CLIMA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DOS FATORES QUE...

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CLIMA ORGANIZACIONAL: ANÁLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM NA

SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES EM DETERMINADA INSTITUIÇÃO

FINANCEIRA LOCALIZADA NA REGIÃO OESTE DO PARANÁ.

CORREIA, Jéssica Keith Pereira dos Santos1

SILVA, José Roberto Domingues da2

RESUMO

Este estudo investigou a percepção dos colaboradores de uma instituição financeira quanto

aos fatores de clima em que vivem e seus reflexos no convívio pessoal e familiar. O estudo foi

descritivo com corte em 05 de setembro de 2018 sem a evolução dos dados no tempo. O

instrumento de coleta de dados foi um questionário com 27 questões sobre fatores internos e o

segundo com 34 questões sobre fatores externos de influência do relacionamento entre os

funcionários e a empresa. A escala avaliativa utilizada foi: sim, não e mais ou menos. A

população pesquisada foi de 12 colaboradores, tendo participação efetiva de 10 colaboradores.

Os dados foram tratados por meio do programa Microsoft Excel 2010, para a pesquisa

quantitativa apresentada através de quadros. Os resultados apontaram que há uma relação

entre os fatores, e o clima organizacional pode ser considerado favorável, embora a equipe

tenha um equilíbrio entre a satisfação pessoal e profissional, convívio familiar e vida

profissional, as perguntas relacionadas à saúde física e mental apresentaram índices

desfavoráveis.

PALAVRAS-CHAVE: pesquisa de clima organizacional; indicadores de motivação; relação

vida pessoal e profissional.

INTRODUÇÃO

O clima organizacional é um dos principais fatores a considerar no ambiente de

trabalho. Acompanhar a satisfação dos colaboradores frente aos desafios dentro da empresa é

imprescindível para que se haja sucesso. As pessoas são as peças fundamentais quando o

assunto é clima organizacional, pois nada mais são do que os propulsores de motivação de si

mesmos e inspirações para os demais, assim como o contrário também é verdadeiro, pessoas

com comportamentos contrários as normas culturais e comportamentais da organização, são

capazes de contaminar toda a equipe por causa da própria insatisfação.

1 Pós-graduanda do curso de Especialização Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas, do Programa de Pós

-Graduação do Centro Universitário Assis Gurgacz FAG 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário Assis Gurgacz - FAG.

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Há uma grande preocupação das instituições financeiras com a saúde mental de seus

colaboradores, devido trabalharem em um ambiente considerado de muita pressão e cobranças,

isso se deve a uma mudança de visão sobre como é, e quem é o colaborador como pessoa, e

que tanto na vida profissional quanto na vida pessoal, haja um equilíbrio emocional e de

satisfação. Diante do exposto, qual a percepção dos colaboradores quanto aos fatores relativos

ao Clima Organizacional em que vivem? Esses fatores realmente refletem nos ambientes de

convivência desses colaboradores?

Desta forma, o objetivo proposto é conhecer a percepção dos colaboradores de

determinada instituição financeira localizada no oeste do Paraná, acerca dos fatores internos

(na organização) e externos (convívio pessoal) relativos ao clima organizacional.

Através da pesquisa de clima é possível:

- avaliar além dos fatores organizacionais, os fatores pessoais e qual seu papel no

contexto do clima organizacional;

- verificar a relação entre os ambientes organizacional e a convivência pessoal dos

colaboradores e seus reflexos quando comparados um ao outro, e se há disparidade em relação

aos mesmos;

- e investigar se a satisfação destes colaboradores contribui efetivamente de forma

positiva para o clima organizacional da organização em análise.

A qualidade de vida dos funcionários reflete em todos os ambientes que ele está

inserido, sendo improvável que um ambiente não afete o outro, o que por consequência, gera

mais engajamento, responsabilidade, realização, ou o contrário de tudo isso que foi citado.

Outro quesito relevante é o equilíbrio de satisfação entre os ambientes profissional e pessoal e

como isso contribui na melhoria do clima como um todo. Onde a satisfação atinge um nível

elevado, é possível que os colaboradores estejam motivados e satisfeitos com as relações em

que está envolvido. Os fatores externos como, por exemplo, as questões políticas e

econômicas, e de segurança pública, podem gerar certo nível de rejeição, assim como

influenciar nas relações pessoais e profissionais dos colaboradores.

Sendo assim, o presente artigo se orientará sob a análise e estudo desta problemática

proposta, buscando confirmar ou refutar as hipóteses levantadas sobre o assunto, que foram

evidenciadas em outros artigos como o de Bispo (2006) que cita a pesquisa de clima como

uma ferramenta de diagnóstico e gestão e o artigo de Silva (2011) que evidencia os níveis de

satisfação dos colaboradores.

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2 DESENVOLVIMENTO

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

Para Chiavenato (2008, p.4) “O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas

e organizações. As pessoas passam boa parte de sua vida trabalhando dentro das organizações.

E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar o sucesso”. As pessoas são o

maior capital das empresas, pois somente através delas é possível alcançar os resultados

desejados tanto os profissionais quanto os pessoais. Essa harmonização entre os fatores

organizacionais e os fatores pessoais, contribuem efetivamente para a redução de conflitos e

sinergia entre os colaboradores.

Administrar pessoas é umas das tarefas mais desafiadoras das organizações, pois

trata-se de lidar com seres humanos que se diferenciam em vários aspectos, dentro de uma

estrutura que na maioria das vezes é segmentada por setores e atividades distintas, o que torna

o processo de gestão de pessoas mais complexo e instigante.

[...] a Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na

organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes

de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a

organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram

alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente ao trabalho. A

Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na

organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e

favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia

e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que

frustram ou impacientam, o que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a

desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH.

Também está em jogo a espécie e qualidade de vida que a organização e seus

participantes levarão e a espécie de participantes que a organização pretende cultivar.

(CHIAVENATO, 1992, p.133)

A forma de tratamento como a empresa lida com os seus colaboradores, reflete no

comportamento e na conduta dos colaboradores, pois há uma grande preocupação e

consideração de ambas as partes em relação de como um vê o outro. Chiavenato (2008)

aponta que a área de Gestão de Pessoas se baseia em 3 (três) aspectos fundamentais:

1. As pessoas como seres humanos: todos os seres humanos são diferentes, cada um com sua

personalidade própria, com uma história de vida pessoal particular, cada um possui

conhecimentos, habilidades e competências que são indispensáveis à adequada gestão dos

demais recursos da organização. Pessoas devem ser tratadas como pessoas e não como

recursos organizacionais.

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2. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: as pessoas são os

impulsionadores da organização, com seus talentos, conseguem se adaptar a constante

renovação e competitividade que o mercado e o mundo exige em frente à mudanças e desafios.

As pessoas são dinâmicas e atuam como agentes ativos dela.

3. As pessoas como parceiras da organização: as pessoas investem esforços, dedicação,

responsabilidade, comprometimento, riscos, entre outros, em troca de salários, incentivos

financeiros, satisfação, carreira, crescimento profissional. Há uma reciprocidade na interação

entre pessoas e organizações. As pessoas são consideradas parceiras e não apenas sujeitos

passivos dela.

Para que a empresa alcance seus objetivos, além de contar com pessoas

comprometidas e engajadas, é preciso que o ambiente de trabalho favoreça as relações, ou

seja, o entrosamento positivo entre as partes que executam suas atividades individuais ou em

grupo, necessita de elementos que compõem essa qualidade comportamental. Maia (2007) cita

que, as pessoas estão inseridas em um mundo altamente competitivo e devido a isso, é preciso

administrar os relacionamentos sociais e profissionais, para que se consiga desenvolver as

atividades de acordo com os critérios do bem-estar, garantindo a boa convivência.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Outro ponto que vale ressaltar é a cultura organizacional, que muitos autores citam

que clima e cultura são coisas semelhantes, quando na verdade são duas coisas distintas. A

cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de valores, normas e princípios já

consolidado na criação da empresa, uma vez que os mesmos interagem com a estrutura e os

comportamentos, criando um padrão de conduta sólido, baseado em fundamentos e rituais da

organização (MOURA apud LUZ, 2003). Portanto, apesar da semelhança, trata-se de duas

definições diferentes que estão relacionadas no contexto como um todo, porém essa

identidade cultural da empresa pode impactar positiva ou negativamente o estado de ânimo

das pessoas que nela trabalham.

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Rizzatti (2002, apud Bispo, 2006), os estudos iniciais sobre clima

organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960, com os trabalhos de

Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da

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Administração chamado de Comportamentalismo. Este movimento buscou formas de

combinar a humanização do trabalho com as melhorias na produção, buscando,

principalmente na Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo.

Para Luz (2003), o clima organizacional é a atmosfera psicológica que envolve num

dado momento, a relação entre a empresa e seus colaboradores, ou seja, o ambiente e as

condições são mutáveis, o que se pode afirmar, que uma equipe considerada com um clima

organizacional ruim, nem sempre foi assim, contudo, devido a algum acontecimento que não

fora resolvido da forma que mais adequada, contribuiu para que o clima ficasse negativo.

O conceito de moral e o conceito de clima organizacional também estão interligados.

Chiavenato (2000, p.132) define o clima organizacional como sendo “o ambiente psicológico

e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus

membros”; e o moral, dizendo que “é uma decorrência do estado motivacional provocado pela

satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas”; e ainda conclui que o

moral alto conduz a um clima agradável, enquanto o moral baixo na maioria das vezes causa

um clima adverso. A diminuição dos problemas é notável quando as relações são adequadas

ao ambiente causando um entrosamento adequado.

Há três fatores que podem contribuir para um clima organizacional positivo,

conforme cita Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005, apud ARAÚJO, 2006) que são: equidade,

realização e companheirismo. Quando os autores falam sobre equidade, reforçam o sentido de

justiça por parte dos superiores nas relações interpessoais, remuneração, avaliações e

eventuais conflitos. Já a realização quando se fala de pessoas do nível operacional, refere-se

ao reconhecimento, consideração e respeito pelo trabalho realizado. Por último, cita o

companheirismo, mostrando que as pessoas tendem a ter relações amistosas, que pode ou não

afetar o clima da empresa. Levando em consideração esses três fatores, esse é um trabalho

árduo para o gestor, pois muitas das vezes é possível encontrar dificuldades em identificar

ruídos nos relacionamentos, principalmente, se for gestor de equipe com um número maior de

colaboradores.

O Clima organizacional embora seja intangível, ele pode ser sentido em diversos

momentos dentro da equipe, seja por alterações de comportamento, desperdício de tempo,

baixo desempenho, conflitos interpessoais e entre departamentos, murmuração e boatos, entre

outros (LUZ, 2003). O Equilíbrio psicológico de cada indivíduo vai depender das suas

necessidades, e de como ele reage frente a essas situações. O grau de satisfação das pessoas

que trabalham em uma organização com o clima sadio tende a ser melhor devido à percepção

dos colaboradores diante dos aspectos que podem influenciar as relações interpessoais.

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2.3.1 Tipos De Clima Organizacional

Alguns tipos de climas organizacionais podem ser sentidos e avaliados conforme os

comportamentos, reações, situações e até mesmo nas relações com os clientes da empresa,

afetando contatos, negociações e a própria produtividade. O autor Bispo (2006) propõe e

classifica os tipos de clima em: ‘favorável, desfavorável e mais ou menos’, de acordo com os

resultados proporcionados pelos recursos humanos, ele exemplifica os níveis de clima

organizacional e seus efeitos:

Fonte - Bispo, 2006.

2.3.2 Clima Organizacional X Cultura Organizacional

Embora os conceitos de clima organizacional e cultura organizacional se inter-

relacionem, ou seja, um influencia o outro, eles não se sobrepõem e devem ser entendidos de

forma distinta. O Clima organizacional mapeia o ambiente interno da organização. Já a

cultura organizacional é criada e mantida ao longo da história da empresa, atingindo em seus

valores e ideais. (MOREIRA, 2012).

A cultura organizacional é constituída pela filosofia dos fundadores da empresa, pelo

seu processo seletivo, juntamente com os programas e métodos de socialização organizacional.

Para Robbins (2000, apud Moreira, 2012) uma cultura leva muito tempo para se formar e tem

influência direta sobre o clima de trabalho e, justamente por isso, mudanças na cultura

organizacional levam, algumas vezes, anos para serem feitas.

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As mudanças que ocorrem no mundo podem afetar diretamente a cultura

organizacional da empresa, devido aos valores instaurados, a identidade e personalidade que

difere uma organização da outra. É preciso estratégias para que os colaboradores entendam e

compartilhem dessa identidade.

2.3.3 Avaliação Do Clima Organizacional

Luz (2006, apud Freitas, 2014) apresenta duas formas de avaliar o clima, sendo elas:

- Avaliação setorial – realizada de maneira individual com os integrantes da equipe, avalia e

busca entender o porquê deles estarem ali, quais os desejos que buscam e o que esperam que a

organização faça por eles diante dos resultados apresentados.

- Avaliação corporativa ou institucional – nesse tipo de avaliação os profissionais

especializados e de recursos humanos são os agentes. Eles irão tratar a organização como um

todo e analisarão as pesquisas e os resultados de forma coletiva buscando entender, de forma

geral, a visão e a expectativa dos colaboradores diante da organização.

“A percepção do clima organizacional pode ser influenciada por diversas variáveis,

como sexo, idade, família, dentre outras. O que se pode perceber é que a percepção do

ambiente visto pela chefia sempre será melhor do que a visão dos subordinados.”. (SOUZA &

ANDRADE, 2006 apud FREITAS, 2014).

A avaliação do clima organizacional pode ser considerada um excelente instrumento

para aumentar a eficiência da organização, pois ela contribui para a criação de um ambiente

que satisfaça às necessidades de seus membros, ao mesmo tempo em que canaliza esse

comportamento motivador na direção dos objetivos organizacionais (FREITAS, 2014).

2.4 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Bispo (2006, p.259), após estudar outros modelos de pesquisa de clima

organizacional e propor um novo modelo, afirma que:

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura, isenta de

comprometimento com a situação atual, em busca de problemas reais na gestão dos

Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as sugestões, proporcionados pela

pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a

melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoção de políticas internas. Os

clientes, a empresa e os funcionários são beneficiados com um clima organizacional

favorável. A recíproca também é verdadeira, ou seja, todos perdem com um clima

organizacional desfavorável.

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O diferencial do modelo de pesquisa de clima proposto por Bispo (2006) leva em

consideração a evolução do cenário político-econômico, sociocultural e ecológico nacional e

internacional, sendo dividido em fatores internos e externos. Os fatores internos de influência

são os que se originam dentro da própria empresa, sendo que essa pode atuar diretamente

sobre esses fatores para tentar melhorá-los e produzir resultados satisfatórios para a empresa,

os clientes e os funcionários. Os fatores externos de influência são os que têm origem fora do

âmbito da empresa, mas que exercem influência direta no comportamento, ações e decisões

dos funcionários dentro da empresa, por isso não podem ser desprezados. Se a empresa não

puder atuar diretamente sobre eles, pode tentar atuar sobre seus efeitos nos funcionários. Vale

ressaltar que, esses fatores sempre existiram, porém, sua influência atualmente é muito maior

que no passado.

2.5 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO

Os colaboradores possuem expectativas dentro da organização, tais como: justiça;

valorização e reconhecimento; transparência; desejo de evoluir; boa liderança; bom ambiente

de trabalho; e trabalho dignificado. Dentre os objetivos esperados pelos indivíduos estão:

consideração e respeito; estabilidade no emprego; liberdade para trabalhar; liderança liberal;

melhores benefícios; melhores salários; oportunidade de crescimento; orgulho da organização;

qualidade de vida no trabalho; satisfação no trabalho e segurança (RIBEIRO, 2012). No

entanto, há uma preocupação com as pessoas, por mais que os gestores de pessoas ou os

líderes motivem, existem aspectos capazes de mudar ou alterar o clima da equipe. Um gestor

não pode controlar os fatores externos, porém pode considerá-los para obter ainda mais

sucesso em sua equipe.

Ferreira (2012) afirma que um dos grandes desafios da gestão de pessoas é fazer com

que os trabalhadores sintam-se bem com suas atividades, oferecendo-lhes condições

adequadas para que tenham melhor desempenho. São questões que devem ser consideradas

quando uma equipe encontra-se desmotivada e/ou insatisfeita. Segundo, o mesmo autor, a

motivação pode alcançar níveis ainda mais altos quando conciliados interesses pessoais dos

colaboradores aos interesses corporativos.

A satisfação com o trabalho pode ser entendida como a atitude geral de uma pessoa

em relação ao trabalho que realiza. Geralmente, uma pessoa que tem um alto nível de

satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas, enquanto aquela que possui

insatisfação apresenta atitudes negativas (ROBBINS, 2002 apud SILVA, 2011).

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A insatisfação no trabalho pode gerar consequências como o absenteísmo e a

rotatividade. Os trabalhadores mais satisfeitos com seus empregos estão menos propícios a

faltar por motivos não explicados que os insatisfeitos. Do mesmo modo que os colaboradores

insatisfeitos têm maior probabilidade de pedir demissão, que o colaborador satisfeito.

(SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN, 1999 apud SILVA, 2011).

2.6 LIDERANÇA

Liderar vai muito além de estar à frente de um determinado grupo de pessoas.

Guimarães (2012, p.110) define liderança como sendo “a capacidade de coordenar e encorajar

as atividades de um grupo, além de criar e desenvolver boas relações entre seus membros”.

Ainda segundo o autor, a atividade exige atributos cognitivos e de temperamento para orientar,

influenciar e ajudar a equipe, bem como para dirigir e motivar suas ações rumo ao sucesso

coletivo.

No mercado de trabalho, as empresas buscam cada vez mais líderes que além do

conhecimento acadêmico e as habilidades técnicas, possuam habilidades interpessoais para

lidar com suas equipes. Goleman (2015) elenca essas habilidades em: trabalhar bem em

equipe; comunicações claras e eficazes; boa adaptação à mudança; boa interação com uma

grande variedade de pessoas; e, pensar claramente e resolver problemas sob pressão.

Um bom líder deve desenvolver sua inteligência emocional para conseguir lidar com

as diferenças e desafios do dia a dia a frente de uma equipe, baseado nas experiências e no

instinto, independente do estilo de liderança adotado, em prol do desempenho. Isso reflete no

líder como indivíduo, na equipe, na organização e até nos resultados financeiros (GOLEMAN,

2015). As pessoas querem se sentir motivadas e valorizadas quando cumprirem suas metas, ou

até mesmo sentir-se reconhecido por seu líder.

A importância da valorização pessoal no ambiente de trabalho é um fator a ser

considerado um dos mais visados pelos colaboradores. Segundo uma pesquisa realizada por

Chapman e White (2012), indica que os funcionários valorizam duas vezes mais o

reconhecimento vindo de gerentes e supervisores, do que o recebido de colegas de trabalho.

Nessa mesma pesquisa, pode-se observar algumas profissões, ocupações e locais de trabalho

que apreciam essa valorização por partes dos gerentes, como por exemplo: médicos, bancários,

professores de escola pública e de classes especiais, advogados, operários, enfermeiras,

policiais, funcionários públicos, pastores, assistentes sociais, entre outros.

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2.7 COMUNICAÇÃO

A comunicação é o principal influenciador das relações e deve ser observada no

ambiente em geral e na conversa com as equipes e os colaboradores. Alguns pontos

importantes como transparência dos processos de comunicação organizacional e a forma

como as metas são comunicadas, são essenciais para uma boa execução das tarefas.

Segundo Chiavenato (1989, apud Seger e Eckardt, 2016), comunicar não é somente

transmitir uma mensagem é, sobretudo, fazer com que a mensagem seja compreendida pela

outra pessoa. Ou seja, deve haver compreensão, para haver comunicação. Se um líder ou

colaborador transmitir uma mensagem e esta não for compreendida pelo outro, a comunicação

não se efetiva. Comunicação não está presente somente no falar, mas também no escutar o

que o outro diz.

As pessoas interpretam as informações recebidas de formas distintas e estas variam

de acordo com as percepções, com os valores pessoais, com as motivações, onde cada

indivíduo torna bastante pessoal, individual e singular sua interpretação das mensagens, sendo

assim, a informação transmitida tem a obrigatoriedade de ser compreensível ao receptor.

Existe uma relação entre a comunicação positiva e a comunicação negativa,

conforme cita Guimarães (2012, p.55) “comunicação positiva é definida como aquela que

manifesta apreciação, suporte, ajuda e elogios, enquanto a negativa expressa crítica,

desaprovação, insatisfação, cinismo e descrédito”. Daí um conceito que está totalmente ligado

à valorização e motivação de pessoal.

Portanto, a comunicação representa para as organizações um recurso essencial para o

alcance de seus objetivos, pois as empresas buscam cada vez mais uma boa comunicação

entre seus colaboradores para ter bons resultados desde a correta comunicação até a

excelência de seus produtos (SEGER e ECKARDT, 2016).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O estudo deste artigo é de caráter descritivo, no qual se explorou informações de

colaboradores em uma instituição financeira que evidenciou fatores relevantes, com o

objetivo de analisar e compreender os fatores externos e internos, agregando conhecimento

prático e teórico sobre o assunto. Diante disso, pode-se dizer que a pesquisa descritiva,

conforme aponta Cervo e Bervian (1996, p.49):

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[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem

manipulá-los. [...] Busca conhecer diversas situações e relações que ocorrem na vida

social, política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do

indivíduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas.

O corte foi transversal, sendo aplicada a pesquisa em 05 de setembro de 2018, sem

considerar a evolução dos dados no tempo. Utilizou-se também, de pesquisa de campo, pois

os dados de fonte primária foram coletados por meio da aplicação de questionário com

perguntas fechadas. Os dados de fonte secundária foram utilizados livros e artigos já

publicados, revistas e redes eletrônicas, entre outros.

O instrumento de coleta de dados foi um questionário dividido em dois tipos de

levantamento de dados, o primeiro com 27 questões sobre fatores internos de influência do

relacionamento entre os funcionários e a empresa, e o segundo com 34 questões sobre fatores

externos de influência do relacionamento entre os funcionários e a empresa. A escala

avaliativa utilizada foi: sim, não e mais ou menos. O modelo de questionário é definido por

Cervo e Bervian (1996, p.138) como “a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita

medir com melhor exatidão aquilo o que se deseja”. O questionário aplicado foi o modelo

proposto por Bispo (2006). As perguntas do questionário foram mantidas inalteradas, sendo

aplicado em sua totalidade.

Com base nos diversos fatores considerados essenciais para identificar e analisar o

clima organizacional da empresa, segundo os fatores citados por Bispo (2006) sendo eles:

internos: vida profissional, estrutura organizacional, incentivos profissionais, remuneração,

segurança profissional, nível sociocultural, ambiente de trabalho, burocracia, cultura

organizacional, transporte dos funcionários e assistência aos funcionários; e os externos:

investimento e despesas familiares, convivência familiar, situação financeira; vida social;

saúde; férias e lazer, segurança pública e, política e economia. Para a avaliação do clima foi

usado o conceito do autor Luz (2006). Os dados foram tratados de forma estatística,

representadas através de percentuais, expressando consistência, onde o tratamento dos

mesmos foi feito por meio do programa Microsoft Excel 2010, para a pesquisa quantitativa os

resultados foram apresentados através de quadros.

A população foi composta de 12 colaboradores de uma agência de atendimento

pequeno porte de uma instituição financeira. O aproveitamento de participação foi de 83,3%

dos colaboradores, que de forma voluntária responderam o questionário, no horário do

expediente, visando facilitar a participação de todos os presentes na empresa. Os dados foram

tratados com forma numérica e analisados descritivamente.

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A abordagem da pesquisa se deu através da metodologia qualitativa, onde autores

apontam que “a metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais

profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais

detalhada sobre investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento, etc.”

(LAKATOS; MARCONI, 2011, p. 269).

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este estudo teve como base de pesquisa uma das 53 agências de atendimento de uma

instituição financeira da região oeste do Paraná, que atua há 35 anos como instituição

financeira.

Os dados demográficos dos colaboradores participantes ficaram definidos da

seguinte maneira: 60% indivíduos do sexo feminino e 40% do sexo masculino. Com relação

ao estado civil, 50% são casados, 40% solteiros e 10% colaborador em regime de união

estável. A faixa etária dos entrevistados que ficou entre 21 a 40 anos de idade, sendo 50% da

equipe com idade entre 25 e 35 anos. Constatou-se que o tempo de empresa é bem

diversificado, ficando divididos da seguinte forma: 20% colaboradores entre 1 e 2 anos de

empresa; 40% colaboradores entre 3 e 5 anos; 20% colaboradores entre 6 e 9 anos de

empresa; e 20% colaboradores entre 10 e 15 anos de empresa. Estes últimos dados têm

relação com a saúde organizacional demonstrando baixo nível de rotatividade de pessoal.

As áreas de atuação dividem-se entre cargos administrativos e cargos de negócios.

Dentre os entrevistados ficou a seguinte composição: 1 Gerente de Agência; 4 Gerentes de

Negócios; 1 Assistente de Atendimento; 1 Caixa; 1 Assistente administrativo; 1 Auxiliar

Administrativo e 1 Estagiário. Em relação à formação acadêmica do público entrevistado

estão as áreas de Ciências Humanas com o Curso de Administração, sendo 70% colaboradores

formados ou cursando; e a área de Ciências Sociais com o curso de Ciências Contábeis, sendo

20% colaboradores formados ou cursando; e 10% respondeu a alternativa ‘Outros’, não

especificando sua formação. Dentre os níveis de Formação Acadêmica, tem-se 40% dos

colaboradores com Especialização ou Pós-graduação Completa.

A pesquisa apresentada permite discutir as informações obtidas no questionário e

apresentar os resultados que podem ser condizentes ou não com os objetivos específicos e as

hipóteses definidas no início do estudo. Por isso a importância de avaliar e mensurar esses

dados e transformá-los em informações consideráveis e válidas.

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Das respostas obtidas nas quais procurou-se entender do ponto de vista dos

colaboradores, como eles veem a empresa, pode-se observar que os colaboradores sentem

orgulho do que fazem e de trabalhar na instituição, tendo referências positivas para colegas e

parentes. Nota-se a importância do trabalho em equipe entre as áreas e até mesmo entre

colegas, quanto à questão número 8, em que as opiniões apresentaram um grau de indiferença.

Quadro 1 – Questões relacionadas a Vida Profissional dos colaboradores com respostas na

escala avaliativa de sim, não e mais ou menos.

VIDA PROFISSIONAL SIM NÃO +OU-

1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa. 10 0 0

2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa. 10 0 0

3. Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira. 6 0 4

4. Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego

para meus amigos e parentes.

10 0 0

5. Eu me preocupo com o futuro desta empresa. 10 0 0

6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na

minha vida profissional.

10 0 0

7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa. 5 0 5

8. Dependo apenas dos meus próprios esforços para obter o

sucesso profissional e de carreira na empresa.

3 1 6

9. Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício

das minhas atividades.

4 1 5

Fonte –Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

Por outro lado, os treinamentos apresentaram respostas de médio aproveitamento

sobre os conteúdos que participam, e o plano de carreira não tão explícito quando deveria ser

ao entendimento da equipe. Embora sintam orgulho em trabalhar na empresa, quando

questionados sobre no futuro os filhos trabalharem na empresa, as opiniões se dividiram entre

sim e não.

Robbins, (2002) apud Silva (2011), afirma que geralmente, uma pessoa que tem um

alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas, enquanto aquela que

possui insatisfação apresenta atitudes negativas. Baseado na afirmação do autor constatou-se

que os colaboradores se sentem motivados e engajados com a organização, mesmo que

apresentado um grau de insatisfação por alguns com os treinamentos oferecidos, e com os

esforços individuais para obtenção de sucesso profissional, a empresa é um bom lugar para se

trabalhar.

Em busca de entender como os colaboradores consideram a hierarquia e o líder da

equipe, obteve-se o resultado de que a maioria dos colaboradores, em uma representatividade

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de 90%, afirmam que confiam no chefe imediato e o considera um líder. A maioria também

está satisfeito com a estrutura hierárquica a que estão vinculados.

Quadro 2 – Questões relacionadas a Estrutura Organizacional e Liderança com respostas na

escala avaliativa sim, não e mais ou menos.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIM NÃO +OU-

10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato. 9 0 1

11. O meu chefe imediato é um líder. 9 1 0

12. O meu chefe imediato é a pessoa mais indicada para a função

que ocupa. 9 1 0

13. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e

subordinados) a que estou vinculado. 8 0 2 Fonte - Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

Um líder deve estar apto para liderar uma equipe e ser respeitado por ela. Goleman

(2015) elenca algumas habilidades em: trabalhar bem em equipe; comunicações claras e

eficazes; boa adaptação à mudança; boa interação com uma grande variedade de pessoas; e,

pensar claramente e resolver problemas sob pressão. Embora, como apresentado nos

resultados da pesquisa, tenha-se um colaborador insatisfeito com a liderança, há questões que

devem ser investigadas as causas reais que o levaram a pensar assim.

Quadro 3 – Questões relacionadas aos Incentivos Profissionais, Remuneração, Segurança e

Assistência aos funcionários com respostas na escala avaliativa sim, não e mais ou menos.

INCENTIVOS PROFISSIONAIS E REMUNERAÇÃO SIM NÃO +OU-

14. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela

empresa. 9 0 1

15. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela

minha família. 10 0 0

16. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos

meus amigos e parentes. 9 0 1

17. Acho justo o meu salário atual. 2 6 2

18. O meu patrimônio é condizente com os esforços que tenho feito

pela empresa. 7 0 3

SEGURANÇA PROFISSIONAL E ASSISTÊNCIA AOS

FUNCIONÁRIOS

19. Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de

ser demitido sem motivo. 6 0 4

27. A assistência médica e odontológica e a assistência social

adotadas na empresa favorecem a execução das minhas atividades

na empresa. 10 0 0 Fonte - Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

15


De acordo com as respostas os colaboradores sentem que seu trabalho é valorizado

pela empresa e pela família e os benefícios oferecidos como assistência médica e

odontológica tem 100% de aprovação.

Ribeiro (2012) cita que dentre os objetivos esperados pelos indivíduos estão:

consideração e respeito; estabilidade no emprego; liberdade para trabalhar; liderança liberal;

melhores benefícios; melhores salários; oportunidade de crescimento; orgulho da organização;

qualidade de vida no trabalho; satisfação no trabalho e segurança.

Por outro lado, 40% dos colaboradores apresentaram insegurança quanto à

estabilidade na empresa, e 60% considera que seu salário atual não é justo. Cabe aqui

observar que pode haver alguma relação entre o índice de insatisfação com o plano de carreira

e os salários atuais, mesmo que a nível global seja difícil encontrar colaboradores satisfeitos

com seus salários. Em relação ao patrimônio, 70% afirma que ele é condizente com os

esforços feitos pela empresa.

Quadro 4 – Questões relacionadas ao Ambiente de Trabalho, Burocracia e Cultura

Organizacional com respostas na escala avaliativa sim, não e mais ou menos.

AMBIENTE DE TRABALHO, BUROCRACIA E CULTURA

ORGANIZACIONAL SIM NÃO +OU -

23. O ambiente de trabalho favorece a execução das minhas

atividades na empresa. 10 0 0

24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a

execução das minhas atividades na empresa. 9 0 1

25. A burocracia adotada na empresa favorece a execução das

minhas atividades na empresa. 7 0 3

26. A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes

adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra)

adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na

empresa. 6 0 4 Fonte - Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

Sobre o ambiente de trabalho, todos os colaboradores estão satisfeitos e o

relacionamento entre colegas pode ser considerado favorável de acordo com as respostas.

Quanto à burocracia, 70% dos colaboradores considera que ela favorece a execução

das tarefas, enquanto 30% considera indiferente.

Segundo Ferreira (2012) afirma que um dos grandes desafios da gestão de pessoas é

fazer com que os trabalhadores sintam-se bem com suas atividades, oferecendo-lhes

condições adequadas para que tenham melhor desempenho.

16


Em relação à Cultura Organizacional, também houve fracionamento nas respostas.

Para Robbins (2000, apud Moreira, 2012) uma cultura leva muito tempo para se formar e tem

influência direta sobre o clima de trabalho. Cabe aqui considerar que embora haja indiferença

por 40% colaboradores, há um ponto positivo, pois 60% dos colaboradores consideram a

cultura algo importante que favorece a execução de suas atividades.

As próximas questões estão relacionadas ao ambiente externo a empresa, ou seja, ao

convívio familiar dos colaboradores. Cabe aqui, avaliar se as questões profissionais

influenciam nas questões pessoais ou vice-versa.

Quadro 5 – Questões relacionadas a Investimentos, Despesas Familiares e Convivência

Familiar com respostas na escala avaliativa sim, não e mais ou menos.

INVESTIMENTOS E DESPESAS FAMILIARES, E

CONVIVÊNCIA FAMILIAR SIM NÃO +OU-

1. Eu me preocupo com o futuro da minha família. 10 0 0

2. Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos. 10 0 0

3. Estou satisfeito com a alimentação que estou podendo proporcionar

à minha família. 10 0 0

5. Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu

marido/companheiro e/ou minha família - pais, irmãos, avós, tios. 10 0 0

20. Estou satisfeito com a minha vida afetiva. 9 0 1 Fonte - Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

Quando questionados sobre a preocupação com o futuro da família e dos filhos, (para

aqueles que têm, e os que ainda não tem filhos) com a alimentação e a convivência familiar e

afetiva, os resultados apresentaram quase que 100% de satisfação em todas as questões.

Assim como o índice nas relações entre colaboradores, liderança e as relações de

trabalho apresentaram alto nível de satisfação, as relações familiares também, para o período

pesquisado. Aqui, pode-se confirmar que há uma ligação entre convívio e relacionamento dos

colaboradores.

Quadro 6 – Questões relacionadas a Situação Financeira dos colaboradores com respostas na


SITUAÇÃO FINANCEIRA SIM NÃO +OU-

7. Estou satisfeito com a minha residência. 9 0 1

8. Estou satisfeito com o meu carro. 9 0 1

9. Estou satisfeito com o vestuário que estou podendo proporcionar

a mim e/ou à minha família. 9 0 1

10. Estou com a minha situação financeira em ordem. 5 0 5

11. Estou satisfeito com o meu patrimônio. 7 2 1 Fonte - Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

17


As questões sobre a situação financeira ficaram bem classificadas quanto aos

quesitos: carro, residência, vestuário, com 90% dos participantes satisfeitos com seus bens

móveis e imóveis, e 50% dos entrevistados alegam estar com a situação financeira em ordem.

Porém, é possível perceber um nível de insatisfação com o patrimônio obtido até então e com

a situação financeira, em que os outros 50% dos colaboradores estão ‘mais ou menos’ em

ordem.

A situação financeira reflete nos níveis de estresse e de motivação, pois gera

preocupação e insegurança, uma vez que parte dos colaboradores sente uma incerteza, e

acreditam que correm o risco de serem demitidos a qualquer momento.

Quadro 7 – Questões relacionadas à Vida Social, Saúde, Férias e Lazer com respostas na


VIDA SOCIAL, SAÚDE, FÉRIAS E LAZER SIM NÃO +OU-

12. Estou satisfeito com o meu nível social. 7 0 3

13. Estou satisfeito com o meu convívio social. 9 0 1

14. Estou satisfeito com o meu nível intelectual. 8 0 2

15. Estou satisfeito com o meu nível cultural. 7 0 3

16. Estou satisfeito com a minha religião. 10 0 0

17. Estou satisfeito com as minhas práticas desportivas. 4 3 3

18. Estou satisfeito com o meu estado físico. 3 4 3

19. Estou satisfeito com o meu estado mental. 6 3 1

23. Estou satisfeito com as minhas últimas férias. 8 0 2

24. Estou planejando para que as minhas próximas férias sejam

muito boas. 9 0 1 Fonte - Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

Com relação à vida social os colaboradores responderam, em sua maioria satisfação

com o nível e convívio social, satisfação com o nível intelectual e cultural. Nessas questões de

20% a 30% dos colaboradores demonstraram uma opinião medida como indiferente a esses

assuntos. A única questão com 100% de aprovação foi a satisfação com a religião.

As questões relacionadas à saúde ficaram fracionadas, onde os resultados causam

certa preocupação, pois demonstra que parte dos colaboradores estão insatisfeitos com as

práticas desportivas, com o estado físico e mental. Cabe aqui, como sugestão a empresa, e/ou

líder, investigar os fatores internos e externos que levaram a tais respostas e propor atividades

que torne as condições acima favoráveis. A sobrecarga no trabalho pode ser uma das causas

18


da insatisfação mental por se tratar de uma instituição financeira, porém, compete aos

colaboradores procurar praticar algum tipo de exercício físico para ajudar a melhorar a saúde.

Já as férias têm um grau de satisfação, podendo ser considerado favorável e 90% dos

colaboradores já estão programando as próximas férias.

Quadro 8 – Questões relacionadas a Segurança Pública, Política e Economia com respostas na


SEGURANÇA PÚBLICA, POLÍTICA E ECONOMIA SIM NÃO +OU -

25. Estou satisfeito com o atual estágio da segurança pública. 0 4 6

26. A corrupção altera o meu estado de ânimo. 4 3 3

27. A violência altera o meu estado de ânimo. 8 0 2

28. A impunidade altera o meu estado de ânimo. 8 0 2

29. Estou satisfeito com o atual estágio da política nacional. 0 8 2

30. Estou satisfeito com o atual estágio da política estadual. 0 8 2

31. Estou satisfeito com o atual estágio da política municipal. 0 7 3

32. As crises políticas alteram o meu estado de ânimo. 2 2 6

33. As crises econômicas alteram o meu estado de ânimo. 2 1 7

34. As crises internacionais alteram o meu estado de ânimo. 2 2 6 Fonte - Bispo, 2006; Questionário aplicado, 2018.

As questões políticas, econômicas sempre serão polêmicas e indiscutíveis, pois cada

indivíduo no exercício de cidadão tem uma opinião sobre esses fatores. Fica claro com as

questões apresentadas acima que a insatisfação atinge a todos de uma forma ou outra, uns

mais, outros menos, mas que não influenciam nas relações de trabalho. Deve-se sempre

respeitar as opiniões e os posicionamentos de cada um.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa de clima proposta serviu não somente para avaliar questões sobre a

organização, mas também aos fatores externos relacionados a vida pessoal do colaborador e

que tem total influência nas relações internas da empresa, questões essas que muitas das vezes

são despercebidas pelos gestores e até mesmo pelos próprios colegas.

Com esse novo modelo de pesquisa, foi possível comparar os fatores e se um

influencia o outro, embora com um índice elevado de satisfação entre os colaboradores da

equipe avaliada, com a pesquisa foi possível considerar que nem todos os colaboradores estão

satisfeitos com suas relações pessoais e profissionais, visto que qualquer contratempo pode

19


mudar os comportamentos e as opiniões, isso depende do modo como cada indivíduo vê

determinada situação.

O fator mais preocupante apresentado nos resultados foi a saúde dos colaboradores,

por isso sugere-se que a empresa insira um programa de ginástica laboral ou até mesmo

realize alguns happy hours entre a equipe, encontros e reuniões informais fora da empresa, até

mesmo viagens em algum feriado ou final de semana, o que ajudará a relaxar e sair um pouco

da rotina, além de gerar ainda mais entrosamento entre os colaboradores.

A compreensão do comportamento humano nas mais diversas faces do ambiente de

trabalho depende muito da maturidade pessoal e profissional do líder e da percepção de cada

colega com as situações do dia a dia. Essa percepção contribui para um ambiente agradável e

até mesmo solidário.

Em relação aos fatores familiares e externos a instituição, houve um equilíbrio na

satisfação dos colaboradores aos quesitos férias e lazer, e convívio familiar, o que refletiu

diretamente na satisfação com o ambiente de trabalho, a estrutura organizacional e a vida

profissional, ou seja, há um vínculo em ambos os ambientes de convívio.

Desta maneira, com o clima organizacional positivo, as relações interpessoais

contribuem para o aumento da produtividade, exercendo a função de manter a equipe em

equilíbrio e harmonia. Um bom clima organizacional é percebido diariamente no

comportamento dos colaboradores, no compromisso deles com a organização, no partilhar e

na união da equipe. Já, quando o clima é ruim, os colaboradores destroem a imagem da

organização da qual fazem parte, pois reflete nos produtos e/ou serviços prestados.

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