COMPARATIVO ENTRE AS COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE …

XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO “Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

COMPARATIVO ENTRE AS

COMPETÊNCIAS DOS GERENTES DE

PROJETOS NAS ÁREAS DA INDÚSTRIA E

TECNOLOGIA UTILIZANDO O MODELO

DO TRIÂNGULO DO PMI

Camila Corrêa de Melo (UFPE)

[email protected]

Luciana Hazin Alencar (UFPE)

[email protected]

O Gerente de Projetos é considerado como um fator de sucesso na

condução do projeto e a depender da área de trabalho podem ser

exigidas diferentes competências deste profissional. Este trabalho

procura verificar as diferenças entre as competências dos Gestores de

Projetos nos setores de atuação da indústria e tecnologia. As três

perspectivas do Triângulo de Talentos do PMI – técnica, estratégia e

negócios e liderança – foram usadas como referência para listar as 18

competências consideradas pelo trabalho. Foi realizado um

levantamento tipo survey aplicado a 90 profissionais em Gestão de

Projetos de organizações Brasileiras. De acordo com os resultados foi

constatado que as duas áreas demandam perfis muito semelhantes para

os seus gestores de projetos. Apenas duas competências apresentaram

maior divergência de opiniões: Inteligência Emocional e Saber Ouvir e

Estimativas de Tempo e Custo. As competências mais bem avaliadas nos

pilares de Liderança e Gerenciamento e Negócios foram Construção de

Time e Trabalho em Equipe e Alinhamento à Estratégia,

respectivamente; por outro lado, as competências de Gerenciamento

Ágil e Gerenciamento do Ciclo de Vida do Projeto associada à

perspectiva de Técnica foram as que tiveram a menor avaliação, pelos

dois grupos do estudo.

Palavras-chave: Projetos, Competência, Gerente de Projetos, Triângulo

de Talentos do PMI

mailto:[email protected]

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XL ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis” Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 20 a 23 de outubro de 2020.

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1. Introdução

As organizações atualmente têm dedicado esforços para as atividades projetos ao invés de se

concentrar em operações de rotina (PMI, 2019), de forma que a gestão de projetos assume um

importante papel para que respostas mais rápidas e competentes exigidas pelo mercado sejam

realizadas, garantindo melhores resultados organizacionais (VARGAS, 2016).

Dentre os recursos fundamentais para o sucesso do projeto está a figura dos gerentes de projetos,

os quais combinam qualificação, conhecimento, estilo de liderança e habilidades gerenciais

(KEELING, 2002) para a condução dos trabalhos nos quais estão envolvidos.

Os gerentes de projetos dominam diferentes competências, apesar de algumas delas se

mostrarem mais fundamentais do que outras. De acordo com o PMI (2017) verificou que as

empresas que completam 80% dos seus projetos a tempo e no custo estabelecidos nos objetivos

iniciais investem muito mais no desenvolvimento de habilidades de liderança, técnicas e gestão

de negócios e estratégia – competências relacionadas ao Triângulo de Talento do PMI – se

comparado com aquelas organizações de baixo desempenho – 60% dos seus projetos

concluídos dentro do tempo e custos. Assim, constata-se que o Triângulo de Talentos do PMI

é um recurso que colabora no processo de escolha de um gerente de projetos (MENEZES,

2018).

O Triângulo de Talento do PMI envolve a combinação de áreas: competências técnicas,

liderança e gerenciamento estratégico e de negócios (PMI, 2012). Essa abordagem colabora

para o crescimento organizacional em um ambiente competitivo e complexo (PMI, 2012), e

isso é constatado pelos os dados do relatório PMI Pulse of the Profession (2016), ao afirmar

que as organizações que exploram essas três perspectivas de competências têm um aumento de

40% no número de projetos que atendem as metas e o propósito da organização. Além disso,

em uma pesquisa também apresentada nesse mesmo relatório, revela que para os diretores de

PMO, é prioridade, dentro das organizações onde trabalham, o desenvolvimento dos seus

talentos neste tripé de competências apresentadas pelo Triângulo de Talento do PMI (PMI,

2016).

Motivados pelos resultados anteriores expostos pelas pesquisas do PMI, quanto ao sucesso do

negócio daquelas organizações que consideram o Triângulo de Talento do PMI uma ferramenta

de apoio para a escolha de seus profissionais na área de projetos, além de ser uma abordagem

norteia o programa de certificação do PMI para a obtenção de PDU (unidade de

desenvolvimento pessoal) (PMI, 2016), este trabalho se propõe a analisar um conjunto de



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competências que os profissionais da área de projetos consideram como relevantes para os

gerentes de projetos alcançarem o sucesso do seu trabalho à luz do Triângulo de Talentos do

PMI. Essas competências servirão de base para investigar as diferenças entre os perfis dos

gerentes nas áreas da indústria e tecnologia.

O trabalho foi estruturado em 5 seções. Nesta primeira seção foram apresentados uma breve

introdução e o objetivo do trabalho. Na segunda seção traz a revisão da literatura sobre os

conceitos de competências dos gerentes de projetos. Na terceira seção é apresentada a

metodologia, descrição do instrumento de coleta de dados e perfil dos respondentes. Na quarta

seção os resultados são revelados e discutidos. E, finalmente, na seção cinco são discorridas as

considerações finais do trabalho.

2. Revisão da literatura

Segundo Fleury e Fleury (p. 29, 2006), competência é a faculdade de saber “mobilizar, integrar

recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, em um contexto profissional

determinado”, além de ser a “inteligência prática de situações que se apoiam nos conhecimentos

adquiridos e os transforma com quanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das

situações” (FLEURY; FLEURY, p. 28, 2006). O modelo de competência individual de Cleland

e Ireland (2007) mostra que a competência é uma combinação de três fatores: conhecimento,

habilidade e atitude.

No que se diz respeito às competências relacionadas aos gerentes de projetos, elas são

dinâmicas e variam ao longo do tempo, a depender de qual posição o profissional atua (CHEN

et al., 2019), de acordo com o contexto no qual as pessoas atuam (TAKEY; CARVALHO,

2019), em relação ao ciclo de vida do projeto (WEN; QIANG, 2019; DA SILVA; JERÓNIMO;

VIEIRA, 2019) e até mesmo quando se trabalha em projetos que envolve diferentes culturas

(MESLY, 2015).

O PMI (2012) considera três dimensões: conhecimento, atuação gerencial e pessoal. A

competência de conhecimento está relacionada ao “que” o gerente sabe sobre os processos,

ferramentas e técnicas para atividades do projeto; a competência de atuação gerencial refere-se

a “como” os conhecimentos são aplicados a um projeto para atender aos requisitos; e a

competência pessoal leva em consideração as atitudes e personalidade do gerente de projetos

em um ambiente de projetos. Dentro da perspectiva do PMI, o Triângulo de Talentos de PMI

ilustra estas três perspectivas, denominadas como competências técnicas, liderança e



3

gerenciamento de negócios e estratégico, como necessárias para suportar o sucesso a longo

prazo de uma organização (PMI, 2016).

Rabichini Jr. (2007) agrupa as competências sob 3 abordagens: gestão, projetos e negócios. As

competências de gestão estão relacionadas ao ambiente comportamental, de relacionamentos

interpessoais e às capacidades de influenciar os outros para o sucesso do projeto; quanto as

competências de projeto, o domínio dos processos gerenciais e o conhecimento nas áreas de

gestão fazem parte dessa perspectiva; e em relação às competências em negócios, caracteriza-

se pelo entendimento sobre o ambiente do projeto, tanto interno como externo (RABICHINI

JR., 2007).

Também, o IPMA ICB, que define padrões de competência na área de gerenciamento de

projetos e considera três áreas: pessoa (forma de interagir das pessoas), prática e a perspectiva

(contexto organizacional) (VUKOMANOVIĆ, YOUNG; HUYNINK, 2016). Dentre as

competências consideradas mais importantes estão orientação para o resultado e liderança

(LIIKAMAA, 2015; KHATTAK; MUSTAFA, 2017).

3. Metodologia

A pesquisa é classificada quanto a sua finalidade como uma pesquisa pura, haja vista que

procura adquirir conhecimentos sobre a problemática em estudo sem a preocupação de aplicar

os resultados e verificar suas consequências (GIL, 2010). No que se diz respeito à abordagem

da pesquisa, a pesquisa é quantitativa, pois a perspectiva sobre a problemática ficou limitada a

um conjunto de alternativas, não permitindo que os respondentes declarassem seus pontos de

vista livremente, utilizando-se da teoria estatística como recurso para analisar os dados

(GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

Como o estudo se propôs a identificar e descrever as competências consideradas relevantes para

o domínio dos gerentes de projeto, pode-se classificá-lo segundo aos seus objetivos como uma

pesquisa descritiva (GIL, 2010). E os procedimentos utilizados foram pesquisa bibliográfica

para identificar as oportunidades existentes na literatura sobre a temática de competências de

gerentes de projetos e levantamento de dados tipo survey (YIN, 2015).

3.1 Instrumento de coleta de dados

O instrumento de coleta de dados foi um questionário composto por 3 partes, com 12 questões

no total.



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Na primeira parte foram solicitadas informações gerais do respondente; e na segunda e terceira

partes avaliou-se o conjunto de competências e os pilares do Triângulo de Talentos do PMI,

respectivamente. Foram apresentadas seis competências para cada um dos pilares do Triângulo

de Talentos do PMI, descritas na Tabela 1. As descrições das competências foram baseadas no

IPMA ICB 4.0 (2015).

Na terceira parte, os repondentes julgaram os Pilares do Triângulo de Talentos do PMI sob três

prespectivas: grau de importância; o quanto desenvolveram a competência em cursos de

formação, caso tivessem realizado; e o quanto desenvolveram a competência por meio de

experiências profissionais.

Para a análise dos dados, foram utilizados os recursos do Minitab 2018 e Microsoft Excel.



5

Tabela 1 – Competências dos Gerentes de Projetos de acordo com os Pilares do Triângulo de Talentos do PMI

Fonte: Triângulo de Talentos do PMI adaptado (2016)



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3.2. Coleta de dados

O questionário foi disponibilizado de forma online e aplicado a profissionais da área de projetos

e a pessoas que tiveram experiências em projetos. O total de 90 respostas foram coletadas. A

Tabela 2 resume as características dos respondentes.

Tabela 2 – Descrição dos Respondentes (%)

Fonte: Autores (2020)

Para as discussões seguintes foram considerados apenas as áreas de atuação em indústria e

tecnologia dado as diferenças da natureza dos projetos dos seus processos e produtos.

4. Resultados

De acordo com os dados levantados, foi observado que os respondentes julgam o pilar de

Liderança (42%) como o mais importante, seguido pelo de Gerenciamento Estratégico e

Negócios (35%) e, por último, o Técnico (23%). Essa ordenação corrobora o estudo de El-

Sabaa (2001). Ao considerarmos separadamente os setores de indústria e tecnologia, a avaliação

anterior também se mantém (ver Figura 1).

Figura 1 – Grau de importância das abordagens




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Além disso, foi solicitado aos respondentes que, além do julgamento de importância,

avaliassem os pilares considerando o quanto as suas experiências no ambiente de trabalho e em

cursos de especialização – quando pertinente – proporcionaram para o desenvolvimento deles.

Foi confirmada uma maior lacuna entre a importância do pilar e sua avaliação na formação

acadêmica do que em relação às experiências profissionais. Assim, observa-se um descompasso

entre o que os profissionais consideram como importante e o quanto as suas vivências práticas

e acadêmicas contribuem para o desenvolvimento das competências para a gestão dos projetos.

A lacuna em relação à formação acadêmica é confirmada nos estudos de Ramazani e Jergeas

(2015), o qual sugere desenvolver pensamento crítico e preparar os gerentes de projetos dentro

do contexto real de seus projetos; e Berggren e Soderlund (2008) que propõe combinar a teoria

com a prática.

A maior diferença negativa se deu em relação ao pilar de liderança e principalmente para os

profissionais do setor de tecnologia. Para o pilar técnico, a avaliação geral foi positiva, ou seja,

o que os profissionais consideraram ter desenvolvido a partir de suas experiências está alinhado

com o grau de importância do pilar, senão excedendo a importância. No entanto, quando

desmembramos o pilar em relação aos dois setores considerados, nota-se que existe uma lacuna

negativa em relação aos profissionais da área de indústrias, condição diferente para setor de

tecnologia. O pilar de gestão de negócio também apresenta uma lacuna negativa para os dois

setores.

A Figura 2 ilustra os dados descritos anteriormente em relação às lacunas encontradas.

Figura 2 - Lacuna entre a importância geral e avaliação acadêmica e profissional para cada pilar de competência


As discussões a seguir buscarão avaliar as competências de cada pilar individualmente,

buscando identificar as particularidades existentes por cada área considerada. Para isso,

inicialmente, comparamos as competências par a par em relação aos dois setores e se obteve os

resultados mostrados nos gráficos 2a, 2b e 2c da Figura 3.



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À primeira vista, observa-se que cada setor estabelece um perfil específico de competências

para seus gestores de projetos. No entanto, ao adentrar nas análises considerando o valor-p, foi

constatado que os profissionais das duas áreas julgam de forma semelhante as perspectivas de

liderança, gestão e negócios e técnica, refutando hipótese inicial de que a indústria e tecnologia

avaliavam as competências de forma completamente distintas. Essa segunda análise foi

realizada pois ao considerar apenas ranking geral de julgamento, estava sendo desconsiderada

a variação das respostas.

Figura 3 - Gráficos radares do comparativo de avaliação das competências entre as áreas de Indústria e

Tecnologia por Pilar de Competências


Na Tabela 3, estão representados os valores-p, utilizando o teste não paramétrico de Mann-

Whitney. Constatou que apenas duas competências tiveram um valor-p menor do que 0,05 -

IESO_Inteligência Emocional e Saber Ouvir e ETC_Estimativas de Tempo e Custos – logo,

considera que essas são avaliadas sob diferentes perspectivas em relação às áreas de atuação.

Por outro lado, as outras competências apresentaram um valor-p acima de 0,05, assim não

convém afirmar que a opinião entre os setores se diverge.



9

Tabela 3 – Valores-p associadas a cada competência


Sobre a perspectiva da Liderança, a competência de Inteligência Emocional e Saber Ouvir foi

aquela que apresentou maior discordância de julgamento. Ao passo que o setor de tecnologia

considerou como fundamental a competência de o gestor de projetos saber ouvir e ter controle

emocional, classificando-a como a segunda mais importante; o setor de indústria avaliou esta

competência como sendo a menos importante, ordenada na última posição.

A inteligência emocional está fortemente correlacionada com a complexidade do projeto

(MUSTAFA et al, 2016) e a eventos icônicos na organização os quais exigem uma resposta

emocional significativa rápida e criativa (FLORIS;CUGANESAN, 2019). Dessa forma, como

os projetos de tecnologia envolvem pessoas de diferentes localidades e produtos muitas vezes

inovadores de alto risco associado, justifica essa competência ser considerada importante pelos

respondentes do setor de tecnologia.

Por outro lado, projetos associados a indústrias, apesar de envolverem um determinado grau de

complexidade, a ruptura de inovação é menor se comparado com indústrias de tecnologia, dado

que este não é o objetivo fim de existência dessas organizações, isso explica o menor grau de

importância dessa competência neste setor. No entanto, independente do setor, os profissionais

que dominam essa competência têm mais chances de sucesso em seus projetos (RASHID et al.,

2017). Além disso, Rezvani et. al (2016) sugere que as organizações recrutem gerentes com

alto nível de inteligência emocional, dado que são esperadas melhores comportamentos de

trabalho como satisfação e confiança.

Já em relação ao pilar de técnica, a competência de ETC_Estimativas de Tempo e Custos

também apresentou descompasso de avaliação entre as áreas. Para o setor de tecnologia, estimar

tempo e custo é percebido como a mais importante – primeira posição no ordenamento – para

o domínio do gerente de projetos, enquanto no setor industrial, sua importância não é

https://journals.sagepub.com/action/doSearch?target=default&ContribAuthorStored=Rashid%2C+Yahya



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evidenciada, sendo classificada na quarta posição.

Acredita-se que com o tempo é um fator crítico para uma empresa de tecnologia, exigindo ciclos

de vida de produto cada vez mais curtos a fim de que os resultados de seus projetos possam ser

rapidamente disponibilizados, em razão das rápidas mudanças tecnológicas, os profissionais de

projetos julgam como importante o domínio da competência de ETC_Estimativas de Tempo e

Custos. O mesmo não foi constatado na área da indústria, valendo-se da ideia de que seus

produtos já são estabelecidos no mercado, com projetos voltados para a melhoria do seu

desempenho.

Outras considerações relevantes foram identificadas. Primeiro, no pilar de liderança, a

competência destaque CTTE_Construção de Time e Trabalho em Equipe. Esse resultado é

corroborado por outros estudos que destacam a importância dessa competência para o sucesso

de um projeto (LOJDA, 2019), colaborando com a comunicação e o trabalho em equipe

(POLLACK; MATOUS, 2019).

Segundo, no pilar de gerenciamento e negócios, a competência considerada a mais relevante

por ambos os setores de estudo foi ALE1_Alinhamento à Estratégia, ou seja, os profissionais

de projetos precisam perceber a relevância que o novo empreendimento tem sob o alcance dos

objetivos e metas organizacionais, dado as restrições de tempo, custos e recursos (HAMDAN;

JAAFAR, 2014; RADA), para que isso ocorra Hyväri (2016) reforça a importância da

comunicação em razão das rápidas mudanças no ambiente organizacional, demandando por

respostas cada vez mais rápidas.

E por último, no pilar de técnica, GAGC_Gerenciamento Ágil e Gerenciamento do Ciclo de

Vida do Projeto foi considerado o menos relevante. Mas, apesar da sua baixa classificação, o

processo interativo e iterativo com as partes envolvidas ao longo do projeto é considerado de

fundamental importância a fim de garantir o maior alinhamento entre o que foi prometido no

escopo do projeto com o que foi realmente entregue. Dessa forma, dominar essa competência

é uma oportunidade para superar os novos desafios em gerenciamento de projetos

(CONFORTO et al., 2014).

A partir dos dados gerais obtidos pelo estudo, uma nova representação das abordagens é

sugerida – “casa das competências” – de acordo com a Figura 4.



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Figura 4 – Estrutura das abordagens de competências – A Casa das Competências


A base é representada pelas competências de liderança, adquiridas ao longo da vida, por meio

de experiências pessoais e profissionalmente, seguida por dois pilares: o pilar técnico, adquirido

com meio de treinamentos e cursos de capacitação; e, o pilar de gerenciamento, assimilado

também por meio de treinamento e alinhados a cultura e contexto da organização.

5. Conclusão

Este trabalho propôs identificar o conjunto de competências julgadas como importantes para o

domínio do gerente de projetos em duas áreas de atuação - tecnologia e indústria – e verificar

se o perfil desse profissional era diferente a depender do foco do negócio. O estudo foi realizado

sob as três abordagens do triângulo do PMI: Técnica, Gerenciamento e Negócios e liderança.

O Pilar de Liderança é considerado o mais importante entre as abordagens, apesar de apresentar

uma maior lacuna de desenvolvimento a partir de experiências práticas e acadêmicas. Esta

diferença foi maior para o setor de tecnologia do que para o de indústria.

Além disso, não foi encontrada uma evidência forte que validasse hipótese de que o julgamento

das competências se diferencia a depender do setor de atuação dos respondentes. Apenas duas

das competências consideradas pelo estudo tiveram as diferenças legitimadas:

IESO_Inteligência Emocional e Saber Ouvir e ETC_Estimativas de Tempo e Custos.

As competências que requerem uma atenção especial são CTTE_Construção de Time e

Trabalho em Equipe e ALE1_Alinhamento à Estratégia, pois foram consideradas como as mais

importantes para ambos os setores do estudo. Para a primeira competência, sugere que o gestor

de projetos tenha conhecimento das habilidades técnicas e pessoais das diferentes pessoas



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envolvidas na organização e utilize-se de ferramentas para escolher uma equipe alinhada às

necessidades do projeto; enquanto para a segunda, recomenda-se que o gerente de projetos

procure entender “o que” a organização almeja alcançar, buscando ouvir as diferentes partes

envolvidas na organização e “como” e “quais” projetos poderão ajudá-lo nessa empreitada.

No que se diz respeito ao pilar técnico, ETC_Estimativas de Tempo e Custos e

GES_Gerenciamento do Escopo são as competências exigem maior consideração. Por tanto,

ressalta para a importância de treinamentos direcionadas para essas duas áreas. Também em

relação a este pilar, constatou que o setor de tecnologias está mais bem preparado do que o de

indústria.

Dentre as dificuldades enfrentadas ao longo do trabalho estão a definição do conjunto de

competências considerado, haja vista as diferentes competências disponíveis na literatura. Além

disso, os setores de atuação foram definidos de forma generalista, não estratificando em sub-

áreas (ex. bens de consumo, construção civil, automotiva). Também, competências não foram

analisadas sob um conjunto único, ou seja, sem a distinção do pilar; isso poderia colaborar para

reafirmar os julgamentos anteriores.

Para futuros estudos, propõe segmentar os setores de indústria e tecnologia em diferentes áreas

e identificar particularidades entre os diferentes grupos, a fim de validar os resultados gerais

obtidos neste estudo. Ademais, avaliar se as competências se alteram ao longo do tempo de

experiência em projetos é uma oportunidade que deve ser investigada e compreendida.

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