordagens anteriores para a

administrao da qualidade....................................................................22

Figura 3 PDCA Mtodo de Controle de Processos..........................................28

Figura 4 A hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow................31

Quadro 1 Fatores motivacionais e fatores higinicos............................................33

Quadro 2 Principais vantagens do CCQ................................................................44

Figura 5 Evoluo da maturidade para a soluo de problemas........................45Figura 6 Localidades que possuem o programa CCQ........................................47

Grfico 1 Evoluo do nmero de Crculos no Brasil, at o ano de 2002.............48

Quadro 3 Gesto do CCQ pblico versus privado................................................53

Quadro 4 Reconhecimento do CCQ pblico versus privado.................................54

Quadro 5 Clima organizacional do CCQ pblico versus privado..........................55

Quadro 6 Participao do CCQ pblico versus privado........................................56

Quadro 7 ndices do CCQ pblico versus privado.................................................57

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1 INTRODUO

A qualidade um termo que no novo, pois a busca pela melhoria est

na natureza do homem, assim como o aperfeioamento e a realizao plena que

sempre foram itens de busca constante do indivduo.

De acordo com Gil (1999), a gesto empresarial, tanto taticamente quanto

estrategicamente, implica no atendimento a vrios parmetros bsicos. So estes:

traduzir a misso empresarial, realizar o planejamento e controle alinhados ao

negcio, administrar os recursos humanos, inserir cada unidade organizacional e

tomar deciso em face de conflitos internos e externos a cada unidade de trabalhoda organizao.

A Qualidade Total (QT) uma denominao que teve origem no Japo,

nos anos 80, com o objetivo de esclarecer que em uma organizao deve haver uma

preocupao de forma geral, todos devem estar envolvidos. Ou seja, pressupe-se

envolvimento irrestrito e recusa de qualquer nvel de defeito. O modismo do referido

termo passou a ser a chave do sucesso das organizaes.

Hoje, com o aprendizado gerado pelos erros, os Programas de QualidadeTotal permanecem associados s aes internas para o aumento da produtividade,

da eficincia e da eficcia. Cada vez mais, direcionado o foco desse Programa

para o lado humano das organizaes. Nesse sentido, s devem ser deflagrados

com o claro comprometimento dos gestores complementado pelo engajamento do

pessoal interno.

Eis o elo, a qualidade voltada para a incorporao das funes

operacionais no sistema de gesto das organizaes, por meio de Crculos deControle da Qualidade (CCQ). Ou seja, uma modalidade de participao direta ou

democratizao dos executantes das atividades.

O presente trabalho aborda a aplicao dos CCQ como um programa que

estimula a participao, a motivao e a melhoria contnua dos processos em

instituies pblicas e empresas privadas no mbito maranhense.

O CCQ pode ser definido como um pequeno grupo voluntrio de

funcionrios independentes de serem da mesma rea de trabalho, treinados da

mesma forma ou possurem a mesma filosofia.

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Estes Crculos de Controle da Qualidade vm sendo desenvolvidos, nas

organizaes privadas, como proposta da melhoria em seus processos. Alguns

pontos importantes dos CCQ: aumentar a motivao e a auto-realizao dos

funcionrios, garantir a qualidade do produto, aumentar a produtividade, reduzir

custos e acidentes de trabalho, assim como, diminuir perdas e, como o item mais

importante, melhorar a comunicao e o relacionamento humano dentro das

organizaes.

No entanto, surge uma nova abordagem pela busca por melhorias nas

instituies pblicas, Secretaria de Estado da Fazenda do Maranho (SEFAZ-MA),

com uma viso estratgica, ao implantar o Programa de Modernizao da

Administrao Tributria. Buscou-se as caractersticas do CCQ para a insero demelhorias no mbito da instituio, permitindo uma conscincia de qualidade a

tantos servidores pblicos que percebiam a necessidade do sistema em suas

atividades rotineiras. A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), almeja em seus

processos, a qualidade de seus produtos e servios utiliza os Crculos de Controle

de Qualidade, como instrumento de gesto participativa, de aumento de sua

produtividade, melhoria das condies de trabalho e melhoria do meio ambiente.

Nesta perspectiva, indaga-se: quais os resultados obtidos nos processosdestas duas instituies ao adotar os Crculos de Controle de Qualidade, e quais as

suas peculiaridades, em se tratando de empresas de fins diferentes, na qual, a

primeira, uma instituio pblica que busca a melhoria dos servios pblicos

prestados ao estado do Maranho, por meio da arrecadao e fiscalizao dos

tributos e, a segunda uma empresa privada que objetiva aumentar, cada vez mais

a sua produtividade, como na extrao de minrios.

Este trabalho acadmico tem o objetivo de analisar o grau de eficinciados CCQ em uma organizao pblica, comparando com a privada. Ser estudado o

Programa CCQ na Secretaria de Estado da Fazenda do Maranho (SEFAZ-MA) e

na Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Especificamente, procura-se diagnosticar

os benefcios e possveis oportunidades de melhoria para as referidas instituies ao

implantar os Crculos de Controle de Qualidade; identificar as aes referentes aos

crculos das instituies pblica e privada; verificar quais os meios de sustentao

dos crculos da SEFAZ e da CVRD; verificar os indicadores gerenciais do programa

e identificar alguns trabalhos realizados pelos crculos de controle de qualidade e

qual a sua importncia para estas instituies.

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A metodologia de pesquisa realizada foi a partir de referncias

bibliogrficas, bem como artigos, revistas e pesquisas na internet. Fez-se entrevistas

estruturada com os gestores do Programa em ambas as organizaes utilizndo-se

de um roteiro de entrevista com perguntas abertas (Apndice A), como instrumento

de coleta de dados.

O ambiente de estudo foi a Secretaria de Estado da Fazenda do

Maranho, no mbito pblico, e a Companhia Vale do Rio Doce, no mbito privado,

nas quais se realizou um estudo de caso, em se tratando da natureza da pesquisa.

Para melhor compreenso sobre a temtica, esta pesquisa estruturou-se

em captulos: no primeiro, feito uma abordagem sobre os assuntos contidos neste

trabalho, importncia da implementao da poltica de qualidade nas organizaes,apresenta o objetivo da pesquisa, metodologia e o ambiente de estudo.

No segundo captulo realiza-se uma abordagem terica sobre a

qualidade, destacando seus conceitos, objetivos, princpios e mtodos utilizados

para soluo de problemas e busca de melhorias.

J no terceiro captulo, aborda-se a importncia do ser humano nas

organizaes, considerando a gesto participativa, a nfase no trabalho em equipe e

quais as suas relaes com o tema abordado.O quarto captulo aborda os Crculos de Controle da Qualidade, contendo

o seu histrico, caractersticas, implantao e formao dos grupos, ferramentas

utilizadas para a soluo de problemas, e a realidade brasileira, quando empresas

adotam os crculos.

No quinto captulo, so encontrados os dados sobre a pesquisa, no qual

se apresenta as instituies envolvidas na pesquisa. Descrevem-se comparativos do

CCQ nestas instituies, trata-se do pice deste estudo, apresentando os resultadosda pesquisa, analisando os dados qualitativos e identificando alguns fatores que

interferem na qualidade dos seus processos.

Por fim, conclu-se o trabalho apresentando as consideraes finais que

advm da pesquisa realizada. So sugeridas algumas propostas de melhoria a

SEFAZ e CVRD.

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2 A QUALIDADE

A preocupao com a qualidade em diversas atividades est contida em

vrias pocas da humanidade. Iniciando com aes de artesos que anteciparam a

era da inspeo, por conseguinte o controle estatstico, a garantia da qualidade e

estendendo-se aos dias atuais, com o gerenciamento estratgico da qualidade

dentro de suas aplicaes de uma situao local para uma ao mais global.

A partir desta perspectiva, justifica-se a necessidade de elaborar e utilizar

ferramentas que viabilizem a aplicao desse conceito por meio de mtodos que

conduzam ao levantamento, estruturao, anlise, discusses e tomadas dedecises baseadas em dados reais.

No mbito das organizaes, o termo qualidade considerado como uma

perspectiva de salvao de muitas empresas ou sistemas econmicos. Observando-

se a figura 1, percebe-se que a qualidade considerada como o fenmeno para

vencer a concorrncia, para sedimentar a imagem da empresa no mercado, para

aumentar o grau de confiana dos consumidores e tambm para promover a auto-

satisfao dos que produzem, enfim, para tudo a qualidade est na ordem do dia.(ABREU, 1987)

Figura 1 Objetivos da QualidadeFonte: ABREU (1987, p. 11).

Na viso de Abreu (1987), figura 1, os objetivos da qualidade nas

organizaes engloba quatro itens: sobrevivncia, satisfao, concorrncia e

conceituao e que estes no se distanciam do que enfatizado atualmente. No

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QUALIDADE

PARASOBREVIVNCIA

PARACONCORRNCIA

PARA AUTO-SATISFAO

PARACONCEITUAO


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entanto se faz necessrio conceituar este termo to mencionado em todos os

tempos.

2.1 Abordagem conceitual

Pode-se afirmar que as especificaes para qualidade sofreram muitas

mudanas, pois quase todas as suas abordagens foram surgindo aos poucos.

Garvin (2002) afirma que tal evoluo se deu a partir de uma srie de descobertas

oriundas dos Estados Unidos, considerando a qualidade em quatro eras distintas:Inspeo, Controle estatstico da qualidade, Garantia da qualidade e Gesto

estratgica da qualidade. Cada uma delas possuiu a sua viso bsica, sua nfase,

seus mtodos, papis diferenciados dos profissionais responsveis pela qualidade e

orientaes bsicas.

Assim, desde a Revoluo Industrial ao incio do sculo passado, o

conceito de qualidade fixou-se na concepo de menor preo pelo qual o produto

poderia ser trazido ao mercado. Esta afirmativa ainda est presente nas definiescontemporneas, considerando a idia de que o termo qualidade est associado

reduo de desperdcio de matria-prima, de tempo, recursos humanos e ao melhor

uso de equipamentos para reduzir custos de produo, conforme afirmam muitos

especialistas em qualidade. Tal como Juran (1990, p. 2):

Somando tudo, as perdas nas vendas, os custos e as ameaas sociedaderesultam em uma crise da qualidade, a crise estimulou vrias empresas areexaminarem suas abordagens da qualidade. Uma das principaisconcluses foi que seus problemas de qualidade foram planejados dessa

maneira, o que quer dizer que os problemas de qualidade so muitas vezesrastreados s deficincias dos mtodos usados para planejar a qualidade.Essas deficincias ainda existem. Para nos livrarmos dessas deficinciasdevemos revisar o planejamento do processo da qualidade e entoaprender como dominar com maestria o processo revisado.

A partir dos anos 30, o conceito de qualidade adquire mais um significado

com o desenvolvimento de consumo em massa. Pois, na produo em escala de

multicomponentes, como os de carros e armamentos, importante que eles se

encaixem perfeitamente, devendo ser produzidos, de acordo com o projeto. Com

isso, a qualidade incorpora o significado de produo conforme o projeto.

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Ainda que a noo de atender s necessidades do cliente j estivesse na

conscincia de Shewart em 1932, foram Deming e Juran que desenvolveram o

conceito especificando dimenses bsicas: a qualidade do projeto em termos de

conformidade.

Com base em Juran (2001), produzir de acordo como projeto, com

influncias pelos princpios e prticas tayloristas, levou a uma intensificao do

controle sobre todas as etapas do processo produtivo o que requereu inspeo

permanente do produto final. No entanto, a adoo destas prticas, de gesto

cientfica de produo admitiu um crescimento singular, em se tratando de

produtividade.

A partir de 1950, o conceito de qualidade incorporou a idia de umproduto. Alm de estar em conformidade com as especificaes do projeto, deveria

atender s necessidades dos usurios. Pois, apenas o primeiro item no era o

suficiente para adquirir a qualidade do produto. Ou seja, uma empresa que se

interessa a produzir qualidade, deveria conhecer e atender s reais necessidades de

seus clientes. Trata-se da Era da garantia da qualidade, que passou de uma

disciplina restrita e baseada na produo fabril, para uma com implicaes mais

amplas para o gerenciamento.Os trabalhos de Deming e Juran sobre mtodos de controles estatsticos,

embora iniciados nos Estado Unidos, foram difundidos no Japo pela Unio

Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), como parte de esforos de

reconstruo do ps-guerra, principalmente para a soluo de problemas de

telefonia.

Em 1950, Deming foi ao Japo auxiliar na conduo do censo japons e fezconferncias aos lderes empresariais sobre Controle Estatstico da

Qualidade. Deming disse aos japoneses que eles poderiam se tornarmundiais na qualidade se seguissem seus conselhos. Durante os anos 50,Deming viajou vrias vezes ao Japo a convite da JUSE (Japan Union ofScientists na Engineers). Por causa de sua recusa em receber pagamentopor suas conferncias (o Japo naquelas poca estava empobrecido), aJUSE utilizou os fundos de suas conferncias para estabelecer o PrmioDeming, que o mais honorfico prmio da qualidade atualmente no Japo.(BROCKA e BROCKA, 1994, p. 76)

A JUSE proclamou campanhas para difundir a importncia dos princpios

qualidade, dando incio a uma srie de palestras de Deming e Juran, envolvendo

campanhas de seqncia a cursos de treinamentos e formao de grupos deestudos, seminrios, publicaes peridicas para engenheiros, gerentes e

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supervisores, incluindo ainda o incentivo do prmio Deming, que eram entregues s

empresas que tivessem implementado os programas de qualidade, assim como

trabalhadores envolvidos no processo.

Alm disso, Almeida (1988) afirma que qualidade cumprir com o

especificado, caso contrrio seria o fracasso. No entanto, fazer sempre certo, na

primeira vez, impossvel, pois errar humano. Mas, acertar sempre, alm de ser

humano qualidade.

Campos (1999) diz que qualidade mudana cultural, necessitando que

as pessoas sintam a ameaa da falncia da empresa, ainda que possa estar

definido em um prazo de 5 a 10 anos.

Para Moura (1999), a qualidade gerar produtos ou servios queatendam plenamente aos requerimentos dos clientes.

Arajo (2001) expressa dois tipos de qualidade: a objetiva e a subjetiva. A

primeira retrata ao cumprimento de normas e procedimentos de fabricao pr-

estabelecidos. J a segunda, o atendimento das necessidades e das expectativas

do cliente em relao ao produto ou servio que adquire. A diferena que a ltima

modalidade revela-se como importante para as empresas que nem sempre atende

aos padres tcnicos estipulados de acordo com os desejos dos consumidores.Alm disso, a qualidade objetiva, por ser desconhecida da maioria dos clientes e no

interfere nas percepes que eles tm e do que lhes oferecido.

Maranho (2001) abrange o conceito de qualidade classificando-a em

cinco aplicaes:

1. Conformidade com as especificaes: os produtos seguem as

caractersticas pr-estabelecidas no projeto.

2. Valor por dinheiro: o cliente recebe um benefcio em troca de um valorestimulado para adquiri-lo, no reclamando de tal valor, pois ele

justo.

3. Adequao: o que o cliente compra, no mnimo, o esperado por ele.

4. Atratividade do mercado: o direito de escolher o produto oferecido por

dois ou mais fornecedores.

5. Satisfao do cliente: avaliada no final de todos os processos que o

produto submetido.

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Para Maximiano (2002) existem muitas definies para a idia de

qualidade. As mais importantes so: excelncia, o melhor que se pode fazer; valor,

maior nmero de atributos ao produto/servio; especificaes, a qualidade

planejada; conformidade, identidade entre as especificaes; regularidade,

uniformidade do produto/servio, e; adequao ao uso, qualidade do projeto e

ausncia de deficincias.

A nova Norma Brasileira para os Sistemas de Gesto da Qualidade (NBR

ISO 9000:2005), apresenta o atual conceito referente qualidade afirmando que se

trata do grau no qual as caractersticas de um produto ou servio atenda aos

requisitos de necessidades, respectivamente de expectativas que podem ser

explcitas ou legais, ou seja, quando o cliente diz o que quer; e, segurana dentro dalegislao vigente ao produto.

Para que seja implantada a qualidade nas organizaes deve-se basear

em princpios que satisfazem seus efeitos. E estes esto voltados para o

atendimento, a avaliao, a capacitao, o planejamento, a integrao dos

processos, a fixao de metas, a tomada de decises, entre outros.

Conforme Rodrigues (2000, p. 6-8), so estes os princpios da qualidade:

a) Princpio da total satisfao dos clientesb) Princpio da gerncia participativa;c) Princpio do desenvolvimento dos recursos humanos;d) Princpio da constncia de propsitos;e) Princpio do aperfeioamento contnuo;f) Princpio da gerncia de processos;g) Princpio da delegao;h) Princpio da disseminao de informaes;i) Princpio da garantia da qualidade;j) Princpio da no aceitao de erros.

O princpio da total satisfao do cliente consiste no ponto principal da

gesto pela qualidade, a empresa necessita focar e prevenir as necessidades e

superar as expectativas do cliente. Desta maneira, a gesto pela qualidade garante

o contentamento de participantes dos mltiplos processos da empresa: clientes

externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

O princpio da gerncia participativa compreende a necessidade do

estabelecimento de um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam eles

empregados, prestadores de servio e fornecedores, a fim de que todos estejam

comprometidos com aes voltadas para o sucesso da operao. Tal participao

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nos processos proporciona o fortalecimento das decises, mobiliza foras e gera o

compromisso de todos com os resultados.

O objetivo estimular a competncia no quadro funcional da empresa,

pois presumvel ter o mximo controle sobre os colaboradores por meio da

determinao de normas rgidas, superviso e fiscalizao.

O princpio da constncia de processos estabelecer propsito claro e

bem definido, pois o papel da administrao fundamental no acatamento e na

prtica dos mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto

sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes. Pode-se determinar

o comprometimento, a confiana, o alinhamento e convergncia de aes dentro da

empresa. Para tanto, necessrio acompanhar, diariamente os resultados obtidos,fazer os ajustes e correes imediatas quando necessrio, reconhecer os resultados

atingidos e valorizar quem os realizou.

O aperfeioamento contnuo traduz a busca do avano tecnolgico, a

renovao dos costumes e do comportamento, conduzindo a mudanas rpidas das

necessidades dos clientes. Acompanhar as transformaes que ocorrem na

sociedade uma opo para garantir o mercado e descobrir novas oportunidades de

negcios.O princpio da gerncia de processos busca colocar a empresa como um

grande processo com a finalidade de atender s necessidades dos clientes/usurios.

H uma interligao dos processos com a formao de cadeias de

cliente/fornecedor. Partindo do cliente externo, h uma comunicao entre os

processos: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente.

Permitir a autonomia e exigir responsabilidade est contido no princpio

da delegao. Ele considera que o melhor controle aquele que resulta daresponsabilidade atribuda a cada um. Como muito difcil o gerente da empresa

estar presente em todos os processos ao mesmo tempo, se faz til a delegao de

competncias, constituda por pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais

adequadas para esta finalidade.

A disseminao de informaes deve ser feita com transparncia dentro

da empresa. Todos devem estar cientes de qual negcio se trata, da misso, dos

grandes propsitos e dos planos empresariais.

O princpio da garantia da qualidade est contido no planejamento e no

rastreamento da informao. Ela se baseia principalmente na estrutura da

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documentao escrita que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho

percorrido. Ao registrar e controlar todas as etapas relativas garantia, o produto

visto com maior confiabilidade.

Quando se trata da no aceitao de erros, remete-se ao termo zero

defeito. Que, segundo Garvin (2002, p. 23), esta filosofia deve ser incorporada

maneira de pensar dos empregados e dirigentes, na busca pela perfeio em suas

atividades. Todos os envolvidos nos diversos processos, dentro da empresa, devem

estar cientes, claramente, do que estabelecido como o certo. Assim, h a

formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da

qualidade.

Todos esses princpios apresentados justificam que a qualidade nosprocessos da empresa, seja prestao de servios ou fabricao de produtos, estar

presente assim como a empresa est para o homem. Entre as diversas teorias

existentes sobre qualidade destacam-se: Cinco Sensos ou 5S (utilizao,

ordenao, limpeza, sade e autodisciplina), Gesto da Qualidade, Ciclo PDCA

(planejamento, execuo, controle e ao) entre outros.

2.2 Controle da Qualidade Total

Brocka e Brocka (1994, p. 03) conceituam gerenciamento da qualidade da

seguinte maneira:

[...] uma filosofia que tem por finalidade melhorar continuamente aprodutividade em cada nvel de operao e em cada rea funcional de uma

organizao, utilizando todos os recursos financeiros e humanosdisponveis. A melhoria direcionada para satisfazer objetivos amplos, taiscomo custo, qualidade, viso de mercado, planejamento e crescimento daempresa.

Campos (1995, p. 171 apud PESSOA, 2004) menciona:

[...] Uma das premissas para se iniciar atividades do CCQ numa empresa que o Gerenciamento da Qualidade Total esteja sendo implantado [...] ficadifcil imaginar como estas atividades podem ter bom resultado fora docontexto da Gesto da Qualidade Total e em o gerenciamento docrescimento do ser humano, sem rotina implantada e sem delegao [...].

Verifica-se que, o gerenciamento da qualidade est envolvido em todos os

processos da organizao fazendo uso de ferramentas disponveis com a finalidade

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de garantir resultados positivos, pois a satisfao plena do cliente pode levar a um

crescimento gradativo da empresa.

De acordo com Brocka e Brocka (1994, p. 09), o gerenciamento da

qualidade possui alguns princpios:

a. requer dedicao, delegao e participao do topo da liderana;

b. construir e sustentar uma cultura direcionada a melhorias contnuas;

c. satisfazer as necessidades e expectativas do cliente;

d. envolver cada indivduo na melhoria dos processos em seus prprios

trabalhos;

e. criar relacionamentos construtivos e de trabalho em equipe;

f. reconhecer as pessoas como o recurso mais importante;g. empregar as melhores prticas, tcnicas e ferramentas disponveis.

Todas as abordagens apresentadas anteriormente, sobre a qualidade,

esto inseridas dentro da administrao da qualidade total, como pode ser verificado

na figura 2:

Figura 2 A administrao da qualidade total pode ser vista como extenso natural deabordagens anteriores para a administrao da qualidadeFonte: SLACK et al. (2002, p. 665)

A administrao da qualidade total envolve vrios itens, como a

participao de todos os envolvidos nos processos voltados para a qualidade,

quando foca o envolvimento da operao, estratgias voltadas para a qualidade, o

trabalho em equipe, empowermentdos funcionrios, consumidores e fornecedores.

O controle da qualidade total um programa de qualidade que teve incio

em 1956, quando Armand Feigenbaum prope um conceito mais avanado. Ele

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considera que a qualidade do produto objeto de todos na organizao, iniciando-se

pela concepo, passando pela fabricao e terminando na fase em que os produtos

encontram-se nas mos dos clientes. Considera ainda que a qualidade no seja um

trabalho isolado do Departamento de Controle, ela o objetivo de toda organizao,

desde a alta gerncia aos setores operacionais. (GARVIN, 2002, p. 15)

No Japo indica-se TQC (Controle da Qualidade Total), porm em outros

pases os japoneses preferem a sigla CWQC (Company Wide Quality Control

Companhia de Ampliao do Controle de Qualidade) para diferenciar do sistema de

Feigenbaum.

Se uma organizao tem como propsito alcanar os nveis de qualidade

necessria uma revoluo em seus processos administrativos. A organizao deveestar preparada para as transformaes tecnolgicas, sociais e econmicas do

ambiente na qual est inserida de maneira rpida e satisfatria.

A qualidade de conformao est diretamente vinculada ao controle doproduto e do processo de trabalho. medida que a posse desses controlesfoi transferida do produtor direto para a gerncia, o enfoque do Controle daQualidade na empresa alterou-se substancialmente. (TOLEDO, 1987, p. 86)

Nesta viso de Toledo (1987, p. 86), entende-se que a organizao deve

estar ciente que a qualidade no mais funo de um departamento especfico. Ela

engloba uma srie de passos envolvendo todos os integrantes da empresa,

necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao seu aperfeioamento

constante.

Em 1980 o Total Quality Control(TQC - Controle de Qualidade Total), foi

efetivado. As empresas preocupam-se, ainda mais, com o desenvolvimento de

sistemas administrativos intensos e ao mesmo tempo flexveis de forma a garantir a

sua sobrevivncia. A era do Controle da Qualidade Total est no sistema daqualidade, onde esta no diz respeito apenas ao produto ou servio.

A qualidade um problema de todos os funcionrios e abrange todos os

aspectos da operao da empresa. Trata-se de uma questo sistmica, que ao ser

garantida, define a qualidade total. Existem vrios especialistas responsveis pelo

desenvolvimento dos princpios e das tcnicas da qualidade total: Feigenbaum,

Deming e Ishikawa. Dos trs, dois contriburam de forma significativa para a criao

dos Crculos de Controle da Qualidade: Deming e Ishikawa.

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Portanto, se o objetivo a garantia da qualidade total, torna-se importante

medir os resultados a fim de verificar se os objetivos foram atingidos ou no.

Campos (1999, p. 129) afirma ainda que:

Na filosofia do TQC a garantia da qualidade no implantada numaempresa pelo estabelecimento de uma diretoria para tal fim ou pelaapresentao de uma srie de evidncias constantes de um check-list. Agarantia da qualidade uma conquista, um estgio avanado de umaempresa que conseguiu que cada setor e cada pessoa pratique o controleda qualidade [...] de forma voluntria e motivada.

Campos (1995, p. 13-15 apud PESSOA, 2004) retrata o controle de

qualidade total da seguinte maneira:

baseado em elementos de vrias fontes: emprega o mtodo cartesiano,

aproveita muito o trabalho de Taylor, utiliza o controle estatstico deprocessos, cujos fundamentos foram lanados por Shewhart, adota osconceitos sobre o comportamento humano lanados por Maslow e aproveitatodo o conhecimento sobre qualidade, principalmente e o trabalho de Juran.[...] a verdadeira definio de TQC: o controle exercido por todas aspessoas para satisfao das necessidades de todas as pessoas.

Entende-se que o TQC representa um sistema gradativo, que deve ser

institudo a partir da alta gerncia de uma empresa, e definido para todos os

envolvidos no processo. Os resultados oriundos desse controle so obtidos a longo

prazo. E, portanto, a empresa deve ser capaz de detectar necessidades humanas

no atendidas, especificar produtos que satisfaam a estas necessidades e projetar

o produto/servio a um mnimo custo.

2.3 Princpios de Deming

Deming conhecido como o grande lder do gerenciamento da qualidade

e, tambm, como o fundador da terceira onda da Revoluo Industrial1.

No fim dos anos 40, no Japo, ele divulgou seus conceitos estatsticos

voltados para a qualidade. O Dr. Deming lecionou aulas sobre mtodos de controle

de qualidade com xito. Ele considera que h quatorze itens para a administrao

da qualidade. Broka e Broka (1994), os listam da seguinte forma:

1 A primeira onda ocorreu no incio do sculo XIX com a simples automao; a segunda ondacomeou com os conceitos de montagem no final do sculo XIX, e a terceira est ocorrendo com arevoluo da informao/computao. (BROKA e BROKA, 1994, p. 76)

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1. Estabelecer uma constncia de propsitos para a melhoria dos

produtos: uma viso organizacional deve guiar a cultura corporativa e fornecer uma

meta para a organizao.

2. Adotar nova filosofia: so exigncias no controle da produo. A

Revoluo da Qualidade a mesma na economia de importao como na

Revoluo Industrial, porm, a qualidade deve ser construda no dia-a-dia da

empresa.

3. Acabar com a dependncia da inspeo para garantir a qualidade:

indispensvel introduzir modernas ferramentas da qualidade; a inspeo e o controle

no produzem qualidade, apenas verificam sua existncia ou no. Essa

dependncia no melhora a qualidade, apenas traz prejuzo e no constitui aescorretivas sobre o processo.

4. Minimizar o custo total trabalhando com um nico fornecedor: extinguir

a prtica de realizar negcios baseados somente nos preos, se faz necessrio

quando se quer minimizar o custo global, dirigindo-se somente a um fornecedor em

cada item. estabelecido, ento, um relacionamento de longo prazo baseado na

confiana.

5. Melhorar sempre e continuamente cada processo: melhorar aqualidade e a produtividade, constantemente, leva a empresa diminuio dos

custos, ao mesmo tempo. Essa melhoria requer mecanismos de realimentao por

parte dos clientes e fornecedores.

6. Instituir o treinamento e o re-treinamento: refere-se aos fundamentos

para o treinamento da administrao e dos funcionrios novos, aplica-se a todos os

nveis da organizao. O treinamento um instrumento de desenvolvimento

pessoal, o desafio justamente o de conciliar as necessidades pessoais eprofissionais do trabalhador com os objetivos da organizao.

7. Adotar e instituir a liderana: liderana provm de conhecimento,

percia e habilidades interpessoais, e no do nvel de autoridade. Chaves (2004, p.

61) diz que [...] a boa liderana compartilha responsabilidade com a equipe e a

conduz para obter resultados. Sem resultados a auto-estima no se eleva e no h

do que se orgulhar. Ento, a liderana condiciona o desenvolvimento da empresa,

pois estimula a revalorizao, a auto-estima dos seus funcionrios.

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8. Afastar os receios: o medo impede que as pessoas se enquadrem aos

interesses da empresa. Ao ser eliminado ou minimizado, abre um caminho a ser

percorrido, pois afeta nove dos demais pontos de Deming.

9. Quebrar as barreiras entre as reas: entre os setores no pode haver

barreiras, est altamente ligado ao princpio oito. A equipe tem que existir no

ambiente de trabalho, uma condio necessria para a melhoria da qualidade;

embora no seja suficiente para control-la em toda a empresa. importante

necessrio incentivar o trabalho em equipe dentro de uma empresa.

10. Eliminar slogans, exortaes e cartazes para a fora de trabalho:

estes itens no ajudam a melhorar o trabalho, provocam frustraes, criam hbito de

ansiedade e ressentimento entre as pessoas. As palavras no determinam qualidadenem motivam as pessoas a implement-la.

11. Eliminar cotas numricas para a fora de trabalho e objetivos

numricos para o gerenciamento: deve ser eliminado o gerenciamento nos nmeros,

ou seja, por cotas, deixando bem claro o que aceitvel ou no em termos de

qualidade. As definies de cotas numricas sufocam a auto-realizao.

12. Remover as barreiras que roubam das pessoas a satisfao no

trabalho. Eliminar o sistema anual de classificao: as barreiras que impedem osempregados ter as suas horas de satisfao, devem ser removidas. Pois a

classificao anual ou por mrito ou o gerenciamento por objetivos, no estimulam

os empregados a dar sugestes de melhoria e isso deve ser praticado.

13. Instituir um vigoroso programa de educao e automelhoria para

todos: a partir do treinamento o empregado j se sente valorizado, h uma mudana

imediata em seu comportamento. Todos os seres humanos possuem necessidade

de mudanas, e a administrao deve proporcionar esta abertura de leque ao seuempregado.

14. Colocar todos, na companhia, para trabalhar acompanhando a

transformao: a alta administrao deve se comprometer em informar aos

integrantes da empresa dos acontecimentos de transformao.

Scherkenbach (1990, p. 4 apud PINHEIRO e COSTA, 2000), apreciador

dos Princpios de Deming, assegura que estes so aplicados a todos os processos e

reas de uma empresa. Porm, cabe aos administradores identificar os princpios de

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qualidade, compreend-los e analis-los a fim de implementa-los de maneira correta

e eficaz.

Walton (1989) afirma que Deming foi o divulgador do Ciclo de Shewhart,

um plano de ao para colocar em prtica os quatorze princpios que ele considera

essenciais para a administrao da qualidade, porm, este ciclo ficou conhecido

como o ciclo de Deming ou ciclo do PDCA.

2.4 Mtodo PDCA

Sobre o ciclo PDCA ,Pessoa (2004, p. 16) afirma que:

A natureza repetida e cclica da melhoria contnua melhor resumida peloque chamado de ciclo PDCA (ou ciclo de Deming). a seqncia deatividades que so percorridas de maneira cclica para melhorar atividades.

Na realidade, foi criado por Walter A. Shewart, na dcada de 20, mas

comeou a se expandir como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente

difundido por este. A figura 3 demonstra tal mtodo, uma metodologia simples com o

intuito de controlar o processo e pode ser utilizado continuamente para o

gerenciamento das atividades de uma organizao.

Paladini (2000, apud SANTOS, 2002) sugere que o planejamento seja

aplicado de forma cclica, partindo de objetivos expressos que so implantados

inicialmente, em escala experimental ou restrita a determinadas reas ou situaes.

O processo prev o acompanhamento dessas aes de forma permanente e garante

um processo organizado de melhoria.

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Figura 4 A hierarquia das necessidades humanas, segundo MaslowFonte: adaptado de CHIAVENATO (2005, p. 331)

Vrios autores, como Chaves (2000), descrevem tais necessidades

humanas que esto apresentadas na figura 4. E so divididas em cinco categorias e

organizadas em: primrias e secundrias.

a. Primrias:

Fisiolgicas: ar, gua, comida, repouso, abrigo e sexo. de

vital importncia, pois relacionam-se a sobrevivncia doindivduo. Os principais meios para seu alcance: intervalo para

descanso, conforto fsico, horrio de trabalho razovel.

Segurana: proteo contra o perigo ou privao. o segundo

nvel das necessidades humanas aparecem ao momento em

que as fisiolgicas so supridas. uma busca de proteo ou

privao e estabilidade, e a fuga do perigo. Possuem como

principais meios: condies seguras de trabalho, remunerao,benefcios e estabilidade no emprego.

b. Secundrias:

Sociais: amizade, afeio, aconchego e amor. Surgem quando

as necessidades do meio da pirmide so supridas. H a

necessidade de associao, de participao, de aceitao do

grupo, de troca de amizade, de afeto e amor. Os meios para

satisfaz-las so: a amizade dos colegas, interao comclientes, gerente amigvel.

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Auto-

realizaoEstima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Necessidades secundrias

Necessidades primrias


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Estima: independncia, realizao, liberdade, status,

reconhecimento e auto-estima. Trata-se das necessidades

inerentes maneira como o indivduo se v na sociedade, e se

avalia. Para satisfazer esta necessidade preciso obter

responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento,

promoes.

Auto-realizao: conscientizao do prprio potencial total;

tornar-se tudo o que se capaz. Trata-se do mais alto grau das

necessidades, o indivduo tem a necessidade de realizao do

prprio potencial, continuamente, sucesso pessoal, aceitao de

desafios e autonomia. Os meios para conseguir isto a partir de

trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia,

participao nas decises.

Alcanando todas essas necessidades, o indivduo se sente motivado, a

partir do momento em que tal sentimento se torne um meio de propiciar um

ambiente em que os objetivos estejam disponveis e que as pessoas dirijam suas

atividades em direo a esses objetivos, satisfazendo as suas necessidadesindividuais.

Chaves (2000, p. 50) diz que assim como Maslow foi a raiz dos estudos

sobre as necessidades humanas, os crculos de controle da qualidade foi a primeira

prtica de conciliao do fator humano com o fator tcnico, no nvel da funo

operacional.

Chiavenato (2005, p. 119) afirma que o comportamento humano

motivado. Pode-se considerar que, na organizao, h dois fatoresimportantssimos, em relao ao comportamento dos empregados. So os dois

fatores de Herzberg, de 1969, em que orienta a sua teoria no ambiente externo do

trabalho do indivduo. Para ele, tais fatores dependem do contedo do cargo

(motivacional) e do contexto ao qual est inserido (higinico), conforme o quadro 1.

a. Fatores Motivacionais: so os fatores intrnsecos, esto relacionados

com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa

executa. Englobam sentimentos de crescimento individual,reconhecimento profissional e auto-realizao. Chiavenato (2003, p.

334) afirma que quando os fatores motivacionais so timos, eles

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provocam a satisfao nas pessoas, no entanto, se precrios,

provocam o contrrio. So chamados tambm de fatores

satisfacientes.

b. Fatores Higinicos: so fatores extrnsecos, pois rodeiam as pessoas

no ambiente de trabalho, de acordo com as condies em que elas

desempenham suas atividades profissionais. Os principais fatores so:

salrios, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, tipos de

chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus supervisores,

condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da

empresa, clima de relacionamento e os funcionrios, regulamentos

internos, entre outros. Quando estes fatores so otimizados, evitam ainsatisfao dos empregados. So aes preventivas para promover a

satisfao.

FATORES MOTIVACIONAIS(Satisfacientes)

FATORES HIGINICOS(Insatisficientes)

Contedo do cargo (como a pessoase sente em relao ao seu cargo)

Contexto do cargo (Como a pessoa sesente em relao sua empresa)

1. Trabalho em si2. realizao3. Reconhecimento4. Progresso profissional5. Responsabilidade

1. Condies de trabalho2. Administrao da empresa3. Salrio4. Relaes com supervisor5. Benefcios e servios sociais

Quadro 1 Fatores motivacionais e fatores higinicosFonte: CHIAVENATO (2005, p. 334)

Vergara (2005, p. 45) diz que os fatores higinicos so extrnsecos e

motivacionais intrnsecos s pessoas.

Considera-se ainda, os estilos opostos e antagnicos de administrar:exemplificando com as teorias X e Y de McGregor, na forma de administrao. A

primeira a forma tradicional de administrar, mecanicista e pragmtica, a teoria X,

ou seja, as pessoas preferem ser lideradas a terem que assumir responsabilidades,

o que permite a empresa adotar uma comunicao formal e vertical.

A segunda, a teoria Y, diz respeito ao homem comprometendo-se em

realizar os objetivos traados pela empresa, pelas compensaes associadas ao

seu lucro. (RHODEN, et al., 20-?, p. 01). a moderna concepo de administraoe a busca novas responsabilidades elevando o grau de imaginao e capacidade

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criativa. Sugere ento, uma comunicao mais informal do que na teoria X, e as

pessoas buscam a sua motivao, potencial e desenvolvimento padres de

comportamentos adequados e capacidade para assumir responsabilidades.

Rhoden et al. (20-?) indicam que existe ainda Teoria Z, de William Ouchi,

substituindo a Teoria Y. Onde ele percebe que a individualidade d lugar

coletividade e maior identificao dos membros com a organizao do que com a

profisso, ou seja, h um espao cada vez mais aberto para a comunicao informal

e horizontal. Assim, percebe-se um maior desenvolvimento de trabalhos em equipe.

Cristina (2006), diz que nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de

idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. Essa

teoria baseada no sistema trabalhista daquele pas. E, segundo o critrio dealguns autores, tal teoria proporciona a base para todo programa de administrao

orientado para os recursos humanos.

Contudo, Nogueira et al. (2004) afirmam que o fio condutor que perpassa

cada processo, cada atividade na organizao, o mesmo e chama-se: ser

humano. Sem este indivduo, qualquer que seja a organizao, no sobrevive, e

vive ainda melhor, quando ele est motivado, integrado e em constante busca de

realizaes.

3.1 Gesto participativa

impossvel falar de Crculos de Controle da Qualidade sem explicitar a

gesto participativa, que de suma importncia, pois deve existir um grandeenvolvimento e comprometimento de todos os colaboradores da empresa.

A gesto participativa cria um espao de oportunidades para que os

colaboradores participem do desenvolvimento da empresa. (BISPO, 2006, p. 01) Tal

gesto diz respeito ainda, ao processo que visa o desenvolvimento da empresa sem

deixar de lado a participao do indivduo, surgindo, ento, um maior compromisso

de todos. Pois h uma diviso das responsabilidades, e todos participam do

estabelecimento dos objetivos da empresa, metas e discutem decises, traando

rumo aos negcios.

Para Motta (1991, p. 59 apud LEITE, 20-?, p. 9):

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principalmente, o crescimento das pessoas, mas, preciso a verificao da sua

eficincia, criatividade e integrao.

No entanto, esta integrao se d a partir da busca de cada indivduo ser

aceito por sua equipe, passando depois pela busca de afinidade com outras

pessoas. E por fim, a integrao de todos, sujeitando-se s regras, objetivos e

tarefas. Se tais membros no estiverem integrados, a criatividade no brota entre as

suas atividades.

Piancastelli et al. (2000, p. 01), se expande, afirma ainda que existem

justificativas para o desenvolvimento desta nova forma de trabalho:

[...] da necessidade histrica do homem de somar esforos para alcanarobjetivos que, isoladamente, no seriam alcanados ou seriam de formamais trabalhosa ou inadequada; eDa imposio que o desenvolvimento e a complexidade do mundo modernotm imposto ao processo de produo, gerando relaes de dependnciae/ou complementaridade de conhecimentos e habilidades para o alcancedos objetivos.

O princpio dos Crculos de Controle da Qualidade o trabalho em

equipe. E Chaves (2000) diz que se trata de uma filosofia de significado de

igualdade, considerando que todos os pontos de um crculo possuem a mesma

distncia em relao ao seu centro.Nogueira et al. (2004) indica, ainda, que as equipes possuem

fundamentos: participao de todos; realizar atividades em grupo; voluntariedade;

desenvolvimento mtuo; auto-desenvolvimento; fazer uso de mtodo e tcnicas (isso

caracteriza autonomia); ter conscincia da qualidade de problemas e de

melhoramentos alcanados pela empresa; criatividade; continuidade; e, criar razes.

Pode-se afirmar que o trabalho em equipe requer uma estratgia,

desenvolvida pelo homem, a fim de realizar seu trabalho, aumentando a sua

satisfao do trabalhador.

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4 CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

Quem executa um determinado trabalho o que o faz certo ou errado,

com ou sem qualidade, dentro ou fora das especificaes. Assim sendo, a satisfao

em ser eficiente, orgulho em estar motivado e ser participativo so requisitos

essenciais de toda empresa, para que qualquer esforo de melhoria de qualidade

tenha sucesso.

Informar os funcionrios como a parte que cada um executa se encaixa noproduto final, respeit-los, ouvi-los e aceitar suas sugestes so, realmente,fatores muito importantes, porm, no representam todo o que pode e deveser feito. (ALMEIDA, 1988, p. 58)

Chaves (2000, p. 37) indica que o crescimento das pessoas em equipe

poder atingir um aprendizado pleno se a prtica estiver fundamentada nos

seguintes pilares: aprender a aprender, aprender a conviver, aprender a fazer,

aprender a ser.

Esta renomada autora, relata ainda que as necessidades humanas

existem e so comuns s pessoas de qualquer nao. Uma vez que as

necessidades bsicas estejam razoavelmente supridas, surge naturalmente a

necessidade de pertencer e ser reconhecido. Queiroga (20-?-, p. 01) declara que:

A empresa que consegue ter uma forte adeso de seus funcionrios aosGrupos de CCQ pode ter certeza que conta com uma equipe motivada.Alis, nmero de grupos de CCQ atuantes e nmero de projetosimplantados por grupo constituem-se importantes indicadores do moral.

O programa de CCQ desenvolve equipes com enfoque no potencial

humano e se firma como uma resposta natural s necessidades das empresas e das

pessoas, medida que os problemas crticos do local de trabalho so resolvidos.

Alm disso, as relaes entre o funcionrio e o gerente se estreitam, aumentando o

respeito entre eles. (CHAVES, 2003)

Ritzman et al. (2004, p. 103) enfatizam dizendo que:

Equipes de resoluo de problemas so pequenos grupos de supervisores efuncionrios que se renem para identificar, analisar e resolver problemasde produo e de qualidade. A filosofia por trs dessa abordagem que aspessoas diretamente responsveis por fabricar o produto ou prestar oservio estaro mais capacitadas para levar em considerao meios para

resolver um problema.

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Com a viso destes autores, os funcionrios tero mais orgulho e

interesse no desenvolvimento de suas atividades se lhes for permitido participar

ativamente dele.

Campos (1995, p. 63, apud PESSOA, 2004, p. 18) destaca que:

[...] os CCQs so a extenso da prtica do controle da qualidade ao nvelde operadores. Atravs dos grupos de CCQ possvel aos operadoresexercerem o controle, propondo alteraes aos procedimentosoperacionais atravs do mtodo de soluo de problemas, sendo assim, afinalizao, o acabamento do Gerenciamento da Qualidade Total e parteinseparvel desta.

Acrescentando ainda, Umeda (1996, p. 31 apud PESSOA, 2004, p. 18)

afirma que os CCQ tratam-se de uma filosofia com abordagens de atividade

voluntria. Ela praticada por grupos pequenos para desenvolver a capacidade e a

criatividade dos participantes e utiliz-las para promover melhorias dos postos e

trabalho, cujo objetivo a construo de um local de trabalho que possibilite obter

satisfao dos funcionrios.

Um Crculo de Controle de Qualidade um grupo voluntrio da mesma

rea de trabalho, formado por 05 a 10 empregados, que se renem periodicamente

para identificar, estudar e aperfeioar situaes de trabalho. (ABREU, 1991).

4.1 Abordagem histrica

Baseado na histria da humanidade, existem momentos de grandes

crises e dificuldades em que ocorreram as grandes descobertas, alm do o

progresso da cincia e os avanos tecnolgicos. Um grande exemplo disto foram ostrabalhos desenvolvidos por Juran e Deming, ao gerarem um sistema de qualidade

no Japo. Aps crise econmica neste pas, na 2 Guerra Mundial, arrasado moral e

economicamente, quando perceberam que um sistema de qualidade era ausente em

seus processos.

Aps os trabalhos destes especialistas em Qualidade, sentiu-se a

necessidade de expandir os efeitos dos resultados alcanados pelo desenvolvimento

dos conceitos estatsticos qualidade. Sendo feita por meio da participao doempregado na soluo e implantao de novas tcnicas de trabalho.

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A partir 1962, com o patrocnio da JUSE, o prof. Kaoru Ishikawa criou o

Programa de Crculos de Controle da Qualidade. Esse Programa era formado pelos

empregados, por vontade prpria, com a proposta de tornar o seu trabalho mais

significativo.

A primeira demonstrao dessa preocupao se deu em 1963, na

empresa Komatsu, nesta poca os grupos trabalhavam geralmente, nas reas de

servios e vendas. Em 1996, a JUSE, referiu-se as preocupaes quanto aos

objetivos do CCQ, priorizando a diversificao da atividade, identificao do papel

gerencial, foco na criatividade, terminologia adequada aos servios cunho social e

meio ambiente (CHAVES, 2000). Atualmente, sabe-se que h uma grande evoluo

a respeito da busca pelos Crculos nas organizaes.

4.2 Caractersticas dos CCQ

Este programa (CCQ) um movimento para o crescimento das pessoas,

cuja existncia a valorizao dos recursos humanos da empresa, j que confereaos trabalhadores a possibilidade de criarem e atuarem diretamente em suas

atividades. De tal forma que configurem o espao de crescimento e desenvolvimento

pessoal e profissional que provocar resultados em todas as reas da organizao.

O CCQ se diferencia de qualquer um outro programa por enfatizar o

trabalho em grupo, ou seja, qualquer um Programa que objetive a participao e a

motivao, no se compara ao CCQ, pois ele prioriza a troca de conhecimento em

equipe, de acordo com a sua dinmica, envolvendo empregados e gerentes nabusca de maior eficincia da organizao. E assim, ocorre a integrao, quando h

a aproximao dos nveis hierrquicos. (ABREU, 1991)

O CCQ uma atividade voltada para o desenvolvimento das pessoas,

principalmente na capacidade de controlar a qualidade, possuindo algumas

peculiaridades:

a. os participantes so voluntrios;

b. o grupo escolhe o lder, ou seja, no imposto pela gerncia;

c. operam por tempo indeterminado;

d. o grupo decide sobre a evoluo do trabalho;

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e. o grupo escolhe o tema do trabalho;

f. o grupo implanta ou participa da implantao das melhorias;

g. o grupo analisa as idias obtidas;

h. no tem compromisso com resultados.

O que favorece a excelncia dos resultados atingidos pela interao dos

grupos com a empresa a liberao do potencial criativo e inovador de cada

membro que compe os CCQ. Porm, este fenmeno s ocorre em ambientes

favorveis, com a ajuda do chefe imediato dos circulistas. Sendo assim, a empresa

deve favorecer condies propcias para o desenvolvimento da criatividade dos

trabalhadores, uma vez que esta facilita a atuao produtiva em qualquer situaovivenciada no ambiente de trabalho.

O programa CCQ, por ser espontneo, proporciona a liberdade que aspessoas precisam para buscar, dentro da empresa, algo alm do obrigatrioe que lhe interessa e d prazer. Ao ser reconhecido pela sua criatividade, oindivduo se realiza, pois pode provar para si mesmo que capaz desuperar aquilo que foi traado por outros. Este um momento de grandefelicidade, onde h ganhos para a empresa, para a equipe e para cada um.(CHAVES, 20-?, p. 01)

Como citado anteriormente, os CCQ so caracterizados como equipes demelhoria contnua, equipes espontneas, e esta continuidade uma caracterstica

primordial na anlise de atuao dos grupos. Para Abreu (1991) as equipes

formadas no se desestruturam aps a implantao dos primeiro projeto, ao

contrrio, ao trmino de cada trabalho, o prximo j fica pr-definido. Cada melhoria

realizada torna-se um incentivo para novos trabalhos, e cada trabalho reconhecido

leva motivao e ao reconhecimento profissional, principal resultado esperado pelo

circulista.

Os CCQ tambm so denominados de EMC (Equipes de Melhoria

Contnua), pois o INDG (2006) afirma que o indivduo que conhece os problemas,

pode subsidiar as melhores solues. E o principal objetivo destas Equipes o

crescimento das pessoas pelo aumento do conhecimento. O mtodo aplicado no

dia-a-dia, transformando aos poucos as organizaes em ambientes de

aprendizagem.

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4.3 Objetivos dos CCQ

Sendo um mtodo que integra todos os empregados a uma base comum

de gerenciamento em uma organizao, os CCQ so um dos subsistemas que

contribuem para a atuao dos trabalhadores frente a um problema, possibilitando-o

a uma tomada de deciso.

Os CCQ tm como objetivo principal, segundo Abreu (1991), o

desenvolvimento de uma conscincia de qualidade para uma permanente busca da

qualidade global das empresas, direcionado para as pessoas, pois elas formam o

elemento principal para a obteno da qualidade. Trata-se de um movimento derecursos humanos, pois valoriza e transforma as pessoas.

Chaves (2000, p. 33) diz que existem trs principais objetivos dos CCQ:

a. Propiciar o crescimento das pessoas, estimulando a

mxima utilizao do seu potencial.

Na forma de sua concepo, os CCQ eliminam um grande desperdcioestabelecido nos modelos de administrao do passado, que a subutilizao do

homem nas organizaes.

No incio da implantao dos CCQ em uma determinada organizao,

todos esto muito inibidos, as pessoas se agrupam meio desajeitadas. O lder no

sabe, na realidade, qual o seu papel; o gerente fica constrangido, ao abrir reunies a

respeito. E, aos poucos todos vo se transformando e se desenvolvendo

mutuamente at transcender estes efeitos para um conjunto maior do qual fazemparte. Percebe-se, neste momento, o crescimento das pessoas, na equipe. um

crescimento organizado, pois elas se estruturam, elegem um lder e definem

compromissos conjuntos.

Os ganhos obtidos esto em uma relao de 6:1 aos investimentos, mas

somente atravs das pessoas que se pode alcanar os propsitos idealizados.

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b. Respeitar a natureza humana e gerar um ambiente onde

haja satisfao no trabalho

Como citado anteriormente, a filosofia do CCQ almeja a convivncia

harmnica entre os trabalhadores da empresa, para gerar um ambiente saudvel e

agradvel a quem exerce as funes.

Cada um chega de um jeito machucado, angustiado, triste, preocupado,

estressado, feliz no pode-se escolher o participante de uma equipe. Pois cada dia

uma pessoa est em um estado emocional diferente. O importante, neste momento,

ajudar a quem est precisando, potencializar os menos hbeis resultando na

harmonia.O trabalho conjunto e a convivncia vo propiciar um aprendizado sobre

cada um e sobre o outro.

c. Contribuir para o fortalecimento da organizao e

desenvolvimento da sociedade

Os CCQ promovem o crescimento da empresa e das pessoas e, porconseguinte, da sociedade; pois trata-se de uma atividade desenvolvida em grupo

para garantir a melhoria dos processos e das atividades. Desta forma, a empresa se

beneficia desse programa, pois o ambiente de trabalho claramente afetado pelo

seu crescimento.

Pode-se afirmar que o CCQ no envolve apenas o ambiente

organizacional, mas tambm as pessoas engajadas nele, a comunidade em que

vivem por meio do CCQ Social, formando equipes que lhes ensinem a resolverproblemas conjuntamente, utilizando o mtodo.

A mentalidade de abordagens da comunidade pelo assistencialismo

pequena. muito mais cidado quem ensina a pescar, ao invs de dar o peixe.

(CHAVES, 2000, p. 37).

Os CCQ se caracterizam por beneficiar, no apenas a empresa, onde

esto sendo implantados, mas tambm, por condicionar vantagens aos circulistas e

sociedade como um todo, tais benefcios podem ser observados no quadro 2.

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VANTAGENS DOS CCQ ATRIBUDOS PARA:O CIRCULISTA A EMPRESA A SOCIEDADE

Desenvolvimentopessoal e profissional;

Satisfao pessoal; Melhoria do

relacionamentohumano;

Participao emanlise de problemas;

Melhoria no ambientede trabalho;

Melhoria no senso deorganizao;

Melhora a harmonia nolar;

Aperfeioamentoprofissional;

Desenvolvimento denovas idias e auto-realizao profissional.

Treinamento contnuo.

Melhoria contnua nosprocessos;

Otimizao dosrecursos;

Maior lucratividade; Reputao e prestgio; Racionalizao dos

trabalhos; Desenvolvimento e

maior integrao dosseus funcionrios;

Incremento namotivao dos seusempregados;

Reduo da ocorrnciade inconvenientes eno-conformes.

Defesa do consumidor,reduzindo as eventuaisineficincias dasempresas;

Maiores e melhorescondies para ocrescimentoeconmico;

O trabalhadorparticipante dos CCQpassa a ser agente

multiplicador daqualidade nasociedade;

Reduo de perdas dodinheiro pblico;

Pessoas maisparticipativas.

Quadro 2 Principais vantagens do CCQFonte: http://www.ubq.org.br/Noticias/Artigo%20CCQ.htm

Para alcanar todos estes objetivos e vantagens, se faz necessrio

alguns mtodos para implantao dos CCQ nas organizaes, que abordar-se- a

seguir.

4.4 Implantao e formao dos grupos de CCQ

A implantao dos CCQ uma fase muito importante para uma

organizao, pois se trata de uma deciso firmada entre empregados e a empresa.

E est totalmente relacionada com o sucesso ou fracasso desse programa em seu

meio.

Devem-se considerar todas as condies necessrias para que os grupos

possam se desenvolver com xito. Para tanto, duas condies so extremamente

importantes: o voluntariado e a no-obsesso por resultados instantneos.

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O apoio gerencial primordial para a implantao dos CCQ:

O apoio gerencial reflete-se no efetivo interesse dos gerentes pelos crculose por tudo aquilo que lhes disser respeito. Assim os gerentes devemincentivar os empregados a constiturem crculos, devem buscar o seu

imediato treinamento na metodologia e instrumentos de trabalho dos CCQ,devem ajud-los na escolha e seleo dos temas e no desenvolvimento dostrabalhos. (ABREU, 1991, p. 90)

No entanto, os gerentes no devem ter a viso de que os crculos so

seus competidores, no so meros grupos de denncia de problemas e falhas, ou

elementos de estrutura hierrquica da empresa. Pois, tais grupos so antes de tudo,

mais recurso voluntrio que os todos atinjam seus objetivos com mais eficcia.

O ambiente que ser implantado deve ser favorvel, para que os

empregados no se sintam coagidos, como meros fatores de produo (ABREU,

1991, p. 90), eles devem se sentir valorizados, respeitados.

4.5 Ferramentas utilizadas pelo CCQ

Para a soluo de problemas nos crculos de controle de qualidade,

percebe-se na figura 5, que existem dois momentos crticos. O primeiro emprega as

tcnicas que cabem ao mtodo Ver e Agir, o segundo momento depende da

criticidade do problema, o PDCA.

Figura 5 Evoluo da maturidade para a Soluo de ProblemasFonte: CHAVES (2005, p. 30)

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Na fase 1, como mostra a figura 5, o Ver e Agir. O estgio de quebra da

inrcia dos participantes das equipes, no caracterizado por resolver pequenos

problemas, mas sim por haver o conhecimento da causa. E a sua soluo simples,

agindo imediatamente sem necessidade de uso de muitas ferramentas.

Algumas ferramentas so utilizadas para solucionar o problema, como a

matriz de priorizao (RAB Rapidez, Autonomia e Benefcio) ou o Brainstorming

(Tempestade de idias).

J nos outros momentos da evoluo da maturidade dos grupos

almejando a soluo de problemas, tm-se o ciclo PDCA, apresentado em captulo

anterior, e possui as seguintes ferramentas:

a. na fase 2: diagrama de causa e efeito, cinco porqus, plano de ao;b. na fase 3: folha de verificao, teste hiptese/consistncia,

fluxograma e grfico de Pareto;

c. na fase 4: diagramas de correlao, estratificao, grfico seqencial,

grfico de controle, histograma;

d. na fase 5: a engenharia operacional.

De todas as ferramentas apresentadas, as mais utilizadas so:Braistorming, RAB, Diagrama de Causa e Efeito, Cinco porqus, Plano de Ao,

Teste de hipteses, Grfico de Pareto, Diagrama de Correlao. No Apndice B,

apresenta-se a descrio e utilizao correta de cada uma delas, considerando a

fase a qual o problema est inserido.

4.6 O movimento do CCQ no Brasil: empresas que implantaram o sucesso

Com incio em 1971, os CCQs no Brasil foram pioneiros na Jonhson &

Jonhson (indstria farmacutica), Volkswagen (indstria automobilstica) e

EMBRAER (Empresa Brasileira de Aeronutica S.A. indstria de aviao), embora

as duas primeiras, ainda disputam a primazia deste episdio. A partir desse

pioneirismo, houve a divulgao para outras organizaes prestando apoio s que

desejaram program-los. E hoje tm centenas de empresas envolvidas nesse

esforo conjunto.

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O movimento foi impulsionado em 1980, quando as associaes regionais

foram sendo criadas em razo da grande necessidade de troca de informaes entre

os grupos que iam surgindo, conforme especificado na figura 6.

Figura 6 Localidades que possuem o programa CCQFonte: http://www.indg.com.br/emc/area_atuacao.asp

Com base na figura 6, pode-se ressaltar ainda, conforme Campos (2004-

b, p. 38):

Em palestra de abertura no Encontro Nacional de CCQ 20022, o Dr. RicardoLeon Toutin A. Costa, Presidente do Conselho Curador da FDG, destacaque o CCQ tem crescido cerca de 20% ao ano no Brasil. Vicente FalconiCampos afirmou, no mesmo evento, que o CCQ uma ferramentamoderna, pois o aprendizado se d por meio da soluo de problemas emgrupo. Para o Professor Falconi, o CCQ uma mquina de aprendizadoque transforma a empresa numa escola.

Posteriormente, surgiu a Unio Brasileira de Crculo de Controle de

Qualidade (UBCCQ), que um rgo de atuao nacional que coordena as

tentativas de busca de qualidade, mantendo a integrao entre as associaesregionais em articulao com o governo.

Esta UBQ foi fundada em 1981, por um grupo de pessoas que

visualizaram a importncia da qualidade para o crescimento das empresas e

sociedade. Primeiramente, denominou-se AMCCQ (Associao Mineira de Crculos

de Controle de Qualidade), logo aps, UBQ/MG (Unio Brasileira de Qualidade de

Minas Gerais).

2 Encontro Nacional de Crculos de Controle da Qualidade da UBQ, 17, 2002, Ouro Preto. Anais...OURO Preto: UBQ, 2002.

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Em 1993, reuniu-se uma equipe de representantes com o objetivo de

estudar o histrico brasileiro e sugerir um novo modelo voltado para os novos

tempos do CCQ. Este encontro foi dirigido pelo Sr. Ichiro Miyauchi3.

Em 1996, ocorreu um grande impulso do movimento CCQ nas empresas

brasileiras, atingindo 1.000 (hum mil) organizaes, que decorreu da visita ao Brasil

do professor Ishikawa. Ao se extinguir algumas associaes, houve um declnio das

atividades desse programa. Porm, em 1999, o Programa, juntamente com os

trabalhos firmes das empresas existentes, incentivaram outras organizaes a

elevarem o nvel de capacitao dos operrios, estabilizarem processos, aprofundar

a anlise das anomalias e atingir metas. (CHAVES, 2000). Esta observao pode ser

percebida no grfico 1:

2962

4057

47225247

6478

81508497

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

Em 1996 Em 1997 Em 1998 Em 1999 Em 2000 em 2001 Em 2002

Grfico 1 Evoluo do nmero de Crculos no Brasil, at o ano de 2002.Fonte: www.fdg.com.br

Embora esta fundao, a FDG, no informe dados atuais acredita-se que

existem mais de 10.000 Crculos de Controle de Qualidade em todo o pas. Conclui-se isto a partir do encontro nacional dos crculos realizado em 2006.

Campos (2004, p. 158-159 apud PESSOA, 2004, p. 20) enfatiza que:

[...] os CCQs comeam resolvendo pequenos problemas da rea detrabalho utilizando o ciclo PDCA e com o tempo, depois que as pessoasganham experincia com o CCQ, os problemas resolvidos podem seraqueles advindos da alta direo ou da prpria unidade gerencial. E que oBrasil ter grandes frutos com o CCQ quando puder ter todos os seusoperadores com um curso de ensino mdio completo.

3 Engenheiro, principal consultor da JUSE. Fonte:http://www.ubq.org.br/Programas/Mov_cultural_5S/PDF/livrocap_I.pdf#search=%22Sr.%20Ichiro%20Miyauchi%22

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H outros rgos que auxiliam a implantao e manuteno dos CCQ,

pode-se exemplificar com o INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial), que

intitula o CCQ como Equipes de Melhoria Contnua, e afirma que eles esto

presentes em 17 estados do Brasil e em grandes organizaes como SEFAZ-MA,

Ambev, Sadia, Multibrs, Embarco, Acessita, Albrs, CSN, Supermercados

Bompreo, Gerdau, Usiminas, Embraco, Albrs, CVRD, MBR, Minerao Caraba,

Liasa, Votorantin, Multibrs, WEG, Penalty, Politeno e CMN. Assim, percebe-se que,

o Maranho pioneiro na implantao de equipes de melhoria contnua, no setor

pblico, atravs da Secretaria de Estado da Fazenda.

Nesse sentido enfatiza-se a realizao de eventos como o Encontro do

INDG; em setembro de 2006 em Belo Horizonte, onde participaram gestoresempresariais de renomadas organizaes privadas e pblicas, nacionais e

internacionais. Tal evento foi realizado pela primeira vez na capital mineira, que entre

consultores, corpo administrativo, palestrantes e convidados, aproximadamente 630

participantes, provenientes de aproximadamente 100 empresas que prestigiaram o

Encontro.

Pode-se afirmar baseado na viso de Campos (2004) que, as empresas

que adotaram o CCQ no Brasil seguem uma revoluo silenciosa no ambiente detrabalho. Em razo de que todos os envolvidos apreendem um conhecimento

integral sobre os procedimentos operacionais, h uma maior motivao no momento

em que componentes dos grupos passam a ser encarados na empresa como sendo

mais capacitados e maduros para a resoluo de problemas de uma forma geral.

As empresas, alm de implantarem o CCQ para melhoria no sistema

organizacional, utilizam este Programa para fazer uso do CCQ Social, trata-se de

uma forma muito interessante para que os grupos ampliem o seu campo de atuao,realizando trabalhos com a comunidade a qual est inserida, o quadro 2 descreve

algumas vantagens para a sociedade por meio de trabalhos desenvolvidos pelo

CCQ.

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5 ESTUDO DE CASO: COMPARATIVO DO CCQ EM ORGANIZAES

PBLICAS E PRIVADAS

De acordo com o que foi apresentado no quarto captulo, vrias empresas

brasileiras implantaram os Crculos de Controle de Qualidade, sendo a maioria delas

privada. No Estado do Maranho encontra-se o nico rgo pblico que adotou o

programa: a Secretaria de Estado da Fazenda (SEFAZ-MA). Buscou-se estabelecer

paradigmas entre empresas dos dois segmentos, o pblico e o privado,

representado pela SEFAZ-MA e pela Companhia Vale do Rio Doce,

respectivamente.Desta maneira, a entrevista (Apndice A) foi estruturada objetivando a sua

realizao com os facilitadores dos Crculos dentro destas duas organizaes.

5.1 O CCQ nas organizaes pblicas (SEFAZ)

Com o foco na melhoria da qualidade dos servios da administrao

tributria, a Secretaria de Estado da Fazenda iniciou uma nova etapa em seu

Programa de Gesto buscando ferramentas teis para obter um melhor

desenvolvimento organizacional.

Segundo o Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG,

2003), a Gerncia de Estado da Fazenda, como naquela poca era denominada, foi

a primeira Secretria de Estado, no Brasil, a perceber os inmeros casos desucesso em empresas privadas ao adotar os Crculos de Controle de Qualidade. A

SEFAZ divulgou esta nova etapa em seu Programa de Gesto, enfatizando a

melhoria da qualidade dos servios de administrao tributria.

O surgimento de um Sistema de Gesto da Qualidade na SEFAZ se deu

em meados de 1998, partiu do planejamento estratgico da instituio, dentro da

rea de Gesto de Projetos ASPRO (Assessoria de Projetos).

Neste ano, foi implantado o Programa de Qualidade Total (PQT), por meio

de uma empresa de consultoria empresarial que atuou durante dois anos na

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instituio. O CCQ foi uma ferramenta de trabalho que surgiu para dar continuidade

ao programa de qualidade j implantado, citado em seguida.

Em maio de 2003, a SEFAZ aderiu ao Programa de CCQ visando dar

continuidade ao referido sistema, a SEFAZ contemplou no seu planejamento

estratgico a adeso do Programa CCQ. No primeiro momento, aconteceu o

lanamento oficial dos Crculos de Controle de Qualidade, deu-se a partir da

realizao dos cursos "Gerenciamento do CCQ" e "Fazendo Acontecer". Essa

adeso se estendeu por meio de grupos que executaram as aes pertinentes ao

CCQ, objetivando o fortalecimento e desenvolvimento integrado e a excelncia da

Secretaria. Foi direcionado aos gestores de reas estratgicas, Assessorias e

Clulas. A implantao foi estruturada a partir de uma tabela de divulgao, em quetodos os envolvidos foram treinados por meio de palestras e cursos. Neste perodo

surgiram apenas 6 grupos.

Na segunda fase houve uma percepo de que o CCQ um programa

que deve ser implementado com apoio gerencial intenso. No entanto, no existiu um

acompanhamento dos grupos de forma adequada, na SEFAZ.

J no terceiro momento, foi estruturado um planejamento estratgico:

iniciando pela constituio do Grupo Gestor a fim de acompanhar corpo a corpo,divulgando os verdadeiros conceitos do programa, objetivos, importncia, com os

grupos j existentes, ativos e inativos. O Grupo Gestor passou a ter uma meta:

atingir 100% das reas da Secretaria.

5.2 O CCQ nas organizaes privadas (CVRD)

Os dados apresentados neste momento so do Departamento de

Ferrosos Norte (DIFN) da Companhia Vale do rio Doce. Essa empresa atua nos

Estados do Maranho e do Par e desenvolve atividade de extrao de minrio de

ferro e operaes porturias.

O Departamento dirigido por meio do incentivo cooperao, uso de

ferramentas de gesto e desenvolvimento de programas como: Gesto Participativa,

Avaliao de desempenho operacional, Desenvolvimento e Reconhecimento do

empregado, Banco de Oportunidades, Crculos de Controle da Qualidade e outros.

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Percebe-se que existe nesse ambiente da CVRD aes voltadas para a busca pelo

comprometimento e participao dos empregados no processo de gesto.

O CCQ na CVRD foi implantado, inicialmente em 1980, antecedendo a

implantao do Programa de Gesto da Qualidade Total. (PESSOA, 2004) Devido

ao CCQ tratar de um subsistema da Gesto pela Qualidade Total (GQT) e s poder

ser implantado aps a consolidao deste, o processo de implantao do programa

na empresa, bem como os primeiros resultados, no foram bem sucedidos. Alguns

motivos levaram ao insucesso: inexistncia de ambiente propcio, falta de

treinamento nas ferramentas, pouco envolvimento dos circulistas, falta de autonomia

da coordenao, viso distorcida dos objetivos do CCQ, interesse apenas na

premiao, falta de reconhecimento dos trabalhos desenvolvidos pelos grupos, faltade comprometimento da gerncia, falta de padronizao nos trabalhos dos grupos,

falta de liderana e perfil inadequado dos coordenadores e programa desvinculado

ao modelo de gesto. (PESSOA, 2004) Nota-se com esse caso, que o programa

CCQ no pode funcionar desvinculado da gesto, sendo indispensvel um sistema

para organiz-lo e gerenci-lo, harmonizando-o na estrutura.

Em 1995, o programa CCQ foi reestruturado utilizando como metodologia

a anlise das causas do insucesso inicial. Foram propostos objetivos,estabelecimento de um regulamento, onde constam todos os mtodos e

procedimentos para implantao, responsabilidades, manuteno, anlises e

quaisquer procedimentos inerentes ao programa na organizao. Os indicadores de

gesto passaram a ser medidos e atualizados mensalmente, para acompanhar a

produtividade.

5.3 O CCQ pblico versus privado

Neste item, ser montada a comparao entre a forma de abordagem do

CCQ de ambas as organizaes SEFAZ e CVRD, de como gerenciam seus grupos

de CCQ.

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a) Gesto

As caractersticas de gesto dos grupos das duas organizaes so

mostradas no quadro 3.

CCQ SEFAZ (Pblico) CCQ CVRD (Privado)

ControlePor meio de planilhaseletrnicas, que geramndices gerenciais.

ndice de participao e

CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE: um estudo de caso comparativo do CCQ em organizações públicas...

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