Competencias P. Administracao

COMPETÊNCIASPROFISSIONAISCOMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Administração

ANHANGUERA EDUCACIONAL

2009

COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Administração

AutoresClaudia Andressa Cruz Affonso

Décio Henrique FrancoEdna de Almeida Rodrigues

Jucélia de Fátima PiresJuliano André Pavan

Matheus Jensen RibeiroNélio Fernando dos Reis

Rita das Graças Cândido CavichioliRobson Potita FormigheriValdecir Antonio Simão

ANHANGUERA EDUCACIONAL S/A

Diretor Presidente Prof. Antonio Carbonari Netto

Diretor Vice-Presidente Acadêmico Anhanguera Educacional Participações S/A Prof. José Luis Poli

Diretora de Programas Institucionais Anhanguera Educacional Participações S/A Profª Maria Elisa Ehrhardt Carbonari

Diretora Acadêmica de Graduação Profª Ana Maria Costa de Sousa

Diretor de Operação Acadêmica Prof. Carlos Afonso Gonçalves da Silva

Diretor de Pós Graduação Prof. Edgard Dias Falcão Filho

Diretor de Serviços Administrativos Antonio Fonseca de Carvalho

Diretor Comercial Antonio Augusto de Oliveira Costa

Diretor Superintendente Ricardo Leonel Scavazza

Diretor de Serviços Financeiros Célio Marcos Lopes

Diretor de Tecnologia da Informação Luciano Possani

Organização Prof. Braz Bello Junior Profª. Edna de Almeida Rodrigues Profª. Patrícia Beck Begnossi Prof. Valdecir Antonio Simão

Revisão Profª. Margarete Aparecida Ligeiro

Editoração Rip Editores

© 2009 Anhanguera PublicaçõesProibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica,

resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma.Impresso no Brasil 2009.

ANHANGUERA PUBLICAÇÕES

Diretor Prof. Diógenes da Silva Júnior

Gerente Acadêmico Prof. Adauto Damásio

Gerente Publicações Giulianna Carbonari Meneghello

Gerente Administrativo Eduardo Zamariola

Sumário

CAPÍTULO 1

Teorias e Fundamentos da Administração ............................................................. 7

CAPÍTULO 2

Processo Administrativo ........................................................................................ 18

CAPÍTULO 3

Gestão de Pessoas ................................................................................................. 28

CAPÍTULO 4

Administração de Marketing ................................................................................ 33

CAPÍTULO 5

Administração da Produção ................................................................................. 42

CAPÍTULO 6

Administração de Materiais e Logística ............................................................... 53

CAPÍTULO 7

Contabilidade ........................................................................................................ 60

CAPÍTULO 8

Administração Financeira ..................................................................................... 67

CAPÍTULO 9

Estratégia Organizacional .................................................................................... 77

CAPÍTULO 10

Temas Contemporâneos ....................................................................................... 86

5

PrefácioA profissão de Administrador é uma das que mais tem despertado o interesse de estudantes e da sociedade de modo geral.

Entretanto, a principal mudança tem ocorrido no sentido da valorização que as empresas têm demonstrado quanto à formação

universitária do Administrador, as quais procuram atrair e reter aqueles que desenvolveram, durante a formação universitária,

as competências esperadas de modo mais consistente. Da mesma forma, o governo também aplica instrumentos que

garantem a qualidade do ensino, como o Enade. Por estas razões que a Anhanguera Educacional estimula o desenvolvimento

de projetos que contribuam com a garantia da qualidade da formação dos alunos.

Esta publicação tem o principal propósito de reunir os conhecimentos do curso de Administração mais essenciais ao

exercício da profissão, contribuindo, assim, com o desenvolvimento das competências e Habilidades definidas no Projeto

Pedagógico de Curso (PPC), o qual é orientado pelas Diretrizes curriculares.

As diretrizes curriculares nacionais do curso de graduação em Administração (resolução CNE/CESU nº 4, de 13 de julho

de 2005) recomendam que a organização curricular do Curso de Administração contemple alguns campos interligados de

formação: básica, profissional, complementar e conteúdos de estudos quantitativos e tecnologias.

Da mesma forma, as diretrizes curriculares orientam, em seu artigo 3º, que o curso de graduação em Administração deve

ensejar:

[...] como perfil desejado do formando, capacitação e aptidão para compreender as questões científicas, técnicas, sociais

e econômicas da produção e de seu gerenciamento, observados níveis graduais do processo de tomada de decisão, bem

como para desenvolver gerenciamento qualitativo e adequado, revelando a assimilação de novas informações e apresentando

flexibilidade intelectual e adaptabilidade contextualizada no trato de situações diversas, presentes ou emergentes, nos vários

segmentos do campo de atuação do administrador.

Em seu artigo 4º, as diretrizes ainda sugerem que o curso de graduação em Administração deve possibilitar o

desenvolvimento das seguintes competências e habilidades nos alunos, durante a formação:

I. reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo

produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade,

o processo da tomada de decisão;

II. desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício profissional, inclusive nos processos de negociação e

nas comunicações interpessoais ou intergrupais;

III. refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob

seu controle e gerenciamento;

IV. desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com valores e formulações matemáticas presentes nas

relações formais e causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle, bem assim expressando-se de modo

crítico e criativo diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais;

V. ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e

consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício profissional;

VI. desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do

seu campo de atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se profissional adaptável;

VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos em organizações; e

VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração, pareceres e perícias administrativas,

gerenciais, organizacionais, estratégicos e operacionais.

Acreditando na necessidade de uma formação mais integral do aluno do curso de Administração que contemple, no seu

perfil de egresso, tanto os conhecimentos teóricos quanto as suas competências e habilidades.

Tendo em vista a existência de um mercado altamente competitivo que exige qualidade dos produtos e serviços, que é

veloz e está em constantes mudanças pretende-se, com este projeto, a formação de um profissional comprometido com esta

realidade, tanto na percepção quanto na implementação das mudanças.

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A disposição curricular, mediante a conjugação de atividades teóricas e práticas, bem como a importância atribuída ao

dinamismo das relações administrativas, faz com que o curso de Administração da Anhanguera Educacional atenda aos

objetivos traçados à correta formação administrativa, humana, filosófica e moral do discente, de modo a torná-lo acima de

tudo, um cidadão capaz de compreender e atuar no seu entorno social.

Tomando como base o conjunto de habilidades técnicas e pessoais necessárias ao desempenho das funções do

Administrador nas organizações, destinadas a garantir uma identidade nacional à categoria profissional, o curso de

Administração da Anhanguera Educacional busca adequar-se à realidade do contexto regional de suas unidades educacionais,

cujos aspectos orientam a formação de um profissional com perfil gestor/empreendedor, o que requer desenvolver

competências e habilidades conforme o que segue:

1) Formação técnica e científica para atuar na administração das organizações, além de desenvolver atividades específicas da

prática profissional em consonância com as demandas atuais;

2) Competência para empreender, quer seja compondo equipes de trabalho ou atuando isoladamente;

3) Capacidade de analisar criticamente as organizações e o meio em que elas se inserem, atuando de forma a antecipar-se as

mudanças que se fizerem necessárias;

4) Consciência de sua responsabilidade junto à sociedade, elevados valores de justiça e ética profissional;

5) Formação humanística e dotado de visão global que o habilite a compreender o meio social, político, econômico e cultural

onde está inserido e a tomar decisões em um mundo em constante mudança de paradigmas;

6) Capacidade de atuar em equipes multidisciplinares;

7) Compreensão da necessidade de manter contínuo o desenvolvimento profissional como arte de um esforço permanente de

autodesenvolvimento;

8) Capacidade para liderar e chefiar equipes multidisciplinares;

9) Capacidade para atuar como multiplicador de conhecimento dentro das organizações.

Com base nestes pressupostos, que os autores reunidos aqui nesta obra empenharam esforços para garantir que você,

aluno formando de Administração da Anhanguera Educacional, tivesse a oportunidade de resgatar conhecimentos essenciais à

sua formação como diferencial, já que poderá contribuir de modo substancial no exercício da profissão de Administrador que

você está prestes a experimentar.

Por tudo isso, em nome dos demais autores, nós, organizadores desta obra, agradecemos pela oportunidade de

acompanhá-los neste momento e desejamos uma ótima leitura.

Prof. Valdecir Antonio Simão

Profa. Edna de Almeida Rodrigues

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Objetivos do capítulo:

• estimular uma discussão da Administração como área

do conhecimento;

• reapresentar aos alunos a evolução das Teorias da

Administração desde seus primórdios;

• auxiliar os alunos a resgatarem os fundamentos de

Papéis de gerente.

INTRODUÇÃOA capacidade de administrar esteve evidente durante

a evolução humana desde há muito tempo, permeando

a história das cidades, dos governos, dos exércitos e das

organizações religiosas. As evidências demonstram que já

há pelo menos cinco mil anos, as civilizações praticavam

o que hoje chamamos de conhecimento administrativo

(MAXIMIANO, 2005).

Entretanto, foi a partir da I Revolução Industrial

(1780-1860) e da II Revolução Industrial (1860-1914),

que as teorias da Administração começam a se formar

com os estudos desenvolvidos em grandes indústrias

(MAXIMIANO, 2005), o que fez alterar radicalmente a

forma de produção (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a

transição do século XIX para o século XX é considerada o

marco do surgimento da administração enquanto ciência,

cujas transformações criaram profundo impacto na forma

de se fazer as coisas, como ocorre com mudanças de

paradigmas intensas.

No início, Administração era definida como um

processo para utilização de recursos, tecnologias e

competências devidamente integrados e alinhados para

alcançar objetivos. Entretanto, “a administração deixou

de ser um simples processo de planejar, organizar, dirigir

e controlar o uso de recursos [...]. Hoje, ela significa a

melhor maneira de agregar valor e criar riqueza dentro

da sociedade”, pois é capaz de “tornar produtivos os

conhecimentos dos vários campos do conhecimento

humano” (CHIAVENATO, 2006, p.2).

Com base neste contexto, a seguir, estão reunidos

os fundamentos sobre as Teorias da Administração, para

contribuir com um resgate essencial à compreensão dos

demais capítulos desta obra, que evoluem em direção às

demais especializações da Administração.

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

As Teorias da Administração acompanham a evolução

humana e, assim como ocorre com paradigmas sociais, os

conceitos administrativos criados há tempos permanecem

vivos enquanto forem úteis à sociedade, conforme o

contexto descrito por Maximiano (2005).

As primeiras organizações surgiram aproximadamente

em 4000a.C., por ocasião da transição da Revolução

Agrícola para a Revolução Urbana, cujos conceitos de

práticas administrativas surgiram para estabilizar as

organizações das cidades e dos estados.

Um dos principais eventos que caracterizam os

antecedentes históricos da Administração, foi o sistema

feudal, que durou quatro séculos no período medieval,

quando as pessoas, em busca de autosuficiência e de

proteção, agregavam-se em torno dos senhores feudais,

que, pelas mesmas razões, agregavam-se em torno dos

soberanos.

Quanto à organização do trabalho, na produção

artesanal surgida posteriormente à queda do feudalismo,

a produção e a distribuição de produtos eram controladas

pelas associações de artesãos – guildas – que, com o

objetivo de proteger os associados da concorrência desleal

e defender as práticas “justas” de negócios.

Na transição da Idade Média para o Renascimento,

a riqueza e o poder passam da posse da terra para a do

dinheiro e a autosuficiência passa para a cumulação de

excedentes, fomentando o surgimento do Capitalismo.

CAPÍTULO 1 Teorias e Fundamentos da Administração

Autora:Edna de Almeida Rodrigues

8

O Capitalismo Mercantil – ou mercantilismo –

impactou profundamente nas práticas de administração

a partir da expansão ocorrida no século XV. A emergente

burguesia do período medieval transformou-se em

poderosas famílias de comerciantes e banqueiros,

cujas empresas, já como Sociedades Anônimas,

exerciam importante influência econômica. Aqui,

surge o intermediário entre as oficinas artesanais e os

fornecedores de matéria-prima e de mão-de-obra. A

evolução da navegação possibilitou o surgimento dos

negócios em rede de comércio de bens em larga escala

capazes de alcançar outros continentes. Entra em sena o

Capitalista como detentor do conhecimento dos sistemas

de produção e da comercialização. O processo de decisão

passa do trabalhador para o empreendedor.

As contribuições da Reforma Protestante atuaram

especialmente na formação de valores, levando a

mudanças de paradigmas por meio da ênfase no

espírito individualista e empreendedor, em substituição à

submissão religiosa valorizada pela Igreja: deslocamento

da salvação espiritual no futuro para a prosperidade no

presente. Naquela ocasião, os protestantes migraram da

Inglaterra para os Estados Unidos carregando na bagagem

idéias essenciais para o desenvolvimento industrial e

filosofia gerencial.

No século XVIII, o surgimento das fábricas, a invenção

da máquina a vapor e o uso do ferro como matéria-

prima, levaram ao início da Revolução Industrial, que

alterou a produção e a aplicação dos conhecimentos

administrativos, que até aquele momento, eram exclusivos

das organizações religiosas, dos governos e dos exércitos

(essa é uma questão de domínio do conhecimento

sobre como fazer as coisas). Posteriormente, ocorre algo

parecido com o uso da energia elétrica e do aço.

O sistema de fabricação “para fora” – também

conhecido como sistema de fabricação familiar – surgiu

na Inglaterra como precursor das fábricas, no qual os

capitalistas entregavam matérias-primas e máquinas da

produção de têxteis para as famílias, que por sua vez,

eram pagas por peça produzida. Entretanto, três fatores

prejudicavam os negócios: (1) o artesão continuava

detentor da tecnologia; (2) a baixa produtividade, em

razão do princípio de subsistência herdado do período

anterior; e (3) o fato de os artesãos venderem a matéria-

prima em situações de apertos financeiros. Na tentativa de

solucionar estas questões, alguns capitalistas começaram

a reunir trabalhadores em galpões, podendo, assim,

exercer maior controle, dando início ao sistema fabril.

Contudo, o que marca definitivamente a Revolução

Industrial é a inserção das máquinas aplicadas à produção

de bens que, aliada à concentração de trabalhadores

em um mesmo local, aumentou grandemente a

produtividade. Essa evolução também aumentou a

complexidade dos problemas – nos negócios e na

sociedade, pois elevou-se intensamente o êxodo

rural, o que fez crescer as cidades e a necessidade de

infraestrutura.

A transição da figura do artesão para operário é

marcada pela perda do trabalhador quanto aos meios

de produção e da visão de conjunto do que produzia,

tornando-se especialista na operação de uma única

máquina, o que aumentava substancialmente a

eficiência, mas impedia que o operário “enxergasse”

todo o processo: o trabalhador torna-se dependente do

emprego. Assim, os conflitos intensificaram-se até que, no

início do século XIX, surgiram os primeiros sindicatos.

Assim como outros estudiosos daquela época, Karl

Marx criticava severamente aquele sistema de trabalho,

defendendo que no capitalismo o dono do dinheiro

possui o poder, e compra a obediência e a submissão das

pessoas. Marx ainda dizia que o trabalhador gera mais

dinheiro do que recebe (mais-valia) e que essa diferença

enriquece somente ao capitalista. Apesar das críticas

sofridas, os modelos administrativos criados durante a

Revolução Industrial consolidaram-se no século seguinte

e a administração encontrou as condições ideais para se

transformar num corpo organizado de conhecimento.

As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência

proporcionaram o contexto ideal para o desenvolvimento

das teorias da Administração que, em um primeiro

momento, tinham sua base na ciência econômica, a partir

do estudo de Adam Smith, que observou um aumento de

240 vezes na produtividade de um trabalhador individual

por meio da divisão do trabalho e que este trabalhador

era ignorante e embotado (desbotado; sem gume).

Também o estudo de James Mill, no qual ele antecipa

que a redução ao mínimo do número de tarefas de cada

trabalhador, aumenta a velocidade de produção e, ainda,

antecipa os problemas acarretados pelo estudo de tempos

e movimentos, sugerido mais tarde por Taylor.

Inserida neste contexto proposto por Maximiano

(2005), surge a Administração como disciplina, cuja

evolução é resgatada nos próximos tópicos deste capítulo.

9

1.2. TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

O início das teorias da Administração como área do

conhecimento é marcado pela publicação dos resultados

dos estudos de Taylor, no início do século XX, seguindo, a

partir deste ponto, uma evolução crescente e incessante,

necessariamente acompanhando a própria evolução

social, afinal, a organização é um elemento social que

tem o objetivo de satisfazer as necessidades dos demais

elementos existentes em cada sociedade.

1.2.1. Abordagem Clássica da Administração

A Abordagem Clássica da Administração é marcada

pelos trabalhos desenvolvidos pelos seus principais

representantes: Taylor e Fayol, Seu surgimento também

está associado aos problemas emergentes das grandes

indústrias, quando não se sabia ao certo como fazer as

coisas acontecerem de modo criterioso e eficiente. Ainda,

o mundo passou por profundas transformações, o que

demandava o desenvolvimento de novos conhecimentos

para lidar com estas mudanças.

• Administração Científica

O estudo do engenheiro americano Frederick Winslow

Taylor (1856-1915) contribuiu de modo muito importante

para a formação das teorias da Administração, sendo sua

principal preocupação a tarefa.

Segundo Chiavenato (2006), Taylor defendeu e

colocou em prática técnicas de racionalização do trabalho

(divisão de trabalho – especialização do trabalhador,

estudo de tempos e movimentos, seleção e treinamento

de operários) a partir da idéia da “melhor forma de

se fazer as coisas” e, ainda, defendia a supervisão

“mão-firme”, porque, a seu ver, os trabalhadores

eram indolentes e preguiçosos, além de motivados

exclusivamente por dinheiro (homem econômico), o

que o levou a defender a remuneração por produção,

conforme ilustra a figura 1.1. Aqui vale destacar que,

geralmente, os trabalhadores eram de fato despreparados

para o trabalho industrial.

Figura 1.1: Princípios da administração científica

Fonte: Maximiano (2005, p.58)

Taylor publicou os resultados de seus estudos em

1911, na obra intitulada Princípios da administração

científica, possibilitando, assim, o estabelecimento do

marco da Administração como área do conhecimento,

e seu legado vem, até hoje, contribuindo com a

Administração das empresas que demandam a aplicação

de seus pressupostos.

• Teoria Clássica da Administração

Na Europa, o também engenheiro francês Henri

Fayol (1841-1925) desenvolveu seus estudos com a

principal preocupação de organizar a empresa, criando

uma estrutura, inserindo a figura do Administrador

profissional na gestão das grandes indústrias.

Chiavenato (2006) comenta que Fayol, primeiramente

dividiu a empresa em cinco funções: técnicas, comerciais,

financeiras, de segurança, contábeis e administrativas.

Depois propôs, dentro das funções administrativas, as

funções do administrador: prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar (POCCC), o que ficou conhecido

mais tarde como Processo Administrativo, apresentado

pela figura 1.2.

Figura 1.2: Funções da empresa, segundo Fayol

Fonte: Maximiano (2005, p. 74)

Igualmente a Taylor, Fayol também acreditava que

os trabalhadores eram incapazes de tomar decisões,

devendo ser orientados de perto por supervisores.

Entretanto, suas premissas fizeram surgir o que se pode

chamar de embrião da Estrutura Organizacional, pois ele

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propôs idéias de hierarquização, autoridade, disciplina,

subordinação, unidade de comando, unidade de direção,

centralização (CHIAVENATO, 2006).

Enfim, Fayol separou definitivamente “quem pensa de

quem faz”, de forma que o capitalista e o administrador

pensavam e os operários, conduzidos pelos supervisores,

faziam o que já se tinha pensado, embora com espírito de

equipe (outra premissa de Fayol).

1.2.2. Abordagem Humanística da Administração

Na Abordagem Humanística, destaca-se a Teoria

das Relações Humanas, que surgiu em decorrência dos

diversos problemas ocasionados Abordagem Clássica, pelo

ingresso dos humanistas nas Teorias da Administração,

pela necessidade evidente de se humanizar as empresas

e, principalmente, pelos resultados da Experiência

de Hawthorne, sendo uma tentativa de estudar o

trabalhador.

• Teoria das Relações Humanas

Conduzida pelo psicólogo Elton Mayo, a Experiência

de Hawthorne foi realizada nos Estados Unidos,

entre os anos de 1927 e 1932 junto a operários da

Western Electric Company, inicialmente para avaliar a

produtividade em relação a estímulos físicos no ambiente

da fábrica, estendendo-se, posteriormente, para

questões de fadiga, rotatividade, acidentes de trabalho

(CHIAVENATO, 2006).

Após tentar eliminar ou reduzir eventos psicológicos

que “atrapalhavam” a realização da experiência,

os estudiosos concluíram que a produtividade era

influenciada por questões sociais como: integração,

comportamento, recompensas morais, grupos informais

e relações humanas no trabalho, o que representou o

primeiro passo para o reconhecimento da existência

da organização informal capaz de orientar o

comportamento dos operários e de determinar o nível de

produtividade (visão do homem social). Estas conclusões

também foram importantes para o início de pesquisas

sobre: motivação, liderança, comunicação, clima

organizacional e cultura organizacional.

1.2.3. Abordagem Estruturalista da Administração

A Abordagem Estruturalista reúne a Teoria da

Burocracia e a Teoria Estruturalista, mantendo como

principal objetivo de estudo a estrutura, ambiente e

pessoas de modo integrado. Surge a partir da década de

40, como decorrência da necessidade que as organizações

sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos

trabalhadores por um tratamento justo e imparcial.

• Modelo Burocrático de Organização

De modo geral, os estudiosos das Teorias da

Administração tentam definir conceitos relacionados à

eficiência produtiva. Entretanto, o sociólogo alemão Max

Weber, direcionou seus estudos para tentar entender

e explicar a organização moderna, pois, para ele, as

organizações burocráticas caracterizavam uma nova

época, plena de novos valores e de novas exigências

(CHIAVENATO, 2006). O Modelo burocrático de

organização busca pela eficiência por meio do método

racional-legal: (1) divisão do trabalho; (2) estrutura formal

com hierarquia de autoridade; (3) regras e regulamentos

formais; e (4) impessoalidade. A figura 1.3 sintetiza suas

contribuições.

Figura 1.3: As características da Burocracia segundo Weber

Fonte: Chiavenato (2006, p.137)

• Teoria Estruturalista da Administração

A Teoria Estruturalista surgiu como um

desdobramento da Teoria da Burocracia e de uma

leve aproximação à Teoria das Relações Humanas,

representando uma tentativa de reunir aspectos relevantes

das abordagens Clássicas e Humanística (CHIAVENATO,

2006).

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e

industrializada é uma sociedade de organizações, das

quais o homem passa a depender para nascer, viver

e morrer. As organizações representam uma forma

dominante de instituição dentro desta estrutura, presente

em todos os aspectos da vida moderna. Entretanto, cada

organização é limitada por recursos escassos e, por isso,

não pode tirar vantagens de todas as oportunidades

que surgem. Isto configura o problema de determinar a

melhor alocação de recursos.

11

Neste contexto, surge o conceito de homem organizacional como aquele que desempenha

diferentes papéis em várias organizações e tem as

seguintes características: (1) flexibilidade para lidar

com as constantes mudanças e com a diversidade dos

papéis desempenhados nas diversas organizações;

(2) tolerância às frustrações, para evitar o desgaste

emocional decorrente do conflito entre as necessidades

organizacionais e individuais; (3) capacidade de adiar

recompensas, para lidar com o trabalho rotineiro

dentro da organização, em detrimento das preferências

e vocações pessoais por outros tipos de atividade

profissional; e (4) permanente desejo de realização,

para garantir a conformidade e a cooperação com as

normas que controlam e asseguram o acesso às posições

de carreira dentro da organização, proporcionando

recompensas e sansões sociais e materiais.

1.2.4. Abordagem Sistêmica da Administração

A Abordagem Sistêmica surge nas Teorias da

Administração como uma evolução importante, já que

suas contribuições possibilitaram assumir definitivamente

a organização como elemento inserido dentro de

um sistema maior, cuja interação com seu ambiente

externo pode estabelecer seu sucesso, assim como o

reconhecimento da interdependência existente entre seus

elementos dos subsistemas internos.

• Teoria Matemática da Administração

Para Chiavenato (2006), os modelos matemáticos

têm contribuído com as teorias da Administração há

pelo menos três décadas, proporcionando soluções aos

problemas organizacionais, de qualquer ordem, já que

muitas decisões administrativas podem estar baseadas em

simulações oferecidas pelas equações matemáticas.

Neste contexto, surge a Pesquisa Operacional

(PO) como importante ferramenta de apoio à decisão

organizacional, pois proporciona o desenvolvimento

de cenários que se assemelham a situações reais. Suas

principais técnicas são: (1) Teoria dos Jogos, que propõe

uma base matemática para a estratégia dos conflitos; (2)

Teoria das Filas, que possibilita a otimização de arranjos

em condições de aglomeração; (3) Teoria dos Grafos, que

apóia as atividades de planejamento e programação; (4)

Programação Linear, que apóia as decisões a partir de

relações lineares entre variáveis, objetivos e restrições.

Assim, surge uma proposta baseada em indicadores

de desempenho conhecida como Balanced Scorecard

a partir das perspectivas: financeira, clientes, interna e

aprendizado e crescimento organizacional.

• Teoria de Sistemas

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) foi desenvolvida

nos anos 40 pelo biólogo, Ludwig Von Bertalanffy, que

propôs um modelo científico explicativo semelhante ao

comportamento do organismo vivo. Sendo assim, sistema

é definido como um todo organizado formado por

elementos interdependentes. Suas idéias básicas são: (1) a

realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos

interdependentes; e (2) para compreender a realidade, é

preciso analisar os elementos isolados e suas inter-relações

(CHIAVENATO, 2006).

A organização, assim como o homem, também

pertence à dinâmica do sistema aberto, de forma que

interage com seu meio ambiente, influenciando e

sendo influenciada pelos demais elementos do sistema,

como: pessoas, tecnologia, clientes, concorrentes,

governo, contexto econômico, etc. Sistema aberto

pode ser definido como um conjunto de partes em

constante interação e interdependência, constituindo

um todo sinergético (o todo é maior que a soma das

partes), orientado para determinados propósitos e em

permanente relação de interdependência como ambiente

(CHIAVENATO, 2005).

1.2.5. Abordagem ContingencialPercorrendo as abordagens apresentadas pela

evolução do pensamento administrativo, é possível trilhar

um caminho tortuoso e com diversas bifurcações. No

início, a Teoria Clássica estabelece princípios de trabalho

racionalistas que buscam a eficiência por meio da divisão

das tarefas. Ainda dentro desta abordagem, surge a

proposta das funções da administração e a linha de

montagem. Em decorrência dos problemas ocasionados

por estas propostas, surge a Teoria das Relações Humanas

na tentativa de compreender o trabalhador, o que gerou

a Teoria Comportamental. Até aqui, as teorias possuem

características opositivas às propostas respectivamente

anteriores. Na seqüência, com as alterações ambientais,

os estudiosos reconhecem que a organização está inserida

em uma estrutura maior e também que, compreender

a organização leva ao entendimento de que se trata

do relacionamento das partes para o funcionamento

do todo. O Pensamento Sistêmico, enfim, defende a

organização como um organismo vivo como um sistema

aberto, cujas múltiplas entradas e saídas interagem com

os elementos ambientais e influenciam diretamente na

organização.

12

Já para Chester Barnard: que estudou as funções do

executivo, o essencial no trabalho do gerente não é dirigir

pessoas, pois estas são autodirigidas, o que representava

a negação à função gerencial direção. Para ele, as funções

de gerente possuem 3 responsabilidades relacionadas

a: comunicação, recursos humanos e objetivos

organizacionais (MAXIMIANO, 2005).

Herbert Simon estudou o processo decisório,

defendendo a tomada de decisão como a principal

natureza gerencial. A partir desse conceito, Simon

propôs a mudança do modelo de homem econômico,

que maximiza os ganhos por meio da racionalidade,

pelo modelo do homem administrativo, que procura

tomar decisões satisfatórias, que atendam aos requisitos

mínimos desejados, ou seja, se tiver o poder de solucionar

o problema, qualquer decisão serve (MAXIMIANO, 2005).

Henry Mintzberg propôs os papéis gerenciais, o que

merece mais destaque nesta apresentação em razão da

consolidação de sua proposta.

Segundo Chiavenato (2005), na década de 70,

Mintzberg questionou a idéias de Fayol de que os

administradores apenas planejam, organizam, dirigem e

controlam, pois estas atividades pertencem ao processo

administrativo. As funções dos gerentes envolvem outras

responsabilidades. Mintzberg classificou as atividades

dos gerentes em 10 papéis, agrupados em 3 famílias,

conforme figura 1.4.

Figura 1.4: Dez papéis que os gerentes desempenham, segundo Mintzberg

Fonte: adaptado de Chiavenato (2005, p. 6) e Maximiano (2005, p.142)

a) Papéis interpessoais: abrangem relações

interpessoais dentro e fora da empresa; são eles: (a)

símbolo (relações públicas – representante); (b) líder

(dirigente de pessoas); e (c) ligação (promotor de

intercâmbio de recursos).

Esta introdução tem o objetivo de demonstrar que

para a Teoria Contingencial da Administração, todas as

proposta anteriores são válidas, desde que o contexto da

organização demande por aquelas premissas, ou seja, não

existe uma única melhor maneira a de se fazer as coisas,

porque tudo depende da contingência da organização.

Na busca por modelos de estrutura organizacional mais

eficazes, concluiu que a estrutura e o funcionamento das

empresas dependem de sua interface com o ambiente

(CHIAVENATO, 2005, p.350), sendo a organização

influenciada principalmente, pelo ambiente, pela

tecnologia e pelas pessoas.

Para Teoria da Contingência, assim como a

organização, o homem também é considerado um

sistema complexo influenciável por diversos fatores

(homem complexo) como: valores, percepções,

características e necessidades pessoais, que interferem nos

instrumentos de motivação e de soluções dos problemas

originados pelo defrontamento com seu ambiente externo

(CHIAVENATO, 2005).

Aqui caberia também, uma discussão sobre Estratégia

Organizacional, entretanto, este assunto é contemplado

no capítulo nove, mais adiante.

1.3. PAPEL DE GERENTEA figura do administrador é necessária em qualquer

organização e sua atuação é avaliada por um conjunto

de características como: capacitação, atitudes, decisões,

estilo de trabalho, conhecimentos, habilidades e

competências (CHIAVENATO, 2006). Por isso, a seguir,

estão reunidas algumas propostas a respeito da figura

do gerente, inseridas nesta discussão sobre as teorias da

Administração.

1.3.1. A figura do gerenteA atuação do administrador é essencial para o sucesso

estratégico da organização. Por essa razão, a figura

do gerente vem sendo estudada desde a antiguidade,

quando os filósofos discutiam o papel dos governantes.

Na Administração Moderna, Fayol foi o precursor dos

estudos sobre esse tema, inserindo o gerente como ator

do processo administrativo responsável pela realização

da estratégia organizacional, situado entre a cúpula e o

pessoal de chão-de-fábrica, ou seja, entre quem sonha

e quem executa o sonho. Porém, segundo Chiavenato

(2006, p.6), “o administrador assume vários papéis

diferentes em suas atividades”.

13

b) Papéis de informação: relacionam-se com a

obtenção e disseminação de informação; são: (a)

monitor (coletor de informações de dentro e de fora

da organização); (b) disseminador (divulgador da

informação de fora para da organização e dentro

dela); e (c) porta-voz (divulgador da informação de

dentro para o meio-ambiente da organização).

c) Papéis de decisão: envolvem resolução de problemas

e tomadas de decisão; são: (a) entrepreneur

(empreendedor que promove mudanças controladas);

(b) controlador de distúrbios (gestor de situações

imprevistas, crises e conflitos); (c) administrador de

recursos (alocador de recursos – coração da estratégia

organizacional – e compreende: administrar o próprio

tempo, programar o trabalho alheio e delegar

decisões); e (d) negociador (negocia pela empresa).

1.3.2. Níveis de administraçãoApós várias modificações nos modelos estruturais das

organizações, atualmente os gerentes ocupam posições

em 3 níveis básicos da administração, conforme figura 1.5.

Figura 1.5: As habilidades do administrador em relação à estrutura organizacional

Fonte: adaptada de Chiavenato (2006, p.6) e Maximiano (2005, p.153)

A composição da alta administração varia conforme

o porte e o segmento da empresa e é ocupada pelas

pessoas responsáveis pelas decisões estratégicas. Já,

as pessoas que ocupam a gerência intermediária são

responsáveis por traduzir os objetivos estratégicos e gerir

sua realização, os quais são operacionalizados pelas

pessoas inseridas no nível da supervisão de primeira

linha. O alto desempenho dos papéis gerenciais depende

diretamente das habilidades desenvolvidas, que são as

competências que determinam o grau de sucesso ou

eficácia do gerente e da organização.

A habilidade técnica envolve conhecimentos

específicos sobre métodos de trabalho e equipamentos

necessários. A habilidade humana abrange a

compreensão das pessoas e de suas necessidades,

interesses e atitudes e a habilidade conceitual envolve

a compreensão da complexidade da organização como

um todo e de usar o intelecto para formular estratégias,

por meio da criatividade, do planejamento, do raciocínio

abstrato e do entendimento do contexto.

Referências BibliográficasCHIAVENATO, I. Princípios da administração: o essencial

em teoria geral da administração. 1.ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006 (PLT).

________. Introdução à teoria geral da administração. Ed.

Especial, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da

revolução urbana à revolução digital. 5.ed, São Paulo:

Atlas, 2005.

Exercícios de Fixação

Questão 11. A capacidade de administrar esteve presente durante a evolução humana desde há muito tempo, permeando a história das cidades, dos governos, dos exércitos e das organizações religiosas. Mas, foi a partir da Revolução Industrial que as teorias da Administração começam a se formar a partir de estudos, em grandes empresas industriais como grandes complexos possuidores de importante poder de influência na economia. Considere as afirmativas:

I. Os acontecimentos sociais do final da idade média influenciaram fortemente nas teorias da Administração.

II. As teorias da Administração estão sempre associadas a um problema real de alguma organização.

III. A organização é um componente social, portanto, acompanha a evolução humana.

IV. O início das teorias da Administração está relacionado às ideias de democracia política.

Com base em sua análise das afirmativas, escolha a única resposta correta:

a) II, III e VI.

b) III e IV.

c) I e II.

d) I, II e III.

e) I e III.

14

Questão 2As premissas de Taylor são, até hoje, aplicadas nas empresas. Dentre elas:

I. A especialização do trabalhador por meio da divisão do trabalho.

II. O estudo de tempos e movimentos das tarefas.

III. Seleção e treinamento de trabalhadores.

IV. Supervisão firme para garantir a disciplina dos operários.

V. Participação dos operários nas decisões da empresa.

São corretas, apenas, as afirmativas:

a) II, III, IV e V.

b) I, III e V.

c) I, II, III e IV.

d) I, II, III e V.

e) II, III e V.

Questão 3Dos dezesseis deveres que Fayol estabeleceu para os gerentes, destacam-se:

I. Manter a disciplina, podendo-se usar quaisquer métodos corretivos.

II. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.

III. Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.

IV. Organizar seleção eficiente de pessoal.

V. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.

Estão corretas, apenas, as opções:

a) II, III, IV e V.

b) I, III e V.

c) I, II, III e IV.

d) I, II, III e V.

e) II, III e V.

Questão 4Taylor e Fayol são contemporâneos e, portanto, tentaram propor soluções para problemas parecidos. Mas, é evidente, que as propostas dos dois estudiosos seguem caminhos diferentes, apesar de serem ambas voltadas para as organizações daquela época.

Quanto a esta questão é correto afirmar que:

I. Taylor organiza a empresa a partir do binômio atividade-especialização técnica.

II. Taylor e Fayol acreditam que os trabalhadores são muito esforçados no trabalho.

III. Fayol organiza a empresa a partir do binômio atividade-unidade de comando.

IV. Taylor enfatiza o trabalho operário com a organização da fábrica.

V. Fayol enfatiza a estruturação da empresa e a visão do diretor.

São verdadeiras, apenas, as questões:

a) I, II, III e V.

b) II, III e V.

c) I, III, IV e V.

d) I, III e V.

e) I, II, III e IV.

Questão 55. Os estudos desenvolvidos durante a Teoria das Relações Humanas deixaram diversas contribuições, até hoje em dia consideradas muito importantes. Tais estudos também colaboraram com o desenvolvimento de modelos de gestão tidos como participativos, dos quais, destaca-se a Administração Por Objetivos (APO). Pensando em APO, analise as afirmativas:

I. Surgiu em decorrência da intensificação do dinamismo ambiental.

II. Dispensa a colaboração das pessoas da organização.

III. Considera que as organizações perseguem objetivos.

IV. É necessário analisar o ambiente.

V. Exige liderança democrática.

Agora, responda: Quais destas afirmativas caracterizam a APO?

a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I, III, IV e V.

d) II, III, IV e V.

e) II, IV e V.

15

Questão 6Analise as afirmações a seguir de forma a associá-las à origem do Desenvolvimento Organizacional.

I. Dificuldade que os modelos administrativos apresentavam para mudar e flexibilizar.

II. Fusão da Teoria Estruturalista e da Teoria Comportamental, fundamentada pelas premissas da Teoria Clássica.

III. Necessidade de aplicação dos estudos sobre motivação humana.

IV. Uma nova visão a respeito de conflitos interpessoais.

V. Intensificação e ampliação da complexidade das mudanças ambientais.

Agora, responda: Quais destas afirmativas estão corretas?

a) I, II e III.

b) II, III e IV.

c) I, II, III e V.

d) I, III, IV e V.

e) II, IV e V.

Questão 7(ENC 1999). Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos, que sofrem constantes transformações. Assim sendo, a abordagem mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento:

a) Linear, supondo que cada problema tem uma solução

única, e que esta afetará basicamente a área do

problema e não o restante da organização.

b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento

das questões e considerando que o essencial é

que os problemas sejam definidos, e as soluções,

implementadas.

c) Sistêmico, supondo que, uma vez implementada

uma solução, esta permanecerá válida e deverá ser

avaliada apenas em termos de quão bem resolve o

problema.

d) Sistêmico, focalizando os problemas como singulares,

e abordando isoladamente cada área do problema

independente dos inter-relacionamentos entre os

elementos organizacionais.

e) Sistêmico, supondo que os problemas são complexos,

têm mais de uma causa e mais de uma solução, e estão

inter-relacionados com o restante da organização.

Questão 8(ENC 2001). A competitividade e a globalização do setor aéreo têm obrigado as suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na qual:

a) Não existe uma “única melhor maneira” de

administrar e organizar, porque as circunstâncias

variam.

b) É fundamental a aplicação de análise quantitativa aos

problemas e decisões administrativas.

c) O sucesso organizacional é baseado na satisfação de

necessidades econômicas e sociais do indivíduo e do

grupo.

d) Estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade

de resultados para a definição do comportamento

dos especialistas.

e) Os administradores devem enfatizar o bem-estar, a

motivação e a comunicação dos trabalhadores.

Questão 9(ENADE 2006). Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases da Administração ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração pode-se afirmar que:

I. Na Burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentares.

II. Na Administração Científica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de trabalhadores e a busca pela eficiência operacional.

III. No Pensamento Sistêmico, há um esforço deliberado de se ter uma visão localizada dos departamentos da empresa.

IV. Na visão Humanista, procura-se analisar como o grupo social interfere no comportamento dos indivíduos dentro da organização.

V. Na abordagem Comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.

16

aos serviços, antes é necessário manter o foco no serviço

prestado, e para tanto, aplica pesquisas junto aos clientes

através de questionários e da divulgação de normas e

procedimentos por todo o hotel.

O hotel é certificado em programas que têm

objetivos de criar padronização, procedimentos e

normas, e também para solucionar questões sociais e

ambientais. Como os programas são bastante rígidos, a

recomendação da instituição é a incentivar a criatividade

para evitar a rigidez, pois ela acredita que uma cultura

de baixo para cima na hierarquia deve ser criada para o

sucesso da implantação.

Uma equipe permanente é mantida para garantir

os procedimentos e avaliar os indicadores vindos dos

resultados das pesquisas com os clientes e dos relatórios

internos, e então implementar métodos de melhorias

constantes em todos os aspectos, como, por exemplo, a

revisão do processo para detectar falha. A equipe interage

fortemente com vendas/marketing, produção e compras.

Entretanto, apesar da atuação intensiva da equipe, todos

na empresa são responsáveis pelo processo, sendo que a

gerência possui um papel de liderança.

Há também políticas de recompensa aos empregados

que, de modo geral, contribuem para o bom desempenho

da empresa como: viagens, presentes e cursos no

exterior. Todas as práticas de melhoria são tidas como

proporcionadoras de melhorias no desempenho

organizacional.

O gerente geral está satisfeito com os resultados

alcançados pela instituição nos últimos anos e pretende

promover mais ações que reforcem os programas já

existentes e outros novos que têm sido praticados por

outros hotéis de grande porte.

Na próxima semana, o gerente geral terá que fazer

uma palestra na “Associação Comercial” da cidade. Ele

espera contar aos colegas hoteleiros e do turismo em

geral sobre: o problema que elegeu como prioritário

quando assumiu a gerência; os fundamentos conceituais

utilizados; e as soluções empregadas em seu hotel1.

1RODRIGUES, E. A., CRUZ, C. A., NAGANO, M. S. Análise da influência da gestão do conhecimento em programas de qualidade: estudo de caso em um hotel-escola. Revista de Ciências Gerenciais. , v.XI, p.51 - 57, 2007. Disponível em <http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/view/93/90>

São corretas, apenas, as afirmativas:

a) I, II e III.

b) I, II e IV.

c) II, III e V.

d) II, IV e V.

e) III, IV e V.

Questão 1010. Quanto à proposta de Sveiby sobre os três tipos de ativos intangíveis, analise a figura:

Patrimônio Visível

(valor contábil)

Ativos tangíveis menos a dívida

visível

Ativos Intangíveis (Ágio sobre o preço das ações)

Estrutura Externa

(marcas, relações com

clientes e fornecedores)

Estrutura Interna

(a organização: gerência, estrutura

legal, sistemas, manuais,

atitudes, P&D, software)

Competência Individual

(escolaridade, experiência)

Como pode ser definido Capital Intelectual?

a) O conjunto de ativos organizacionais físicos que

melhoram seus lucros.

b) O conjunto de ativos organizacionais financeiros

capazes de fazê-la crescer.

c) Conjunto de ativos intangíveis capazes de criar valor

organizacional no futuro.

d) Conjunto de ativos tangíveis capazes de criar valor

organizacional no futuro.

e) Conjunto de ativos que ajudam a organização a

atingir seus objetivos de negócios.

Estudo de CasoInserido em uma região de fontes hidrominerais no

estado de São Paulo, um hotel está instalado dentro de

um parque reflorestado com uma área de 12 alqueires e

é administrado pelo mesmo grupo desde 1969, quando

foi adquirido. Atualmente emprega 186 trabalhadores

e 36 terceirizados para atender até 300 hóspedes. Além

da hospedagem e do balneário, o hotel oferece também

opções de lazer e eventos acadêmicos e institucionais.

Desde o início, o corpo administrativo considera

que tudo e todos dentro do hotel têm relação com

uma prestação de serviço que satisfaça plenamente às

necessidades dos clientes. Para manter esta visão, o

hotel promove treinamentos sistemáticos das pessoas

que contribuem com a excelência dos serviços. Também

tem a certeza de que não basta serem implementados

programas para que o cliente perceba o valor agregado

17

Questões para Discussão

Questão 1Quais as principais premissas das Teorias da Administração evidentes neste caso? Descreva-as.

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

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_________________________________________________

Questão 2Se você fosse o(a) gerente deste hotel, quais mudanças implementaria pensando em melhorar o desempenho? Justifique sua resposta a partir de fundamentos de Administração.

_________________________________________________

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_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

18

Presença nos templos Prática dos valores religiosos

Rezar Ganhar o céu

Jogar futebol com arte Ganhar a partida

Quando 2.1: Diferenças entre eficiência e eficácia

Fonte: Chiavenato (2006 p.85)

Sendo assim, o processo administrativo é composto

pelo planejamento, organização, direção e controle.

São interdependentes e essenciais para o sucesso

organizacional. Sem o processo administrativo não

há perspectiva de crescimento da empresa e nem dos

colaboradores. Está diretamente ligada à estratégia

empresarial.

Fayol já afirmava que a administração é uma atividade

comum a todos os empreendimentos humanos (família,

negócios, governo), que sempre exigem algum grau

de planejamento, organização, comando, coordenação

e controle. Portanto, todos deveriam estudá-la, o

que exigiria uma teoria geral da administração que

pudesse ser ensinada. O Planejamento é definir missão,

formular objetivos, definir os planos para alcançá-los

e programar as atividades. Na organização é dividir o

trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades

em órgãos e cargos, alocar recursos e definir autoridade

e responsabilidade. Na direção, é designar as pessoas,

coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar e

orientar. Por último, o controle, que é definir padrões,

monitorar e avaliar o desempenho e ação corretiva.

(CHIAVENATO, 2006 p.91)

O processo administrativo é um meio de integrar

diferentes atividades para a execução da estratégia

empresarial. Para tanto, a empresa deve definir os

objetivos empresariais a alcançar e formular a estratégia

com a qual pretende alcançá-los, analisando o ambiente

que envolve a empresa, a tarefa a desempenhar e a

tecnologia a utilizar, bem como as competências e as

pessoas envolvidas. Tudo isso, para administrar a ação

empresarial, que levará a cabo a estratégia escolhida.


• resgatar os fundamentos de Processo Administrativo;

• discutir brevemente a Estrutura Organizacional.

INTRODUÇÃODesde o início da construção das Teorias da

Administração, diversos estudos buscavam compreender

a atuação do Administrador nas organizações. A partir

das propostas de Fayol sobre as funções da administração,

pode-se, mais tarde, consolidar um pouco mais esta

questão, conforme a síntese apresentada neste capítulo.

2.1. PROCESSO ADMINISTRATIVOPara conhecer as principais funções do processo

administrativo, é importante entendermos a definição

de eficiência e eficácia e suas diferenças. Eficiência não

se preocupa com os resultados, mas utiliza os recursos

disponíveis da melhor maneira. Eficácia avalia o alcance

dos resultados. O ideal é que sejam interdependentes.

Para Chiavenato (2006, p.85) “o ideal seria uma

organização igualmente eficiente e eficaz, ao que se

poderia dar o nome de excelência”. Porém, em alguns

casos isto não acontece. Ela pode ser eficiente em um

procedimento e não ser eficaz em outro. Segue abaixo o

quadro 2.1 com as principais diferenças entre eficiência e

eficácia:

EFICIÊNCIA EFICÁCIA

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas certas

Resolver problemas Atingir objetivos

Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos

Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados

Treinar os subordinados Dar eficácia aos subordinados

Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento

CAPÍTULO 2 Processo Administrativo

Autor:Matheus Jensen Ribeiro

19

hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia

escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre

pelo desdobramento de diversos departamentos,

ou divisões, especializados dentro do mesmo nível

hierárquico da empresa. (CHIAVENATO, 2007 p.233).

Na atual situação econômica e na instabilidade

mundial, as empresas que adotam o sistema horizontal

têm mais chances de sobreviver, pois agiliza os

departamentos e torna a empresa mais flexível e orgânica.

Para isso, usa-se a departamentalização, cujo objetivo

é facilitar a comunicação entre os setores, organizar as

atividades da empresa e buscar uma maior eficácia na sua

estrutura.

Os principais tipos de departamentalização são:

funcional, por produtos/serviços, localização geográfica,

clientela, fase do processo e por projetos. Cada uma

tem suas características, sendo a mais comum a

departamentalização funcional. Segundo Maximiano

(2008, p.86), a partir de uma departamentalização

funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas

mais complexas. Em geral, as organizações utilizam uma

combinação de critérios de departamentalização. A figura

2.3 ilustra um exemplo de Departamentalização funcional:

Figura 2.3: Exemplo de departamentalização funcional

Fonte: elaborado pelo autor

Dificilmente se encontra na prática a aplicação pura

de um único tipo de departamentalização em toda a

organização. É comum uma conjugação de diversos

tipos de departamentalização, seja no mesmo nível

ou nos diferentes níveis hierárquicos da organização

(CHIAVENATO, 2006 p.123).

Para administrar a ação empresarial entra em jogo o

processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e

controlar as atividades da empresa em todos os seus níveis

de atuação (CHIAVENATO, 2007 p.134). Vale lembrar

que neste processo é fundamental que tenha uma equipe

competente e que utilize de maneira eficiente e eficaz

as tecnologias disponíveis. Para melhor entendimento,

segue abaixo o quadro 2.2 de processo administrativo nos

diversos níveis da empresa.

Níveis de atuação

Planejamento Organização Direção Controle

Institucional Determinação de objetivos e planejamento estratégico

Desenho da estrutura organizacional

Políticas e diretrizes de direção e condução do pessoal

Controles globais e avaliação do desempenho empresarial

Intermediário Planejamento tático e colocação de recursos

Estrutura dos órgãos e de cargos. Rotinas e procedimentos

Gerência e aplicação de recursos com vistas à ação empresarial e liderança

Controles departamentais e avaliação do desempenho departamental

Operacional Planos operacionais

Métodos e processos de trabalho e de operação

Chefia, supervisão e motivação do pessoal

Controles individuais e avaliação do desempenho individual

Quadro 2.2: Processo Administrativo nos demais níveis da empresa

Fonte: Chiavenato (2007 p.134)

2.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E ORGANOGRAMAS

Para entendermos o funcionamento e o

desenvolvimento das estruturas organizacionais e dos

organogramas, é importante destacar que foi a divisão do

trabalho que originou a necessidade de desenvolvimento

das estruturas organizacionais. Com a divisão do

trabalho definiu a estrutura básica da empresa e dividiu

os departamentos. Para Chiavenato (2006, p.85), o

objetivo imediato e fundamental de toda organização é

a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a

produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada

mais é do que a maneira pela qual um processo complexo

pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas

que o constituem.

Com isso, para operar e trabalhar, a empresa precisa

de departamentos. O desenho departamental refere-se à

estrutura organizacional dos departamentos ou divisões

da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de

integração existente no nível intermediário da empresa.

A diferenciação pode dar de duas maneiras: vertical e

horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo

20

A tomada de decisão é centralizada

A tomada de decisão é descentralizada

Controle rigidamente centralizado

Compartilhamento de responsabilidade e de controle

Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas

Quadro 2.5: Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

Fonte: Chiavenato (2006, p.190)

A cultura mecanicista é adequada à condições

ambientais relativamente estáveis. As tarefas são

especializadas e precisas. A hierarquia de controle é bem

definida. A responsabilidade pela coordenação, assim

como a visão de conjunto, pertence exclusivamente à

alta administração. A comunicação vertical é enfatizada.

Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência

aos superiores. (CHIAVENATO, 2006)

A cultura orgânica adapta-se a condições instáveis,

a ambientes com os quais a organização não tem

familiaridade. Ambientes assim oferecem problemas

complexos, que não podem ser resolvidos por pessoas

com especialidades tradicionais. Por isso, nos sistemas

orgânicos, há contínua redefinição de tarefas. Ninguém

é especialista em nada, ou todos são especialistas

em tudo. A natureza cooperativa do conhecimento é

enfatizada, não a especialização. Prefere-se a interação

e a comunicação de natureza informativa (em lugar de

ordens), o que cria alto nível de comprometimento com

as metas da organização. Os organogramas são de pouca

utilidade para descrever as tarefas da organização do tipo

orgânico, muitas vezes, elas não os têm. (MAXIMIANO,

2008 p.453)

2.2.1. Centralização e DescentralizaçãoAs empresas utilizam a centralização e a

descentralização nas suas tomadas de decisões. Na

centralização, todas as decisões são tomadas pela cúpula

e há pouco ou nenhuma flexibilidade de decisões pelos

outros níveis da empresa. A autoridade é concentrada

no nível mais elevado da hierarquia, típica de empresas

familiares. Na descentralização, a autoridade é delegada

e distribuída em outros níveis da organização. Torna a

empresa mais ágil e pronta para mudanças. O importante

é ter um ponto de equilíbrio, ou seja, alguns setores

precisam ser centralizados e outros não. A burocracia

muitas vezes dificulta a inovação e criatividade das

organizações. Para Chiavenato (2007) a vantagem da

Com a departamentalização, as empresas são

analisadas e constituídas por três pilares ou níveis

hierárquicos: Nível Institucional, Nível Intermediário e Nível

Operacional, conforme figura 2.4 abaixo:

Figura 2.4: Os diferentes níveis da organização

Fonte: adaptado de Chiavenato (2006, p.85)

O nível institucional refere-se ao nível estratégico

e é composto pela cúpula da organização (diretores,

presidentes, acionistas, etc.). O nível intermediário é

composto pela gerência e tem um papel fundamental

na eficácia organizacional. Este nível fica entre o

institucional e operacional. Recebe ordens da cúpula e

precisa transformar essas ordens em ações junto com o

nível operacional (traduzir as estratégias). E por fim, o

nível operacional é composto pelo chão de fábrica e é

responsável pela execução das tarefas.

Com a empresa organizada e seus níveis

estabelecidos, os dirigentes procuram ter uma postura

mais flexível com relação ao comando. Ou seja, estão

partindo para amplitudes administrativas mais amplas,

que diminuem a supervisão direta e facilitam a delegação

de responsabilidade e maior autonomia às pessoas. Isto

traduz em empresa orgânica, que é uma tendência para

aquelas organizações que querem crescer e estabelecer

no seu negócio. Sendo assim, o quadro 2.5 reúne as

principais diferenças entre os sistemas mecânicos e

orgânicos.

SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

A ênfase é individual e nos cargos da organização

Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

Relacionamento do tipo autoridade-obediência

Confiança e crença recíprocas

Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida

Interdependência e responsabilidade compartilhada

Divisão do trabalho e supervisão rígida

Participação e responsabilidade grupal

21

fácil, mas essencial para obter o resultado esperado. O

administrador deve conciliar o talento da pessoa com

a tarefa, para que a delegação seja eficaz, e avaliar os

subordinados que são independentes nas decisões e que

querem assumir responsabilidades (CHIAVENATO, 2006

p.87).

Outro ponto a ser comentado é que a delegação é

diferente de descentralização, ou seja, a delegação é uma

ferramenta para descentralizar. Para Lacombe (2003),

delegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a

responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução

de alguma coisa.

A autoridade é um mecanismo essencial para que

a empresa funcione bem como um todo. As pessoas

precisam saber que são seus chefes e para quem devem

reportar. Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar

ordens e o poder de exigir obediência”.

2.2.3. Alinhamento Organizacional: Missão e Visão

Não bastam somente os níveis organizacionais

em termos de estrutura. As empresas requerem uma

conjunção de crenças, ideias, princípios e valores que lhes

dão consistência e identidade própria. Todo negócio deve

ter uma missão a cumprir; deve ter uma visão do futuro

que o norteie e deve definir os valores que pretende

consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para todos

saberem exatamente o que fazer, como, quando e onde.

Conceitos como missão, visão, valores e objetivos globais

são fundamentais para nortear os rumos do negócio.

(CHIAVENATO, 2007 p.49). E para que a empresa consiga

ser cada vez melhor é imprescindível que tenha uma

visão e uma missão clara e bem definida. Sem esses dois

conceitos é impossível que a empresa consiga permanecer

durante muito tempo no mercado.

A visão é a imagem que a empresa tem do futuro –

é o que ela gostaria de ser em um determinado prazo

de tempo. E se os funcionários da organização não

conhecem a missão da empresa, desconhece onde ela

pretende ir.

Uma discussão mais apurada sobre missão e visão é

apresentada no capítulo 9.

descentralização é que a organização passa a utilizar

todos os cérebros envolvidos e não apenas um ou alguns

deles: o do dirigente e dos mais próximos a ele. É por esta

razão que muitas empresas estão migrando fortemente

para a descentralização.

Os quadros 2.6a e 2.6b apresentam algumas

vantagens e desvantagens da centralização e

descentralização:

Vantagens da centralização Desvantagens da centralização

1. As decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa.

1. Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com os trabalhadores e com as situações envolvidas.

2. Eliminação dos esforços duplicados reduz os custos operacionais.

2. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras prolongadas.

3. Tomadores de decisão situados no topo e geralmente mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

3. Administradores nos níveis mais baixos são frustrados porque estão fora do processo decisório

Quadro 2.6a: As vantagens e desvantagens da centralização

Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)

Vantagens da centralização Desvantagens da centralização

1. Decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre departamentos.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

2. Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

3. Maior envolvimento na tomada de decisão cria maior moral e motivação entre os administradores médios.

3. Maior custo por administrador devido ao melhor treinamento, melhor salário dos administradores nos níveis mais baixos.

Quadro 2.6b: As vantagens e desvantagens da centralização

Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 201)

2.2.2. Delegação e AutoridadeDelegação é o processo de transferir autoridade e

responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.

Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar

autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar

o máximo de flexibilidade e satisfazer as necessidades

do cliente e se adaptar ao ambiente. O líder tem que

delegar a tarefa para a pessoa certa. Não é uma tarefa

22

a) I, II, IV e V.

b) III, IV e V.

c) II, III, IV e V.

d) II, III e V.

e) II, III e IV.

Questão 2Os líderes são profissionais exemplares nas organizações e muitas vezes são chamados de gerentes. Na verdade existem diferenças entre eles. Os líderes são pró-ativos, organizados e sabem trabalhar em equipe. Por outro lado, muitos gerentes não possuem essas características. Existem gerentes líderes, mas também tem gerentes que não são líderes e que desenvolve um cargo de liderança. Diante disso, assinale a alternativa correta sobre as principais diferenças entre eles:

a) Os líderes têm perspectiva de curto prazo e os

gerentes de longo prazo.

b) Os líderes têm perspectiva de curto prazo e os

gerentes não têm perspectiva.

c) Os líderes têm perspectiva de longo prazo e os

gerentes de curto prazo.

d) Os líderes não têm perspectiva e os gerentes têm

perspectiva de longo prazo.

e) Os líderes têm perspectiva de longo prazo e os

gerentes não têm perspectiva.

Questão 3A administração é fundamental na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e com maior eficiência e eficácia. Prefeitos, governadores, presidentes de empresas públicas ou privadas, gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de conhecimento administrativos para alcançar resultados excelentes em suas funções. (CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor é imprescindível que tenha uma visão e uma missão clara e bem definida. Sem esses dois conceitos é impossível que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado

Considere as afirmativas:

I. A missão significa a razão de existência de uma organização, ou seja, refere-se à finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada. A missão norteia a empresa.

Referências BibliográficasCHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática.

4.ed, Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (PLT).

________. Princípios da administração: o essencial em

teoria geral da administração. 1.ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006 (PLT).

LACOMBE, Francisco José M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J.

Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,

2003.

MAXIMIANO, Antonio César A. Teoria geral da

administração: da revolução urbana à revolução digital.

6.ed. São Paulo: Atlas, 2008.


Questão 1Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrões racionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente (CHIAVENATO, 2006, p.273).

Analise as afirmativas:

I. O executivo não precisa se preocupar, pois é uma fase passageira.

II. Os concorrentes não servem como parâmetro para verificar se a empresa está com problema.

III. O executivo precisa se preocupar sim, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algumas providências.

IV. A BioVita é uma organização orgânica que passa por dificuldades.

V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nível institucional da organização.

São verdadeiras, apenas, as questões:

23

V. A cultura organizacional deve ser um mecanismo de conformação de condutas e subserviência dos empregados aos interesses da organização. Para obtê-los, de forma eficiente, os dirigentes devem desenvolver programas de comunicação voltados à obtenção desses resultados.

VI. Uma das grandes dificuldades que uma empresa pode encontrar é mudar a sua cultura, pois para mudá-la é necessário alterar a forma de pensar e agir das pessoas. Esse tipo de mudança desafia hábitos enraizados de pensamento e ação, tornando o processo de mudança mais difícil.

Assinale a alternativa correta.

a) Somente as afirmativas II, III, IV, V e VI são

verdadeiras.

b) Somente as afirmativas I, IV, V e VI são verdadeiras.

c) Somente as afirmativas I, II, IV e VI são verdadeiras.

d) Somente as afirmativas II, IV e V são verdadeiras.

e) Somente as afirmativas III, IV e VI são verdadeiras.

Questão 5(ENC 2002)

As organizações não são totalmente autosuficientes, nem totalmente dependentes

PORQUE

as organizações trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.

a) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda

justifica a primeira.

b) Se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda

não justifica a primeira.

c) Se a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.

d) Se a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.

e) Se as duas são falsas.

Questão 6(ENC 2003). A empresa AGT Consultores Associados propôs a reorganização da estrutura da Construtora Prédio Feito S.A., de modo a privilegiar:

• Odesenvolvimentodeumforteecoesotrabalhode equipe;

• Aeliminaçãodemão-de-obraociosa;

• Aeliminaçãodeumaextensacadeiahierárquica;

• Amelhoriadoprocessocomunicativonosempreendimentos.

II. A visão envolve objetivos essenciais da organização.

III. A visão é a imagem que a empresa tem do futuro – é o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo.

IV. Se os funcionários da organização não conhecem a missão da empresa, desconhece onde ela pretende ir.

V. As empresas bem sucedidas mudam em todo momento sua missão e visão.

Escolha a resposta correta:

a) III, IV e V.

b) I, II, III e IV.

c) II, III e IV.

d) I, II e V.

e) I, III e IV.

Questão 4(UDESC/08). A cultura organizacional compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se uma das forças importantes que influenciam o comportamento. Analise as afirmativas que apresentam as características inerentes à cultura organizacional.

I. Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu, ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e ensinado a novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

II. Além das normas formais, a cultura compreende o conjunto de regras informais e não escritas que condicionam as atitudes das pessoas na organização e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.

III. A cultura organizacional é estática e permanente, porque é constituída pelos hábitos, crenças, valores e tradições consolidadas e típicas de cada organização.

IV. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa. Os pressupostos psicossociais que compõem a cultura da organização são as normas, os valores, as recompensas e o poder.

24

a) A contratação de profissionais treinados e

competentes pode evitar o desaparecimento precoce

das empresas familiares.

b) O conhecimento de administração e a experiência

gerencial são essenciais para a profissionalização das

empresas familiares.

c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente

é administrado por membros da mesma família.

d) O processo de profissionalização de empresas

raramente pode ser chamado de bem-sucedido.

e) As disputas por status, poder, controle e

reconhecimento constituem elementos que impedem

o alcance dos objetivos empresariais.

Questão 8(ANPAD 2008). Umas das premissas mais importantes para a competitividade das empresas no mundo dos negócios é a satisfação do cliente. Nessa perspectiva pode-se concluir que, para atingir um alto nível de competitividade, as empresas devem considerar a máxima de que o cliente tem sempre razão. Dessa forma, elas precisam atender a todas as necessidades e desejos de seus clientes, principalmente aqueles considerados “VIPs”, focando suas estratégias para tais clientes, não dando muita importância para as solicitações de clientes menos lucrativos.

Qual das seguintes alternativas melhor representa o oposto à conclusão do texto acima, considerando como parâmetro o caos aéreo brasileiro no final de 2006 e início de 2007.

a) As empresas aéreas deveriam pagar acomodações,

traslados e até alguma forma de entretenimento para

seus clientes habituais, aqueles que utilizam seus

serviços com muita freqüência, pois são esses que

tornam uma empresa competitiva.

b) Nem todo cliente tem sempre razão, pois

existem situações, como aquelas que imperam a

agressividade, nas quais os clientes, mesmo estando

com a razão, perdem-na; por isso a empresa deve

concentrar seus esforços em clientes “VIPs”.

c) O caos aéreo brasileiro mostra a baixa preocupação e

o despreparo das empresas desse segmento quanto à

satisfação das necessidades e desejos de seus clientes,

por isso, o comportamento agressivo por parte dos

mesmos.

d) Os clientes são importantes para as empresas, mesmo

aqueles não habituais, pois sua satisfação também

gera lucratividade, porém existem situações, como

aquelas nas quais a agressividade impera, que por

mais correto que o cliente esteja, ele perde a razão.

Para cada novo empreendimento passou, então, a adotar a seguinte estrutura:

Conclui-se, assim, que a empresa de consultoria propôs uma estrutura

a) Linear.

b) Matricial.

c) Geográfica.

d) Especialista.

e) Qualitativa.

Questão 7(ANPAD). Optar pela não-profissionalização equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento. Profissionalizar empresas familiares não significa mudar o gerenciamento de familiar para não-familiar, mas melhorar os padrões éticos e de desempenho. Um gerente profissional pode perfeitamente ser um membro da família ou não. Entretanto, a realização desse processo esbarra em problemas sérios. Primeiro, porque a profissionalização pode custar caro, já que as empresas têm que aumentar a remuneração para atrair novos funcionários, investir em tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Depois, porque é necessário superar o problema de adquirir a confiança da família na nova forma de administrar. Outro obstáculo é o compartilhamento do poder, já que a profissionalização só acontece quando outras pessoas podem tomar decisões. Apesar das dificuldades, é preciso insistir na profissionalização, pois o mais comum nas empresas familiares, a partir de uma determinada etapa do crescimento, é que a disputa por status, poder, controle, reconhecimento e, até mesmo, por amor afaste os membros da família do objetivo central, que é a direção do negócio.

Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais enfraqueceria a conclusão do texto acima?

25

Questão 10Segundo Peter Drucker, como qualquer decisão gerencial importante leva anos para se tornar realidade – pesquisas, construção de novas instalações, ou projeto de um novo produto – ela deve também ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento. A frase de Confúcio – “aquele que não prevê os acontecimentos a longo prazo se expõe a infelicidades próximas” nos leva a ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 2003, p.161).

Estamos falando de:

a) Remuneração de cargos e salários.

b) Planejamento.

c) Organizações mecanísticas.

d) Avaliação de desempenho.

e) Grupos informais.

Questões Discursivas

Questão 1(ENADE 2006). Você foi contratado como Gerente da área de Informática da Cia. DEBUG, cujo maior objetivo é a implantação de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparáveis. Sua equipe já está completa e conta com um grupo de 20 pessoas.

Nesta equipe, existem pessoas que são fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, além de deterem informações, também são respeitadas por todo o grupo. São elas:

•Antônio,queéomaisantigonaequipe,acompanhou todas as implantações anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em função do seu vasto conhecimento, é respeitado por todos. Entretanto, é resistente a mudanças.

•Sílvioé“umboapraça”.Semprealegre,adorafestas, tudo é motivo de comemoração. Analista de Sistemas altamente técnico, conhece tudo referente a esta implantação e em relação à empresa. Peça-chave no processo, é pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco “folgado”.

•Maria,chefedosetordevendas,éaquemaisdeverá utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que não precisa

e) Todos os clientes são importantes para as empresas,

mesmo aqueles não habituais, por isso as empresas

aéreas deveriam rever suas posturas, já que pagam

acomodações e traslados apenas para aqueles

passageiros que estão em trânsito.

Questão 9A diretoria da J. J. Albano enfrenta uma opção difícil. O crescimento da empresa e a expansão dos mercados exigem uma nova postura para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada, e a matriz concentra todas as decisões e controles. Mas essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com clientes. (CHIAVENATO, 2006, p.89)

Análise as afirmações:

I. A organização que centraliza todos os níveis hierárquicos tem maiores condições de obter sucesso.

II. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.

III. Quanto maior for à necessidade de criatividade e inovação, maior será a necessidade de ter uma organização descentralizada.

IV. A organização eficaz centraliza alguns setores e descentraliza outros departamentos da empresa.

V. Quando a organização descentraliza alguns departamentos, é considerada burocrática, mecânica e inflexível.

Escolha a resposta correta:

a) I, II e IV.

b) II, III e IV.

c) II, IV e V.

d) I, III e IV.

e) I, II e III.

26

A teoria da rede é ciente, e fazê-lo adquirir itens

ecologicamente corretos, se a mercadoria não estiver

ao seu alcance e, principalmente, se não tiver preço

competitivo. É um efeito dominó: se o consumidor é

convencido da compra, a venda aumenta, o custo de

produção do fabricante cai e a mercadoria, agora cara,

tende a baratear. É algo muito próximo do que o ex-

presidente mundial do grupo norte-americano, o lendário

Lee Scott, disse semanas antes de deixar o seu posto, em

janeiro.

“As pessoas só comprarão esses produtos se os preços

forem bons. E os preços só serão atrativos, se o volume

crescer. Nosso trabalho é exatamente fazer esse volume

aumentar.” Parece óbvio, mas ninguém havia colocado,

tão publicamente, o dedo na ferida como Scott e os

executivos da rede. “É preciso dar espaço, até mesmo

desproporcional, para essas mercadorias na gôndola”, faz

coro Marcelo Vienna, vice-presidente comercial do Wal-

Mart no Brasil.

Há produtos com aumento de 50% nas vendas.

Empresa espera alta de MAIS DE 30% na demanda até o

final da iniciativa

Para que o projeto saísse do papel foi montada

uma operação dentro da cadeia que exigiu boa dose

de paciência e rigor. Quando começou a contatar as

indústrias, mais de 150 fabricantes apresentaram mil

produtos que, segundo eles, seriam candidatíssimos à

ação. Ninguém queria ficar de fora. A questão foi, então,

separar o que realmente faria algum sentido e negar a

participação, se preciso. “Em muitos casos, foi necessário

dizer não”, diz Vienna. “Era preciso ficar claro que isso

não era uma jogada de marketing. É parte do nosso

DNA”, diz. Uma equipe da rede passou os últimos dois

meses selecionando produtos, avaliando a melhor forma

de colocá-los nas prateleiras e, principalmente, acertando

as contas.

É que o Wal-Mart e as 50 indústrias selecionadas

dividiram parte dos gastos da ação. Despesas com

material publicitário, investimentos em ações de mídia

na tevê e em jornais foram rateadas. Gastos com o

desenvolvimento de produtos (que, na maioria dos casos,

eram lançamentos recentes) ficaram com as empresas. Em

contrapartida, o Wal-Mart garantiu às indústrias que o

montante comprado seria vendido. É o que eles chamam

de contrato com “venda mínima”.

do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, já que todos os documentos devem ser conferidos manualmente.

Explique como deverá ser a atuação do Gerente em relação a essa equipe, visando minimizar a resistência à mudança, no processo de implantação do novo sistema.

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Estudo de Caso

Wal-Mart mais verde

Varejista fecha parceria com 50 indústrias e coloca

300 itens sustentáveis e exclusivos nas lojas. Conheça o

minucioso planejamento criado para a ação

NA LOJA DA REDE WAL-MART localizada no bairro

do Morumbi, em São Paulo, uma gôndola especial foi

montada apenas para abrigar papel higiênico Neve,

com fibras recicladas. Um anúncio em amarelo chama a

atenção para a oferta: oito rolos por R$ 11,98. No andar

de cima, na área de brinquedos, uma grande prateleira,

na altura dos olhos do consumidor, disponibiliza unidades

do jogo Banco Imobiliário, feito de polietileno renovável.

Tanto a marca Neve quanto o produto da Estrela

não podem ser comprados em outro lugar qualquer -

são vendidos exclusivamente pela varejista. Se não há

concorrência, por que então tanto barulho? A maior

rede de varejo do mundo resolveu fechar a sua primeira

parceria com a indústria no País para a venda de produtos

sustentáveis. Trezentas mercadorias de 50 indústrias estão

espalhadas nas 347 lojas do grupo Wal-Mart durante

junho, o mês da terra. Todas têm algo de exclusivo, da

embalagem à própria mercadoria.

E cada uma delas recebe um destaque especial

para chamar ao máximo a atenção do cliente. As

conversas finais para esse projeto aconteceram em

outubro de 2008, em reunião fechada de Hector Nuñez,

presidente da varejista no Brasil, com o alto comando de

companhias como Pepsico, Kimberly-Clark, Unilever e

Procter&Gamble. Há tempos o Wal-Mart tenta colocar na

rua uma ação como essa, mas não tinha o que oferecer

ao consumidor.

27

Questão 3Ainda existe uma certa desconfiança por parte dos consumidores em adquirir produtos ecológicos. Elabore uma estratégia que aproxime o consumidor final para compra de produtos sustentáveis.

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Ainda faltam duas semanas para se ter certeza de que

não houve produto que virou mico na mão da rede. Mas

alguns resultados começam a aparecer. O Neve Naturali,

da Kimberly-Clark, teve aumento de 35% das vendas

nos primeiros 15 dias do projeto, em relação à demanda

pela marca num mês sem ação. O produto só está à

venda lá. Com o Ariel Ecomax, que possuiu embalagem

15% menor e é encontrado também nos concorrentes, a

demanda subiu mais de 50% em junho, em comparação

ao mês sem a ação.

A varejista espera que a venda dos produtos

selecionados cresça acima de 30%. Pesquisa do Instituto

Akatu revela que acima de 70% dos brasileiros aceitariam

pagar até 10% a mais por um produto sustentável. De

olho nesse público, o grupo Wal-Mart gastará mais de

US$ 500 milhões até 2010 em projetos na área. Já tem

um pouco disso vindo para cá2.


Questão 1Na opinião do grupo, o Wal-Mart realmente está engajado com a questão da sustentabilidade ou é mais uma estratégia de Marketing? Explique.

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Questão 2Os principais concorrentes do Wal-Mart fizeram algo para ter produtos sustentáveis em suas lojas? Para enriquecer a pesquisa, visitem outros supermercados e façam uma comparação com os produtos sustentáveis que são vendidos no Wal-Mart.

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2Revista Isto é dinheiro. 24 de junho/2009, nº 611, ano 12.

28

a) As pessoas como seres humanos.

b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais.

c) As pessoas como parceiras da organização.

O processo de gestão dentro desta visão engloba

várias atividades integradas como: descrição de cargos,

planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e

motivação das pessoas, cujo processo é aprofundado no

próximo tópico.

3.3. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

A valorização das competências ganha destaque

no desenvolvimento dos recursos humanos como um

mecanismo para se atingir os objetivos organizacionais,

individuais e, ainda, aumentar a vantagem competitiva. A

organização, para alcançar todo o seu potencial, precisa

de pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser

realizado e é através do recrutamento que os candidatos

são atraídos para atender as necessidades.

De acordo com Chiavenato (2004a), o recrutamento

corresponde ao processo pelo qual a organização atrai

candidatos no mercado de recursos humanos para

abastecer seu processo seletivo. Nesta perspectiva o

desafio é agregar valor à organização e às pessoas, atrair

talentos é fundamental para o sucesso organizacional.

Já a seleção funciona como uma espécie de filtro

que, por meio de diversas técnicas, permite que apenas

algumas pessoas possam ingressar na organização:

aqueles que apresentam características desejadas pela

organização (CHIAVENATO, 2004a), ou seja, as mais

adequadas.

Como são as pessoas que fazem a organização

acontecer, que conduzem os negócios, produzem os

produtos e prestam os serviços de maneira excepcional é

imprescindível o treinamento e desenvolvimento. É este

processo que prepara a pessoa para o desempenho de


• resgate dos fundamentos de Gestão de Pessoas

que possibilitem reflexão e análise de situações

organizacionais;

• abordar temas relevantes de estratégia e incremento

das competências profissionais que valorizem o capital

humano.

INTRODUÇÃOAs organizações estão inseridas em um contexto

econômico em ebulição, em que os avanços tecnológicos

impactam diretamente na gestão de pessoas. Este fato

requer dos profissionais uma visão holística para atrair e

reter talentos, pessoas com visão e formação abrangente,

que entendam de negócios e estratégias organizacionais,

pois as pessoas são um diferencial competitivo.

Por ser a área responsável pela excelência das

organizações e pela capitação de capital intelectual, a

Gestão de Pessoas é contemplada por este capítulo,

a partir de um resgate teórico, seguido de atividades

de análise e reflexão de temas relativos à dinâmica

organizacional.

3.1. GESTÃO DE PESSOASA Gestão de Pessoas é a função que permite a

colaboração eficaz de pessoas para alcançar os objetivos

organizacionais e individuais. Segundo Chiavenato

(2004a), Gestão de Pessoas é uma área muito sensível

à mentalidade que predomina nas organizações. Ela

é contingencial e situacional, pois depende de vários

aspectos, como a cultura que existe em cada organização,

da estrutura organizacional adotada, das características

do contexto ambiental, do negócio da organização, da

tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma

infinidade de outras variáveis importantes.

A moderna Gestão de Pessoas baseia-se, de acordo

com Chiavenato (2004a), em três aspectos fundamentais:

CAPÍTULO 3 Gestão de Pessoas

Autora:Rita das Graças Cândido Cavichioli

29

pela situação de oferta e procura do mercado. Os

internos são compostos pela política salarial e de

benefícios que a organização oferece: o estilo gerencial,

as oportunidades de crescimento interno, o desenho

dos cargos, o relacionamento humano, as condições

físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura

organizacional são responsáveis por boa parte das

variáveis internas. O desligamento gera custos para a

organização, porque deve atender às leis trabalhistas.

Os gestores devem também considerar: pagamentos

de benefícios, entrevistas de desligamento, assim como

o custo do próprio cargo vago até sua substituição

(CHIAVENATO 2004a).

Considerando que a Gestão de Pessoas, assim como

as demais especialidade da Administração, tem base nas

políticas organizacionais, no próximo tópico é apresentada

uma breve discussão a respeito de Cultura Organizacional,

como orientadora das políticas.

3.2. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

As organizações apresentam características específicas

relativas, evidenciadas em suas políticas. Neste sentido,

a cultura é vista como um conjunto de pressupostos

que se desenvolve no contínuo processo complexo que

compreende a interação de fatores tangíveis e intangíveis.

A cultura organizacional, ou cultura corporativa,

é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por

normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas

por todos os membros da organização. A essência da

cultura de uma empresa é expressa pela forma como

ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários.

Representa as percepções dos dirigentes e funcionários

e reflete a mentalidade que predomina na organização.

(CHIAVENATO 2004a)

A cultura desempenha cinco papéis dentro de uma

organização. Primeiro, como definidora de fronteiras.

Segundo, como propiciadora de senso de identidade.

Terceiro, como facilitadora do comprometimento.

Quarto, como argamassa social. Quinta, e última, como

mecanismo de controle e sinalização. É com base nessas

premissas que a Gestão de Pessoas deve fazer uso

talentoso de habilidades para criar, conduzir e trabalhar

no sentido de conferir identidade cultural aos membros,

envolvendo-os em uma visão compartilhada do espaço

que ocupam nesse ambiente. (ROBBINS, 2005)

Ao passo que a cultura refere-se aos modos

institucionalizados de agir e pensar da organização, o

clima refere-se ao ambiente interno que existe entre os

tarefas específicas do cargo. O treinamento é considerado

um meio de desenvolver competências nas pessoas para

que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a

fim contribuir melhor para os objetivos organizacionais e

se tornarem cada vez mais valiosas (CHIAVENATO. 2004a,

p.339).

Como o intuito é a valorização, a avaliação de

desempenho permite avaliar, promover e orientar o

crescimento pessoal e profissional das pessoas por meio

de uma apreciação sistemática de desempenho de cada

pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento

futuro. É encarada como uma ferramenta para a

existência de uma força de trabalho íntegra, motivada,

capacitada e comprometida com a organização, desde

que adequadamente adaptada às particularidades e a

cultura das pessoas e das organizações (CHIAVENATO.

2004a).

No contexto moderno de provisão de recursos

humanos, a remuneração assume uma nova roupagem

no sentido de atender as mudanças organizacionais e

não de se tornar um entrave, pois constitui um meio

indispensável na manutenção de força de trabalho dentro

de um nível satisfatório de moral de produtividade.

Chiavenato (2004, p.257) aborda essa questão quando

afirma: “[...] as organizações estão interessadas em

investir em recompensas para as pessoas que delas

possam receber contribuição ao alcance de seus objetivos

[...]”.

O desenho organizacional representa a arquitetura

da organização: como seus órgãos e cargos estão

estruturados e distribuídos, quais as relações de

comunicação entre eles, como o poder está definido

e como as coisas deverão funcionar. Os cargos fazem

parte integrantes do formato estrutural da organização,

condicionando e determinando a distribuição,

configuração e o grau de especialização dos cargos

(CHIAVENATO 2004a).

A rotatividade de pessoal é resultado da saída de

alguns funcionários e entrada de outros para substituí-

los no trabalho. A cada desligamento, quase sempre

corresponde à admissão de um substituto como

reposição, ou seja, o fluxo de saídas – desligamentos,

demissões e aposentadorias – é compensado por

admissões. O desligamento ocorre quando uma pessoa

deixa de ser membro de uma organização e, segundo

Chiavenato (2004a), existem dois tipos de desligamento:

desligamento por iniciativa do funcionário e o

desligamento por iniciativa da organização.

Os fatores que acarretam os desligamentos estão os

fatores internos e externos. Os externos são compostos

30

contributivos de mudança e de criatividade. Esse é o papel

da liderança. É um papel integrador, muito necessário

numa época até de organizações virtuais. Ele possibilita

que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem

fisicamente juntas. (VERGARA, 2005 p.74)

Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em

direção ao alcance de objetivos.

(ROBBINS, 2005, p.212)

A liderança, de acordo com Vergara (2005), está

associada a estímulos e incentivos capazes de provocar

a motivação nas pessoas para a realização da missão, da

visão e dos objetivos empresariais. Neste sentido liderança

e motivação estão atreladas por visarem o mesmo foco

que é o alcance de objetivos. A primeira no âmbito

organizacional e a segunda no âmbito individual.

Motivação é o processo responsável pela intensidade,

direção e persistência dos esforços de uma pessoa

para o alcance de uma determinada meta.

(ROBBINS, 2005, p.88)

Referências BibliográficasCHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos

recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004a (PLT).

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São

Paulo: Pearson Education, 2005.

VERGARA, S.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas 2005.

Bibliografia ComplementarBEGNOSSI, P. B. (org.) Competências Profissionais I.

Valinhos: Anhanguera Publicações, 2008.

CARAVANTES, G.R. Administração: teorias e processos.

São Paulo: Pearson Prentice, 2007.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção

de pessoal: como agregar talentos à empresa. São Paulo,

2004b

FRANCO, D.C.; RODRIGUES, E.A.; CAZELA, M.M. (Orgs)

Tecnologias e Ferramentas de Gestão. Campinas: Alínea,

2009.

PONTES, B.R. Planejamento, recrutamento e seleção de

pessoal. São Paulo: LTR, 2004.

membros da organização e reflete a percepção coletiva

a partir da experimentação prolongada das políticas,

estruturas, sistemas, processos e valores. Mapeia o

ambiente segundo a motivação dos agentes identificando

as reações imediatas de satisfação e insatisfação.

O contexto organizacional evidencia, em uma

sociedade formada por organizações, que não é

possível separar o comportamento dos indivíduos e o

das organizações. Estes estão atrelados pela dinâmica

do processo e determinam o valor e importância dos

indivíduos para as organizações e o valor e a importância

das organizações para os indivíduos. As habilidades

humanas compõem este cenário e, para entendê-las, é

necessário um estudo do comportamento organizacional

para compreender o impacto que indivíduos, grupos e

estrutura representam.

Comportamento Organizacional é um campo de

estudo que investiga o impacto que indivíduos,

grupos e a estrutura têm sobre o comportamento

dentro das organizações, com o propósito de utilizar

esse conhecimento para promover a melhoria da

eficácia organizacional. (ROBBINS, 2005, p.6)

A abordagem do comportamento organizacional

foca três níveis de análise: (1) o nível individual; (2) o

nível do grupo; e (3) o nível da estrutura. Caracterizados

como comportamento microorganizacional (refere-se ao

indivíduo em relação única e exclusiva com sua tarefa),

comportamento mesoorganizacional (diz respeito à

relação do indivíduo com sua equipe de trabalho) e

comportamento macroorganizacional (diz respeito à

relação do indivíduo com empresa como um todo – visão

holística). (ROBBINS, 2005)

O conhecimento, segundo Robbins (2005), promove

a eficácia organizacional e a liderança deve ser forte

no sentido de garantir uma visão de futuro pautada

em planos organizacionais eficientes. A liderança

ao incorporar os cinco componentes da inteligência

emocional (autoconsciência, autogerenciamento,

automotivação, empatia e habilidades sociais) promove

um alto grau de integração.

A integração é o papel da liderança e que permite

às organizações alcancem seus objetivos, conforme a

citação:

Dificilmente, missão, visão e objetivos seriam

alcançados sem que houvesse liderança, uma vez que

as organizações são movidas por movimentos contrários

de cooperação e de conflito; logo é preciso magnificar a

cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos

31

Questão 3(ENADE 2006). Dentre os pilotos que compõem o quadro da Cia. Aérea Lunar, alguns têm demonstrado desempenho acima da média. Para esses, o Departamento de Recursos Humanos (RH) resolveu estabelecer um plano de recompensas diferenciado daquele utilizado para o restante da Companhia. Celso, Analista de RH, fez um levantamento das diferentes estratégias para recompensar esse grupo de pilotos. Quais das estratégias de recompensa relacionadas abaixo são mais indicadas para esse caso?

a) Aquelas que estão diretamente vinculadas ao critério

dos objetivos de realização empresarial, aliadas ao

tempo de serviço no cargo.

b) Aquelas que atingem indivíduos de desempenho

acima do esperado, sem que o tempo de serviço seja

levado em conta.

c) Aquelas que contemplam resultados globais,

perceptíveis, porém impossíveis de serem

quantificados.

d) Aquelas que contemplam resultados setoriais,

perceptíveis, porém impossíveis de serem

quantificados.

e) Aquelas que se referem aos indivíduos de

desempenho acima do esperado e que trabalham há

mais tempo na empresa.

Questão 4“A compreensão de que os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores da sociedade na qual o indivíduo foi criado, é uma valiosa ajuda para a explicação e a previsão de comportamentos” (Robbins, 2007)

a) Nas últimas décadas, não houve variação consistente

no comportamento das organizações.

b) Os executivos percebem que as ações de seus

superiores influenciam diretamente o comportamento

ético em suas organizações.

c) Os valores individuais variam entre si porque

a moral é subjetiva, individual e não reflete os

comportamentos sociais.

d) As relações econômicas e sociais não afetam

diretamente as relações de trabalho, e sim a política

salarial.

e) O comportamento ético nas organizações é moldado

pelos superiores hierárquicos independentemente e

fatores históricos.

Sites para Pesquisaswww.rae.com.br - Revista de Administração de Empresas

http://anpad.org.br - Revista de Administração

Contemporânea

www.teses.usp.br – universidade de São Paulo ( Banco de

teses e dissertações)


Questão 1(ENADE 2006). A Empresa de Exportação Ji-Paraná está fazendo uma atualização de seus cargos e salários. Iniciou o processo a partir da descrição de cargos, como é recomendado. Para implementar uma descrição eficiente de cargos é necessário considerar:

a) Os requisitos mentais.

b) Os requisitos físicos.

c) As faixas salariais.

d) As tarefas e atribuições.

e) As condições de trabalho.

Questão 2(ENADE 2006)

Muitas empresas têm dificuldade em promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários no ambiente de trabalho.

PORQUE

As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionários na empresa.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que:

a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda


b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não


c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é

falsa.

d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é

verdadeira.

e) As duas afirmações são falsas.

32


Questão 1Como gestor administrativo, indique para Márcia estratégias para inovação do Departamento de DRH.

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Questão 2“Focalizar o DRH no negócio da empresa” Descreva como Márcia pode focar seus colaboradores para o alcance desse objetivo.

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Questão 3Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Neste sentido como as pessoas contribuem como parceiras e o que esperam de retorno da organização.?

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Questão 4

Em que sentido Márcia pode fazer uso do recrutamento e seleção, se caso for necessário?

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Questão 5“A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa” (Robbins 2007). A afirmação acima diz respeito:

a) A uma discussão sobre a importância da cultura

organizacional como criadora de um conjunto forte,

integrado e estável.

b) A uma suposição de que a cultura organizacional

endurece as relações sociais entre os funcionários.

c) Ao pressuposto de que as relações sociais são as

bases sobre a qual a empresa se desenvolve.

d) A uma expressão poética para definir uma realidade

difícil do dia-a-dia das pessoas que trabalham.

e) A um argumento que justifica os motivos pelos quais

as pessoas buscam qualidade de vida no trabalho.

Questão 6O processo de treinamento de pessoal é cíclico e contínuo. Elenque os tempos do processo e descreva-os.

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Estudo de Caso

O DRH da Brasil Cosmopolita

Como diretora de Recursos Humanos da Companhia

Brasil Cosmopolita S/A. Márcia Guerreiro tinha pela frente

um importante desafio: transformar o Departamento

de Recursos Humanos (DRH), um órgão tradicional,

burocrático e operacional em um componente estratégico

da empresa. Para tanto, era necessário tomar três

providências iniciais: focalizar o DRH no negócio da

empresa, reforçar as atividades estratégicas e essenciais

e alienar algumas de suas atividades burocráticas

e operacionais. [...] Essas atividades deveriam ser

terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por

outras empresas especializadas que as fizessem melhor

e mais barato do que o DRH. [...] A ideia básica era

enxugar o DRH para torná-lo mais ágil e flexível a fim de

concentrar-se no essencial: lidar com assuntos estratégicos

relacionados com pessoas (Adaptado CHIAVENATO,

2004a, p 4).

33

grupo de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o

que desejam com a criação, oferta e livre negociação

de produtos e serviços de valor com os outros (KOTLER,

2006).

Para a American Marketing Association - AMA (2009)

marketing é a atividade, conjunto de instituições e

processos de criação, comunicação e entrega de valor aos

consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral.

Conforme Druker (1973, apud KOTLER, 2005), “o

objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. Sua

meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que

o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si

mesmo. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto

para comprar”.

Para praticar Marketing, a organização precisa estar

atenta em conhecer o comportamento de seu público-

alvo para que, desta forma, possa projetar produtos e

serviços que satisfaçam efetivamente suas necessidades e

desejos.

Necessidades, tanto para consumidores como

compradores organizacionais, são as coisas necessárias

para a sobrevivência. Churchill (2005) contribui com

esta definição exemplificando que os consumidores

precisam de comida e abrigo para sobreviver, enquanto

as organizações podem precisar de computadores para

continuar funcionando.

Os desejos já incluem bens e serviços específicos,

para satisfazer as necessidades e outros que vão além da

sobrevivência, no exemplo de Churchill (2005), embora os

consumidores precisem de alimento, o tipo específico de

alimento pode ser um desejo.

Por meio deste conceito chegamos à administração

do Marketing, que é tratada como a arte e a ciência de

escolher mercados-alvo e de captar, manter e fidelizar

clientes por meio da criação, entrega e comunicação de

valor superior para os mesmos (KOTLER, 2006).

Na administração do Marketing, é importante ressaltar

que as atividades devem ser orientadas por uma filosofia


• apresentar um resgate sobre os fundamentos de

Administração de Marketing;

• incentivar uma discussão sobre o processo de

Marketing.

INTRODUÇÃODentre as várias ramificações da Administração,

a Gestão de Marketing representa um meio vigoroso

de contribuir com o sucesso das organizações, pois, é

por meio das decisões de Marketing que os gestores

definem questões mercadológicas capazes de posicionar

a organização em situações privilegiadas no mercado em

que atuam. A partir desta ideia, este capítulo apresenta

uma breve discussão para contribuir com os propósitos

desta obra.

4.1. MARKETINGA palavra Marketing é derivada do inglês market, que

significa mercado. É utilizada para expressar a ação da

empresa voltada para o mercado.

Mercado pode ser definido como o conjunto de

pessoas e/ou organizações, cujas necessidades podem

ser satisfeitas por produtos e serviços e que dispõem de

renda para adquirí-los. Desse conceito derivam as noções

de mercado de consumo (B2C) referente à pessoas, isto

é, consumidores e de mercado organizacional (B2B)

referente à organizações (KOTLER, 2006).

Por se tratar de um tema com foco no processo de

interação social, que se dá por meio das relações de

troca, quando o Marketing começou ser estudado como

disciplina, em meados do século XX, foram utilizados

conceitos de economia, psicologia, antropologia e

sociologia para moldar seus conceitos principais.

Mais recentemente, Marketing passou a ser definido

como um processo social por meio do qual pessoas e

CAPÍTULO 4 Administração de Marketing

Autora:Jucélia de Fátima Pires

34

4.1.1. Fundamentos do MarketingNa lógica do Marketing existe um conjunto de

princípios básicos que servem para guiar o pensamento e

ações de Marketing (HOOLEY, 2005).

• Princípio 1: Foco no cliente – investigação detalhada

das necessidades e desejos do consumidor seguida de

uma definição clara, se a empresa pode atendê-los melhor

e como;

• Princípio 2: Competir somente em mercados onde se

pode estabelecer uma vantagem competitiva – estabelecer

habilidades e competências necessárias para competir em

um mercado que apresente atratividade para a empresa;

• Princípio 3: Clientes não compram produtos – os

clientes compram o que o produto pode fazer por eles,

ou seja, eles estão mais interessados nos benefícios que

obtém ao comprar ou consumir um produto ou serviço;

• Princípio 4: O Marketing é importante demais para

deixar nas mãos do departamento de Marketing (se

este ainda existir) – Marketing é trabalho de todos na

organização, pois as ações de todos podem interferir na

satisfação sentida pelo cliente;

• Princípio 5: Os mercados são heterogêneos – os

mercados são compostos de diferentes clientes

individuais, submercados ou segmentos, isso requer

diferentes produtos e serviços;

• Princípio 6: Os mercados e os clientes estão em

constante mudança – produtos com ciclo de vida cada vez

mais instável exigem que as empresas pensem e planejem

mais no longo prazo, para garantir que quando os atuais

carros-chefe (produtos) da empresa morrerem, existam

produtos novos para tomar seu lugar.

4.1.2. Conceitos centrais de MarketingPor se tratar de uma área das ciências sociais

aplicadas, não temos como separar Marketing das

mudanças e variáveis que estão dispostas no ambiente

organizacional. Nesta perspectiva, deve-se monitorar

continuamente o macro e o microambiente de Marketing.

Macroambiente, também conhecido como ambiente

geral, é a arena que está externa à empresa, com forças e

tendências incontroláveis, onde qualquer mudança pode

gerar grande impacto nas organizações, mas elas também

são passíveis de previsões, analises e adaptações, por

isso os profissionais de Marketing precisam estar atentos.

É formado por seis componentes: (KOTLER, 2005;

CHURCHILL, 2005; HOOLEY, 2005).

de Marketing que seja condizente com os objetivos

desejados pela empresa em sua atuação no mercado. Os

modos tradicionais são orientação de produção, vendas

e Marketing. Churchill (2005) acrescenta a orientação

de valor e Kotler (2005) inclui orientação de produto,

orientação de consumidor e orientação de Marketing

societal, a figura 4.1 ilustra esta discussão sobre

orientação.

Orientação Descrição

Orientação de produção Alta eficiência na produção, baixos custos, distribuição em massa, consumidores preferem produtos fáceis de encontrar a preços baixos.

Orientação de produto Fabricar produtos superiores e aperfeiçoá-los, os consumidores preferem produtos de alta qualidade, de desempenho e com características inovadoras.

Orientação de vendas Esforço agressivo em vendas e promoção, pois os consumidores precisam ser levados a comprar.

Orientação de marketing Ser mais efetivo do que a concorrência na criação, entrega e comunicação de valor a seus consumidores, deve-se produzir bens e serviços que eles dizem precisar ou desejar.

Orientação de valor Entender os clientes, concorrentes e ambientes, criar valor para eles e considerar outros públicos (stakeholders3).

Orientação do consumidor Moldar ofertas, serviços e mensagens para clientes individuais, buscando uma participação maior nos gastos do clientes conquistando alta fidelidade.

Orientação de marketing societal

Identificar as necessidades e desejos do consumidor satisfazê-las com vistas à preservação e melhoria do bem estar do consumidor e da sociedade.

Figura 4.1: Orientações da empresa

Fonte: Churchill (2005) e Kotler (2005)

3Stakeholders: são indivíduos e grupos que também tem interesse nas consequências das decisões de marketing das organizações e podem influenciá-las. Incluem tanto clientes, concorrentes, proprietários, fornecedores, financiadores, órgãos governamentais, grupos de pressão, funcionários, comunidades locais e sociedade em geral (CHURCHILL, 2005).

35

desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar

um lugar de destaque na mente do mercado-alvo. O

que se pretende ao final do posicionamento é a criação

de uma proposta de valor percebida pelo mercado-alvo,

motivando-o a comprar o produto.

O posicionamento pode ser fortalecido por meio da

diferenciação, que se trata de um processo de somar um

conjunto de diferenças significativas e valorizadas para

distinguir a oferta da empresa das ofertas da concorrência

(KOTLER, 2005), conforme apresenta a figura 4.2.

Produto Serviços Pessoal Canal Imagem

Forma Facilidade de pedido

Competência Cobertura Símbolos

Atributos Entrega Cortesia Especialidade Mídia

Desempenho Instalação Credibilidade Desempenho Atmosfera

Conformidade Treinamento do cliente

Confiabilidade Eventos

Durabilidade Orientação ao cliente

Capacidade de resposta

Confiabilidade Manutenção e reparo

Comunicação

Facilidade de reparo

Serviços diversos

Estilo

Design

Figura 4.2: Variáveis de diferenciação

Fonte: Kotler (2005)

Percebemos, então que uma empresa pode diferenciar

sua oferta de mercado trabalhando a partir das cinco

dimensões citadas: produto, serviços, pessoal, canal e

imagem em suas variáveis.

4.1.3. Plano de Marketing A tarefa do profissional de Marketing é elaborar

programas e planos de Marketing seguindo os objetivos

de atuação da empresa no mercado.

Plano de Marketing é um documento formal, parte

integrante e essencial do planejamento estratégico da

empresa, é o ponto alto do processo de aproveitar uma

oportunidade oferecida pelo mercado. Congrega todas

as atividades empresariais dirigidas a comercialização de

um produto, que existe para atender as necessidades

específicas dos consumidores, ou seja, estabelece todas

as bases e diretrizes para a ação da empresa no mercado

(AMBRÓSIO, 2007).

No entanto, não existe um modelo ideal de plano de

Marketing, mas inúmeros modelos. A escolha do modelo

ideal depende de vários fatores, como as características

do ramo em que a organização opera e de seus clientes,

a) Ambiente demográfico: mudanças demográficas, o

mercado dos jovens, mudanças nos estilos e padrões

de vida, sociedades multiétnicas, o mercado dos

idosos.

b) Ambiente econômico: crescimento econômico,

níveis de renda, emprego e desemprego, taxa de juros,

confiança do consumidor e das empresas.

c) Ambiente natural (meio ambiente): disponibilidade

de recursos, consciência ambiental, responsabilidade

socio-ambiental.

d) Ambiente tecnológico: conhecimento cientifico,

pesquisa, inovações e invenções tecnológicas.

e) Ambiente político-legal: governos nacionais e

transnacionais, leis federais, tributação e política fiscal,

internacionalização e globalização.

f) Ambiente sócio-cultural: responsabilidade social e

ética, valores e costumes locais e regionais, percepções

de preço, produto, distribuição e promoção.

O microambiente, ou ambiente tarefa, inclui

participantes imediatos envolvidos na produção,

distribuição e promoção da oferta; entre eles a empresa,

os fornecedores, os distribuidores, os revendedores e os

consumidores-alvos (KOTLER, 2005).

Dentro ainda dos conceitos fundamentais do

Marketing, podemos citar a segmentação de mercado,

a qual visa a dividir o mercado em grupos com

características comuns, isto para direcionar as ações

de Marketing. Para que a empresa possa atender de

forma a satisfazer as necessidades e desejos de um

público específico, pratica a segmentação, ou seja, passa

a reconhecer e dividir o mercado segundo algumas

características conforme a sua intenção de atuação ante

este mercado (KOTLER, 2005). São elas:

• Demográficas: idade, gênero, tamanho da família,

estágio do ciclo de vida familiar, renda familiar ou

individual, ocupação, nível de instrução, religião, classe

social, origem.

• Geográficas: localização, densidade populacional,

clima.

• Psicográficas: estilo de vida, personalidade.

• Comportamentais: ocasião de compra, benefício

esperado, taxa de uso, lealdade à marca, atitude quanto

ao produto.

Assim, a empresa decide quais segmentos apresentam

mais oportunidades, este será então seu mercado-alvo

(KOTLER, 2005). Com base na escolha de quais mercados

atender, a empresa precisa desenvolver e comunicar

seu posicionamento. O posicionamento é o ato de

36

De acordo com Churchill (2005), o elemento produto

refere-se fundamentalmente ao que a empresa oferece

para o cliente, porém podemos estabelecer não somente

os atributos de um produto, mas também os benefícios

oferecidos.

O elemento preço relaciona-se a quantidade de

dinheiro ou outros recursos que a empresa pede por

aquilo que oferece. Lembrando sobre a importância

de estabelecer esta quantia com base na prática da

concorrência, na percepção do cliente e nos custos

envolvidos.

O elemento praça, ou ponto de venda, ou ainda

canais de distribuição, refere-se a como os produtos e

serviços serão entregues aos mercados para se tornarem

disponíveis aos consumidores. Incluindo decisões como a

escolha de intermediários como atacadistas, distribuidores

e varejistas ou a disponibilização direta ao público alvo.

E por último, o elemento promoção, ou comunicação,

decide como a empresa irá informar, convencer e lembrar

o mercado-alvo sobre seus produtos e serviços. Incluindo

além das variáveis de propaganda, promoção de vendas,

relações públicas e publicidade, as vendas pessoais.

4.1.5. Estratégias de MarketingAs estratégias de Marketing são definidas com base

nos objetivos da empresa relacionadas à sua atuação no

mercado. Segundo Porter (2005), estratégia é a criação

de uma posição valiosa e única, envolvendo uma série

de diferentes atividades. Está relacionada com a arte de

utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e

humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e

a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2004).

O estabelecimento de uma estratégia eficaz inicia

com uma avaliação detalhada e criativa tanto das

capacidades da empresa – em seus pontos fortes e fracos

com relação à concorrência – como das oportunidades e

ameaças apresentadas pelo ambiente (HOOLEY, 2005).

Esta análise pode ser realizada no plano de Marketing do

planejamento estratégico e será a base para a escolha

da estratégia a ser adotada. Normalmente denominada

de análise SWOT (forças e fraquezas, ameaças e

oportunidades – do inglês strengths, weaknesses,

opportunities, threats), ao analisar o ponto em que os

pontos fortes e fracos se cruzam com as oportunidades

e ameaças (HOOLEY, 2005), identifica-se a real situação

da empresa no mercado, o que pode auxiliar no

estabelecimento e formulação das estratégias.

Feito isso, pode-se analisar as estratégias base, com

as quais a empresa possa conquistar uma vantagem

prática dos concorrentes, cultura da organização e até

mesmo o momento pelo qual a empresa passa. Segundo

Ambrório (2007), embora os modelos variem, nota-se que

geralmente incluem os seguintes elementos:

• Descrição da empresa: apresenta dados históricos do

mercado, produto e a concorrência.

• Objetivos: define o ponto que o esforço de Marketing

deverá chegar em termos de participação de mercado,

volume de vendas e resultados financeiros.

• Estratégias: mostra como a organização utilizará as

ferramentas de Marketing para atingir os objetivos.

4.1.4. Composto de MarketingQuando nos referimos às estratégias no plano de

Marketing, estas, na maioria das vezes, estão relacionadas

ao composto de Marketing (mix de Marketing ou 4Ps)

que se constitui no conjunto de ferramentas de Marketing

que a empresa utiliza para alcançar seus objetivos junto

ao mercado-alvo, desta forma, mantendo uma relação de

compatibilidade e conexão com o mercado-alvo (GIOIA,

2006).

McCarthy (1999, apud KOTLER, 2005) classifica essas

ferramentas em quatro grupos e denominados 4Ps do

Marketing: produto, preço, praça ou ponto-de-venda e

promoção (do inglês product, price, place e promotion).

Para que possamos entender melhor como cada P

participa das ações de Marketing da empresa, em relação

aos seus produtos junto ao mercado-alvo, a seguir são

apresentadas as variáveis específicas que costumeiramente

são trabalhadas em cada elemento do composto de

Marketing, conforme ilustrado pela figura 4.3.

Produto Preço Promoção Ponto de Venda

Variedade Lista de preços

Promoção de vendas

Canais de distribuição

Qualidade Descontos Propaganda Cobertura do distribuidor

Design Subsídios Relações públicas

Localização

Nome da Marca

Condições Merchandising Estoques

Embalagem Créditos Força de vendas

Transporte

Tamanhos Prazo de pagamento

Marketing direto

Serviços

Garantias

Figura 4.3: Composto de Marketing – 4Ps

Fonte: Kotler (2005)

37

mais apropriadas são: comunicar ao mercado induzindo

o consumidor a experimentar o produto ou serviço,

acompanhar o grau de aceitação do mercado, analisar

as reações dos concorrentes diretos e indiretos, corrigir

eventuais falhas verificadas.

2. Crescimento: Quando o produto atinge a fase de

crescimento, a característica é a elevação acentuada nas

vendas, resultantes do aumento de consumo, ocorre

gradativamente uma redução nos investimentos em

comunicação, as propagandas são de convencimento

e aquisição, começam a ocorrer economia de escala,

gerando lucros, porém, é nesta fase que se acentuam

as ações da concorrência. As estratégias de Marketing

correspondentes com esta etapa são: aumento dos canais

de distribuição, administração do preço de mercado,

proporcionar alta qualidade e imagem da marca.

3. Maturidade: A fase de maturidade tem como principal

característica o nivelamento do consumo, como muitos

compradores já possuem o produto, o crescimento das

vendas é mais lento e pode até começar a cair no final

deste estágio. A concorrência faz com que os lucros se

estabilizem. As estratégias de Marketing condizentes

com esse estágio são: Procurar inovações tecnológicas,

estimular o aumento do uso do produto, fazer

propaganda e promoções para incentivar os clientes dos

concorrentes a mudarem de marca, e também, para que o

produto ou serviço não seja esquecido.

4. Declínio: Por fim, o estágio do declínio, que se

caracteriza por uma acentuada queda de consumo, o

lucro é pouco significativo, ocorre pouca comunicação no

mercado, há uma tendência ao abandono. As estratégias

de Marketing mais apropriadas para este estágio são:

diminuir os canais de distribuição, concentrando-se nos

mais fortes, reduzir despesas e investimentos, permanecer

no mercado enquanto os outros se retiram, e por fim

abandonar o produto se necessário, conforme figura 4.4.

Figura 4.4: Ciclo de vida do produto

Fonte: Churchill (2005)

competitiva oferecendo valor superior ao cliente. Cada

empresa deve determinar qual é a estratégia mais

coerente para ela, dada sua posição no setor, seus

objetivos, oportunidades e recursos.

Porter (2005) argumenta que uma vantagem

competitiva pode ser criada a partir das seguintes

estratégias:

• Liderança em custo total: neste caso, a empresa

empenha-se para obter os menores custos de produção

e distribuição, de modo que possa cobrar preços

mais baixos do que de seus concorrentes e conquistar

uma grande participação de mercado. Especialmente

apropriada para mercados de commodities, onde há

pouca ou nenhuma diferenciação entre os produtos

físicos oferecidos. Segundo Porter (2005) com preços

equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição

de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos

mais altos.

• Diferenciação: a empresa concentra-se em criar algo

que seja visto como exclusivo pelo mercado. Nessa

estratégia, os pontos fortes e as habilidades da empresa

são usados para diferenciar as ofertas da empresa dos

concorrentes, por meio de várias bases como projeto, estilo,

atributos do produto ou serviço, preço, imagem, etc.

• Enfoque: pode ser direcionada a um determinado

segmento de clientes potenciais, com necessidades

especificas ou a uma região geográfica diferente, neste

caso, a empresa foca seus esforços no atendimento

especializado de uns poucos segmentos de mercado, em

vez de procurar o mercado inteiro.

4.1.5.1. Estratégias de acordo com o ciclo de vida do produto

Partindo das estratégias de Porter (2005), que

abordam a estratégia base para a empresa como um

todo, podemos englobar as estratégias de administração

do ciclo de vida do produto. Grande parte dos produtos

passa por um ciclo de vida, e normalmente cada empresa

tem uma estratégia diferenciada para cada estágio do

ciclo de vida. As fases de ciclo de vida constituem-se de

(CHURCHILL, 2005; KOTLER, 2005):

1. Introdução: Na fase de introdução, temos como

principal característica o lançamento do produto ou

serviço no mercado. Ocorre uma pequena elevação nas

vendas e a empresa deve fazer uso da propaganda de

informação para instruir o mercado-alvo sobre o que é

o novo produto ou serviço e como ele irá beneficiá-los.

Os lucros são reduzidos em função dos custos que neste

estágio costumam ser altos. As estratégias de Marketing

38

Exercício de Fixação

Questão 1Vivemos hoje, em um mercado muito mais maduro, a concorrência é muito maior, o consumidor muito mais ciente de seus direitos, os profissionais possuem melhor qualificação, essa é a nova realidade do mercado. Desta forma podemos afirmar que:

I. Fazer com que seus produtos tenham uma imagem a ser lembrada pelos consumidores é o grande desafio para as empresas.

II. Realmente esse novo contexto é verdadeiro, porém, esses mesmos fatores facilitam o caminho para o sucesso da empresa. Basta ter bons vendedores que estes vão trazer lucros para a empresa.

III. Esses são uns dos muitos motivos que explicam a importância do Marketing para o administrador.

IV. Dentro desse novo contexto ambiental, basta ter boa vontade, capacidade financeira que o mercado será conquistado.

a) I e II.

b) I e III.

c) II e III.

d) II e IV.

e) IV e III.

Questão 2O grande desafio do Marketing hoje é:

a) Montar a maior equipe de vendas possível.

b) Agregar mais valor a seus produtos e serviços.

c) Oferecer qualidade.

d) Vender produtos cada vez mais baratos.

e) Inventar novos produtos.

Questão 3Empresas modernas, operando em mercados competitivos, têm cada vez mais uma orientação de Marketing. Isso significa que:

a) Muitas pessoas na empresa, entendem Marketing e

vendas como sinônimos.

b) O produto é o foco do planejamento.

c) Só se preocupa com a qualidade. A empresa pensa e

transpira qualidade.

d) Propaganda e promoção de vendas são o caminho

para o sucesso.

e) Os departamentos têm uma visão integrativa e

comprometida de clientes e mercados.

De uma maneira geral, o modelo de ciclo de vida do

produto ajuda os profissionais de Marketing a planejar

suas estratégias, porém alguns produtos seguem ciclos de

moda (um estilo aceito e popular) ou modismos (situação

em que o produto experimenta uma popularidade intensa

e breve), o que pode sujeitar os produtos a não passarem

por um ciclo de vida completo, dificultando a atuação

estratégica.

Referências BibliográficasAMA - American Marketing Association. What is

Marketing? Disponível em: <http://www.marketingpower.

com>. Acesso em Junho, 2009.

AMBRÓSIO, Vicente. Planos de marketing: passo a passo.

São Paulo: Prentice Hall, 2007.

CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor para os

clientes. São Paulo: Saraiva, 2005.

DRUKER, P. Management: tasks, responsibilities, practices.

Nova York: Harper & Row, 1973, p. 64-64.

GIOIA, R. M. (coord). Fundamentos do marketing:

conceitos básicos. Coleção de Marketing; v.1.São Paulo:

Saraiva, 2006.

HOOLEY, Graham J. Estratégia de marketing e

posicionamento competitivo. 3.ed. São Paulo: Prentice

Hall, 2005.

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo

milênio. 12. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2006.

_________. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e

casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

McCARTHY, J. E. Marketing básico. São Paulo: Atlas,

1999.

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. 20.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PORTER, M. Estratégia Competitiva. 2. ed. São Paulo:

Campus, 2005.

Bibliografia ComplementarBENNETT, P. D. (ed). Dictionary of marketing terms. 2. Ed.

Chicago: American Marketing Association, 1995.

PETER, D. B. Dictionary of marketing terms. 2. ed.

Chicago: American Marketing Association, 1995.

PORTAL EXAME. A receita para bater o McDonald’s.

Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/

exame/edicoes/0911/marketing/m0150912.html>. Acesso

em Fevereiro, 2008.

39

enquanto o McDonald’s seguia atolado em seus 5%, foi justamente o período em que a demonização do hambúrguer atingiu o ápice e DeLucca (Subway) aproveitou cada oportunidade para firmar sua empresa como ‘fast food do bem’. (Portal Exame, 07/02/20084)

I. Quando o texto afirma que o McDonald’s é sinônimo de fast food, na verdade está afirmando que a empresa possui um posicionamento muito bem construído.

II. Quando a Subway se coloca como “fast food do bem”, a empresa tenta atrair um novo segmento de mercado que está preocupado com a saúde.

III. O McDonald’s não irá se preocupar com essa tentativa de ataque da Subway, afinal, que empresa é essa? Não se pode comparar no mundo essas duas marcas, afinal McDonald’s é sinônimo de alimentação rápida e Subway está apenas começando, e por isso, conseguiu crescer mais que a McDonald’s que já é uma gigante.

Assinale a alternativa correta:

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.

e) I e III.

Questões Discursivas

Questão 1Defina o que é Marketing.

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4PORTAL EXAME. A receita para bater o McDonald’s. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0911/marketing/m0150912.html>. Acesso em Fevereiro, 2008.

Questão 4Despertar interesse pela experimentação do produto é um dos principais objetivos da seguinte fase do ciclo de vida do produto:

a) Crescimento.

b) Maturidade.

c) Introdução.

d) declínio.

e) Estagnação.

Questão 5(ENADE, 2006). “A Iluminada” é uma empresa que produz luminárias. Ela atende a clientes individuais, vendendo desde luminárias para classes populares até produtos de luxo. A respeito das ofertas da empresa ao mercado, analise as afirmativas abaixo.

Ao adotar segmentação de mercado, a empresa pode fixar preços diferenciados de acordo com os segmentos considerados.

PORQUE

As características dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para os produtos da empresa.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que:






falsa.


verdadeira.


Questão 6No mundo todo, poucas empresas podem se orgulhar de ser sinônimos no setor em que atuam, como o McDonald’s. No entanto, desde que hambúrgueres, refrigerantes e sorvetes caíram na desgraça como causadores da epidemia de obesidade entre adultos e crianças nos Estados Unidos, a maior rede de comida rápida do mundo tem sido acuada por concorrentes que anunciam opções de alimentação mais saudável. A Subway, rede de lanchonetes, que vende sanduíches montados na hora feitos com ingredientes frescos e vegetais in natura, é o mais ameaçador e bem sucedido deles. Na última década a Subway cresceu numa média de 12% ao ano,

40

binômio preço competitivo e grande volume de vendas.

Com esse posicionamento, a Pierre Cardin busca atingir

principalmente a classe média na maioria dos mercados.

A marca está presente em mais de 70 países, tendo

inclusive lojas próprias em alguns deles, como França,

Taiwan, Japão, Rússia e Coréia do Sul, onde mantém uma

variedade grande de produtos.

A empresa, cuja estratégia de Marketing caracteriza-se

pelo licenciamento de uma diversidade de produtos – de

roupas a guardanapos, de edredons a carros, de canetas

a jatos-, opera atualmente no Brasil por meio de dez

parceiros, que tem autorização para produzir 15 produtos

diferentes. A Pierre Cardin apresenta um faturamento no

mercado mundial de um bilhão de dólares ao ano e tem

cerca de 600 produtos licenciados, que vão de roupas

masculinas e femininas a acessórios, malas e linhas de

cama, mesa e banho. Cerca de mil empresas no mundo

têm licença para produzir e comercializar os produtos da

marca.

No passado, Pierre Cardin teve sua grife ligada a

Vila Romana, que, além de comercializar seus produtos,

contribuiu para o estabelecimento do posicionamento da

marca no mercado brasileiro. Depois que a Vila Romana

deixou de comercializar grife no Brasil, passando a

trabalhar com marca própria, a Intergriffe’s, que distribuía

para a Vila Romana, continuou a vender os produtos da

Pierre Cardin para outros lojistas.

A diretoria da Pierre Cardin no Brasil tem por objetivo

para 2004 obter um crescimento de 20 por cento, tanto

no número de representantes como no de produtos

licenciados e vendidos. A empresa passou a dedicar

maior atenção ao mercado brasileiro em virtude de

uma pesquisa que realizou, segundo a qual há um forte

interesse pela grife principalmente fora da capital de São

Paulo. Pretende-se explorar os mercados que, de acordo

com a pesquisa, mostram grande receptividade a marca.

A Pierre Cardin continuará adotando a política de

administrar a qualidade dos produtos e delegar aos

licenciados a responsabilidade pela produção e distribuição

das peças em todos os pontos-de-venda. Além de enfrentar

no mercado brasileiro marcas locais e internacionais já

estabelecidas, a Pierre Cardin depara-se com estratégias

desenvolvidas por algumas empresas locais, que estão se

unindo para massificar a roupa de grife.

Um primeiro evento que mostra esse novo quadro

foi realizado no Hotel Unique, em São Paulo, entre os

dias 2 e 4 de março de 2004, e reuniu oito empresas

com marcas de expressão nacional que tem como

estratégia levar as lojas, no prazo máximo de uma

Questão 2Cite e explique as principais ferramentas do composto mercadológico.

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Questão 3Explique qual a diferença de uma empresa com orientação voltada para vendas e outra para Marketing.

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Estudo de Caso

O Desafio da Pierre Cardin

Nos anos 80, a Pierre Cardin teve grande exposição

no mercado brasileiro, graças, dentre outras razões, à

penetração de jeans lançado com a sua grife, que se

objeto de desejo de um grande número de consumidores.

Atualmente, a marca preparando uma estratégia que tem

por propósito não apenas promover o retorno à mídia,

como também ocupar espaços em diferentes segmentos

de mercado.

A abertura às importações, decorrente principalmente

da globalização das economias, promoveu a entrada de

marcas consagradas no mercado brasileiro – como Yves

Saint Laurent, Christian Dior, Valentino, Paco Rabane,

Gucci, entre outras – além do aumento do número de

marcas brasileiras de grande exposição no mercado.

A grife Pierre Cardin, que nas décadas de 70 e

80 estava posicionada como produto de luxo, iniciou

na década de 90 um reposicionamento, buscando

popularizar-se. Essa estratégia, que se contrapôs àquela

adotada pelas grifes de luxo – que buscam o binômio

luxo e exclusividade -, está voltada para a prática do

41

Questão 2Para esse novo momento da Pierre Cardin no mercado, aponte quais seriam os segmentos mais atrativos e qual estratégia de posicionamento a empresa deverá adotar.

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Questão 3Considerando que a Pierre Cardin esteve em posição de liderança em certos segmentos há algumas décadas, discuta as estratégias e Marketing que a empresa deveria adotar para reconquistar a posição que perdeu no mercado brasileiro.

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semana, tudo o que foi mostrado nos desfiles. Essa

estratégia tem por propósito aumentar as vendas no

mercado interno e conquistar aqueles clientes que são

esquecidos no ‘glamour’ das passarelas. As marcas que

fazem parte desse movimento são Yatchsman, Bob Store,

Mercearia, Zion, Petistil, Lilica Repilica, Osklen e Lenny.

Esse movimento, intitulado Prêt-à-Porter Brasil, que tem

a chancela da Associação Comercial de São Paulo e da

própria Abit (Associação Brasileira da Indústria Têxtil), visa

à unificação de lançamentos e liquidações, para conseguir

reduções de custos e melhorias da rentabilidade, tendo

como alvo principal mercados de renda baixa. André Skaf,

idealizador do Prêt-à-Porter Brasil, prevê que no evento

marcado para setembro o número de visitantes dobre. A

estratégia da Pierre Cardin, marcada pelo posicionamento

que busca volume, preços baixos e rentabilidade, reflete

essa nova realidade do mercado brasileiro para aquelas

marcas que não têm por objetivo posicionar-se nos

segmentos de alta renda5.


Questão 1Discuta os desafios que a Pierre Cardin enfrentará no mercado brasileiro para ocupar uma posição de realce no segmento de consumo de grifes voltadas para consumidores de classe média.

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5Texto elaborado pelos professores Dílson Gabriel dos Santos e Francisco J. S. M. Alvarez, com base em Sandra Azevedo, “Mídia & Marketing”, Gazeta Mercantil, 19 jan. 2004, p. A-12, e Fabiana Gitsio, “Da festa das passarelas para as vitrines das lojas”, Gazeta Mercantil, 25 fev. 2004, p. A-8.

42

• Sistema de controle: é a designação genérica que

se dá ao conjunto de atividades que visa assegurar que

as programações sejam cumpridas, que padrões sejam

obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de

forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida.

5.1.1. O sistema de produção sobre influência dentro e fora da empresa

A partir de uma visão sistêmica, as atividades de

produção, como ocorre com as demais ramificações da

Administração, sofrem influência de diversas variáveis,

sejam do ambiente externo, sejam do ambiente interno à

organização.

No ambiente interno, o sistema de produção sofre

influência de outras áreas funcionais da empresa

(Marketing, finanças, RH, etc.) e, da mesma forma,

exercem impactos sobre elas (MOREIRA, 2004). Seguem

alguns exemplos destas influências:

1. Área financeira: é responsável pela obtenção dos

recursos financeiros, pelo controle do seu uso e pela

análise de oportunidades de investimento. Muitas coisas

afetam o sistema de produção devido às decisões da área

financeira: a escolha de equipamentos, as horas extras, as

políticas de controle de custo, as decisões preço-volume

etc.

2. Área de marketing: responsabiliza-se pela geração

de demanda para os produtos da empresa, assegurando

(ou tentando) satisfação para os consumidores e

o desenvolvimento de novos mercados e produtos

potenciais.

3. Área de RH: é responsável pelo recrutamento,

alocação e treinamento da mão-de-obra, negociação

de salários, negociações sindicais etc. Trata-se de

uma função essencial para se assegurar o suprimento

adequado (quantidade e qualidade) de mão-de-obra para

a produção.


• agrupar os fundamentos de Administração da Produção;

• estimular os alunos a refletirem sobre as contribuições

da Produção.

INTRODUÇÃOA Administração da Produção envolve decisões

sobre as operações produtivas, sejam de produtos ou

serviços, e seu mantém forte inter-relação com as demais

ramificações da Administração, como apresentado neste

capítulo.

5.1. SISTEMA DE PRODUÇÃOSistema de produção pode ser definido como “[...]

um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas

envolvidas na produção de bens (caso da indústria) ou

serviços” (MOREIRA, 2004, p.8). Distinguem-se, no

sistema de produção, alguns elementos constituintes

fundamentais. São eles:

• Insumos: são os recursos a serem transformados,

diretamente em produto, como as matérias-primas

e mais os recursos transformadores que movem os

sistemas, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e

equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico

dos processos e etc.

• Processo de conversão: em manufatura, muda o

formato das matérias-primas ou muda a composição

e a forma dos recursos. Em serviço, em que não

há transformação o serviço é criado. Em serviço

diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais

baseada em conhecimento (know how) do que em

equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral

as atividade de serviços são mais intensivas em mão-de-

obra (pessoal), enquanto que as atividades industriais são

mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital

físico).

CAPÍTULO 5 Administração da Produção

Autor:Robson Potita Formigheri

43

O propósito do processo de transformação das

operações está diretamente relacionado com a natureza

de seus recursos de input transformados.

O quadro 5.2 apresenta alguns exemplos de processo

de transformação.

Processadores de Materiais

Processadores de Informações

Processadores de Consumidores

Todas as operações de manufatura

Contadores Cabeleireiros

Empresas de mineração e de extração

Matriz de Banco Hotéis

Operações de varejo

Empresa de pesquisa de marketing

Transporte rápido de massa

Armazéns Analistas financeiros

Teatro

Serviços Postais Serviços de notícias Parque temático

Linha de embarque de contêineres

Unidade de pesquisa em universidade

Dentista

Empresa de telecomunicações

Quadro 5.2: Materiais transformados dominantes em várias operações

Fonte: adaptado de Slack (2002, p.38)

Pela ilustração do quadro 5.2 é possível identificar que

o processo de transformação varia conforme a operação,

podendo ser o objeto do sistema produtivo: materiais,

informações e clientes.

5.3. MEDIDAS QUE DISTINGUEM OPERAÇÕES

Segundo Slack (2002), as operações, embora sejam

similares entre si na forma de transformar recursos

de input em output de bens e serviços, apresentam

diferenças em quatro aspectos importantes. Todas as

quatro dimensões possuem implicações para o custo

de criação de produtos e serviços: Volume de output;

Variedade de output; Variação da demanda do output;

e Grau de contato com o consumidor envolvido na

produção do output, ilustrado pela figura 5.3.

• Dimensão Volume: O volume de produção tem

implicações importantes na maneira como a produção

está organizada. Um grau elevado de repetição do

produto possibilita a sistematização e a especialização

das tarefas. Desta arte, quando há um grande volume no

output, ocorre uma alta repetitividade, acarretando em

um custo unitário baixo. Os custos fixos são desta forma

Quanto às variáveis do ambiente externo, as quatro

mais importantes são:

1. Fatores econômicos: incluem taxas de juros, inflação,

maior ou menor disponibilidade de crédito. As altas

taxas de juros, bem como restrições ao crédito, tendem a

inibir os investimentos e frear o crescimento dos sistemas

produtivos.

2. Políticas governamentais: podem estimular ou

desestimular a produção, conforme o caso, as políticas

fiscal, monetária e cambial são as mais importantes.

3. A natureza da competição: a fatia de mercado da

empresa (market share) e como ela reage às estratégias

competitivas dos concorrentes têm marcante influência

nas linhas de produto e nos processos afetados no sistema

de produção.

4. A tecnologia: permite o desenvolvimento de técnicas

utilizadas na transformação de insumos recebidos pela

empresa em resultados, ou seja, produtos ou serviços.

A tecnologia ocorre através de dois tipos de aspectos.

Aspectos conceituais ou abstratos e aspectos físicos ou

concretos.

a) Aspectos conceituais: referem-se ao conhecimento

disponível para possível aplicação prática (know-how),

ou seja, saber fazer as coisas. Envolvem métodos,

processos, rotinas, regras, planos e programas de

trabalho, etc.

b) Aspectos físicos: são o resultado prático do

conhecimento aplicado, ou seja, a conseqüência física

traduzida em coisas que o homem faz.

5.2. MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

Conforme Slack (2002), qualquer operação produz

bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um

processo de transformação. Por transformação pode-se

referir ao uso de recursos (inputs) para mudar o estado

ou condição de algo para produzir outputs, conforme

ilustrado na figura 5.1.

Figura 5.1: Modelo geral da administração da produção


44

geralmente envolve: Relação das matérias-primas

necessárias; Relação de mão-de-obra especializada; e

Processo de produção. Exemplos: produção de navios,

geradores e motores de grande porte, construção civil,

confecções sob medida, etc. Apresenta as seguintes

características:

• Cada produto é único e específico.

• Cada produto exige uma variedade de máquinas e

equipamentos.

• Cada produto exige uma variedade de produtos

especializados.

• Cada produto tem uma data definida de entrega.

• É difícil fazer previsões de produção.

b) Sistema de Produção em lotes: é o sistema em que

as empresas produzem uma quantidade limitada de

um produto de cada vez (que é o lote de produção).

Cada lote é dimensionado para atender um

determinado volume de vendas previsto. Ao contrário

da produção sob encomenda, aqui a produção é

feita de forma antecipada ao mercado, garantido

mais independência e flexibilidade na programação,

entretanto, exige manutenção de estoque de produto

pronto. Exemplos: indústrias têxteis, cerâmica,

eletrodomésticos, motores elétricos, brinquedos, etc.

Apresenta as seguintes características:

• A fábrica é capaz de produzir produtos diferentes

com diferentes características;

• As máquinas são agrupadas em baterias do mesmo

tipo;

• Em cada lote de produção as máquinas e

ferramentas devem ser modificadas, adaptadas e

arranjadas para atender os diferentes produtos;

• Utilização regular e plana da mão-de-obra sem

grandes picos;

• Exige grandes áreas de estocagem de produtos

acabados e um grande estoque de materiais em

processamento ou em vias;

• Impõe a necessidade de um plano de produção bem

feito e que possa integrar novos lotes à medida que

outros sejam completados;

c) Sistema de Produção contínua: é utilizado por

empresas que produzem determinado produto, sem

modificações, por um longo período de tempo. O

ritmo de produção é acelerado e as operações são

executadas sem interrupção ou mudança. Como

o produto é sempre o mesmo, o processo não

diluídos em uma grade quantidade de produtos sistêmicos

oferecidos.

• Dimensão Variedade: Relaciona-se com a

padronização do output. Quanto mais flexível o produto

ou serviço é, mais possibilidades oferece ao consumidor,

porém, mais caro custa a quem está comprando o

produto ou contratando o serviço.

• Dimensão Variação da demanda: Relaciona-se com

a capacidade de varar a demanda do output em relação

no tempo. Os recursos utilizados na produção não são

constantes. Essa não uniformidade acarreta aumento dos

custos unitários em razão da utilização de horas extras

em períodos de pico e desligamentos e férias coletivas em

períodos de baixa.

• Dimensão Visibilidade (Grau de contato com o consumidor): Significa o quanto das atividades de uma

operação é percebido pelo consumidor, ou quanto da

operação é “exposto” aos consumidores.

Figura 5.3: Tipologia de operações


5.4. TIPOS TRADICIONAIS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Para Chiavenato (1991), o sistema de produção é

a maneira pela qual a empresa organiza seus órgãos

e realiza suas operações de produção, adotando uma

interdependência lógica entre todas as etapas do processo

produtivo (figura 5.4), desde o momento em que as

matérias-primas saem do almoxarifado até chegar ao

depósito de produto acabado. Sua tipologia envolve três

sistema de produção tradicionais:

a) Sistema de Produção sob encomenda: é o

sistema de produção utilizado em que a empresa

produz somente após ter recebido o pedido. A

empresa oferece ao mercado, mas sem tê-lo para

pronta entrega. Envolve uma fase de cotação e uma

segunda fase, em que é feito o planejamento, que

45

5.4.1. Outros tipos de processo na manufatura

Cada tipo de processo em manufatura implica uma

forma diferente de organizar as atividades das operações

com diferentes características de volume e variedade

(SLACK, 2002, p.129).

Aos tipos tradicionais de sistemas de produção (por

encomenda, lotes e contínuo), são adicionados novos

(jobbing e em massa), que ocasionam uma redistribuição

dos tipos de empresa em relação ao tipo de processo na

manufatura (figura 5.5). São eles:

a) Processo de jobbing: possui alta variedade e baixo

volume, recursos compartilhados, produz mais itens

e menores que o processo de projeto. Exemplos:

ferramentarias, alfaiates, restauradores de móveis.

b) Processo de produção em massa: para alto volume,

variedade relativamente baixa, atividades repetitivas e

previsíveis. Exemplos: fábrica de automóveis, de bens

duráveis, cerveja.

Figura 5.5: Relação volume x variedade dos tipos de processos em operações de manufatura


5.4.2. Tipos de processos em operações de serviços

Conforme Slack (2002, p.131), em serviços, os tipos

de processo dividem-se em três (figura 5.6):

a) Serviços profissionais: Alto contato, Clientes

despendem tempo no serviço, Customização,

flexibilidade, Autonomia na linha de frente, Baseados

em pessoas, não em equipamentos, Ênfase no

processo, não no produto. Exemplos: consultores,

advogados, arquitetos, serviços na área de TI.

sofre mudanças, e assim, pode ser aperfeiçoado

continuamente. Exemplos: indústria de papel e

celulose, cimento, energia elétrica, água tratada.

Apresenta as seguintes características:

• O produto é mantido em produção durante longo

período de tempo sem modificação;

• A produção contínua facilita o planejamento

detalhado;

• Exige máquinas e ferramentas altamente

especializadas e dispostas em formação linear e

sequencial;

• Como é programada por longos períodos, permite

dividir operações de montagem com a quantidade

exata de trabalho para cada operário;

• Como o produto é produzido em enormes

quantidades ao longo do tempo, os custos associados

podem ser depreciados num período mais longo

(menor custo de produção);

• Facilita as ações corretivas e também a verificação

diária do rendimento;

• O sucesso depende totalmente do planejamento

detalhado que deve ocorrer antes da produção iniciar

um novo produto;

SISTEMA Almoxarifado Produção Dep. produto Acabado

Por Encomenda

Nenhum estoque prévio.

Planejamento somente após receber o pedido.

Planejada somente após receber o pedido ou encomenda

Não há necessidade de controle em cada encomenda.

Em Lotes Estoque é planejado em função de cada lote

Produção é planejada em função de cada lote

Planejado em função de cada lote

Contínua Planejado e programado para o período mensal ou anual

Planejada e programada para o período mensal ou anual

Planejado e programado para o período mensal ou anual

Quando 5.4: Planejamento dos sistemas de produção

Fonte: adaptado de Chiavenato (1991)

46

Figura 5.7: Impacto da posição volume-variedade de uma operação sobre diferentes aspectos


Essa relação (volume x variedade) tem implicações em

praticamente todos os aspectos da atividade de projeto

do sistema de produção.

5.6. PRODUTIVIDADEPara Martins e Laugeni (2006), a fim de melhor

conceituar produtividade, procuraremos antes de explicar

alguns outros conceitos subjacentes, que são muitas

vezes erroneamente confundidos, inclusive eficiência

e eficácia, que, embora já tenham sido definidas em

capítulos anteriores, aqui a discussão é sob a perspectiva

de produção.

• Eficácia: É a medida de quão próximo se chegou

dos objetivos previamente estabelecidos. Assim, uma

decisão ou ação é tanto eficaz quanto mais próximos dos

objetivos estabelecidos chegarem os resultados obtidos.

• Eficiência: É a relação entre o que se obteve (output)

e o que se consumiu em sua produção (input), medidos

na mesma unidade. É usual falarmos em eficiência

de sistemas físicos, que é sempre menor que 1, e em

sistemas econômicos, que deve ser maior que 1.

• Desempenho (performance): É o grau no qual um

sistema, físico ou econômico, atinge seus objetivos.

Assim, o conceito é muitas vezes associado á eficiência de

sistemas físicos e eficácia de sistemas econômicos.

• Insumos: É a denominação mais usual entre os

economistas e administradores de empresas para

representar todos os recursos usados na produção, quer

sejam diretos, isto é, incorpora-se ao produto final, quer

sejam indiretos, como máquinas, instalações, energia

elétrica, tecnologia, etc.

b) Serviços de massa: Tempo de contato limitado,

Pouca customização, Baseados em equipamentos,

Orientados para o produto, Mais retaguarda do que

linha de frente, Divisão do trabalho, Procedimentos

pré-estabelecidos. Exemplos: supermercados,

aeroportos, livrarias, emissora de televisão, serviço

público.

c) Lojas de serviços: Médio contato, Customização

média, Número de clientes médio, Média autonomia

na linha de frente, Combinação de atividades de

retaguarda e linha de frente, Combinação de ênfase

em processo e produto, Baseado em pessoas e

equipamentos. Exemplos: bancos, shopping, aluguel

de automóveis, restaurantes.

Assim como as operações de manufatura, cada tipo

de processo em operações de serviço implica uma forma

diferente de organização da operação para atender às

características diferentes de volume-variedade.

Figura 5.6: Relação volume x variedade dos tipos de processos em operações de serviços


5.5. TIPOS DE PROCESSOS NA DIMENSÃO VOLUME X VARIEDADE

Slack (2002) afirma que normalmente as dimensões

volume e variedade, embora distintas, são dependentes

entre si. Operações de baixo volume, em geral, têm alta

variedade de produtos e serviços. O contrário também

ocorre. Ou seja, existe um deslocamento até o outro

extremo (alto volume e baixa variedade), conforme

ilustrado na figura 5.7.

47

Produtividade na empresa pode ser avaliada através dos

indicadores (MARTINS e LAUGENI, 2006, p.16), a saber:

• Produtividade Total (PT): É a relação entre a medida

do output gerado entre dois instantes i e j, a preços do

instante inicial, e a medida do input consumido entre os

dois instantes i e j, a preços do instante inicial. Os preços

devem ter a mesma base de referência, podendo ser tanto

o instante i como j (ou qualquer outro) A produtividade

é, pois, uma avaliação efetuada entre dois instantes no

tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no

dia, no mês, no ano. Conseqüentemente, a variação da

produtividade é avaliada entre dois períodos, consecutivos

ou não.

• Produtividade Parcial do Trabalho/Mão-de-obra (PP): É a relação entre o output total no período, a preços

constantes, e o input de mão-de-obra no mesmo período,

a preços constantes.

• Produtividade Parcial do Capital (PP): É a relação

entre o output total no período, a preços constantes,

e o input de capital no mesmo período, a uma taxa de

retorno constante.

• Produtividade Parcial dos Materiais (PP): É a relação

entre o output total no período, a preços constantes, e o

input dos materiais intermediários comprados no período,

a preços constantes.

5.7. CLASSIFICAÇÃO ABCA classificação ABC é um importante instrumento

de controle de estoques que se baseia na separação dos

produtos por classes (Lei de Pareto). Ela permite identificar

aqueles itens que justificam atenção e tratamento

adequados quanto à sua administração. Obtém-se a

curva ABC através da ordenação dos itens conforme a sua

importância relativa (SLACK, 2002).

A curva ABC tem sido usada para a administração

de estoques, para a definição de políticas de vendas,

estabelecimentos de prioridades para a programação da

produção e na solução de uma série de outros problemas

usuais na empresa.

Após os itens serem ordenados pela importância

relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das

seguintes maneiras:

• Classe A: produtos com alta prioridade no controle

e atenção especial da administração: 20% dos itens

correspondem aproximadamente a 80% do valor

monetário.

• Produto/Serviço: É o resultado dos sistemas

produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um

serviço ou uma informação.

O termo produtividade é hoje exaustivamente usado

não só nas publicações especializadas como também no

dia-a-dia da imprensa, mas foi utilizado pela primeira vez,

de maneira formal, em um artigo do economista francês

Quesnay, em 1766. Decorrido mais de um século, em

1883, outro economista francês, Littre, usou o termo

com o sentido de capacidade para produzir. Entretanto,

somente no começo deste século o termo assumiu o

significado de relação entre o produzido (output) e

os recursos empregados para produzí-lo (input). Em

1950, a Comunidade Econômica Européia apresentou

uma definição formal de produtividade como sendo: o

quociente obtido pela divisão do produzido (output) por

um dos fatores de produção (MARTINS e LAUGENI, 2006,

p.13).

Dessa forma, pode-se falar da produtividade do

capital, das matérias-primas, da mão-de-obra, etc.

Dependendo de quem a esteja definindo, se um

economista, administrador, contador, gerente, político,

líder sindical, engenheiro de produção, etc., podemos ter

diferentes definições para a palavra produtividade.

Entretanto, uma análise cuidadosa leva-nos a duas

definições básicas:

• Produtividade Parcial: É a relação entre o produzido,

medido de alguma forma, e o consumido de um dos

insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da

mão-de-obra é uma medida de produtividade parcial. O

mesmo é válido para a produtividade do capital.

• Produtividade Total: É a relação entre o output total

e a soma de todos os fatores de input. Assim, reflete

o impacto conjunto de todos os fatores de input na

produção do output.

5.6.1. Medida da produtividade da organização

A forma de medir ou avaliar a produtividade, numa

organização, tem sido objeto de estudos entre muitos

pesquisadores, não havendo, entretanto, consenso entre

eles. Assim várias formas de avaliação da produtividade

têm sido utilizadas, cada uma com suas vantagens e

desvantagens e seus respectivos defensores, Entretanto,

são unânimes no que se refere aos benefícios decorrentes

do aumento da produtividade, entre os quais podemos

citar o aumento no lucro, maiores salários, menores

preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.

48

5.8. MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP)

Originalmente o conceito MRP (Material

Requirements Planning), utilizado nos anos 60, referia-

se ao planejamento das necessidades de materiais para

manufatura. Atualmente o conceito MRP está focado

na gestão de operações como um sistema corporativo

que apóia o planejamento de todas as necessidades de

recursos do negócio. Normalmente, o MRP é usado em

empresas de manufatura, embora já haja alguns exemplos

de aplicação na área de serviços (SLACK, 2002).

O MRP, aqui chamado MRP I, permite que as

empresas calculem os materiais dos diversos tipos que são

necessários e em que momento, garantindo que sejam

providenciados a tempo, para que se possam executar

os processos de manufatura. Ele utiliza como dados de

entrada os pedidos em carteira bem como a previsão de

vendas que são passados pela área comercial da empresa.

As principais entradas para o MRP I são os pedidos

de clientes (pedidos firmes/programados para algum

momento futuro) e a previsão de demanda, feita em

termos realistas dos pedidos futuros. Todas as demais

necessidades são calculadas com base na combinação

dessas duas componentes.

5.8.1. Conceitos básicos do MRPAqui são reunidos alguns conceitos básicos que

complementam a definição de MRP.(MRP, 2007, p.1)

• Itens de Demanda Dependente e Demanda Independente

Itens de Demanda Independente são aqueles cuja

demanda, independe da demanda de nenhum outro

item. Ou seja, um produto final que tem sua demanda

dependente do mercado consumidor e não da demanda

de qualquer outro item.

Itens de Demanda Dependente são aqueles cuja

demanda dependem da demanda de algum outro item.

Ou seja, um componente de um outro produto final, que

tem sua demanda dependente da demanda do produto

final.

A diferença básica entre demanda independente e

dependente é que a demanda independente, tem que

ser prevista com base nas características do mercado

consumidor. E a demanda dependente não necessita

ser prevista, pois sendo dependente de outra, pode ser

calculada, com base na demanda deste.

• Classe B: são itens intermediários, que requerem

controles normais: 30 % dos itens e correspondem

aproximadamente 15% do valor monetário.

• Classe C: itens com menor importância, embora

volumosos em quantidades, mas com valor monetário

muito reduzido: 50% dos itens que correspondem a 5%

do valor monetário.

Observe na tabela 5.8 o exemplo de Curva ABC:

Código Unid. $ Cons. Total $

P 01 1.100 2 2.200

P 02 600 40 24.000

P 03 100 4 400

P 04 1.300 1 1.300

P 05 100 60 6.000

P 06 10 25 250

P 07 100 2 200

P 08 1.500 2 3.000

P 09 200 2 400

P 10 500 1 500

Total 5.510 38.250

Montagem da Curva ABC

Código Total $ Total $ Acm.

% $ Acm.

% Ac. itens

Classe

P 02 24.000 24.000 62,75 10 A

P 05 6.000 30.000 78,43 20 A

P 08 3.000 33.000 86,27 30 B

P 01 2.200 35.200 92,03 40 B

P 04 1.300 36.500 95,42 50 B

P 10 500 37.000 96,73 60 C

P 03 400 37.400 97,78 70 C

P 09 400 37.800 98,82 80 C

P 06 250 38.050 99,48 90 C

P 07 200 38.250 100,00 100 C

Classe % Itens % $

A 20 78,43

B 30 16,99

C 50 4,58

Total 100 100

Tabela 5.8: Estoque de produtos com unidades consumidas

Fonte: adaptado de Slack (2002)

49

O MRP toma o programa mestre de produção (para

cada produto final) e “explode” este programa através

da lista de materiais de nível único, verificando quantas

submontagens e componentes são necessários. Antes

de descer para o próximo nível da estrutura do produto,

o MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão

disponíveis em estoque. Ele gera, então, as requisições

para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos

na fábrica. Essas necessidades líquidas formam, por sua

vez, o programa que será explodido através da lista de

materiais de nível único para o próximo nível abaixo na

estrutura. Novamente o estoque disponível desses itens

é verificado; ordens de trabalho são geradas para as

necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica,

sendo também geradas as ordens de compra para as

necessidades líquidas dos itens que serão adquiridos de

fornecedores. Este processo continua até que se chegue

ao nível mais baixo da estrutura do produto.

Referências BibliográficasCHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à administração da

produção. São Paulo: Makron, 1991.

MARTINS, Petrônio G. LAUGENI, Fernando P.

Administração da produção. Saraiva 2ª Ed. São Paulo,

2006 (PLT).

MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e

operações. Pioneira Thomsom Learning 8ª Ed. São Paulo,

2004.

MRP (Material Requirements Planning). Disponível

em: http://www.joinville.udesc.br/departamentos/dcc/

professores/marcelo/disciplinas/AIN/pp&c/ mrp.html.

Acesso em: 26.fev.07.

SLACK, Nigel. Administração da Produção – Edição

Compacta -São Paulo: Atlas, 2002.

• Itens Pais e Itens Filhos

Item pai é um item de estoque que tem componentes.

Cada um destes itens componentes é um item filho do

item pai. Se o item filho tem itens componentes, ele é

também um item pai destes, que são por sua vez, itens

filhos.

A estrutura do produto é que descreve todas as

relações pai-filho entre itens que componentes de um

mesmo produto final. Mostra a separação (explosão)

de itens afins em peças componentes que podem ser

programadas e planejadas separadamente.

• Necessidades Brutas e Necessidades Líquidas

Necessidades Brutas são as quantidades necessárias

dos itens filhos (componentes) para atender a

determinada quantidade de um item pai que necessita ser

produzido, desconsiderando as quantidades em estoques

dos itens filhos, ao longo do tempo.

Necessidades Líquidas são as necessidades de

itens filho (componentes) para suprir a produção de

determinada quantidade de um item pai, descontadas as

posições de estoques já existente s dos itens filho e que,

portanto, não precisam ser produzidos ou comprados. São

as quantidades de itens filhos que devem ser efetivamente

obtidas, via compra ou manufatura, para a produção do

item pai.

Necessidades Líquidas = Necessidades Brutas –

Quantidades em estoque

• Bill of Material (BOM)

Bill of material (BOM) é uma relação de todos os

componentes (submontagens e materiais) que entram

em um item montado. A BOM inclui freqüentemente o

número (código) de peças e a quantidade exigida para

montagem.

O Programa-mestre MPS (Master Production Schedule)

dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido o

nível de programação, o MRP executa os cálculos para

determinar a quantidade e o momento das necessidades

de montagens, submontagens e materiais, de modo a

atender o programa.

Então, o MRP é um processo sistemático de tomar

as informações necessárias ao planejamento e de

calcular a quantidade e o momento das necessidades

que irão satisfazer à demanda (SLACK, 2002).

50

Questão 3Determinar as quantidades de cada componente para completar a montagem de 50 suportes Z100 conforme descrição a seguir:

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Questão 4O que significa BOM?

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Questão 5Qual a diferença entre os itens de demanda dependente e itens de demanda independente?

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Questão 1Desenhe a estrutura de produtos e uma lista de materiais indexada para o produto descrito a seguir:

O produto final A consiste em uma submontagem B e duas submontagens C. A submontagem B consiste em um componente D e dois componentes E. A submontagem C consiste em um componente E, um componente F e dois componentes G.

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Questão 2Supondo um pedido de 50 unidades do produto final A acima descriminado, calcular as necessidades líquidas de todos os itens do produto final A considerando a seguinte posição em estoque:

Item A = 10 unidades, Item B = 5 unidades, Item C = 5, Item D = 10, item E = 15 unidades, item F = 5 e o item G = 8.

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51

3

ANOA/B

Unidades

Produzidas

M.P. $/

unid.

Horas

Trabalhadas

M.O.

$/h

P. venda

unitário

Nº

Funcion

I A 193.000 4,50 42.240 5,60 14,50 20

I B 188.500 5,00 35.960 6,20 16,00 17

II A 200.000 4,65 43.980 5,90 14,95 20

II B 185.000 5,10 31.680 6,60 16,30 15

III A 236.000 4,20 51.800 6,30 14,60 25

III B 222.000 5,05 44.350 7,00 16,15 21

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Questão 9Uma empresa de alta tecnologia fabrica um produto com boa procura, porém sua produção ainda não está atendendo a demanda. Conforme a tabela abaixo, calcule a Produtividade Parcial de Matéria-prima, a Produtividade Parcial de Mão-de-obra e a Produtividade total de cada ano. Descreva a sua interpretação de cada índice calculado, e justifique a sua escolha por qual o ano que você julga ser o melhor para ser o referencial para os próximos anos:

AnoProdução

em Unidade

M.Prima ($/unidade)

Mão-de-Obra (Hxhoraxunid)

Custo M.O. ($ / H x hora)

Preço de

Venda

2004 2.200 49,50 1,45 5,60 85,40

2005 2.590 46,00 1,30 6,20 81,20

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Questão 6Qual a diferença entre itens pais e itens filhos?

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Questão 7O que são necessidades brutas e necessidades líquidas?

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Questão 8As empresas ALFA e BETA produzem diferentes tipos de componentes eletrônicos para uma indústria de computadores. Toda a produção das empresas A e B, é adquirida por esta empresa de computadores, a qual está interessada em comprar uma destas duas empresas fornecedoras, acreditando que possa haver um concorrente que tenha interesse baseado na alta demanda do mercado.

Foram apresentados os dados da tabela seguinte referente a quatro períodos consecutivos de cada empresa respectivamente. Calcular a produtividade parcial de matéria-prima, produtividade parcial de mão-de-obra com relação ao número de funcionários e com relação ao custo de mão-de-obra, e também calcular a Produtividade Total de cada período de cada empresa respectivamente.

Posteriormente, baseado nos índices revelados, interprete qual o melhor período de cada avaliação de produtividade de cada empresa e opte por qual empresa você indicaria a compra, baseado na produtividade de cada uma.

52

9m2 de área e são desenhados para serem atraentes,

funcionais, confortáveis e à prova de som. O mais

importante: são desenhados para facilitar a limpeza e a

manutenção. Todos possuem as mesmas instalações, que

incluem cama de casal, cama de solteiro, pia, armário,

mesa de trabalho com assento, guarda-roupas e um

aparelho de televisão.

A recepção de um hotel Formule I funciona apenas

das 6h30min às 10h da manhã e das 5 às 10h da noite.

Fora desses horários, uma máquina automática aluga

os apartamentos aos usuários de cartão de crédito, dá

acesso ao hotel, fornece um código de acesso para o

apartamento e ainda imprime um recibo. A tecnologia

também é evidente nos sanitários. O local de banho e os

vasos são automaticamente limpos após o uso e utilizam-

se dispositivos de vaporização para espalhar uma solução

desinfetante que é seca antes de ele ser novamente

usado.

Para simplificar ainda mais as coisas, os hotéis Formule

I, não possuem restaurante, porque estão localizados

próximos a restaurantes da região. Entretanto, um café

da manhã continental está disponível, geralmente das

6h30min às 10h e, obviamente, em sistema de self service

(SLACK, 2002, p.53).


Questão 1Qual o papel da tecnologia ao permitir que o Formule I mantenha seus custos baixos?

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Questão 2Como o conceito da “padronização” ajuda o Formule I a manter os custos baixos?

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Questão 10Segundo o relatório de estoque apresentado, elabore a classificação ABC.

Item Quantidade (un)

Valor Unitário (R$)

Valor Total (R$/un)

1 5 2.000,00 10.000,00

2 10 70 700,00

3 1 800 800,00

4 100 50 5.000,00

5 5000 1,5 7.500,00

6 800 100 80.000,00

7 40 4 160,00

8 50 20 1.000,00

9 4 30 120,00

10 240 150 36.000,00

11 300 7,5 2.250,00

12 2000 0,6 1.200,00

TOTAL 144.730,00

Estudo de Caso

Hotéis Formule I

Fornecer acomodações de hotel a preço acessível, que

sejam modernas, confortáveis, higiênicas e de qualidade

consistente parece ser quase uma contradição. Afinal,

hotéis são exemplos notáveis de serviços de alto contato

– são intensivos em funcionários e precisam enfrentar a

variedade demandada pelos consumidores, cada um deles

com uma grande gama de necessidades e expectativas.

Então, seria impossível dirigir uma cadeia de hotéis

bem-sucedida sem transferir aos consumidores o alto

custo do contato? Não para o Formule I, subsidiária do

grupo francês ACCOR, cuja cadeia de hotéis se espalha

pela Europa, América do Sul e África do Sul. A cadeia é

administrada para oferecer notável valor, adotando dois

princípios nem sempre associados às operações de hotel –

padronização e uso inovador de tecnologia.

Geralmente, os hotéis Formule I estão localizados

nas proximidades de áreas industriais servidas por

rodovias importantes, entroncamentos rodoviários

próximos às cidades, para estarem visíveis e acessíveis

aos consumidores potenciais. São reconhecidos

instantaneamente e construídos com materiais pré-

fabricados modernos em cinco tamanhos – 50, 64, 73,

80 e 98 apartamentos. As unidades pré-fabricadas são

organizadas em várias configurações para se ajustarem

às características locais. Todos os apartamentos possuem

53

executa e controla o fluxo de material em condições

eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das

especificações dos artigos a comprar até a entrega do

produto acabado ao cliente (FRANCISCHINI e GURGEL,

2004).

Neste âmbito, a logística é responsável por planejar,

operar e controlar todo o fluxo de mercadorias e

informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor

final, contando assim, com as chamadas atividades

primárias da logística (transporte, manutenção

de estoques e processamento de pedidos) e com

as atividades de apoio (armazenagem, manuseio

de materiais, embalagem de proteção, obtenção,

programação do produto e manutenção da informação)

(BALLOU,1993).

Deve-se notar que a eficácia no nível de serviço

logístico é alcançada por meio das atividades de apoio,

conforme Figura 6.1.

Figura 6.1: Interface entre as atividades logísticas primárias e de apoio para alcance do nível de serviço.

Fonte: elaborada pela autora com base em Ballou (1993)

Tendo como base as atividades primárias, a

administração de materiais e logística serão aqui

contextualizadas através de seus principais temas:

compra, estoque e logística de distribuição.


• reunir um breve resgate de Administração de Materiais

e Logística;

• estimular que os alunos aprofundem seus

conhecimentos.

INTRODUÇÃOSendo a organização um sistema aberto, várias

atividades são fortemente inter-relacionadas a outras,

como ocorre com Materiais e Logística em relação às

demais ramificações da Administração, como: produção,

marketing, finanças e RH. Dentro desta discussão, neste

capítulo estão reunidos os fundamentos essenciais à

compreensão da Administração de Materiais e Logística.

6.1. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA

Logística, palavra frequentemente utilizada nas rotinas

organizacionais e que muitas vezes, tem seu significado

apresentado de forma tão diminuta, esquecendo-se da

abrangência do termo.

De acordo com Ballou (1993), todas as atividades

de movimentação e armazenagem que tem por intuito

facilitar o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição

de matéria-prima até o ponto de consumo final, não

obstante os fluxos de informação que colocam os

produtos em movimento, com o propósito de providenciar

níveis de serviço adequados aos clientes a um custo

razoável, compõem a definição de logística.

A administração de recursos materiais, por sua

vez, envolve a identificação do fornecedor, na compra

do bem, em seu recebimento, transporte interno

e acondicionamento, no processo produtivo, na

armazenagem do produto acabado e, finalmente, em

sua distribuição ao consumidor final (MARTINS e ALT,

2005, p.5). Ou ainda, trata-se da atividade que planeja,

CAPÍTULO 6 Administração de Materiais e Logística

Autora:Claudia Andressa Cruz Affonso

54

Uma das formas mais usuais de se examinar estoques

é a análise ABC, conforme Figura 6.2.

Figura 2 – Curva ABC

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2005, p.165).

Esta análise configura a verificação do consumo, em

valor monetário ou quantidade, em certo intervalo de

tempo, dos itens de estoque, a fim de que eles possam

ser classificados em ordem decrescente de importância.

Os itens classe A são os mais importantes e de maior

valor, os itens classe B são os intermediários e os itens de

classe C são considerados os menos importantes.

Outras análises comumente relevantes à gestão de

estoques são: giro de estoque que mede quantas vezes, por

unidade de tempo, o estoque se renovou; a cobertura de

estoques resulta no número de unidades de tempo que o

estoque médio conseguirá cobrir a demanda média; o nível

de serviço ou nível de atendimento que indica a eficácia do

estoque para atender as solicitações dos usuários necessita

e a acurácia dos controles, a qual mensura o percentual

de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor

(MARTINS e ALT, 2005, p.158).

6.2. LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃOAnterior a utilização do produto pelo cliente é fase

da distribuição composta por atividades entre o produto

pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor

final. Como os bens estão em constante movimento nesta

fase, a distribuição física representa um custo significativo,

impactando diretamente na competitividade, de acordo

com sua confiabilidade, rapidez e rastreabilidade, ao

entregar bens aos consumidores (MARTINS e ALT, 2005,

p.312). Neste âmbito, o transporte é a atividade logística

fundamental para a distribuição.

Grande parte das organizações considera o transporte

a atividade logística mais importante por absorver, em

média, de um a dois terços dos custos logísticos (BALLOU,

1993, p.24).

6.1.1. CompraParte integrante do processo logístico das empresas, a

função compras, destaca a importância de saber: o que,

quanto, quando e como comprar, ganhando cada vez

mais visibilidade nas organizações (MARTINS e ALT, 2005,

p.64).

De acordo com Pozo (2004, p.151), o procedimento

da função compras visa atender à adequação da

quantidade desejada, às especificações de qualidade

exigidas pelo mercado, condições de pagamento e prazos

de entrega que permitam à empresa reduzir custos e

maximizar seus recursos.

O Electronic Data Interchange (EDI) é uma tecnologia

que via computadores, linha telefônica, modem e

software, específico para comunicação de cliente e

fornecedor, realiza transmissão eletrônica de dados. As

vantagens desta tecnologia aliada à função compras são:

• informações transmitidas em tempo real;

• redução no custo de pedido;

• segurança e precisão no fluxo de informação;

• facilidade da colocação de pedidos;

• sedimenta parcerias (cliente-fornecedor) (MARTINS e

ALT, 2005, p.71; POZO, 2004, p.170).

Tendo em vista, as atribuições da função compras,

ela deve ponderar sobre qual estratégia é mais

adequada à organização atuante: a verticalização,

trata-se da produção interna de tudo o que puder ou a

horizontalização, que envolve a compra de terceiros do

maior número possível de itens, que compõem o produto

final ou os serviços de que necessita (MARTINS e ALT,

2005, p.76).

6.1.2. EstoqueEstoque pode ser definido como: “quaisquer

quantidades de bens físicos que sejam conservados,

de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”

(FRANCISCHINI e GURGEL, 2004, p.81).

Os controles de níveis de estoques, dentro da logística

é sem dúvida uma função importante, em razão da

necessidade de dimensionar os diversos níveis de materiais

e produtos que a organização deve manter, otimizando

os parâmetros econômicos. O estoque é formado por:

matéria-prima, material auxiliar, material de manutenção,

material de escritório, material e peças em processos e

produtos acabados (POZO, 2004, p.38).

55


Questão 1(ENADE 2006). A Cia. Alonso de Auto Peças Ltda. distribui peças para oficinas de reparo de automóveis localizadas em grande área metropolitana. Embora se trate de um mercado competitivo, a Cia. Alonso gostaria de oferecer níveis de estoque adequados às oficinas atendidas, ao mesmo tempo em que deseja maximizar seus lucros. Ela é sabedora de que, à medida que aumenta a percentagem média de atendimentos aos clientes (nível de serviço), maior é seu custo de estoques. A fim de determinar a influência dos níveis de estoque no percentual de atendimento aos clientes, a Alonso fez um levantamento dos principais itens de seu estoque nos últimos seis meses. A seguinte tabela foi preparada:

Percentagem média de

atendimento aos clientes

Nível médio mensal de

estoque (R$)

Custos de estoques mensais

(R$)

Receita média de vendas

mensais (R$)

80 27500,00 550,00 900

85 30.000,00 600,00 1.200,00

90 35.000,00 700,00 1.400,00

95 40.000,00 800,00 1.450,00

98 50.000,00 1.000,00 1.600,00

A partir dos dados apresentados nessa tabela, pode-se concluir que o maior lucro ocorrerá quando o nível de serviço for equivalente a:

a) 80%.

b) 85%.

c) 90%.

d) 95%.

e) 98%.

De acordo com Francischini e Gurgel (2004, p.251), o

custo de transporte pode assumir de 3% a 8% da receita

da empresa, entretanto, a maior despesa é a insatisfação

do cliente. Assim, o modal escolhido (marítimo,

aéreo, terrestre) deve combinar com os sistemas de

movimentação de materiais e armazenagem, além de ser

flexível, o que faz com que muitas organizações utilizem o

multimodal, que é o transporte realizado por mais de um

modal (MARTINS e ALT, 2005, p.313).

A distribuição física pode ocorrer de três formas

genéricas:

• entrega descentralizada, o fabricante abastece

diretamente a loja de varejo;

• entrega centralizada com estoque no centro de

distribuição, em que o produto é transportado para um

centro de distribuição (CD) de um varejista;

• entrega centralizada com cross docking simples no

centro de distribuição, no centro de distribuição o material

entrante já é separado e consolidado por cliente sem

passar pelo estoque do CD;

• entregas centralizadas com cross docking avançado,

o material já é separado e consolidado pelo cliente

na fábrica, o centro de distribuição serve apenas para

redistribuir a carga por veículo para cumprir o roteiro

regional (MARTINS e ALT, 2005, p.316).

Referência BibliográficasBALLOU, R. H.; YOSHIZAKI, H.T.Y. Logística Empresarial.

São Paulo: Editora Atlas. 1993.

FRANCISCHINI, P.G.; GURGEL, F.A. Administração de

materiais e do patrimônio. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2004.

MARTINS, P.G.; ALT, P.R.C. Administração de materiais e

recursos patrimoniais. São Paulo: saraiva, 2005 (PLT).

POZO, H. A. Administração de recursos materiais e

patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,

2004.

56

a) 1800,00 e 3000,00.

b) 1800,00 e 1000,00.

c) 1200,00 e 1800,00.

d) 1200,00 e 1000,00.

e) 1000,00 e 1800,00.

Questão 5(ENC 2002). A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificação ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se às vendas desses itens no ano passado.

ItemVendas Anuais em 2001 (em

unidades)

Custo por Unidade

(em reais)

Custo Anual (em reais)

P1 20000 1,00 20000,00

P2 4000 2,00 8000,00

P3 3500 2,00 7000,00

P4 5000 3,00 15000,00

P5 6500 1,00 6500,00

P6 200 10,00 2000,00

P7 300 10,00 3000,00

P8 2000 1,00 2000,00

P9 5000 1,00 5000,00

P10 3000 2,00 6000,00

Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo anual em valores monetários, serão classificados como pertencentes à classe B os itens:

a) P1 , P4 e P5.

b) P2 , P3 e P5.

c) P4 , P7 e P8.

d) P6 , P7 e P10.

e) P9 , P6 e P1.

Questão 6(ENC 2002). A JRQ Brinquedos Eletrônicos tem um consumo anual de 100.000 chips, sempre transportados pelo mesmo meio. O Dr. Quintana, gerente de produção da JRQ, está analisando as opções de compra semestral ou trimestral de chips, representadas nos gráficos a seguir.

Questão 2(ENC 2001). O gráfico abaixo apresenta a demanda prevista de um determinado produto por mês, bem como dois possíveis sistemas de produção. A escolha alterará os níveis de estoques mensais da empresa. Observando o gráfico conclui-se que o sistema:

a) A implicará a formação de estoques ao longo do

primeiro semestre.

b) A implicará a formação de estoques ao longo do

segundo semestre.

c) B implicará a formação de estoques ao longo do

primeiro semestre.

d) B implicará a formação de estoques ao longo do

segundo semestre.

e) B não implicará subcontratação para o atendimento

da demanda durante todo o período.

Questão 3Fonte (ENC 2001, q.31). A Laticínios Brasileiros Ltda. tem um custo anual de mercadoria vendida de R$ 350.000,00, e o estoque médio anual é de R$ 100.000,00. Quantas vezes o estoque da empresa gira por ano?

a) 0,286.

b) 0,350.

c) 0,714.

d) 2,500.

e) 3,500.

Questão 4(ENC 2001). Analise a situação do estoque da Empresa de Transportes de Cargas Gersontrans Ltda. apresentada no quadro a seguir. Quais os valores, em reais, do estoque dessa empresa respectivamente pelos processos PEPS (“Primeiro a Entrar Primeiro a Sair”) e UEPS (“Último a Entrar Primeiro a Sair”) ao final do mês de janeiro de 2001, considerando o estoque inicial nulo?

57

Questão 8(ENC 2003). A Chuveiros Elétricos Ltda. revende chuveiros de diversos fabricantes nacionais e internacionais. A Diretoria Financeira deseja estimar o valor do seu estoque ao final do primeiro ano de atividade. A tabela abaixo mostra a movimentação do estoque durante este ano.

1º Trimestre 2º Trimestre 3º Trimestre 4º Trimestre

UnidadesCusto

UnitárioUnidades

Custo Unitário

UnidadesCusto

UnitárioUnidades

Custo Unitário

Saldo Inicial (=)

0 50 50 100

Compras (+)

200 R$ 10,00 160 R$ 12,00 200 R$ 14,00 100 R$ 14,00

Vendas (-)

150 160 150 150

Saldo Final (=)

50 50 100 50

Por ser o primeiro ano, existe a possibilidade de escolha do sistema de contabilização a ser utilizado. Dois sistemas estão em estudo: PEPS (o Primeiro a Entrar é o Primeiro a Sair do estoque) e UEPS (o Último a Entrar é o Primeiro a Sair). A diretoria deseja minimizar o saldo da conta de estoques ao final do ano. O tipo de sistema contábil que deve ser utilizado para se atingir esse objetivo e o saldo contábil da conta estoque, respectivamente, são:

a) PEPS; R$700,00.

b) PEPS; R$500,00.

c) UEPS; R$700,00.

d) UEPS; R$600,00.

e) UEPS; R$500,00.

Questão 9(ENC 2003). A Maçã Verde Produtos Agrícolas Ltda. está estudando os custos de distribuição de seus produtos. Existem três possibilidades para o transporte das maçãs produzidas desde a fazenda até o armazém de distribuição da empresa, localizado na cidade de Natal. A tabela a seguir mostra os custos dos diferentes tipos de transporte, o número de dias para a entrega por tipo de transporte e o custo de manutenção do estoque em trânsito por dia (principalmente refrigeração).

Colocando-se em ordem crescente de custos totais os diversos tipos de transporte, tem-se:

a) Rodoviário, Marítimo e Aéreo.

b) Rodoviário, Aéreo e Marítimo.

c) Aéreo, Marítimo e Rodoviário.

d) Marítimo, Rodoviário e Aéreo.

e) Marítimo, Aéreo e Rodoviário.

O Dr.Quintana deve tomar a sua decisão considerando que a compra:

a) Trimestral apresenta maior custo de manutenção de

estoque.

b) Trimestral resulta em consumo anual menor.

c) Semestral apresenta menor investimento em

estoques.

d) Semestral resulta em estoque zerado duas vezes ao

ano, implicando menor risco de falta.

e) Semestral resulta em maior custo de transporte.

Questão 7(ENC 2002). A JM Logística & Consultoria está fazendo o levantamento do custo de estoques de uma empresa para determinar as compras que devem ser feitas nos próximos 4 trimestres, de maneira a atender a demanda dos clientes por um determinado produto. Considere: inexistência de estoque inicial; atendimento de toda demanda dentro do trimestre; compras do trimestre não devem superar a demanda estimada do próprio trimestre; utilização do sistema PEPS de contabilização de estoques (o primeiro a entrar é o primeiro a sair). Os preços unitários de compra são apresentados na tabela abaixo.

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

Demanda Estimada

do Produto (em

unidades)

500 300 400 600

Preço Unitário

de Compra (em reais)

5,00 6,00 7,00 8,00

Qual o estoque, em termos físicos e financeiros, ao final dos quatro trimestres?

a) Zero unidade e R$ 0,00.

b) 50 unidades e R$ 300,00.

c) 100 unidades e R$ 650,00.

d) 150 unidades e R$ 650,00.

e) 150 unidades e R$ 925,00.

58

Os distribuidores estavam alarmados quando os

telefones pedidos começaram a jorrar, a Motorola estava

entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de

qualidade total, a Motorola eliminou praticamente todos

os gargalos e estava completamente capacitada a atender

à demanda das férias de final de ano. Um analista do

setor eletrônico afirma que a Motorola não monitorou

adequadamente os pedidos que chegavam. O analista

acrescenta: a Motorola deveria ter sabido que os pedidos

estavam indo muito além da demanda.

A Motorola não defrontou com um sério problema

financeiro por causa desses supercarregamentos de

produtos (elevados estoques), pois a alta administração

prefere que os distribuidores não enfrentem problemas de

estocagem. Todavia, é um problema para os acionistas, já

que o preço das ações caiu em 10% devido ao elevado

estoque (POZO, 2004, p.35)


Questão 1Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?

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Questão 2Como a Motorola poderia agir para que os pedidos exagerados não ocorram novamente?

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Questão 10(ENC 1997). Você é responsável pela Gerência de Canais e necessita decidir sobre o envolvimento dos intermediários no esforço de venda dos produtos de sua empresa e a presença desses produtos nos pontos de venda. A empresa tem hoje três filiais com capacidade limitada de vendas. O produto por ela comercializado é um bem de conveniência de alto consumo no país. Assinale a opção que deve ser adotada para essa situação.

a) Um canal curto combinando distribuição intensiva

com distribuição exclusiva, monitorada pelos gerentes

de canais.

b) Um canal de um nível com uma distribuição seletiva,

combinada com a força de vendas das filiais.

c) Uma combinação de distribuição exclusiva e seletiva

em canais de vários níveis.

d) Uma distribuição exclusiva combinada com a força de

vendas da empresa em um canal curto.

e) Uma distribuição intensiva de canais de vários níveis,

monitorada pelos gerentes de canais.

Estudo de Caso

Motorola

Em fevereiro de 1995, a Motorola conclui que suas

estimativas de ganhos para o ano anterior apresentavam

um quadro exageradamente otimista de sua posição

financeira. A Motorola relatou ganhos recordes no quarto

trimestre, de US$ 515 milhões sobre vendas de US$

6,45 bilhões. As altas estimativas de lucros provinham de

pedidos superestimados de telefones celulares por parte

de distribuidores varejistas. O ímpeto nas vendas durante

a temporada de férias de final de ano pode ter vindo

graças as suas vendas para a primeira metade do ano

anterior (1994). Novos pedidos de telefones e celulares

declinaram durante esse período.

De acordo com fontes de indústria, muitos

distribuidores, incluindo a US West e a BellSouth, haviam

feito pedidos muito grandes. Parte do problema era

que os distribuidores estavam reagindo defensivamente.

Durante as duas temporadas anteriores de férias

a Motorola não pôde atender às demandas dos

consumidores de aparelhos portáteis, forçando a Bells e

outros distribuidores a perderem vendas. Esperando não

repetir o erro, as unidades de celulares da Bells fizeram

pedidos mais cedo e com maior freqüência, duplicando os

pedidos. Os distribuidores não avisaram a Motorola para

diminuir sua produção a tempo em razão deste fato.

59

Questão 3Que conselho sobre administração de estoques você daria aos distribuidores da Motorola?

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60

Sendo um dos objetivos da contabilidade fornecer

informações sobre as mutações que ocorrem no

patrimônio das empresas, não se deve considerar a

Ciência Contábil, como muitos fazem, como mero

instrumento de informação. Há que se levar em conta que

todas as áreas do conhecimento geram informações.

A contabilidade, além de gerar informações, permite

explicar os fenômenos patrimoniais, construir modelos

de prosperidade, efetuar análises, controlar, servindo

também para prever e projetar exercícios seguintes, entre

tantas outras funções.

7.2. O PAPEL DO CONTADOR Para Marion (2005, p.30), a respeito de que,

muitas vezes as pequenas empresas utilizam a função do

contador para satisfazer exigências fiscais, comenta:

A função básica do contador é produzir informações

úteis aos usuários da Contabilidade para a tomada de

decisões. Ressalte-se, entretanto, que, em nosso País, em

alguns segmentos de nossa economia, principalmente na

pequena empresa, a função do contador foi distorcida

(infelizmente), estando voltada exclusivamente para

satisfazer às exigências do fisco.

Fahl (2008, p.6) refere-se a respeito do contador que:

Contador: exerce a função de registrar e interpretar os

dados e fatos cronologicamente. Pode ser um empregado

de entidade pública ou privada, profissional liberal ou

mesmo um empresário proprietário de escritório de

contabilidade.

O papel do contador na sociedade é fundamental

para que a empresa atinja seus objetivos, sendo a

obtenção de lucros um dos principais. A Contabilidade

e a administração de empresas caminham lado a lado,

pois a Contabilidade se alimenta de informações, e estas

são necessárias tanto para o planejamento como para as

tomadas de decisão.


• reunir os conceitos essenciais de Contabilidade;

• facilitar que os alunos identifiquem a inter-relação da

Contabilidade com outras áreas da Administração.

INTRODUÇÃOA Contabilidade, assim como outras áreas da

Administração, é utilizada há muito tempo pelos mais

diversos tipos de organziação e, por isso, merece

destaque e neste capítulo, estão reunidos seus principais

fundamentos para facilitar a compreensão de sua inter-

relação com as demais ramificações da Administração.

7.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL

A Contabilidade é um sistema de informação

muito importante para o gerenciamento de qualquer

empresa. Nela estão contidos todos os dados da empresa

referente sua movimentação patrimonial e financeira.

O acompanhamento histórico das informações através

de análises quantitativas é uma ferramenta de decisão

muito importante que a Contabilidade oferece aos

administradores. Segundo Hansen (2003, p. 35): “o

sistema contábil pode ser visto como uma a abordagem

para registrar transações que são de nosso interesse”.

Para Padoveze (2004, p.51-52):

[...] a contabilidade é, objetivamente, um sistema

de informação e avaliação destinado a prover seus

usuários com demonstrações e análises de natureza

econômica, financeira, física e de produtividade, com

relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos

da contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma

forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário

considera como elementos importantes para seu processo

decisório.

CAPÍTULO 7 Contabilidade

Autor:Juliano André Pavan

61

Endividamento Oneroso

Empréstimo bancários de curto e longo prazo e descontos/ Patrimônio Líquido

< melhor Quanto a empresa deve a bancos em relação ao seu Patrimônio Líquido

Quadro 7.1: Indicadores de Liquidez e Endividamento

Fonte: elaborado pelo autor com base em Marion (2005).

7.3.2. Indicadores de ResultadosCertamente, o lucro é o principal estímulo do

empresário e uma das formas de avaliação do êxito

de um empreendimento e de sua gestão, e é nesse

sentido que os indicadores de resultados fornecerão

dados dos resultados obtidos pele empresa no exercício,

para que essa possa avaliar a sua rentabilidade. Assim,

os indicadores de resultados são divididos conforme

apresenta o quadro 7.2:

Indicador Fórmula Avaliação Esclarecimentos

Retorno sobre o Investimento

Lucro Líquido/Ativo Total

> melhor Mostra a rentabilidade do Ativo

Retorno sobre Vendas Líquidas

Lucro Líquido/Receita Operacional Líquida

> melhor Mostra a lucratividade das vendas líquidas ou Margem Líquida

Retorno sobre Patrimônio Líquido

Lucro Líquido/ Patrimônio Líquido

> melhor Mostra a rentabilidade do Patrimônio Líquido

Margem Operacional

Resultado Operacional/ Receita Operacional Líquida

> melhor Mostra o Lucro Operacional contido na Receita Operacional Líquida

Giro do Ativo Resultado Operacional Líquida/ Ativo Total

> melhor Mostra quanto a empresa vendeu para cada real de investimento total

Quadro 7.2: Indicadores de Resultados


7.3. INDICADORES ECONOMICO-FINANCEIROS

Os indicadores Econômicos e Financeiros necessitam

das demonstrações contábeis como base para gerar os

seus resultados.

Cada indicador sinaliza o comportamento de uma

determinada conta evidenciando se a mesma está

saudável ou se carece de atenção.

Assim com o ser humano está propício a ter doenças

que se não tratadas a tempo levam a morte, as empresas

estão vulneráveis a idiossincrasias que se não remediadas

a tempo levam a falência.

Uma das formas de evidenciar a saúde financeira de

uma empresa é apurando os indicadores (econômicos e

financeiros) que medem o seu estado de desempenho.

Portanto, o estudo dos indicadores apresentados a

seguir e a aplicação desta metodologia continuamente

na empresa são a alavanca propulsora do crescimento

sustentável de uma empresa.

7.3.1. Indicadores de Liquidez e Endividamento

Compreender a capacidade de pagamento de uma

empresa é uma das principais preocupações de analistas e

credores, e para conhecer esses dados, torna-se necessária

a utilização dos indicadores de Liquidez e Endividamento.

A divisão dos indicadores de Liquidez e Endividamento é

apresentada pelo quadro 7.1.


Liquidez Corrente

Ativo Circulante/Passivo Circulante

> melhor Mostra a capacidade de pagamento dos compromissos de curto prazo

Liquidez Seca Ativo Circulante-Estoques/ Passivo Circulante

> melhor Mostra a capacidade de pagamento dos compromissos de curto prazo, excluídos os estoques.

Participação de Capitais de Terceiros

Ativo Circulante + Passível Exigível a Longo Prazo/ Patrimônio Líquido

> melhor Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada real de capital próprio

Endividamento Geral

Passivo Real/ Ativo Total

< melhor Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada real do Ativo

62

7.3.4. Indicadores da Estrutura de Financiamento

Os Indicadores da Estrutura de Financiamento

são importantes, pois vão visualizar as fontes de

financiamentos da empresa e assim poder diagnosticar se

há alguma necessidade de financiamentos. A divisão dos

Indicadores da Estrutura de Financiamento é apresentada

no quadro 7.4:

Indicador Esclarecimentos

Ativo Circulante Cíclico (ACC)

Contas do Ativo Circulante relacionadas de forma direta com o ciclo operacional da empresa: Clientes, Duplicatas a Receber, Estoques, Impostos a Recuperar, Adiantamento de Fornecedores, Despesas Antecipadas, representam aplicações de capital de giro.

Passivo Circulante Cíclico (PCC)

Contas do Passivo Circulante relacionadas de forma direta com o ciclo operacional da empresa: Fornecedores, Salários e Encargos, Tributos e Impostos, Adiantamento de Clientes, representam fontes de recursos.

Necessidade de Capital de Giro

Diferença entre ACC e PCC; sempre que as aplicações de capital de giro (=ACC) forem maiores que as fontes de recursos, teremos a indicação de que a empresa necessita de recursos para financiar o giro dos negócios; por outro lado, sempre que as fontes de recursos (=PCC) forem maiores que as aplicações de recursos, teremos a indicação de que a empresa não necessita de recursos para o giro dos negócios e, pelo contrário, dispõem de fontes para financiar outras aplicações.

Ativo Não Circulante Ativo Realizável a Longo Prazo + Ativo Permanente

Passivo Não Circulante Passivo Realizável a Longo Prazo + Patrimônio Líquido

Capital de Giro (Ativo Realizável a Longo Prazo + Ativo Permanente) - (Passivo Realizável a Longo Prazo + Patrimônio Líquido); ou Ativo Circulante - Passivo Circulante

Saldo de Tesouraria Capital de Giro - Necessidade de Capital de Giro

Relação Necessidade/ Receita Operacional Líquida

Compara a magnitude da relação necessidade Capital de Giro com a Receita Operacional Líquida

7.3.3. Indicadores de Atividade Os indicadores de Atividade indicam a

necessidade ou não de capital de giro das empresas e são

divididos conforme ilustra o quadro 7.3.


Prazo Médio de Estocagem

Estoques/Custo Produtos Vendidos x prazo do período

< melhor Tempo médio (em dias) necessário para completa renovação dos Estoques

Prazo Médio de Recebimento

Cliente/Receita Operacional Líquida x prazo do período

< melhor Tempo médio (em dias) necessário para o recebimento das vendas

Ciclo Operacional

Prazo Médio de Estocagem + Prazo Médio de Recebimento

< melhor Indica a média de dias desde a compra até o recebimento da venda

Prazo Médio de Pagamento

Fornecedores/ Compras x prazo do período

> melhor Tempo médio (em dias) necessário para o pagamento das compras

Ciclo de Caixa ou Financeiro

Prazo médio de Estocagem + Prazo Médio de Recebimento - Prazo Médio de Pagamento

< melhor Mostra o número de dias em que a empresa financia sozinha o Ciclo Operacional, mas não os únicos dias em que ela precisa financiá-lo, pois no restante do Ciclo Operacional os fornecedores financiam apenas parte dos investimentos

Ciclo Financeiro em dias de vendas

Necessidade de Capital de Giro/ Receita Operacional Líquida x prazo do período

< melhor Indica o número de dias das vendas que a empresa destina ao financiamento das necessidades de capital de giro

Quadro 7.3: Indicadores de Atividades


63

As demonstrações contábeis geram informações

que devem ser utilizadas para avaliar o desempenho

empresarial.

Cada informação que a contabilidade proporciona, se

apurada em série histórica, evidencia um comportamento

ou um movimento que é conseqüência de decisões

tomadas na empresa.

Quando o gestor possuir estas informações e

principalmente o seu fato gerador, pode dizer que

o mesmo pode corrigir fragilidades futuras, pois os

indicadores passam a atuar como sistema de gestão e de

educação empresarial.

7.4. GESTÃO DE CUSTOSA alta competitividade do mercado pressiona as

empresas na seleção de estratégias não só como forma de

geração de valor, mas como uma questão de sobrevivência.

A disputa pelo mercado está concentrada em dois

focos: o foco da diferenciação, que é o consumo das

classes de maior poder aquisitivo e, o foco dos custos

visado pela grande maioria da população que tem menor

poder aquisitivo.

As empresas que trabalham com diferenciação nos

seus produtos e serviços, também necessitam de gestão

de custos por uma questão de otimização nos resultados,

ou seja, na maximização do lucro. Por sua vez, as

empresas que ofertam produtos e serviços cujo diferencial

é o preço de mercado, também precisam de gestão de

custos, não só por otimização de resultados, mas porque

a gestão de custos passa a ser a variável interna que

assume a responsabilidade de identificar se a empresa

consegue ofertar produtos competitivos ou não.

Portanto, a gestão de custos é fundamental para

que as empresas possam identificar fragilidades nas

suas estruturas produtivas, a fim de buscar uma

melhoria, podendo comparar seus desempenhos com os

desempenhos dos concorrentes.

No entanto, para que de fato a empresa tenha uma

gestão de custos é necessário que ela tenha um sistema

contábil que gere informações úteis e precisas para a

tomada de decisão.

O sistema responsável pelo registro e mensuração das

informações contábeis necessárias para a gestão de custos

é também conhecido como sistema de contabilidade de

custos. Segundo Carioca (2009, p. 13): “a contabilidade

de custos é geradora de importantes informações para

a gestão de negócios, tanto para aspectos de controle,

como para tomada de decisão”.


Imobilizado do Capital Próprio.

Ativo Permanente/Patrimônio Líquido.

< melhor Quanto a empresa aplicou no Ativo Permanente em relação ao Patrimônio Líquido.

Autofinan- ciamento.

Lucro Líquido - Dividendos (= Lucro Retidos) + Depreciação.

> melhor

Taxa de Autofinan- ciamento.

Autofinan- ciamento/Receita Operacional Líquida.

> melhor

Evolução Sem Efeito Tesoura.

Taxa de Autofinan- ciamento (Necessidade de Capital de Giro/Receita Operacional Líquida) - Taxa de Autofinan- ciamento.

Taxa de Crescimento Interna.

(Retorno sobre o Ativo x Taxa de Retenção de Lucros) / (1- (Retorno sobre o Ativo x Taxa de Retenção de Lucros).

> melhor Mostra a taxa de crescimento possível com os recursos gerados internamente pela empresa.

Taxa de Crescimento Sustentável.

Crescimento Verificado.

Quadro 7.4: Indicadores de Estrutura e Financiamento


7.3.5. Indicadores de DesempenhoOs Indicadores de Desempenho demonstram a

performance operacional da empresa e se dividem em

(quadro 7.5):

Indicador Esclarecimentos

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)

É uma medida de perfomance operacional, que considera as receitas operacionais líquidas, menos os custos e as despesas operacionais, exceto as depreciações e amortizações; ou seja, é o lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização.

NOPAT (Net Operating After Taxes)

É uma medida de performance operacional que considera os desgastes do imobilizado e o imposto incidente sobre os resultados, assim NOPAT é o lucro operacional líquido depois dos impostos de renda.

EVA ( Economic Value Added)

O Valor Econômico Adicionado busca considerar os custos do capital próprio, segundo a EVA, a empresa só gera valor para o acionista se seus lucros forem superiores ao custo de todo o capital utilizado em suas operações.

Quadro 7.5: Indicadores de Desempenho


64

d) Receita ≤ Despesa.

e) Nenhuma é verdadeira.

Questão 4Podemos dizer que o melhor antídoto contra a má administração é:

a) Pagar elevados salários aos administradores.

b) Demitir os atuais administradores.

c) Centralizar o poder das decisões.

d) O exame cuidadoso das demonstrações Financeiras.

e) Confiar na intuição.

Questão 5(ENADE, 2006). Muitas empresas brasileiras têm tentado exportar os seus produtos. No entanto, a exportação pode requerer que estes sejam adaptados. Sobre isso, analise as afirmativas abaixo:

Produtos importados sempre devem ser analisados à luz da cultura local

PORQUE

a decisão de compra é influenciada, entre outros fatores, pelo nível de conhecimento do consumidor a respeito do produto que compra.

Analisando as afirmações acima, conclui-se que






falsa.


verdadeira.


Questão 6Fahl (2008, p.6) refere-se a respeito do contador que: ”Contador: exerce a função de registrar e interpretar os dados e fatos cronologicamente. Pode ser um empregado de entidade pública ou privada, profissional liberal ou mesmo um empresário proprietário de escritório de contabilidade”.

Em relação citação a seguir assinale a resposta incorreta:

a) O registro dos fatos contábeis cabe ao contador.

b) O registro dos fatos contábeis será diferente se

realizado por diferentes contadores.

Nota-se que a contabilidade de custos não serve

somente para identificar, do ponto de vista do controle,

qual a representação do custo de cada produto e da sua

conseqüente margem de contribuição, mas também se

sabe que a contabilidade de custos é a fonte geradora de

informações para evidenciar-se a estratégia traçada deve

seguir seu curso, ou se a mesma deve sofrer modificações.

Referências BibliográficasCARIOCA, Vicente. Contabilidade de Custos. São Paulo:

Alinea. 2009.

FAHL, Alessandra Cristina; et al, Contabilidade. São Paulo:

Atlas, 2008.

HANSEN, Don R., MOWEN, Maryanne M. Gestão de

Custos: contabilidade e controle. 3ª Ed. São Paulo:

Thomson Learnig: 2003.

MARION, José Carlos, Contabilidade Empresarial. São

Paulo: Atlas, 2005.

PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um

enfoque em sistema de informação contábil. 4 ed. São

Paulo: Atlas, 2004.


Questão 1Contabilidade existe (MARION, 2003).

a) Como instrumento decisorial.

b) Para fins de controle.

c) Para avaliar riquezas.

d) Para apurar o Patrimônio Líquido de um empresa.

e) Todas são verdadeiras.

Questão 2Informes contábeis é sinônimo de: (MARION, 2003)

a) Balanço Patrimonial.

b) Relatórios Contábeis.

c) Registros Contábeis.

d) Patrimônio.

e) Nenhuma é verdadeira.

Questão 3Superávit é: (MARION, 2003)

a) Receita < Despesa.

b) Receita > Despesa.

c) Receita = Despesa.

65

Bens Móveis e Imóveis 219.382 453.565 764.174

Deprec./Amortização Acum.

11.186 11.078 47.357

(-) Amortização Acumulada

(3.311)

ATIVO TOTAL 310.153 649.706 1.096.903

PASSIVO

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

PASSIVO 310.153 649.706 1.096.903

CIRCULANTE 289.702 194.446 475.841

Obrigações Financeiras 34.605 61.674 215.197

Duplicatas Descontadas 13.004 49.132

Empréstimos e Financiamentos

19.520 61.674 150.767

Provisões para Impostos 2.081 0 15.297

PASSIVO CIRC. FINANCEIRO

34.605 61.674 215.197

Obrigações Operacionais 255.096 132.772 260.644

Fornecedores 235.528 70.592 125.145

Salários e Encargos 4.475 5.446 20.186

Tributos e Impostos 4.806 35.500 33.791

Outras Obrigações 10.287 21.234 81.522

PASSIVO CICLÍCO 255.096 132.772 260.644

EXIGÍVEL LONGO PRAZO

0 325.418 234.736

Empréstimos e Financiamentos

0 325.418 234.736

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 20.452 129.842 386.325

Capital Subscrito 28.000 28.000 68.000

Capital a Integralizar 11.000 0 0

Reservas de Lucros (Sobras)

(2.255) 804 95.472

Lucros Prejuízos Acumulados

5.707 101.039 222.853

PASSIVO 310.153 649.706 1.096.903

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

211.926 761.025 1.371.836

Abatimentos e Devoluções

0 2.800 2.857

Impostos Faturados 42.944 117.120 216.735

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

168.982 641.105 1.152.244

Custo Produtos Vendidos 131.200 345.353 626.516

Custo Produtos Vendidos 131.200 345.353 626.516

RESULTADO OPER. BRUTO

37.782 295.751 525.727

Despesas Operacionais 32.075 200.076 306.981

Despesas com Vendas 0 2.477 3.608

Despesas Administrativas 22.135 81.114 138.561

Resultado Financeiro (8.868) (110.582) (152.007)

c) O registro da contabilidade devem ser em ordem de

data.

d) A função do contador não muda se ele atuar em

diferentes tipos de entidades.

e) A função do contador não pode ser exercida pelo

Administrador.

Questão 7Em relação a Gestão de custos é correto dizer:

a) Que os custos devem ser medidos para serem

gerenciados.

b) Que os custos devem ser reduzido ao máximo mesmo

que a qualidade dos produtos reduza.

c) Que a gestão de custos gera custos e não é utilizada.

d) Que não podemos utilizar as informações da gestão

de custos para sermos competitivos .

e) Gestão de custos é somente para empresas

industriais.

Estudo de CasoConsidere o Balanço Patrimonial a seguir da Empresa

Foco Ltda, dos anos de 2006, 2007 e 2008 e responda o

que se pede:

ATIVO

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

ATIVO 310.153 649.706 1.096.903

CIRCULANTE 101.957 207.218 343.461

Disponibilidades 52 2 306

Caixa e Bancos 52 2 306

ATIVO CIRCULANTE FINANCEIRO

52 2 306

Clientes 39.810 89.013 116.756

Clientes 39.810 89.013 116.756

Créditos 19.566 30.966 38.757

Impostos a Recuperar 18.503 28.477 24.862

Adiantamentos a Fornecedores

510 0 10.955

Adiantamento Funcionários

553 350 0

Outros créditos 2.139 2.939

Estoques 42.528 87.238 187.643

Estoques de Peças Diversas

42.528 87.238 187.643

ATIVO CICLÍCO 101.904 207.217 343.156

PERMANENTE 208.196 442.487 753.442

Investimentos 0 0 150

Interligadas 150

Imobilizado 208.196 442.487 753.292

Bens Imóveis 0 0 39.786

66

Receitas Financeiras 174 72 1.206

Despesas Financeiras 9.043 110.654 153.213

Despesas Tributárias 1.072 5.904 12.806

RESULTADO OPERACIONAL

5.707 95.675 218.746

Resultado Não Operacional

0 5.363 10.422

Receitas Não Operacionais

0 6.255 10.422

Despesas Não Operacionais

892

LUCRO ANTES DO IR 5.707 101.039 229.168

Provisões 0 0 6.315

RESULTADO LÍQUIDO DO EXERC.

5.707 101.039 222.853

Pede-se: base no Balanço Patrimonial da Empresa

FOCO Ltda, calcule os indicadores em branco a seguir:

Indicadores de Liquidez e Endividamento

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

Liquidez corrente 1,07 0,72

Liquidez seca 0,21 0,62 0,33

Part. Capital de terceiros 1417% 184%

Endividamento geral 93% 80%

Endividamento oneroso 12% 30%

Nível de desconto de duplicatas

33% 0% 42%

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

Retorno sobre ativo 16% 20%

Retorno sobre vendas 3% 19%

Retorno sobre Patrimônio Líquido

28% 78%

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

Prazo médio de estoques

91 108

Prazo médio de recebimentos

85 36

Prazo médio de pagamentos

646 74 72

Prazo para vender e receber

202 141

Prazo de pagamento 646 72

Ciclo financeiro (67) (72)

Giro do ativo 0,54 0,99 1,05

Imob. Capital próprio 1018% 195%

31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

Ativo circulante cíclico 207.217 343.156

Passivo circulante cíclico 255.096 260.644

Necessidade de capital de giro

(153.192) 74.445

Capital de giro (187.745) 12.773 (132.380)

Saldo de tesouraria (61.672) (214.892)

67

CAPÍTULO 8 Administração Financeira

Autor:Nélio Fernando dos Reis


• agrupar os principais fundamentos da Administração

Financeira;

• estimular a pesquisa e o aprofundamento da

aprendizagem sobre a Administração Financeira.

INTRODUÇÃOA Administração Financeira representa importante

ramo da Administração em razão de sua capacidade de

evidenciar e apontar direções estratégicas. Neste contexto,

este capítulo apresenta suas principais definições.

8.1. OBJETIVO E FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

A Administração financeira pode ser considerada

arte e ciência a fim de administrar recursos financeiros,

sendo seu principal objetivo maximizar a riqueza dos

acionistas. Envolve sumariamente a gestão de recursos

financeiros, pois como obter esses recursos e onde aplicá-

los é a atividade principal do administrador financeiro.

A obtenção de recursos diz respeito à decisão de

financiamento, e sua utilização, à decisão de investimento

(CHEROBIN et al, 2005). O quadro 8.1 ilustra duas áreas

da Administração Financeira.

TESOURARIA CONTROLADORIA

Administração de caixa. Administração de custos e preços.

Administração de crédito e cobrança.

Auditoria interna.

Administração do risco. Contabilidade.

Administração de câmbio. Orçamento.

Decisão de financiamento. Patrimônio.

Decisão de investimento. Planejamento tributário.

Planejamento e controle financeiro.

Relatórios gerenciais.

Proteção de ativos. Desenvolvimento de SIG.

Relações com acionistas e investidores.

Relações com bancos.

Quadro 8.1. Funções da administração financeira

Fonte: Cherobin et al (2005)

8.2. DECISÕES DE INVESTIMENTOS

Investimento pode ser entendido como toda a

aplicação de capital em algum ativo, tangível ou não, para

obter determinado retorno no futuro (CHEROBIN et al,

2005). Um investimento pode ser a criação de uma nova

empresa ou pode ser um projeto em empresa já existente,

por exemplo.

ATIVO Questões a serem respondidas

ATIVO CIRCULANTE

Caixa e bancos

Contas a receber

Estoques

Outros

REALIZÁVEL em LONGO PRAZO

Contas a receber

Adiantamento a coligadas

ATIVO PERMANENTE

Imobilizado

Investimentos

Diferido

TOTAL

Onde estão aplicados os recursos financeiros?

Quanto está aplicado em ativos circulantes?

Quanto em ativos permanentes? Em quais?

Qual a melhor composição dos ativos?

Qual o risco do investimento?

Qual o retorno do investimento?

Quais as novas alternativas de investimentos?

Como decidir em quais ativos investir?

Como maximizar a rentabilidade dos investimentos existentes?

O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado, por não acrescentar valor?

Quadro 8.2: Decisão de investimento

Fonte: Cherobin et al (2005).

68

respondidas, com base nessa demonstração (CHEROBIN et

al, 2005).

Demonstração de Resultados

Questões a serem respondidas

Receita Operacional

(-) Deduções da Receita

Impostos Incidentes

Devoluções

(=) Receita Operacional Líquida

(-) Custos Operacionais

(=) Resultado Operacional Bruto

(-) Despesas Operacionais

Despesas de Comercialização

Despesas Administrativas

Despesas Financeiras

Outras Despesas

(=) Resultado Operacional

(+) Resultado não Operacional

(=) Lucro antes do IR

(-) Imposto de Renda

(=) Lucro Líquido do Exercício

Quais os resultados obtidos? Como mantê-los ou melhorá-los?

Qual o crescimento das vendas? E dos custos? E das despesas?

Qual a participação percentual dos custos e das despesas em relação às receitas?

Qual a margem líquida de venda?

Quais os custos e despesas que podem ser reduzidos?

As receitas obtidas estão compatíveis com os investimentos?

Os lucros têm atingido as metas estabelecidas? Como são quando comparados com os das melhores empresas do ramo?

Quadro 8.4: Resultados


Cabe ao administrador financeiro planejar,

acompanhar e controlar as atividades e projetos da

empresa, de forma a assegurar que os objetivos de

resultados estabelecidos sejam cumpridos.

8.5. VALORValor de uso é o valor atribuído à capacidade dos bens

e serviços de satisfazerem as necessidades daqueles que

os possuem. Valor de troca é a quantia de recursos que,

de comum acordo entre as partes, permite a troca da

posse de um bem ou serviço. As finanças preocupam-se

com o valor de troca. (CHEROBIN, 2005).

O Quadro 8.2 ilustra as principais questões que

devem ser respondidas antes de se tomar uma decisão

de investimento na empresa, utilizando-se a estrutura do

Ativo. Sabemos que essa estrutura se altera em função

do ramo de negócios da empresa e de suas características

específicas.

8.3. DECISÕES DE FINANCIAMENTOS

A composição de recursos da empresa é chamada de

estrutura financeira, e pode ser verificada no lado direito

do balanço, o Passivo. O quadro 3 apresenta o Passivo e

uma série de questões que devem ser respondidas antes

de se tomar uma decisão de financiamento (CHEROBIN et

al, 2005).

PASSIVO Questões a serem respondidas

PASSIVO CIRCULANTE

Fornecedores

Empréstimos e financiamentos

Debêntures

Outros

EXIGÍVEL em LONGO PRAZO

Financiamentos

PATRIMÔNIO LIQUÍDO

Capital Social

Reservas

Lucros ou prejuízos acumulados

TOTAL

Qual a estrutura de capital?

De onde vêm os recursos?

Qual a participação de capital próprio?

Qual a participação de capital de terceiros?

Qual o perfil do endividamento?

Qual o custo de capital? Como reduzi-los?

Quais as fontes de financiamento utilizadas e seus respectivos custos?

Quais deveriam ser substituídas ou eliminadas?

Qual o risco financeiro?

Qual o sincronismo entre os vencimentos das dividas e a geração de meios de pagamentos?

Quadro 8.3: Decisão de financiamento


As necessidades específicas de cada ramo de negócio,

do porte da empresa, da condição econômica do país,

além de outros fatores, determinarão quais as respostas

mais adequadas para cada uma das questões formuladas

(CHEROBIN et al, 2005).

8.4. A BUSCA DE RESULTADOSPara atingir o objetivo de maximização da riqueza dos

acionistas, o administrador preocupa-se também com os

resultados apresentados nas demonstrações financeiras,

por exemplo, a Demonstração de Resultados do Exercício.

O Quadro 8.4 apresenta as principais questões a serem

69

Os índices mais utilizados para a interpretação e

cálculo das principais técnicas de análises contábeis,

econômicas e financeiras.

8.6.1. Indicadores de liquidezTambém conhecidos como índices de liquidez, estes

indicadores buscam evidenciar a condição da empresa de

saldar suas dívidas e de sua estrutura de endividamento,

sendo particularmente interessantes aos credores de curto

prazo (GITMAN, 2003).

São indicadores extraídos do balanço patrimonial, em

especial contas de ativo e passivo circulantes. Uma das

vantagens de se examinar ativos e passivos circulantes é

que na maioria das vezes, os seus valores contábeis e de

mercado são similares.

8.6.2. Indicadores da estruturaO objetivo deste indicador é medir a estrutura de

financiamento da companhia. É um número que evidencia

o reflexo das políticas de alavancagem financeira

indicando o montante de recursos de terceiros sendo

usado com o intuito de gerar lucros. Este indicador

também é compreendido como um parâmetro de

garantia dos credores, pois quanto mais endividada for

à empresa, maior a probabilidade de não cumprir com

os seus compromissos. O padrão de comparação deste

indicador depende da estratégia de estrutura de capital

e de alavancagem financeira adotada pela empresa,

porém normalmente o valor deve ser menor que 1,00, o

que indica que o capital próprio é superior ao capital de

terceiros (GITMAN, 2003).

8.6.3. Indicadores de resultadoÉ possível obter diferentes relações de análise de

lucratividade e rentabilidade, objetivando comparar o

comportamento da empresa junto ao setor, e mesmo

o comportamento frente a alternativas variadas de

investimento. Sem lucros uma empresa não consegue

atrair capital de fora, pior, os proprietários e credores

se preocupariam com relação ao futuro da empresa e

tentariam recuperar seus recursos. Todos prestam muita

atenção aos lucros devido à grande importância colocados

sobre ele no mercado.

Os indicadores de resultado sobre vendas devem

ser analisados em relação aos padrões internos pré-

estabelecidos e aos períodos passados e futuros (GITMAN,

2003).

8.6. PRINCIPAIS TÉCNICAS E INDÍCES

Existem alguns índices que são geralmente utilizados

para efetuar análises de demonstrações financeiras, os

índices são resultados de cálculos efetuados com dados

das demonstrações financeiras e que auxiliam em uma

melhor interpretação (GITMAN, 2003).

Os indicadores financeiros podem ser divididos em

quatro categorias, sendo elas (quadro 8.5):

Nº ÍNDICE FÓRMULAS

1 LIQUIDEZ GERAL LG=(AC+RLP)/(PC+ELP)

2 LIQUIDEZ CORRENTE LC=AC/PC

3 LIQUIDEZ SECA LS=(AC-EST)/PC

4 IDADE MÉDIA DO ESTOQUE

IME=EST*360/CMV

5 PERÍODO MÉDIO COBRANÇA

PMC=DR*360/VL

6 PERÍODO MÉDIO PAGAMENTO

PMP=DP*360/COMPRAS

7 GIRO ATIVO TOTAL GAT=VL/AT

8 CICLO OPERACIONAL CO=IME+PMC

9 CICLO DE CAIXA CC=CO-PMP

10 GIRO DE CAIXA GC = 360/CC

11 ENDIVIDAMENTO GERAL

E=CT/AT

12 COMPOSIÇÃO ENDIVIDAMENTO

CE=PC/CT

13 IMOBILIZAÇÃO PATRIMÔNIO LÍQUIDO

IPL=AP/PL

14 MULTIPLICADOR DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA

MAF = AT/PL

15 IMOBILIZAÇÃO RECURSOS NÃO CORRENTES

IRNC=AP/(PL+ELP)

16 INVESTIMENTO IMOBILIZADO

II=APue/APea-1

17 MARGEM LÍQUIDA ML=LL/VL

18 RETORNO S/ INVESTIMENTO

ROI=LL/AT-PF

19 RETORNO S/ PATRIMÔNIO

ROE=LL/PL

20 CRESCIMENTO DAS VENDAS

CV=Vue/Vea-1

21 RIQUEZA CRIADA/ EMPREGADO

RE=VA/NE*

Quadro 8.5: Índices financeiros.

Fonte: elaborada pelo autor com base em Gitman (2003).

LIQ

UID

EZA

TIV

IDA

DE

ESTR

UTU

RA

RES

ULT

AD

O

70

8.7.1. Relação entre risco e retornoO retorno sobre o seu deve ser proporcional ao

risco envolvido. Risco é uma medida da volatilidade

dos retornos e da incerteza dos resultados futuros.

(GROPPELLI, 2009)

• Risco: é a possibilidade de prejuízo financeiro ou, mais

formalmente, a variabilidade de retornos associada a um

determinado ativo.

• Retorno: é o total de ganhos ou prejuízos dos

proprietários, decorrentes de um investimento durante

um determinado período de tempo; é calculado

considerando-se as mudanças de valor do ativo, mais

qualquer distribuição de caixa durante o período, cujo

resultado e dividido pelo valor do investimento no início

do período.

• Probabilidade: a possibilidade de ocorrência de um

dado resultado.

• Desvio padrão: é o indicador estatístico mais comum

do risco de um ativo; mede a dispersão em torno do valor

esperado.

• Valor esperado de um retorno: é o retorno mais

provável de um determinado ativo.

• Distribuição normal de probabilidade: uma

distribuição simétrica de probabilidade que se assemelha a

uma curva em forma de sino.

• Coeficiente de variação: uma medida de dispersão

relativa usada na comparação do risco de ativos que

diferem nos retornos esperados.

O retorno sobre o investimento deve ser proporcional

ao risco envolvido. Risco é uma medida da volatilidade e

incerteza dos retornos e dos resultados futuros.

Veja um exemplo de cálculo do retorno esperado

(GITMAN, 2003):

A previsão para o mercado segundo especialistas é

30% de ocorrer situação econômica recessiva, 40% para

normal e 30% para expansão na economia.

CÁLCULO DO RETORNO ESPERADO USANDO PROBABILIDADES

Condições econômicas esperadas

Retornos efetivos (K)

Probabilidades (p)

(k x p)

Recessão 10% 0,3 0,03

Normalização 20% 0,4 0,08

Expansão 30% 0,3 0,09

Retorno esperado Km = 0,20

8.6.4. Indicadores de atividadeEstes indicadores buscam evidenciar a dinâmica

operacional da empresa em seus principais aspectos

refletido no balanço patrimonial e na demonstração de

resultados do exercício. Os indicadores são calculados

inter-relacionando o produto das transações da

companhia e o saldo constante ainda no balanço

patrimonial, e envolvem os principais elementos

formadores do capital de giro próprio da empresa. De

modo geral, os indicadores devem refletir as políticas de

administração do fluxo de caixa, bem como a capacidade

da companhia manter um fluxo contínuo de atividades

operacionais. São indicadores que buscam também

evidenciar a produtividade dos ativos da companhia

(GITMAN, 2003).

8.6.5. Índices para análises do valor econômico da empresa

Neste tópico vamos abordar os principais índices

utilizados para avaliar o valor econômico de uma empresa

e como interpretá-los (GITMAN, 2003).

Estes indicadores estão divididos da seguinte forma:

• Análise de Valor da Ação

a) valor Patrimonial da Ação;

b) lucro Por Ação;

c) dividendos e Lucros Distribuídos por Ação;

d) valor de Mercado da Ação;

e) relação Preço Lucro(P/L).

• Indicadores de Valor Agregado

a) Economic Value addead (EVA);

b) Market Value Addead (MVA);

c) Índice de Crescimento do Valor Agregado (ICVA).

8.7. VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

Dinheiro em caixa hoje vale mais do que no futuro.

As três razões mais importantes pelas quais o valor do

dinheiro decresce progressivamente ao longo do tempo

são as seguintes: (GROPPELLI, 2009)

1. Inflação.

2. Risco.

3. Preferência pela liquidez.

71

• Valor patrimonial da ação: o objetivo deste indicador

é atribuir um valor para cada ação.

• Lucro por ação: a finalidade deste indicador é indicar

o quanto cada ação ganhou no exercício analisado. Esse

indicador será utilizado na formação da relação entre

preço/lucro.

• Dividendos e lucros distribuídos por ação: a

finalidade deste indicador é indicar o quanto cada ação

recebeu efetivamente no exercício analisado.

• Relação preço lucro: a finalidade deste indicador é

indicar em quanto tempo haverá retorno do capital sobre

o valor patrimonial da ação.

• Ações preferenciais: os acionistas preferenciais

recebem um dividendo fixo das companhias emitentes

a intervalos regulares. As ações preferenciais não têm

data de resgate; portanto, os dividendos pagos por essa

ação podem ser considerados uma perpetuidade. O valor

da ação preferencial também pode ser determinado

descontando o valor presente de seus dividendos em um

período infinito de tempo:

VP = D/K

VP = valor de mercado da ação preferencial

D = dividendo constante

K = taxa de desconto

• Ações ordinárias: os compradores da ação ordinária

investem na propriedade da companhia emitente, isto é,

tornam-se proprietários da companhia. O preço da ação

ordinária é determinado principalmente por três fatores:

os dividendos anuais, o crescimento dos dividendos e a

taxa de desconto.

PO = D1 / (KS – g)

PO = preço da ação a ser estimado

D1 = dividendo no ano 1

KS = taxa desejada de retorno

g = taxa anual de crescimento dos dividendos

• Orçamento de capital: o orçamento de capital

refere-se aos métodos para avaliar, comparar e selecionar

projetos que obtenham o máximo retorno ou a máxima

riqueza para os acionistas.

• Taxa média de retorno (TMR): o cálculo da TMR

envolve uma técnica contábil simples que determina a

lucratividade de um projeto.

8.7.2. Custo do capital próprio (CAPM – Capital Asset Pricing Model)

O Custo do capital próprio (CAPM) é um modelo

que relaciona os riscos não diversificáveis previstos aos

retornos esperados de um projeto. Embora o CAPM seja

mais prontamente aplicável à análise de títulos, ele pode

ser aplicado para avaliar os méritos de risco/retorno de

investimentos e ativos no mercado corporativo. (GITMAN,

2003).

O modelo de precificação de ativos financeiros (CAPM)

compara ou correlaciona os retornos da ação individual

com os retornos do mercado. O mercado é um padrão ou

denominador comum para obtenção do que é conhecido

como risco não-diversificável, também chamado, algumas

vezes, de risco sistemático. A medida de sensibilidade de

uma ação ao mercado é chamada de beta (β).

Coeficiente beta (β)

Uma medida de risco não-diversificável. Um índice do

grau de movimento do retorno de um Ativo em resposta

à mudança no retorno de mercado.

Se o beta (β) do mercado é igual a 1,0, todos

aqueles títulos que tiverem betas maiores do 1,0 são

mais arriscados do que o mercado, e aqueles títulos que

tiverem um beta (β) menor que 1,0 são menos arriscados

do que o mercado.

Na construção de uma carteira, os investidores

que selecionarem ações com betas menores terão

provavelmente retornos menores do que aqueles que

selecionarem ações com betas maiores e, portanto, mais

arriscadas.

Retorno de mercado

O retorno da carteira de mercado de todos os

títulos negociados.

Linha de mercado de títulos

A representação do modelo de formação de preços de

ativos de capital (CAPM) como um gráfico que reflete o

retorno exigido para cada nível de risco não diversificáveis

beta (β).

8.7.3. Análise de valor da açãoPara empresas constituídas sob forma de sociedades

por ações, e principalmente, para aquelas cujos papéis

são negociados em bolsas de valores, é fundamental o

acompanhamento do preço de suas ações. (GITMAN, 2003).

72

todos os recursos investidos, financiados tanto pelo custo

de capital de terceiros (Ki), definido como “os passivos

onerosos identificados nos empréstimos e financiamentos

mantidos pela empresa”, como pelo custo de capital

próprio (Ke), que é “a remuneração mínima exigida

pelos proprietários de suas fontes de recursos”. O EVA®,

ainda que de forma grosseira, pode ser comparado a um

termômetro econômico e financeiro da empresa que tem

como função sinalizar aspectos da utilização do capital e

da qualidade dos investimentos, essencial na execução de

planos financeiros.

• Cálculo do EVA® de acordo com a teoria de finanças: para obter o cálculo do EVA® é necessário

saber qual o valor desejado de retorno pelo acionista,

o custo do capital próprio (Ke). Há várias maneiras de

se obter este custo: considerar a taxa de risco envolvida

na empresa ou no projeto, o valor de remuneração

deste capital se estivesse investido em alguma aplicação

financeira ou em ações de outras empresas ou perguntar

ao próprio acionista quanto ele deseja de retorno sobre o

capital.

O cálculo financeiro do EVA® pode ser efetuado

multiplicando-se o valor dos investimentos pelo SPREAD,

que é determinado pela diferença entre as taxas de

retorno operacional do investimento (ROI) e o Custo

Médio Ponderado de Capital (Weighted Average Cost of

Capital).

A taxa de risco de uma empresa pode ser entendida

como a interação de diversas variáveis como, por

exemplo: o risco operacional, o risco financeiro, o risco

econômico e o risco político.

DESCRIÇÃO INDÍCE CÁLCULO

RETORN ON INVESTIMENT (retorno sobre investimento)

ROI = LAJIR*(1-IR)/(AT-PF)

RETURN ON ASSETS (retorno sobre ativos)

ROA = LAJIR*(1-IR)/AT

RETURN ON EQUITY (retorno sobre patrimônio liquido)

ROE = LL/PL

GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA

GAF = ROE/ROA

CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS

ki = DF/CT

CUSTO Capital de Terceiros DESCONTADO IMPOSTO RENDA

kir = ki*(1-IR)

CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)

ke = rf+β*(rm-rf)

• Período de recuperação do investimento (PAYBACK): o número de anos necessários para recuperar

o investimento inicial é chamado de PAYBACK:

• Valor presente liquido (VPL): o VPL de um projeto

aceito é zero ou positivo, e o VPL de um projeto rejeitado

é negativo.

• Índice de lucratividade (IL): se o IL for igual ou maior

que 1, então, aceita-se o projeto. Se o IL for menor que 1,

rejeita-se o projeto.

• Taxa interna de retorno (TIR): a TIR é uma taxa de

desconto que torna o VPL igual à zero.

DESCRIÇÃO INDÍCE CÁLCULO

INDICE DE LUCRATIVIDADE

IL= VPFC/investimento inicial

CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)

ke = rf+β*(rm-rf)

TAXA INTERNA DE RETORNO

TIR= -Investimento+FCn/(1+TIR)n

VALOR PRESENTE LÍQUIDO

VPL= VPFC - Investimento

PAYBACK PAYBACK= FC/ Investimento

TAXA MÉDIA DE RETORNO

TMR= Média lucro / média investimento

VALOR PATRIMONIAL DA AÇÃO

VPA= PL / quantidade de ações CS

LUCRO POR AÇÃO LA= LL / quantidade de ações CS

RESULTADO DISTRIBUIDO POR AÇÃO

RDA= (LL/dividendos )/ quantidade de ações CS

RELAÇÃO PREÇO LUCRO

P/L= VPA / LA

Quadro 8.6: índices de orçamento de capital e ações

Fonte: elaborado pelo autor com bse em Gitman (2003).

• Indicadores de valor agregado: no mercado

competitivo atual não podemos nos prender

simplesmente a analisar se a empresa no momento

é lucrativa, ou seja, se ela demonstra lucro contábil.

Embora muitos investidores e acionistas ainda considerem

o lucro contábil como a informação mais importante

em suas conclusões econômicas, atualmente existem

outros instrumentos para a leitura e interpretação do

desempenho econômico das empresas que vem sendo

cada vez mais utilizados: o economic value added (EVA®),

e o market value added (MVA®).

• Economic value added (EVA®): o EVA® consiste no

lucro operacional menos o custo do capital investido e

representa o valor agregado pela empresa após remunerar

73

Questão 2(GROPPELLI, 2009, p.324). Suponha que o ciclo de caixa de uma companhia seja de 72 dias. Supondo dispêndios anuais de $600.000, determine o caixa mínimo necessário para a companhia.

a) $130.000.

b) $115.000.

c) $230.000.

d) $120.000.

e) $118.000.

Questão 3(GROPPELLI, 2009, p.329). Determine o caixa mínimo exigido se os dispêndios anuais totais de uma empresa forem de $2.000.000 e o ciclo de caixa, de 60 dias.

a) $333.555,55.

b) $323.245,55.

c) $333.333,33.

d) $123.123,12.

e) $223.223,23.

Questão 4(GROPPELLI, 2009, p.360) Considere o valor das contas a pagar de $275.000. Se o custo dos produtos vendidos é de $3.000.000 e estima-se que 80% desse custo representam as compras a prazo, qual é o período médio de pagamento.

a) 51,3 dias.

b) 60 dias.

c) 41,3 dias.

d) 11 dias.

e) 44 dias.

Questão 5(GROPPELLI, 2009, p.378). Se o ativo circulante de uma empresa é de $1.000.000 e seu passivo circulante de $500.000, calcule seu índice de liquidez corrente.

a) 1,0 vez.

b) 2,0 vezes.

c) 3,0 vezes.

d) 4,0 vezes.

e) 5,0 vezes.

WEIGHTED AVERAGE COST OF CAPITAL (CUSTO MÉDIO E PONDERADO DO CAPITAL)

WACC = CT/AT*kir+PL/AT*ke

ECONOMIC VALUE ADDED (valor econômico agregado)

EVA = AT*(ROA-WACC) = LL-PL*ke

VALOR DA EMPRESA VE = LL/ke+CT

INVESTIMENTOS A VALOR DE MERCADO

IVM = (adotado total dos ativos)

MARKET VALUE ADDED (valor de Mercado agregado)

MVA = VE-IVM (Goodwill)

ÍNDICE CRESCIMENTO DO VALOR AGREGADO

ICVA = MVA/(EVA/ke)

Quadro 8.7: cálculos do EVA

Fonte: elaborado pelo autor com base em Gitman (2003).

Referências BibliográficasCHEROBIN, A. P. M. S. et al. Administração financeira:

princípios, fundamentos e práticas trabalhistas: São Paulo:

Elsevier, 2005.

GITMAN, Lawrence J. MADURA, J. Administração

financeira. São Paulo: Person Education do Brasil, 2003.

GROPPELLI, A.A. EHSAN, N. Administração financeira. São

Paulo: Saraiva, 2009 (PLT).


Questão 1(GROPPELLI, 2009, p.316). A Ájax captou $5.275.000 por cinco anos de um banco e vai efetuar pagamentos anuais de $1.500.000. Determine a taxa efetiva de juro que o banco está cobrando por esse empréstimo.

a) 13,0%.

b) 12,5%.

c) 0,13%.

d) 23,0%.

e) 14,0%.

74

Questão 8(Análogo ao ENADE 2006). Considere os dados abaixo, referentes ao balanço patrimonial resumido de uma empresa no final de um determinado ano.

Ativo Permanente Líquido R$ 7.000,00

Contas a Pagar R$ 2.000,00

Contas a Receber R$ 6.000,00

Estoques R$ 5.000,00

Exigível em Longo Prazo R$ 6.000,00

Salários a Pagar R$ 1.000,00

Qual é o Patrimônio Líquido dessa empresa?

a) R$ 7.000,00.

b) R$ 9.000,00.

c) R$ 5.000,00.

d) R$ 5.500,00.

e) R$ 7.700,00.

Questão 9A Companhia ABC tem faturamento anual de R$ 10.000.000. O Custo de Produtos Vendidos representa 65% das vendas e as compras equivalem a 70% do Custo dos Produtos Vendidos. A Idade Média do Estoque (IME) é igual a 30 dias, seu Prazo Médio de Recebimento é de 35 dias e o Prazo Médio de Pagamento (PMP) é de 40 dias. Considerando um ano de 360 dias.

a) Qual o montante dos recursos aplicados pela Companhia ABC no ciclo de caixa?

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b) Qual o custo do investimento em ativos operacionais (capital de giro), caso a taxa de juros seja de 12% a.a.?

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Questão 6(GROPPELLI, 2009, p.70). O valor futuro de uma anuidade após quatro anos é $4.000. Se a taxa de juro composta anual for de 8%, qual é o valor de cada pagamento de anuidade.

a) $850,00.

b) $760,00.

c) $887,68.

d) $500,00.

e) $860,00.

Questão 7A Harris & Company tem um giro de estoque de doze vezes, um período médio de cobrança de quarenta e cinco dias, e um período médio de pagamento de quarenta dias. A empresa gasta R$ 1 milhão por ano em investimento no ciclo operacional. Supondo um ano de 360 dias.

a) Qual é o ciclo operacional da empresa?

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b) Qual é o ciclo de caixa da empresa?

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c) Qual é o financiamento necessário para sustentar o ciclo de caixa?

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75

Ano Fluxo de Caixa ($)

1 30.000

2 40.000

3 20.000

4 40.000

5 50.000

Usando o método do VPL e uma taxa de desconto de 12%, determine se o projeto é aceitável.

a) $13.598,86.

b) $13.789,01.

c) $15.432,10.

d) $13,298,86.

e) $14.500,00.

Questão 13(Análogo GROPPELLI, 2009, p.144). Usando as informações do problema acima, determine o índice de lucratividade do projeto.

a) 0,70.

b) 0,81.

c) 0,91.

d) 1,00.

e) 2,00.

Questão 14Uma empresa assinou hoje um contrato para vender um ativo por R$ 120.000. A empresa receberá o pagamento daqui a três meses. O custo de produção do ativo foi de R$ 78.000. Sendo 5% a.m. a taxa de juros, qual foi o ganho obtido da empresa?

a) $26.770,61.

b) $23.330,43.

c) $25.660,51.

d) $24.444,44.

e) $29.000,00.

Questão 15(Análogo GROPPELLI, 2009, p.117). Quanto você pagará por uma ação preferencial com um dividendo anual de $5,00? Ações preferenciais são descontadas a 13%.

a) $39,49.

b) $38,46.

c) $35,55.

d) $37,77.

e) $40,00.

Questão 10A Lewis Enterprises está pensando em flexibilizar seus padrões de crédito como forma de aumentar suas vendas que estão diminuindo. Como resultado dessa proposta, as vendas devem se elevar em 10%, de 10.000 para 11.000 unidades durante o próximo ano. Espera-se que o período médio de cobrança suba de quarenta e cinco para sessenta dias e que as perdas com incobráveis eleve-se de 1% para 3% das vendas. O preço unitário de vendas é R$40,00 e o custo variável unitário é R$31,00. Considerando que o retorno exigido pelo investimento é de 25%, a proposta sugerida deve ser recomendada?

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Questão 11Você está analisando se vale à pena investir no projeto Omega, que promete pagar aos seus investidores uma seqüência de fluxos de caixa da seguinte forma: $24.000,00 no 1º ano, $64.000,00 no 2º ano e finalmente $90.000,00 no 3º ano. O custo necessário para implementar este projeto hoje é $68.000,00. Considerando que a taxa de desconto adequada aos fluxos de caixa do projeto Omega seja de 15% ao ano, qual é sua decisão? Investe ou não? Qual é o VPL deste projeto?

a) $60.420,00.

b) $60.439,22.

c) $70.439,22.

d) $23.456,78.

e) $59.000,00.

Questão 12(Análogo GROPPELLI, 2009, p.144). O investimento inicial de um projeto é de $140.000. Os fluxos de caixa estimados são os seguintes:

76

A partir da informação da idade média do estoque contido no texto anterior, considere que o prazo médio de pagamentos de um fabricante de brinquedos seja 30 dias e que ele esteja concedendo 60 dias de prazo para os seus clientes pagarem. Pergunta-se:

Questão 1Qual o Ciclo Operacional?

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Questão 2Qual o Ciclo de Caixa até novembro de 2003?

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Questão 3Quais são as mudanças de Ciclo de Caixa e de Ciclo Operacional resultantes?

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Questão 4Qual o novo Giro de Caixa da empresa?

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Estudo de Caso

Trabalha-se com baixos estoques para este Natal

Indústria aguarda maior demanda a partir de janeiro.

As encomendas do varejo para a indústria estão sendo

feitas com cautela, mas podem compensar meses ruins

de vendas ao longo deste ano. Houve quedas de até 30%

(janeiro a agosto), no caso de brinquedos, e de 14%

(janeiro a outubro) no mercado de linha branca. Nesse

cenário, os estoques, mesmo que as vendas do Natal

superem expectativas, devem suprir a demanda.

A Dixie Toga, que fornece embalagens para as

indústrias de alimentos, higiene e limpeza, passou o ano

acompanhando a redução gradativa de estoques pela

clientela.

O fim de ano, diz o presidente Walter Schalka, trouxe

novas encomendas, mas o movimento continua fraco.

Ele aguarda, agora, o “efeito janeiro”, que vem sendo

observado há dois anos. “Há um comportamento inicial

otimista de aumento nas encomendas para reforçar

estoques, movimento que depois acaba revertido”. Para o

próximo ano, diante das expectativas de melhora no nível

de atividade, o “efeito janeiro deve vir ainda mais forte”,

disse Shalka.

Na indústria de brinquedos, os estoques foram

ampliados de 15 para 30 dias para abastecer o fim do

ano, mas o volume ainda é o menor dos últimos dez anos.

“A opção por estoques pequenos objetiva o não

comprometimento do capital de giro e a não demissão

de mão-de-obra em janeiro, para evitar gastos com a

rescisão”, diz o presidente da Associação Brasileira de

Fabricantes de Brinquedos (Abrinq), Synésio Batista da

Costa.

“Não acredito em falta de mercadorias. O estoque

vai ser regulado com a demanda. Ninguém está iludido”,

diz o presidente da Associação Comercial de São Paulo

(ACSP), Guilherme Afif Domingos.

O varejo poderá ter vendas um pouco melhores em

pelo menos 19 estados, segundo pesquisa da Global

Invest. No cenário “otimista”, o estudo indica que apenas

a região Sul teria um aumento das vendas, de 1,4%. Nas

demais regiões do Brasil, as estimativas são de queda.

Outra pesquisa da ACSP mostra que 56% dos 600

paulistanos entrevistados não têm intenção de dar

presentes neste Natal6.

6Jornal Gazeta Mercantil, 1º de dezembro de 2003

77

pelos clientes da indústrias (setor) de entretenimento.

As empresas de aparelhos sem fio, por exemplo, estão

fazendo parecerias com empresas da industria (setor) de

música para produzir recursos de reprodução musical nos

telefones móveis. A Walt Disney Company, uma gigante

do ramo de entretenimento, está vendendo planos de

telefonia móvel para crianças. O fato de os vídeos da

Disney poderem ser transmitidos por meio de telefones é

outro exemplo da dificuldade de estipular as fronteiras da

indústria.

Vale a pena ressaltar também outras características do

cenário competitivo do século XXI. As fontes tradicionais

de vantagem competitiva como as economias de escala

e grandes verbas publicitárias não são mais tão eficazes

costumavam ser. Além disso, a mentalidade administrativa

tradicional dificilmente fará com que as empresas

obtenham vantagem competitiva. Os gerentes têm de

adotar uma nova mentalidade que valorize a flexibilidade,

velocidade, inovação, integração e os desafios que

surgem como resultados das constantes mudanças.

As condições do cenário competitivo levam a um

mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos

necessários para competir em escala global são enormes

e as conseqüências do fracasso são graves. Desenvolver

e implantar estratégias continuam sendo elementos

importantes para ser o sucesso nesse ambiente, pois

permitem que as ações estratégicas sejam planejadas

e surjam quando as condições ambientais forem

adequadas. Também ajuda a coordenar as estratégias

desenvolvida pelas unidades de negócios nas quais a

responsabilidade de competir em determinados mercados

é descentralizada.

Hiperconcorrência é um termo normalmente é

utilizado para captar as realidades do cenário competitivo

do século XXI. Em uma situação de hiperconcorrência “as

hipóteses de estabilidade do mercado são substituídas

por conceitos de instabilidade inerente e mudanças”. A

hiperconcorrência é resultado da dinâmica das manobras

estratégicas entre concorrentes globais e inovadores. É


• discutir a Estratégia Organizacional a partir de uma

dinâmica atual;

• incentivar os alunos a aprofundarem a aprendizagem

por meio de pesquisas.

INTRODUÇÃOAssim como acontece com outras propostas das

Teorias da Administração, a Estratégia Organizacional

vem despertando o interesse de estudiosos e de

administradores, em razão de sua capacidade de

contribuir com o sucesso organizacional, a partir do

direcionamento que proporciona aos negócios. Sendo

assim, este capítulo resgata os fundamentos da proposta

de modo contextualizado.

9.1. O CENÁRIO COMPETITIVO DO SÉCULO XXI

Empresto o cenário exposto por Hitt, ireland e

Hoskisson (2008, p.6-7) para uma reflexão inicial a cerca

da realidade.

“A natureza fundamental da competição em várias

indústrias no mundo está mudando. O ritmo dessa

mudança é implacável e está aumentando. Até mesmo

definir os limites de uma indústria se tornou um desafio.

Vela, por exemplo, como os avanços nas redes interativas

e computadores e nas telecomunicações tornaram

indistintas as fronteiras da indústria do entretenimento.

Atualmente, redes como a ABC, CBS, Fox, NBC e HBO

competem não só entre si, mas também com a AT&T,

Microsoft, Sony e outras. As parcerias entre empresas

de diferentes segmentos da indústria do entretenimento

tornam ainda mais indistintas os limites na indústria. Por

exemplo, a MSNBC é co-proprietária da NBC (que por

sua vez, pertence à General Eletric) e da Microsoft. Como

vídeo e som chegando rapidamente aos dispositivos

móveis, os telefones celulares também competem

CAPÍTULO 9 Estratégia Organizacional

Autor:Valdecir Antonio Simão

78

9.1.1. Definições estratégicasPara entender um pouco mais sobre estratégias

trazemos algumas definições que poderão auxiliar na

compreensão desse tema, desta forma trago o que

definem alguns autores:

“Administração estratégica é o conjunto estruturado

e interativo do planejamento estratégico, organização

estratégica, direção estratégica, controle estratégico e

desenvolvimento organizacional estratégico.” (OLIVEIRA,

2007, p.317);

“Administração estratégica é o processo contínuo

de determinação da missão e objetivos da empresa no

contexto de seu ambiente externo e de seus pontos fortes

e fracos internos, formulação de estratégias apropriadas,

implementação dessas estratégias e execução do controle

para assegurar que as estratégias organizacionais sejam

bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.”

(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p. 45);

“Administração estratégica é definida como um

processo continuo e interativo que visa manter uma

organização como um conjunto apropriadamente

integrado ao seu ambiente.” (CERTO e PETER, 2005, p. 3);

“Administração estratégica O Planejamento

Estratégico aliado à tomada de decisão em todos os níveis

da organização.” (TAVARES, 1991, p.10);

“Administração estratégica é o processo de tornar a

organização capaz (capacitação) de integrar as decisões

administrativas e operacionais com as estratégicas,

procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e

eficácia á organização.” (FISCHMANN e ALMEIDA, 1991,

p. 25);

Oliveira (apud 2007, p. 179-180) expõe as definições

de estratégia de diversos autores, desta forma me obrigo

a expô-las (as referências constam na referência – Oliveira,

2007):

- movimento ou uma série específica de movimentos

feitos por uma empresa (VON NEUMANN E

MORGENSTERN, 1947, p.79);

- determinação de metas básicas de longo prazo e dos

objetivos e uma empresa, bem como a adoção das linhas

de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar

essas metas (CHANDLER JR., 1962, p.13);

- conjunto de objetivos e de políticas importantes (TILLES,

1963, p. 113);

- maneira de se conduzir as ações estabelecidas pela

empresa, tal como um maestro rege sua orquestra

(WRAPP, 1967, p.13);

uma situação de concorrência que evolui rapidamente

com base no posicionamento preço-qualidade,

concorrência para proteger ou invadir mercados de

produtos ou mercados geográficos estabelecidos. Em

um mercado hipercompetitivo, as empresas geralmente

desafiam agressivamente seus concorrentes na esperança

de melhorar sua posição competitiva e, por fim, o seu

desempenho.

Vários fatores criam em ambientes hipercompetitivos e

influenciam a natureza do cenário competitivo do século

XXI. Os dois principais direcionamentos são o surgimento

de economia e tecnologia globalizadas e mudanças

tecnológicas, especificamente rápidas.”

Segundo Kaplan e Norton (1997), os negócios e

as estratégias de negócios mudaram. Os sistemas de

gerenciamento têm sido elaborados para suprir as

necessidades de um mundo estável com mudanças

incrementais, sendo assim, não suprem as necessidades

da economia dinâmica atual. O quadro ilustra um paralelo

entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual

vivemos:

3.1.1.1 Na era industrial 3.1.1.2 Na era do conhecimento

Voltado para a produção Voltado para o cliente

Funcional Processo (Integrado)

Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis

De cima para baixo De baixo para cima

Mudança incremental Mudança sistêmica

Gerenciamento Liderança

Fonte: Adaptado de Robert, Kaplan & David, Norton, Estratégia em Ação. Rio de Janeiro:Editora Campus,1997.

No que tange aos processos estratégicos, foram

introduzidas ferramentas de gestão de desempenho

como BSC (Balanced Scorecard), conceitos de ABM

(Activity Based Management), Planejamento e Orçamento

Empresarial Integrado. Com base nesta evolução

em termos de processos estratégicos, a tecnologia

da informação também acompanhou esta evolução,

introduzindo tecnologias como: Data Warehouse, OLAP,

Data Mining entre outros. Atualmente, já existe no

mercado algumas ferramentas de gestão estratégica

sendo comercializadas por fornecedores como: Hyperion,

SAP, PeopleSoft, Oracle entre outros. (KAPLAN e NORTON,

1997).

79

desenvolvimento e implantação estabelecidas.” (OLIVEIRA,

2007, p.19)

As organizações planejam a fim de identificar o que

deve ser feito. Para saber qual a direção a ser tomada, é

a questão do foco. Não há como identificar necessidades

sem ter conhecimento do meio social em que está

inserido e de sua realidade interna.

A questão do que fazer é a fixação dos objetivos que

poderão ser desenvolvidos em um planejamento. Planeja-

se:

1. Para verificar prioridades: por que fazer?

2. Para estabelecer metas: quando fazer?

3. Para definir estratégias e ações: como fazer?

4. Para estabelecer responsabilidades: quem fará?

5. Para delinear recursos: qual o custo?

6. Para executar e acompanhar.

Antes de desenvolver um planejamento estratégico é

importante saber que existem muitas metodologias para

essa finalidade. Desde a década de 1970, autores clássicos

como Ansoff e Steiner passaram a ver a formulação

de estratégias como um processo formal, separado

e sistemático. O modelo básico de planejamento,

desenvolvido por Steiner (apud MINTZBERG, H.;

AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. , 2000, p. 44-49) surgiu

dividido em seis etapas:

• fixação de objetivos;

• auditoria Externa;

• auditoria Interna;

• avaliação da Estratégia;

• operacionalização da Estratégia e

• programar o processo.

Muitos outros autores desenvolveram suas próprias

metodologias. Algumas organizações adotam ipsi literis

essas metodologias, outras utilizam as desenvolvidas por

empresas de consultoria e há aquelas que criam, à sua

maneira (cultura) uma metodologia própria (inédita ou

adaptada).

A direção do planejamento estratégico, o nível

hierárquico de início, pode ser uma opção. Existem

organizações que preferem desenvolvê-la a partir do nível

estratégico em direção ao nível operacional. A duplicidade

de escolhas tem seus aspectos negativos e positivos:

• A primeira demanda maior envolvimento da cúpula

e pode acarretar falta de comprometimento do nível

operacional. Este problema pode ser sanado se a questão

- conjunto de decisões que determinam o comportamento

a ser exigido em determinado período de tempo (SIMON,

1971, p.79);

- conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes

fundamentais e de planos para atingir esses objetivos,

postulados de forma que defina em atividades se

encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja

ser (ANDREWS, 1971, p.28);

- forma de pensar no futuro, integrada no processo

decisório, com base em um procedimento formalizado

e articulador de resultados e em uma programação

previamente estabelecida (MINTIZBERG, 1983, p 9);

- busca de uma posição competitiva favorável em

uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a

concorrência; e a escolha desta estratégia competitiva

está baseada no nível de atratividade da indústria e nos

determinantes da posição competitiva relativa dentro

desta indústria (PORTER, 1985, p. 21);

- regras e diretrizes para a decisão que orientem o

processo de desenvolvimento d uma empresa (ANSOFF,

1990, p. 93).

Oliveira (2007, p. 181) definiu estratégia “como um

caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada

para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada,

as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos,

no melhor posicionamento da empresa perante seu

ambiente.

Qualquer dessas definições poderá ser utilizada ou

seguida por qualquer empresa desde que seja entendida.

9.1.2. Planejamento estratégicoO Planejamento Estratégico está relacionado com os

objetivos de longo prazo e com as ações que afetarão a

organização como um todo. Deve-se privilegiar a eficácia,

a eficiência e a efetividade.

“O processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para se esclarecer a melhor

direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado

grau de interação com o ambiente e atuando de forma

inovadora e diferenciada.” (OLIVEIRA, 2007, p. 17-18)

Planejamento Tático são os objetivos de médio prazo.

É o planejamento dos subsistemas organizacionais.

Planejamento Operacional está relacionado com os

objetivos a curto prazo e com os níveis hierárquicos mais

baixos da organização.

“É a formalização, principalmente através

de documentos escritos, das metodologias de

80

oportunidades de crescimento e possíveis ameaças para

a empresa. A análise do ambiente interno proporciona

uma visão da capacidade da empresa, pois considera

estrutura, suprimentos, tecnologia, mão-de-obra, recursos

financeiros como aspectos meios para se alcançar os

objetivos.

A análise dos concorrentes é um aspecto da análise

externa que é destacada pelo autor. Essa análise procura

compreender o comportamento dos concorrentes e, por

isso, exerce forte influência nas decisões estratégicas

que aumentarão a competitividade da empresa frente ao

mercado que atua.

O planejamento é o passo inicial através da qual a

organização ira obter informações que definiram seu

futuro. Para se tomar uma decisão nesta fase deve-se

considerar que ela deverá ser feita através de constatações

reais, obtidas através de analises, diagnósticos ou

auditoria, tendo esses preceitos bem focados, irá se fazer

um diagnóstico apropriado e uma implementação de

planejamento estratégico acertado (OLIVEIRA, 2007).

Através de Oliveira (2007, p.63) pode-se confirmar

que: O diagnóstico estratégico corresponde à primeira

fase do processo de planejamento estratégico e procura

responder à pergunta básica “qual a real situação da

empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”,

verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou

de ruim no seu processo administrativo.

As organizações modernas, envoltas a grande

necessidade de se readequar, de forma mais rápida

as diversas mudanças, ainda não observaram que

as estratégias, e o planejamento são ferramentas de

fundamental importância, a qual a empresa deve sempre

priorizar em todos os níveis da empresa. Desta forma, a

partir do momento que for traçado seu planejamento, ela

não será surpreendida tão facilmente, estará preparada

para enfrentar qualquer adversidade.

Para Oliveira (2007, p.63): No atual ritmo de

mudanças ambientais, nenhuma empresa pode

considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como

a obsolescência do produto ou a saturação do mercado.

Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões

periódicas de suas estratégias de produto-mercado e

outras atividades dentro de um processo contínuo de

identificação das ameaças e oportunidades externas.

Existem algumas premissas básicas para o diagnostico,

o qual corresponde a uma análise estratégica segundo

Oliveira (2007, p.64):

Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis

relevantes no qual está inserida a empresa; esse ambiente

motivacional e de explicitação dos benefícios for bem

trabalhada.

• A segunda busca uma visão geral do que a maior parte

dos colaboradores (servidores) deseja. Mas pode não ter

nada a ver com o que a cúpula almeja para a organização.

Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento

estratégico pode se dar em etapas ou fases como sugere

Oliveira (2007, p. 42-56)

Fase I – Diagnóstico estratégico

1. Identificação da visão.

2. Análise externa.

3. Análise Interna.

4. Análise dos Concorrentes e Clientes.

Fase II – Missão da empresa

1. Estabelecimento da missão da empresa.

2. Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais.

3. Estruturação e debates de cenários.

4. Estabelecimento de postura estratégica.

Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

1. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.

2. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais.

3. Estabelecimento dos projetos e plano de ação.

Fase IV – Controle e avaliação.

1. Avaliação de desempenho.

2. Comparação do desempenho real com os objetivos,

desafios, metas e projetos estabelecidos.

3. Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e

projetos estabelecidos.

4. Tomada de ação corretiva provocada pelas análises

efetuadas.

Fase I

Dentro da primeira fase da metodologia podemos

observar a definição da visão da empresa. A visão diz

respeito ao que a empresa deseja ser no futuro e, deve

considerar os anseios dos clientes internos e externos.

Nesta fase é considerada a análise do ambiente

externo e interno da empresa. Para o ambiente externo

busca-se compreender seu comportamento e identificar

81

Referências BibliográficasA. HITT. Administração Estratégica: competitividade e

globalização. 2ª. Ed. São paulo: Cegage Learning, 2008.

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica:

planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São

Paulo: Pearson, 2005..

FISHMANN, A.M., ALMEIDA, M.I.R. de. Planejamento

estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A Estratégia em

Ação. 22.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. Safári de

Estratégia: um roteiro prático pela selva do planejamento

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

OLIVEIRA, D.P.R. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. 24. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Editora

Campus, 2005.

TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre

sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1991.

WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark J. PARNELL, John

Administracao estratégica : conceitos. São Paulo: Atlas,

2000.


Questão 1(ENADE 2006). A seleção de prioridades de implantação de sistemas é uma parte importante do Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI). Uma visão corporativa das necessidades de sistemas deve ser desenvolvida de tal maneira que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores críticos de sucesso do negócio, resolvam problemas imediatos, tenham rápido retorno de investimento ou sejam de implantação rápida ou simples.

Constituem atividades do PETI:

I. Definição de estratégias do negócio: diretrizes, planos, objetivos, fatores críticos de sucesso, benefícios do projeto.

II. Início da elaboração do PETI pela definição dos projetos operacionais a serem executados.

proporcionará à empresa oportunidades que deverão

ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas; para

enfrentar esta situação ambiental, a empresa deverá

ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos;

e esse processo de análise interna e externa deverá ser

integrado, contínuo e acumulativo.

Fase II

A fase II aborda a questão da missão da empresa. A

missão é a “determinação do motivo central da existência

da empresa” (OLIVEIRA, 2007, p.50). Defini-se o cliente e

os propósitos de existência da empresa que corresponde

aos setores que a empresa irá atuar, aos cenários que

serão encontrados, uma visão futura de mercado. O

estabelecimento da “postura estratégica” da empresa

ou, a maneira que a empresa irá agir frente as situações

encontradas e o estabelecimento das macroestratégias e

macropolíticas que são as orientações que o administrador

terá durante o processo de planejamento também são

definidas nesta etapa.

Fase III

Nesta fase se responde as perguntas de “onde se

quer chegar” e “como chegar na situação desejada”.

São utilizados instrumentos prescritivos para a elaboração

dos objetivos gerais e específicos, metas. As estratégias,

políticas e diretrizes de ação também são definidas

nesta fase. São escritos os projetos e planos de ação que

determinarão a maneira de agir da organização.

Para que se tenha parâmetros mensuráveis sobre os

objetivos são utilizados os instrumentos quantitativos nas

projeções econômicas do planejamento.

Portanto, está fase é responsável pela formulação dos

objetivos e da maneira de alcançar os mesmos.

Fase IV

A última fase corresponde ao controle e avaliação das

implementações, através de comparação dos resultados

alcançados com os projetados.

A metodologia proposta por Oliveira (2007), aborda

mais intensamente aspectos como a missão e visão da

empresa. Considera importante conhecer o ambiente

antes de iniciar a formulação dos objetivos. Isto

proporcionará maior segurança na definição de objetivos

passíveis de serem alcançados.

82

c) Atualizar a base computacional instalada na empresa

de modo a permitir a execução dos processos

administrativos.

d) Habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso

eficiente dos recursos disponíveis.

e) Responder às necessidades de informação pelos

diversos usuários da empresa.

Questão 4(Enade 2003). Em suas atividades em uma grande empresa nacional, Mariana percebeu que havia perda de esforços ao se pulverizarem os negócios da empresa em diversas linhas de produtos e serviços.

Para reverter essa situação organizacional, ela deverá definir

a) Uma estratégia de maior diversificação para melhorar

o desempenho da empresa junto ao mercado.

b) Os produtos e serviços para melhor atender seus

clientes internos e motivá-los para o trabalho.

c) Novos canais de comunicação para melhorar sua

interação com o mercado.

d) O foco da empresa para estabelecer suas prioridades,

considerando os produtos, serviços e clientes.

e) O foco da empresa para melhorar o marketing

interno e as relações com a concorrência.

Questão 5(Enade 2003). Num cenário competitivo, uma das formas de que uma empresa dispõe para conquistar o seu lugar no mercado é a elaboração de uma estratégia de preços que vincule o preço dos produtos à sua qualidade.

A tabela a seguir apresenta nove estratégias possíveis, numeradas de 1 a 9.

Qualidade/preço ALTO MÉDIO BAIXO

ALTO 1 2 3

MÉDIO 4 5 6

BAIXA 7 8 9

Analisando essa tabela, conclui-se que:

a) A estratégia 1 pode atrair consumidores que dão

expressiva importância à qualidade dos produtos que

compram, relativamente a outros atributos.

b) A estratégia 3 afasta os consumidores, já que todos

desconfiam quando a vantagem é grande demais.

c) A estratégia 5 é a mais recomendável, pois garante

um aceitável nível de qualidade por um preço

razoável, o que cai no agrado dos consumidores.

III. Verificação da situação atual dos sistemas a serem definidos, avaliando o grau de atendimento das necessidades de informações gerenciais.

IV. Especificação dos equipamentos como base para definição do planejamento.

V. Determinação dos recursos de informática que serão utilizados: conectividades, compatibilidades de hardware, softwares e configuração dos equipamentos.

Estão corretas, apenas, as atividades

a) I e III.

b) I e V.

c) II e III.

d) II e IV.

e) I, III e V.

Questão 2(ENADE 2006). O novo presidente da Empresa Mercados Múltiplos está redirecionando a sua estratégia por meio de um processo clássico centralizado de gestão estratégica de natureza prescritiva, cujos modelos conceituais e etapas são bem conhecidos.

Assim, o presidente está correto ao afirmar que o processo deve contemplar

a) O atendimento das expectativas dos diferentes

grupos na estrutura de poder da empresa.

b) A implementação de estratégias emergentes.

c) A avaliação de concorrentes potenciais e produtos

substitutos.

d) A utilização de processo participativo de tomada de

decisão estratégica.

e) A manutenção do organograma e do sistema de

informação existentes.

Questão 3(ENADE 2006). O atual desafio do administrador da área de Tecnologia da Informação (TI) é projetar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se afirmar que Gestão Estratégica de TI consiste em

a) Identificar oportunidades de diferenciação da

empresa no mercado possibilitadas pela TI.

b) Focar na operação dos sistemas de maneira a permitir

sua maior eficiência.

83

d) Reparos domésticos para senhoras sozinhas que

ficam em casa.

e) Reparos domésticos gerais para homens sozinhos que

trabalham fora.

Questão 8(ENADE 2002). A Nutripetiz, uma grande empresa brasileira atuante na área de alimentação infantil, realizou em fins de 2001 uma análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) do ambiente interno e externo, como pré-requisito para a elaboração de um plano estratégico para 2002. Uma possível conclusão dessa análise é:

a) A acentuada queda no número de nascimentos nos

últimos anos no País, computada pelo IBGE, constitui

uma fraqueza da Nutripetiz.

b) A grande economia de escala, obtida pela Nutripetiz

na produção de suas extensas linhas de produtos,

constitui uma oportunidade para a Empresa.

c) A baixa qualidade dos serviços de pós-venda

prestados pela Nutripetiz, registrada pelo seu call

center, constitui uma ameaça à Nutripetiz.

d) A avidez por produtos de alimentação infantil,

demonstrada pelos supermercados, constitui uma

força da Nutripetiz.

e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos

alimentos de seus filhos, observada em uma pesquisa,

é uma oportunidade para a Nutripetiz.

Questão 9(ENADE 2001). Na fusão entre duas grandes empresas houve duas condições que caracterizaram o quadro de pessoal: (1) a demanda excedeu a oferta para cargos operacionais, (2) a oferta excedeu a demanda para cargos de chefias intermediárias. Você é responsável pelo planejamento estratégico de Recursos Humanos da empresa resultante da fusão e, portanto, realizou:

a) Um programa de demissões voluntárias,

desligamentos e cortes de salários para as chefias

intermediárias.

b) Um programa de demissões voluntárias,

desligamentos e cortes de salários para cargos

operacionais.

c) Um programa de compartilhamento de trabalho e

horários reduzidos para cargos operacionais.

d) Um programa de utilização de pessoal temporário e

de horas extras para as chefias intermediárias.

d) A estratégia 6 é arriscada em função da possibilidade

de gerar nos consumidores o sentimento de que

foram logrados.

e) A estratégia 9 não costuma atrair consumidores por

lidar, de forma admitida, com produtos de baixa

qualidade.

Questão 6(Enade 2003). A Orvalho é uma empresa fabricante de materiais e equipamentos para atividades ao ar livre, como barracas de camping, caniços, molinetes, jaquetas especiais para uso no mato, etc. Atualmente, a sua produção é vendida, exclusivamente, em lojas próprias. A direção da empresa está cogitando a adoção do marketing multicanal como estratégia de distribuição, que, no entanto, apresenta a seguinte desvantagem:

a) Redes multicanais só são adequadas para a

distribuição de produtos de altíssima qualidade, o que

não é o caso da Orvalho.

b) A empresa, ampliando a rede de canais, incorrerá

em custos maiores, que nunca compensam eventuais

aumentos de cobertura de mercado.

c) A Orvalho presta um atendimento padronizado que

seria impossível reproduzir em outras lojas, qualquer

que fosse a nova opção de canal.

d) A Orvalho conta com clientes de portes muito

diferentes — característica essa incompatível com o

emprego de diferentes canais de venda.

e) Existe a possibilidade de conflito de canais e de

dois ou mais deles passarem a disputar os mesmos

clientes.

Questão 7(ENADE 2002). Um grupo de amigos resolveu abrir um negócio voltado para homens sozinhos e que trabalham fora. Percebendo a necessidade, nesse segmento, de alguém para cuidar da casa, o grupo abriu a Casa Fácil — um empreendimento que começou como um serviço de arrumação de casa. O serviço teve grande sucesso, e os sócios o expandiram segundo uma estratégia de diversificação.

Assim, criaram um serviço de

a) Mecânica de automóvel para homens sozinhos que

trabalham fora.

b) Arrumação de armários para homens sozinhos que

trabalham fora.

c) Arrumação de casa para senhoras sozinhas que ficam

em casa.

84

Eiji Toyoda (primo do fundador), pediu ao engenheiro

Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da

montadora. Ohno resolveu o problema passando um

pente fino em cada etapa do processo de fabricação

de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando

estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim

nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante

cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu

método, tornando a produção enxuta e eficiente, método

que depois foi copiado pelas principais montadoras

do mundo. Como dito anteriormente, esse processo

demorou 50 anos para atingir seu objetivo. Pois no final

de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto

de maior fabricante de carros do planeta, desbancando

os 73 anos de liderança da americana General Motors.

A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O

planejamento é a palavra chave na companhia. O

departamento de pesquisa e desenvolvimento já está

avaliando como serão os carros da montadora em 2030,

e as pesquisas são para criar automóveis que os clientes

queiram (ou precisem) comprar.

CASO 3: GRENDENE

A mesma revista Exame, em matéria de Naidutch

(2007), coloca a questão da marca Ipanema. Os

executivos da Grendene acreditam ter encontrado o

produto certo que permitirá a companhia gaúcha ter

finalmente sua marca global. A intenção é repetir a

trajetória das Havaianas. Os principais métodos usados

para a Grendene alcançar o mercado internacional serão:

associação do produto com a imagem da modelo Gisele

Bündchen e a temática indígena; centralizar esforços

de marketing na sandália Ipanema, de baixo custo e

desenhos simples; preço médio de 30 dólares em lojas

de departamento da França, Espanha e Alemanha. O

que animou os executivos foi o desempenho do produto

no mercado nacional. Em entrevista a Exame, Március

Dal Bó, responsável pelo marketing afirma que, “Desde

que o produto foi lançado, em outubro, as vendas no

período já foram 40% superiores as da antiga Ipanema

Gisele Bündchen no mesmo período do ano passado”. É

a empresa usando sua boa avaliação do produto em um

mercado, para promover o mesmo produto em outro.

7http://www.administradores.com.br/artigos/planejamento_sucesso_empresarial_alguns_casos/14129/

e) Um rodízio de funções tanto para as chefias

intermediárias quanto para os cargos operacionais.

Questão 10(ENADE 2001). Os exemplos a seguir ilustram diferentes estratégias de posicionamento. O único classificado corretamente é:

a) A empresa Casa do Vidro posiciona seus pratos da

linha Resist como “inquebráveis” (por categoria de

produto).

b) A agência de turismo Full Radical posiciona-se como

“a melhor opção para quem gosta de aventura” (por

usuário).

c) A academia Lindocorpo posiciona-se como um

“centro de estética e saúde” (por benefício).

d) O detergente Limpalev posiciona-se como “o

detergente que não agride as suas mãos” (por

utilização).

e) O medicamento Cortaporre posiciona-se como “para

quem tomou umas doses a mais” (por atributo).

Estudo de Casos7

CASO 1: DUDALINA

Segundo o site Noticenter (2007), a maior camisaria

da América Latina que este ano completa 50 anos, a

Dudalina, prevê um faturamento de R$ 1000 milhões

para 2007. E se transforma numa grande gestora de

marcas. Em entrevista ao mesmo site, a presidente da

Dudalina, Sônia Regina Hess de Souza diz “A empresa

já investe para fortalecer suas marcas no varejo com a

abertura de mais de 100 lojas até 2012” e acrescenta

“O crescimento previsto é de 20% ao ano” A produção

deste ano deve ultrapassar 2,6 milhões de unidades. Por

trás desse desempenho e o planejamento de crescimento

da empresa estão ações de marketing diversificadas que

abrange várias mídias. Sonia ainda destaca, “As marcas da

Dudalina podem ser vistas também nas grandes redes de

TV [...] design, embalagem e um jeito exclusivo de expor

os produtos complementam as ações mercadológicas”.

CASO 2: TOYOTA

Um dos casos mais longo de planejamento estratégico

foi o da Toyota, segundo a revista Exame em reportagem

feita por Correa (2007), uma revolução silenciosa que

levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora

japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda

Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa,

85

Questão para Discussão

Questão 1Exponha as estratégicas utilizadas pelas três empresas e o que mais influenciou na opção de cada uma.

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86

que entende tecnologias de gestão como um conjunto

de metodologias e técnicas organizadas na forma de um

sistema de gerenciamento que busquem o alcance de

objetivos estratégicos e operacionais de uma organização

ou do ambiente onde se está atuando. (FRANCO,

RODRIGUES e CAZELA, 2009).

Outra definição interessante para apresentar

aqui é a de Lombardi (2006). Ele afirma que todo

tipo de organização tem se utilizado das vantagens

proporcionadas pelas tecnologias de gestão para

aprimorar o desempenho e obter melhores resultados e

acrescenta:

[...] as tecnologias de gestão incluem todo e qualquer

processo estruturado e aplicado de forma continuada para

a melhor administração do negócio de uma organização.

São processos que lidam com a modernização gerencial,

melhoria da qualidade, aumento da competitividade

e busca pela auto-sustentação das organizações

(LOMBARDI, 2006, p.4)

Com base no raciocínio acima, conclui-se

que Tecnologias de Gestão são aquelas soluções

metodológicas, geralmente inéditas ou incomuns,

desenvolvidas de forma configurada para atendimento

a situações particulares de uma organização. (FRANCO,

RODRIGUES e CAZELA, 2009).

São exemplos das principais Tecnologias de Gestão

utilizadas na atualidade: a Gestão Contemporânea da

Qualidade; a Terceirização (Outsourcing); o Benchmarking;

a Reengenharia; o Empowerment; a Gestão e

Organização Horizontal; Aprendizagem Organizacional

dentre outros.


• apresentar uma discussão sobre as propostas

emergentes das Teorias da Administração;

• incentivar os alunos a atualizarem seus conhecimentos

para praticá-los no exercício da profissão após a

formação, que se aproxima.

INTRODUÇÃOApós você aluno ter recordado nos primeiros nove

capítulos desta obra sobre as principais áreas de estudo

e pesquisa em administração e gestão empresarial,

neste último capítulo serão apresentados alguns temas

e tópicos contemporâneos da Administração, que têm

sido discutidos na atualidade e que são aplicados pelas

organizações que querem continuar existindo e serem

competitivas neste século XXI.

Não serão apresentados todos os diversos temas

existentes e nem serão esgotados os temas apresentados.

A proposta do capítulo é relembrar alguns temas

contemporâneos como Tecnologias de Gestão;

Arquitetura Organizacional; Visão Sistêmica; Ética e

Responsabilidade Social; Governança Corporativa;

Gestão do conhecimento e Gestão do Capital Intelectual,

apresentados nesta sequência a seguir.

10.1. TECNOLOGIAS DE GESTÃOAs Tecnologias de Gestão, conforme conceituada

na obra de Franco, Rodrigues e Cazela (2009), podem

ser entendidas como propostas de meios de gestão

que auxiliam os gestores na busca pela melhoria do

desempenho da organização, de forma que sugerem

a utilização sistemática de métodos e ferramentas que

podem contribuir com a maximização do que as empresas

são capazes de fazer.

A mesma obra citada acima, também resgata uma

definição do Ministério da Ciência e Tecnologia brasileiro,

CAPÍTULO 10 Temas Contemporâneos

Autor:Décio Henrique Franco

87

(imputs) em produtos (outputs). Em uma definição formal,

um sistema consiste em partes inter-relacionadas que

trabalham juntas para atingir um objetivo comum. Em

outras palavras, é uma rede complexa de subsistemas ou

componentes menores, cujas atividades apóiam individual

e coletivamente o trabalho de um sistema maior.

(SCHERMERHORN, 2008).

Como exemplo, uma empresa é composta de diversos

sistemas e subsistemas, tais como operações e os sistemas

gerenciais de serviços, que provem a integração entre

outros subsistemas, tais como compras, contabilidade e

vendas, que são essenciais para o trabalho, o sucesso, da

organização Externamente, as organizações interagem

com fornecedores e clientes em seus ambientes.

Conseguir a completa cooperação das áreas é o maior

desafio gerencial.

10.4. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A Ética surgiu da necessidade de se estabelecer

normas e regras de conduta, podendo ter alguns

significados. Segundo Ferrel, Fraederich e Ferrel (2001,

apud BOTH, 2009), dentre eles temos os seguintes:

natureza e fundamentos da moralidade, esta entendida

como juízo moral, padrões e regras de conduta; estudo

e filosofia da conduta humana, para se determinar o

que é certo ou errado; a conduta de membros de uma

profissão. Há diferença entre uma decisão qualquer e a

decisão ética, que fica a cargo de quem tem o poder de

decidir e, a responsabilidade de chegar a um juízo de uma

situação não enfrentada anteriormente. Em contrapartida

à tomada de decisões, valores e juízos desempenham

papel importante.

Schermerhorn (2008) define que valores são crenças

amplas sobre o que é o comportamento apropriado, e

comumente usamos o termo comportamento ético para

descrever o que aceitamos como “bom” e “certo” em

oposição ao que consideramos “mau” ou “errado”. Logo,

os princípios e padrões que orientam o comportamento

no mundo dos negócios significam a ética empresarial.

Normalmente os stakeholders é que determinam se

um comportamento específico é certo ou errado, ético

ou antiético. Esses stakeholders podem ser definidos

como os agentes que participam do desempenho da

organização, tais como os funcionários, acionistas,

clientes, comunidades e governos. (BOTH, 2009). Já

nas palavras de Schermerhorn (2008) são pessoas e

instituições diretamente afetadas pelo desempenho de

uma organização.

10.2. ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

A arquitetura organizacional surgiu, conforme relata

Araújo (2007), como uma abordagem que busca o

aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando

otimizar fatores considerados chaves como o próprio

negócio da organização, as pessoas que o executam e as

regras que o regem. Ela propõe que a empresa seja vista

como objeto de um processo de criação e construção, a

semelhança do que ocorre na arquitetura física.

Esta abordagem emprestou da “arquitetura física”

os seus pressupostos básicos, que são: primado da finalidade (o projeto final deve ter utilidade); adequação arquitetônica (o projeto final precisa proporcionar

uma espécie de moldura na qual a vida organizacional

aconteça); materiais estruturais (os projetos devem

estar à frente de seu tempo); e tecnologias colaterais (o projeto é fruto do trabalho de muitas pessoas). A

partir destas premissas originárias da arquitetura física,

procurou-se aplicar como caminhos certos para a

construção de organizações mais eficientes. Visa também

à construção de projetos empresariais complexos, capazes

de responder ao quadro de grande competitividade entre

as organizações que observamos neste século XXI.

Esta expressão “arquitetura organizacional” foi criada

por Nadler, Gerstein e Shaw (1993, apud ARAÚJO, 2007),

que a conceituaram como um conjunto de características

organizacionais a ser considerado pelos executivos. Estas

características organizacionais definiriam a forma que

determinada organização assume e incluiria a observação

de cuidados na relação de adequação entre a empresa

e o ambiente externo, bem como entre seus elementos

internos, em outras palavras, estimula a visão holística do

projeto organizacional. (ARAÚJO, 2007)

10.3. VISÃO SISTÊMICAPara Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) a Teoria

Geral dos Sistemas (TGS), lançada por Boulding e

Bertalanffy na década de 1960 pode ser considerada

como um divisor de águas das teorias administrativas.

Com base no que havia de melhor em cada uma das

abordagens anteriores, construíram-se novos conceitos,

mais coerentes, por meio do conhecimento obtido pelas

mais diversas áreas.

A gestão nunca mais foi a mesma, desde a

compreensão de que as organizações funcionam como

sistemas abertos, que interagem continuamente com

seus ambientes a medida que elas transformam insumos

88

possibilidade de o devedor não cumprir sua obrigação por

incapacidade.

Garcia (2006, apud BOTH, 2009) afirma que o

credor, que também é um investidor, por abrir mão de

recursos, mesmo que por um tempo, em troca de um

ativo emitido por uma firma, também é afetado pela

política de governança corporativa dessa empresa, visto

que é através dela que esses podem monitorar a atuação

dos gestores da empresa em direção a viabilizar o futuro

pagamento de seus empréstimos.

Autores renomados como Andrade e Rossetti

(2006) afirmam que governança corporativa não é um

modismo a mais. Seu desenvolvimento tem raízes firmes.

E sua adoção tem fortes razões para se disseminar.

Organizações multilaterais, como as Nações Unidas e a

OCDE, vêem as boas praticas de governança corporativa

como pilares da arquitetura econômica global e um

dos instrumentos do desenvolvimento, em suas três

dimensões – a econômica, a social e a ambiental.

10.6. GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL

Antes de gestão do conhecimento e gestão do

capital intelectual, é oportuno definir aprendizagem

organizacional. O consultor Peter Senge (2004, apud

RODRIGUES e CRUZ, 2009) sugere que a aprendizagem

organizacional representa uma teoria que prioriza o

pensamento sistêmico e os modelos mentais, de forma

que seja muito mais que um modismo gerencial, mas uma

nova visão administrativa.

Ele defende que a mudança organizacional parta

da melhoria de processos, por meio da aprendizagem

individual e coletiva dos funcionários, de forma que as

pessoas tenham espaço para expandir continuamente a

capacidade de criar os resultados; que realmente criem

pensamentos e abrangências. Assim, a aspiração coletiva

fortalece-se, e as pessoas descobrem que a aprendizagem

se constrói em conjunto.

Já capital intelectual pode ser definido como a soma

do conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe

proporciona vantagem competitiva. Outro autor, Sveiby

conceitua capital intelectual como os ativos intangíveis

que fazem com que as empresas do conhecimento

obtenham valorização acionária muitas vezes acima

dos valores que constam em seus balanços contábeis.

(RODRIGUES e CRUZ, 2009).

Muitas vezes, utilizamos os termos responsabilidade

social e ética como sinônimos, mas eles possuem

significados diferentes. Enquanto a ética tem a ver com a

conduta de indivíduos, a responsabilidade social consiste

na obrigação da empresa de proporcionar o máximo

positivo aos stakeholders, enquanto diminui os impactos

negativos. Mas, essas duas expressões estão estreitamente

ligadas, na medida em que aos indivíduos compete fazer

o que é certo em prol da sociedade. (BOTH, 2009).

10.5. GOVERNANÇA CORPORATIVA

O assunto Governança Corporativa teve início na

década de 1990, na Inglaterra. A abordagem define

as regras que regem o relacionamento dentro de

uma corporação empresarial com base nos interesses

de acionistas controladores, acionistas minoritários e

administradores. O tema ainda é novo no Brasil, e é

provável que ainda leve certo tempo até que se tenha

um conhecimento mais profundo a respeito, devido à

resistência encontrada sempre que se fala em mudanças.

(BOTH, 2009).

O termo governança das empresas pretende

denominar a renovação da entidade, atendendo aos

interesses de todos aqueles que a integram ou com ela

colaboram (stakeholders). O conceito de Governança

Corporativa parte de vários autores, dentre os quais

escolhemos este, do Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa – IBGC – que apresentou a seguinte

definição, abrangente e objetiva:

Governança Corporativa é o sistema que assegura

aos sócio-proprietários o governo estratégico da

empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.

A relação entre propriedade e gestão se dá através do

conselho de administração, a auditoria independente

e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o

exercício do controle. A boa Governança assegura aos

sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos

resultados (accountability) e obediência às leis do país

(compliance). No passado recente, nas empresas privadas

e familiares, os acionistas eram gestores, confundindo em

sua pessoa propriedade e gestão. (BOTH, 2009, p. 261)

Na visão dos stakeholders, o conceito de governança

corporativa tem abrangência ampla quando identifica

outros grupos que podem ser afetados pela atuação

da corporação. Nesse caso, os credores também

desenvolvem com os administradores uma espécie de

relação próxima da que existe entre estes e os acionistas.

Isso ocorre porque estão sujeitos aos riscos decorrentes da

89

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.;

KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e

processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida;

CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias e ferramentas de

gestão. (PLT). Ed. Especial. Campinas: Alínea, 2009.

LOMBARDI, Carlos. A aplicação de tecnologias de gestão

na melhoria da competitividade das instituições científicas

e tecnológicas. Tecnologia industrial básica, 28-29 de

setembro de 2006. Disponível em: <www.egd.abipti.org.

br/palestras/ aplicacaotgmelhoriacompetitividade.pdf>.

Acesso em: 21.out.08.

NADLER, D A.; GERSTEIN, M. C.; SHAW, R. B. Arquitetura

organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio

de Janeiro: Campus, 1993.

RODRIGUES, Edna de Almeida; CRUZ, Cláudia Andressa.

Aprendizagem organizacional, capital intelectual e

gestão do conhecimento. In: FRANCO, Décio Henrique;

RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel.

Tecnologias e ferramentas de gestão. (PLT). Ed. Especial.

Campinas: Alínea, 2009. Cap. 10. p.165-179.

SCHERMERHORN, John R. Administração em módulos

interativos. Rio de Janeiro: LTC, 2008.


Questão 1(ENC 2003). Após um Programa de Treinamento e Desenvolvimento realizado na Companhia de Melhoramentos Urbanos, houve a conscientização dos gestores para a importância da interdependência das partes que compõe o todo. Isto tornou os gerentes mais preocupados em investir em funcionários multitarefas, no desenvolvimento humano e no conhecimento de todas as áreas da organização, pois o corpo de gestores passou a ter uma visão:

a) Sistêmica.

b) Funcional.

c) Especializada.

d) Contingencial.

e) Racional substantiva.

Schermerhorn (2008) define capital intelectual como

a capacidade mental coletiva ou o compartilhamento do

conhecimento da força de trabalho.

A gestão do conhecimento, especificamente, visa

conquistar acertos organizacionais, por meio de estratégia

dirigida pela motivação e facilitação do conhecimento dos

trabalhadores.

Então, o gerenciamento do conhecimento pode

ser entendido como uma estratégia que objetiva

criar, disseminar, armazenar e incorporar, nas rotinas

de trabalho, todo o conhecimento desenvolvido na

organização, utilizando a capacidade dos trabalhadores

para interpretação de dados e informações (por recursos

disponíveis de informação, experiências, habilidades,

cultura, características, personalidade, sentimentos, entre

outros), mediante um processo fornecedor de significado

a esses dados e informações. (RODRIGUES e CRUZ, 2009).

Gerenciar o conhecimento é analisado por Nonaka

(1994, apud RODRIGUES E CRUZ, 2009) como um ciclo

de criação contínuo do saber, por isso o autor introduziu

o termo ‘criação do conhecimento organizacional’,

destacando que as organizações bem-sucedidas são

aquelas que criam conhecimentos, disseminam-nos

amplamente por toda organização e, rapidamente,

incorporam-nos em novos produtos, serviços e

tecnologias. A teoria de criação do conhecimento é

caracterizada como um processo que envolve interações

entre os vários níveis organizacionais, com base na

transformação do conhecimento tácito (pessoal

e informal) em conhecimento explícito (formal e

sistemático), processo esse denominado SECI, que é a

sigla para quatro modos de conversão do conhecimento

que são identificados como Socialização; Externalização;

Combinação; e Internalização.

Referências Bibliográficas ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, José Paschoal. Governança

corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências.

2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organização, sistemas e

métodos e as tecnologias de gestão organizacional. Vol.

2. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

BOTH, Adonir Rocha. A questão da ética e da governança

corporativa. In: FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES,

Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. Tecnologias

e ferramentas de gestão. (PLT). Ed. Especial. Campinas:

Alínea, 2009. Cap. 15. p. 249-263.

90

b) A logística tem um papel cada vez menor no contexto

organizacional.

c) A ênfase na hierarquia é reduzida, e aumenta a

importância da integração entre diferentes áreas e

setores.

d) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram

incertos, agora se evidenciam com precisão.

e) As parcerias passam a ser desnecessárias e até

perigosas.

Questão 5A aprendizagem organizacional representa uma teoria que prioriza o pensamento sistêmico e os modelos mentais, de forma que seja muito mais que um modismo gerencial, mas uma nova visão administrativa. Segundo um conceituado autor, Peter Senge, a mudança organizacional deve vir da melhoria de processos, por meio da:

a) Atividade individual dos funcionários.

b) Atividade coletiva dos funcionários.

c) Aprendizagem relacionada exclusivamente aos

gestores.

d) Aprendizagem individual e global da diretoria.

e) Aprendizagem individual e coletiva dos funcionários.

Questão 6Podemos definir Capital Intelectual como sendo o conjunto de elementos organizacionais intangíveis capazes de criar valor organizacional no futuro e, assim, proporcionar vantagem competitiva para as empresas que têm competência para gerir o conhecimento de seus funcionários notáveis. O capital intelectual divide-se em duas partes: patrimônio visível (composto pelos ativos tangíveis, mensuráveis) e os ativos intangíveis. Dentre os ativos intangíveis, temos a competência individual, formada pelo talento de cada funcionário, que tem entre seus valores, os seguintes:

a) Formação escolar, experiência, simpatia e amizade.

b) Formação escolar, inteligência, intuição e coleguismo.

c) Formação escolar, capacidade de tomar decisão,

rapidez e esperteza.

d) Formação escolar, experiência, capacidade de tomar

decisão e iniciativa individual.

e) Formação escolar, habilidade manual, visão global e

inteligência.

Questão 2(ENC 2003). Como estagiária de Administração de uma prefeitura municipal, Júlia teve oportunidade de observar, de perto, um modelo burocrático de organização que só conhecia dos livros. Assim, que característica ela identificou nessa organização?

a) A liderança competitiva.

b) A descontinuidade do trabalho.

c) A monopolização de posições.

d) O profissionalismo de seus membros.

e) O vínculo ao ocupante e não ao cargo.

(ENC 2002). Leia o texto abaixo e responda às questões 3 e 4.

“A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questões básicas quanto ao próprio objetivo organizacional estarem sendo colocadas incisivamente às organizações. Há bem pouco tempo atrás, as organizações almejavam a liderança do mercado e as grandes margens de lucro. Já o presente tem-se revelado como a era da sobrevivência organizacional. Quanto ao futuro”...

Questão 3Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posição deve adotar uma organização?

a) Aceitar o determinismo ambiental como inevitável e

se curvar às suas conseqüências.

b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança

e de adaptação.

c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a

autopreservação das “ilhas de eficiência”.

d) Manter as zonas de conforto imanentes e

inerentes de acordo com os propósitos da cultura

organizacional.

e) Ignorar a acomodação associada à burocratização das

organizações.

Questão 4Das situações abaixo, qual caracteriza uma mudança que está ocorrendo diante da nova ordem organizacional?

a) A competição entre empresas diferentes passa a

evitar a competição entre empresas totalmente

similares.

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Questão 9Os princípios e padrões que orientam o comportamento no mundo dos negócios significam a ética empresarial. Normalmente os stakeholders é que determinam se um comportamento específico é certo ou errado, ético ou antiético. Quem são os stakeholders?

a) Apenas os agentes que participam internamente

na organização, tais como funcionários, gerentes, a

diretoria executiva da empresa e os proprietários;

b) Apenas os agentes que participam externamente

à organização, tais como acionistas, clientes e

comunidades.

c) Agentes que participam do desempenho da

organização, tais como funcionários, acionistas e

sindicalistas.

d) Agentes que participam do desempenho da

organização, tais como funcionários, acionistas,

clientes, comunidades e governos.

e) Agentes internacionais que participam do

desempenho da organização.

Questão 10Por volta do ano 2000, a BOVESPA criou o Novo Mercado, ou seja, uma relação da empresas que possuíam as melhores práticas de governança corporativa. Analise a seguir as afirmações sobre as principais características das empresas com boas práticas de governança do novo mercado:

I. Realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos que favoreçam a dispersão do capital.

II. Conselho de Administração com mínimo de cinco membros e mandato unificado de um ano.

III. Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado para resolução de conflitos societários.

IV. Apresentação das demonstrações bancárias, extratos e aplicações financeiras.

V. Introdução de melhorias nas informações prestadas anualmente, entre as quais a exigência do balanço patrimonial, livro caixa, livro razão e do DRE.

Estão corretas as afirmações:

a) I, II e III.

b) I, III, e IV.

c) II, III e V.

d) II, IV e V.

e) III, IV e V.

Questão 7Atualmente, muitas empresas deparam com o desafio de competir num mundo em que conhecimento - e não apenas os recursos naturais e mão-de-obra abundante e barata - constitui vantagem competitiva e a necessidade de administrar o conhecimento surge mediante o fato de ele poder conferir à organização vantagem competitiva, uma vez que por meio de um conjunto de conhecimento e habilidades uma empresa está apta em inovar produtos, processos e serviços, ou ainda aprimorar aqueles existentes de modo eficiente e eficaz. A importância do conhecimento fez com que as empresas se dedicassem a gerenciá-lo e a forma como de administra esse sistema de gerenciamento gera uma grande vantagem competitiva. Esse processo é gerado através de diversas ações, entre as quais a construção do conhecimento explícito através do diálogo, do feedback e do pensamento coletivo. Essa construção recebe o nome de:

a) Internalização.

b) Externalização.

c) Socialização.

d) Combinação.

e) Democratização.

Questão 8(SCHERMERHORN, 2008). Dois funcionários conversam sobre ética no local de trabalho. Sean diz que treinamento em ética e códigos de conduta ética é inútil. Maura, por sua vez, afirma que essas são as únicas formas de assegurar o comportamento ético por parte de todos os empregados. Quem está certo, e por quê?

a) Sean. Ninguém liga para isso.

b) Maura. Somente a organização pode influenciar o

comportamento ético.

c) Nem Sean e nem Maura. Treinamentos e

códigos podem encorajar, mas nunca garantir o

comportamento ético.

d) Nem Sean e nem Maura. Somente a ameaça de uma

punição legal fará com as pessoas ajam eticamente.

e) Sean e Maura estão certos. Falar de ética é ser

mesmo contraditório e o oposto de tudo.

92


Questão 1Em relação à primeira parte do caso, que trata do contexto geral, o que o novo funcionário, este recém formado, deve fazer? Uma opção é apenas esquecer o assunto e adotar a abordagem “Vou fazer apenas o meu trabalho”. Vamos desconsiderar esta opção. Como você pode ser um líder de mudança eficaz no seu novo emprego?

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Questão 2Como você pode usar as estratégias de mudança e lidar com a resistência do seu chefe e dos colegas de trabalho, de maneira a criar para si uma reputação de alguém com boas ideias para a mudança positiva?

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8Estudo de caso elaborado pelo autor, com base em partes de algumas considerações e conceitos disponíveis na obra de Schermerhorn (2008). O exemplo da empresa citada é hipotético, e qualquer semelhança com localização e tipo de empresa será, rigorosamente, mera coincidência.

Estudo de Casos

• 1ª. Parte do estudo de caso – Contexto geral

Uma das experiências mais comuns com os recém-

formados nos cursos de administração ou demais cursos

ligados à gestão empresarial, tem em seus primeiros

empregos é que eles “descobrem as coisas que precisam

ser modificadas” nestes novos empregos.

Eles aprenderam na faculdade sobre diversas

tecnologias de gestão, ferramentas de gestão e outros

temas contemporâneos inovadores e que são utilizados

pelas organizações de sucesso. Eles são cheios de

idéias novas, e estão prontos para desafiar as formas

existentes de fazer as coisas. Eles são entusiasmados e

bem intencionados e conseguem visualizar que no atual

emprego muita coisa ainda precisa ser feita em diversas

áreas da empresa.

Porém, com mais frequência do que a maioria

provavelmente espera, seus novos superiores hierárquicos

acabam se mostrando céticos, sem muito interesse ou até

mesmo irritados com essas idéias de mudanças e de novos

“sistemas de gestão”. E seus colegas de trabalho que já

estão na empresa há algum tempo devem se sentir da

mesma maneira. Acham que está tudo funcionando bem

até o presente, não há necessidade de mudanças.

• 2ª. Parte do estudo de caso – Exemplo mais específico

Isto infelizmente ocorre em qualquer tipo e tamanho

de empresa. Mas para este estudo de caso, imagine que

esta empresa é inteiramente brasileira, de origem familiar,

com mais de 40 anos de existência que esta buscando

agora profissionalizar a sua gestão. É uma empresa de

médio porte, ligada à área industrial, localizada no interior

de São Paulo, com 200 funcionários. Tem um modelo

de gestão “tradicional” que tem funcionado até hoje.

A empresa tem um bom faturamento, e mesmo com a

atual crise econômica, sua produção não foi tão afetada,

pois sua produção tem vários clientes certos, alguns

inclusive são empresas multinacionais instaladas próximas

à empresa. Ela tem poucos concorrentes que fazem os

seus produtos com a mesma tradição e qualidade. Os

proprietários entendem que o número de funcionários

é enxuto e que não há desperdícios na produção. A

empresa não tem quase nenhum projeto ou programa

de mudanças ou de implantação de novas tecnologias

de gestão ou mesmo de políticas de gestão de recursos

humanos. Até agora tudo funcionou muito bem. Você foi

contratado como trainee dessa empresa, para trabalhar

em alguma área da administração da fábrica8.

93

Questão 3Já em relação à segunda parte do caso, que analisa uma situação imaginária, apenas para exercício, responda:

A cada dia novos temas e abordagens de tecnologias de gestão surgem no mundo corporativo. Alguns têm a fama de serem passageiros e simples “modismos da administração”. Outros temas e tecnologias parecem ser fundamentais, oportunos e determinantes para o sucesso das organizações que o aplicam. Como separar e distinguir, qual assunto ou tecnologia é importante para a organização em que você trabalha, sem cair nos modismos, que normalmente acarretam muitos gastos da empresa para sua implantação, mas que trazem poucos resultados práticos? Considerando a cultura, os valores e a visão da organização, é possível implantar diversas tecnologias e ferramentas simultaneamente, mesmo que haja a resistência por parte da chefia e dos colegas conforme descrito no caso? Sim ou não? Justifique sua resposta.

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