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Comportamento Humano nas Organizaes

Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brando

SumrioComportamento Humano nas OrganizaesUnidade I

1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .......................................5 1.1 Conceituando comportamento organizacional..........................................................................5 2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA ORGANIZAO .............8 2.1 O ser humano ...........................................................................................................................................8 2.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 10 2.3 Personalidade......................................................................................................................................... 122.3.1 Anlise transacional............................................................................................................................... 15 2.3.2 As transaes entre as pessoas ......................................................................................................... 21 2.3.3 Posies existenciais.............................................................................................................................. 21 2.3.4 Impulsores ou vrus do comportamento....................................................................................... 22

2.4 Valores e atitude ................................................................................................................................... 28Unidade II

3 PERCEPO ....................................................................................................................................................... 32 3.1 Fatores que inuenciam na percepo ....................................................................................... 33 3.2 Distores da percepo ................................................................................................................... 35 4 MOTIVAO ....................................................................................................................................................... 36 4.1 Teorias motivacionais nas organizaes ..................................................................................... 394.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 39 4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland ..................................................................... 41 4.1.3 Teoria X e Y McGregor ...................................................................................................................... 41 4.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ............................................................................................... 42 4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 43 4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 44 4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 44 4.1.8 Teoria do reforo ..................................................................................................................................... 44 Unidade III

5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL ....................... 48 5.1 Liderana.................................................................................................................................................. 485.1.1 Denio de liderana .......................................................................................................................... 49

5.2 Poder e liderana.................................................................................................................................. 515.2.1 Faces do poder ......................................................................................................................................... 52

5.3 Liderana bem-sucedida, ecaz e eciente ............................................................................... 55 5.4 Estilos de liderana .............................................................................................................................. 595.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey .................................................. 62 5.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker ........................................................ 64

5.4.3 Liderana segundo Peter Senge ........................................................................................................ 65 5.4.4 Liderana orientada para resultados, de Dave Ulrich .............................................................. 65

5.5 Abordagens sobre liderana ............................................................................................................. 665.5.1. Abordagem comportamental............................................................................................................ 67 5.5.2 Abordagem contingencial ................................................................................................................... 71

5.6 Liderana e propsitos organizacionais ...................................................................................... 785.6.1. Liderana carismtica .......................................................................................................................... 79 5.6.2 Liderana transformacional ................................................................................................................ 80 5.6.3 Liderana visionria ............................................................................................................................... 80

6 COMUNICAO................................................................................................................................................ 81 6.1 Barreiras no processo de comunicao ....................................................................................... 86 6.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais ............................................................ 87Unidade IV

7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................................................................. 92 7.1 Grupo ou equipe?................................................................................................................................. 93 7.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe ................................................................... 94 7.3 Formao de grupos ........................................................................................................................... 947.3.1 Formao dos grupos nas organizaes ....................................................................................... 95

7.4 Tipos de equipes de trabalho ........................................................................................................... 95 7.5 Critrios para a denio de uma equipe .................................................................................. 96 7.6 Estgios de desenvolvimento da equipe..................................................................................... 97 7.7 Papel emocional da equipe .............................................................................................................. 98 7.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes ............................................... 99 7.9 Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................ 99 7.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe .......................................................100 7.11 Causas do mau funcionamento da equipe ............................................................................100 7.12 A liderana e o trabalho em equipe .........................................................................................101 8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA ...........................................................................................................................................................103 8.1 Causas de conitos ............................................................................................................................104 8.2 Estresse ...................................................................................................................................................105 8.3 Algumas denies de cultura .....................................................................................................108 8.4 Funes da cultura ............................................................................................................................ 110 8.5 Criao e identicao da cultura organizacional ............................................................... 110 8.6 Desenvolvimento da cultura...........................................................................................................111 8.7 Manuteno da cultura ....................................................................................................................111 8.8 Alguns elementos da cultura......................................................................................................... 112 8.9 O papel da rea de gesto de pessoas ....................................................................................... 114 8.10 Mudana cultural............................................................................................................................. 115

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

Unidade IAPRESENTAO

Voc pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... Mas necessrio ter pessoas para transformar seu sonho em realidade (Walt Disney). Sabemos que as pessoas tm importncia vital nas organizaes, uma vez que so elas e no as mquinas que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteam, no basta o conhecimento tcnico. De que adianta voc ter um excelente domnio tcnico se no souber se relacionar com as pessoas, se no for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho? Temos visto em vrias publicaes a preocupao de muitos executivos com a formao de administradores. Obviamente, o lado tcnico de vital importncia em sua formao e, com certeza, o curso lhe dar condies de estar bem-preparado para sua atuao prossional, mas necessrio que voc desenvolva juntamente com o lado tcnico seu lado comportamental, que implica em desenvolver certas habilidades e atitudes que permitam administrar de forma mais ampla junto s pessoas e no sobre elas. Nos meus processos de consultoria tenho encontrado nas organizaes uma srie de diculdades por parte dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, diculdade em conseguir que as pessoas se comprometam com o seu trabalho, diculdade para trabalhar em equipe, falta de preparo emocional para lidar com as mudanas, dentre outras. Portanto, a formao do administrador exige que ele conhea o comportamento das pessoas, o que ocorre nas suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo. Morin e Aub (2009) nos trazem uma pesquisa apresentada na Conference Board du Canad (2000) que mostra que as organizaes esperam que os administradores tenham desenvolvido as seguintes competncias: habilidade para se comunicarem e se entenderem com os outros, capacidade e vontade de aprender, pensamento crtico e criatividade, alm de terem desenvolvido qualidades pessoais, como: conabilidade, iniciativa e liderana. A Conference Board du Canad (2000) apresentou o perl das competncias que os empregadores canadenses buscam e que podemos aqui transpor para os empregadores brasileiros. Veja no quadro a seguir que as competncias requeridas foram agrupadas em trs reas: competncias de base (essenciais para o seu desenvolvimento); competncias pessoais em gesto (competncias, atitudes e comportamento que favorecem o potencial de crescimento) e competncias para o trabalho em equipe (competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva). 1

Por que estudar comportamento humano?

Unidade IQuadro 1 - Competncias relativas empregabilidade (2000) Competncias que voc precisa ter para entrar, permanecer e progredir no mundo do trabalho quer voc trabalhe por conta prpria ou em equipe. Competncias de base Competncias essenciais para o seu desenvolvimento Competncias pessoais em gesto Competncias, atitudes e comportamentos que favorecem o potencial de crescimento Competncias para o trabalho em equipe Competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva

Voc poder aumentar suas chances de xito Voc estar mais apto a melhorar os quando voc capaz de: resultados de um trabalho, de um projeto ou a perfomance de uma Demonstrar atitudes e comportamentos equipe quando voc capaz de: Comunicar positivos Trabalhar com os outros Ler e compreender a informao sob Sentir-se bem consigo mesmo e ser diversas formas (isto , ler e compreender conante. Compreender e se ajustar dinmica de um grupo. textos, grcos, quadros, esquemas). Abordar as pessoas, os problemas e as Cuidar para que os ns e objetivos Escrever e falar a m de facilitar a escuta situaes de maneira honesta e moral. da equipe sejam claros. e a compreenso de outras pessoas. Reconhecer o valor de seu trabalho e o Ser exvel: respeitar, acolher Escutar e fazer perguntas a m de esforo dos outros. e apoiar ideias, opinies e a compreender o sentido e o valor da Priorizar (sic) sua sade contribuio dos outros membros opinio das outras pessoas. do grupo. Manifestar interesse, dar provas de Disponibilizar informao por meio de iniciativa e fazer esforos. Reconhecer e respeitar a diversas tecnologias da informao e comunicao (verbalmente, por meio diversidade das perspectivas em um Ser responsvel eletrnico, por computador). grupo. Fixar objetivos e prioridades mantendo um Utilizar conhecimentos e competncias equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal. Receber e dar feedback de maneira construtiva e respeitosa. cientcas, tecnolgicas e matemticas Planejar e administrar seu tempo, seu adequados para explicar ou precisar dinheiro e outros recursos a m de atingir Contribuir para o sucesso da equipe ideias. compartilhando informaes e sua seus objetivos. expertise. Gerar informao Avaliar e administrar o risco. Dirigir, apoiar ou motivar a equipe Localizar, coletar e organizar informao utilizando de sistemas de tecnologia e da Ser responsvel por suas aes e pelas do para uma performance mxima. seu grupo. informao adequados. Compreender o papel do conito Contribuir para o bem-estar da Consultar, analisar e aplicar em uma equipe para chegar a comunidade e da sociedade. conhecimentos e competncias de solues. diversas disciplinas (por exemplo: das Ser exvel Administrar e resolver conitos. artes, lnguas, da cincia, da tecnologia, Trabalhar de maneira autnoma ou em da matemtica, das cincias sociais e Participar dos projetos e das equipe. humanas). tarefas Executar tarefas ou projetos mltiplos. Utilizar nmeros Planejar, conceber ou implantar um Ser inovador e engenhoso: procurar Decidir o que deve ser medido ou projeto ou uma tarefa, do comeo e propor vrias maneiras para atingir calculado. ao m, direcionando-o para as objetivos e realizar o trabalho. metas e resultados esperados. Observar e salvar a informao utilizando Ser aberto e reagir positivamente mtodos, instrumentos e tecnologias Planejar e buscar o feedback, testar, mudana. adequadas. revisar e dar incio a projetos e tarefas. Tirar proveito de seus erros e aceitar Fazer estimativas e conferir clculos. feedback. Trabalhar segundo as normas de Reetir e resolver problemas qualidade estabelecidas. Conviver com a incerteza. Avaliar situaes e cercar problemas. Escolher e utilizar instrumentos e Aprender continuamente tecnologia adequados a uma tarefa Buscar diversas opinies e avali-las Estar disposto a aprender e a crescer. ou a um projeto. objetivamente. Reconhecer as dimenses humanas, interpessoais, tcnicas, cientcas e matemticas de um problema. Identicar a fonte de um problema. Avaliar suas foras pessoais e denir os pontos a melhorar. Fixar seus prprios objetivos de aprendizagem. Adaptar-se s exigncias e informaes sujeitas mudana. Supervisionar projetos ou tarefas e identicar meios para aperfeio-los.

Voc ter mais chances de progredir no mundo do trabalho quando voc capaz de:

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES Ser criativo e inovador na busca de solues. Utilizar sem diculdade a cincia, a tecnologia e a matemtica para reetir, adquirir e compartilhar o saber, para resolver problemas e tomar decises. Avaliar solues para recomendaes ou chegar a decises. Adotar solues. Conrmar a ecincia de uma soluo e aperfeio-la. Fonte: MORIN, E. M.; AUB, C. Psicologia e gesto. So Paulo: Atlas, 2009. Identicar e recorrer s fontes e ocasies de aprendizagem. Fixar e atingir seus objetivos. Trabalhar com segurana Conhecer as prticas e procedimentos de sade pessoal e coletiva e agir em consequncia disso.

Agora voc deve estar com essa cara a.

Como fazer competncias?

para

ter

tantas

Com certeza, essas competncias sero adquiridas por meio da formao especializada escolhida por voc, e essa disciplina lhe fornecer o conhecimento e a compreenso das relaes humanas, levando-o, caro aluno, a compreender melhor seu prprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho, bem como na vida. Em funo da complexidade e das diferenas individuais, as organizaes devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivduo, a inuncia do mesmo nos grupos e sobre o comportamento organizacional. Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente no qual as pessoas se sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.Objetivos

Esta disciplina tem como objetivos: Identicar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relao do indivduo com o trabalho. Discriminar as diferentes formas de interao humana nas prticas organizacionais. Compreender a importncia das pessoas nas organizaes, buscando identicar sua contribuio para o desenvolvimento e crescimento das empresas. 3

Unidade I

Para reetir Quais as razes que o levaram a escolher um curso de administrao? A partir das competncias apresentadas, faa uma reexo e identique quais delas voc possui e quais precisam ser mais trabalhadas. Espero que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor compreenso no s do comportamento das outras pessoas dentro da organizao, mas, principalmente, a compreenso do seu prprio comportamento. Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizaes pretende mostrar a importncia da compreenso do comportamento, tanto dos indivduos quanto dos grupos, para as organizaes, abordando os seguintes tpicos: Introduo ao estudo do comportamento organizacional. O indivduo na organizao. O processo perceptivo. Comunicao. Motivao. Liderana. Grupos e equipes. Conitos e estresse no ambiente de trabalho. Cultura organizacional e mudana. Orientao didtica Realizar um curso a distncia implica em organizar o tempo e necessita de disciplina, portanto: Leia atentamente os objetivos de cada captulo. Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos. Resolva os exerccios propostos; caso no consiga, releia o texto. Busque informaes complementares. Outras informaes e reexes importantes O mtodo on-line (EAD Educao a Distncia) permite se conectar com outras pessoas e trocar informaes. Portanto, aproveite ao mximo os recursos oferecidos, procure informaes adicionais 4

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gesto de pessoas, como, por exemplo, nas publicaes cujo tema so as melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, entre em contato conosco. Neste material, voc contar com o texto de suporte (unidades I, II, III e IV), a bibliograa bsica a ser estudada (livros recomendados), a bibliograa complementar (livros e outras fontes que versem o contedo), alm de exerccios para reexo/xao e indicaes de leituras complementares (inclusive na internet).Lembre-se Aprendemos quando nos disponibilizamos para tal, portanto, faa seus momentos de aprendizagem serem agradveis.

1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Enquanto o poo no seca, no sabemos dar valor gua (Thomaz Fuller). Este captulo visa a introduzir o conceito de comportamento humano nas organizaes, em seus trs nveis, bem como a compreender a importncia do mesmo para a realizao dos objetivos organizacionais. O que fazer e quando As solues das organizaes esto com as pessoas, mas o maior problema das organizaes tambm so as pessoas.1.1 Conceituando comportamento organizacional

Sabemos que as organizaes existem com objetivos econmicos, sociais e ambientais e que o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetar positiva ou negativamente os resultados organizacionais. Portanto, importante que as lideranas entendam sobre pessoas, para que possam obter os resultados desejados e um ambiente estimulante e de realizaes pessoais e prossionais. Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e atitudes das pessoas dentro das organizaes. Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional (CO), ao mesmo tempo em que investiga a inuncia das pessoas e dos grupos sobre a organizao, estuda tambm o efeito da organizao sobre o comportamento dos indivduos e dos grupos que nela trabalham. Para a compreenso das aes e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa rea buscam conceitos e mtodos das cincias comportamentais, tais como: psicologia, sociologia, cincia poltica e antropologia, dentre outras. 5

Unidade IO comportamento organizacional estudado em trs nveis. Todo indivduo chega organizao com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento O indivduo entra na organizao e individual) e passa a pertencer a um grupo de trabalho traz consigo suas expectativas, suas (comportamento grupal) dentro da organizao. Esses emoes, seu temperamento, seu grupos se interagem e formam o todo (comportamento de carter. toda a organizao). Abaixo so apresentados os trs nveis do comportamento organizacional: Comportamento micro-organizacional: o foco o indivduo e so estudadas as diferenas individuais, os processos de aprendizagem, a percepo e a motivao. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivduos Esse mesmo indivduo vai pertencer so: seleo, avaliao de desempenho, atitudes no a um grupo dentro da organizao. ambiente de trabalho (assuntos de administrao de pessoas). Comportamento meso-organizacional (nvel de grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe, comunicao, liderana (que no ser abordada nesse material, em razo de uma disciplina especca sobre esse assunto), conitos, estresse.E os grupos, ou seja, as diversas reas, os departamentos vo interagir na organizao.

Comportamento macro-organizacional (nvel do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de gesto de pessoas. Abaixo esto os trs nveis do comportamento humano nas organizaes e os estudos referentes a cada nvel: Diferenas individuais Aprendizagem Personalidade Valores e atitudes Percepo Motivao

Individual

Grupo

Liderana Comunicao Trabalho em equipe Conito Planejamento de trabalho Estrutura Efeitos da poltica de RH Cultura organizacional Mudana

Sistema

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESRobbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional so: explicar, prever e controlar o comportamento humano. Explicar ocorre aps o acontecido, por isso, explicar est empregado no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. Prever est ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudana. Pode-se avaliar o tipo de reao que os colaboradores teriam a uma tomada de deciso. Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle no deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma tica e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforarem mais em seu trabalho. Segundo Vecchio (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos desaos na relao com os colaboradores. Ele inclui: diversidade da equipe de trabalho; aumento da contratao de temporrios; expresso cada vez maior de emoes no ambiente de trabalho. Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situaes diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, no se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desao esteja na compreenso dos fatores situacionais, no estudo sistemtico das relaes e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano cientco e no um senso comum, como alguns pensam. Saiba mais Assista ao lme O Diabo Veste Prada (2006, direo de David Frankel) e identique a inuncia das pessoas na organizao, bem como a inuncia dos grupos no comportamento individual.

O indivduo inuencia o grupo

O grupo inuenciar a organizao

A organizao inuenciar o indivduo 7

Unidade I

Para reetir O cenrio atual nos impe algumas questes, tais como: globalizao, exibilizao, avanos tecnolgicos, tica etc. Diante disso, responda: Como esse cenrio inuencia o comportamento organizacional? Qual o impacto desse cenrio no nvel individual? Como conciliar e relacionar os trs nveis de estudo do comportamento organizacional?2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA ORGANIZAO

O que no se compreende no se possui (Johann Wolfgang von Goethe). Essa unidade tem como objetivo discutir sobre o indivduo na organizao, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivduo com as suas diferenas e como ele interfere no comportamento da organizao. Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizaes. Segundo Bergamini (1990), as variveis individuais e ambientais esto entre as que afetam o comportamento dos indivduos na organizao. A infncia, a adolescncia e a fase adulta de cada um so as variveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente fsico etc. As diferenas de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenas de uma pessoa para outra e das diferentes experincias de vida que cada um tem. Ou seja, de como as pessoas so e de como foram criadas resulta a personalidade. Trataremos aqui das diferenas individuais, da personalidade e da emoo. Ao nal deste captulo, voc dever ser capaz de: Entender a complexidade do ser humano e as diferenas individuais. Saber o que signicam personalidade e atitude. Descrever como a personalidade e as emoes afetam o desempenho do indivduo na organizao.2.1 O ser humano

O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especico, individual e particular. A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer s necessidades. 8

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESChanlat (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie, enquanto indivduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana.Ser humano Um ser Genrico Enquanto espcie humana Capaz de agir Facilidade para expressar em palavras seu mundo interior e exterior. Pulso Ativo Singular Enquanto indivduo

Segundo o mesmo autor, o homem um ser reexivo e ativo. Reexivo pela sua capacidade de pensar e ativo em funo de sua ao.Ser humano Reexivo Um ser

Capaz de pensar

A construo da realidade e as aes que o ser humano pode empreender no so concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano um ser de palavra.

Esse mesmo homem tambm um ser de desejo, um ser de pulso, pois o universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas etc.Ser humano Desejo Um ser

Por meio das relaes que mantm com o outro, ele v seu desejo e sua existncia reconhecidos os no. 9

Unidade IO ser humano um ser espao-temporal, na medida em que ele est inserido no tempo e em algum lugar espao. O homem no s muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nvel individual, ao optar pela sobrevivncia opta pelo trabalho. No nvel de espcie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho. De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele quem dene suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisrio se d de maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das organizaes em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas consequncias que estas acarretam, o que conrma a necessidade de uma identidade malevel, mas estvel. Freitas (1999) acrescenta que se antes era a gura do superego, como instncia da crtica e do medo do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as graticaes indispensveis aos seus anseios narcsicos. A obedincia passiva d lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dcil d lugar ao corao ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que ele e a empresa so partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliana tende a se fortalecer. O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes e suas possibilidades, o indivduo dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo est disposto a pagar para consegui-lo no plano social.2.2 O homem e o trabalho

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho no se converte em trabalho propriamente humano a no ser quando comea a servir para a satisfao no s das necessidades fsicas, e fatalmente circunscritas vida animal, como tambm do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...]. De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho essencialmente uma ao prpria do homem, mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituvel relao. O primeiro fundamento do valor do trabalho o prprio homem, o trabalho est em funo do homem e no o homem em funo do trabalho. O valor do trabalho no reside no fato de que se faam coisas, mas em que coisas so feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas, principalmente, no em sua dimenso objetiva, mas em sua dimenso subjetiva. A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possua uma identidade e que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a responder s suas necessidades, 10

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESprincipalmente em relao ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia til ao trabalho denota a fora que essa relao apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a famlia, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase trabalho, famlia evidenciando as mltiplas identidades e a necessidade de saber us-las, de saber renov-las e mant-las. A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito intelectuais, fsicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo organizacional um estranho casamento de vrias contradies, levando o indivduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilbrio psicolgico (Freitas, 1999, p. 77). Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o homem; necessrio que o indivduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vnculo com o trabalho, alcanar o equilbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente . O trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o EU. Segundo Sucesso (2002, p. 12), a histria de vida, as caractersticas pessoais, os valores, os anseios e expectativas conguram no nvel individual uma forma de viver e de sentir, denindo fatores bsicos para a satisfao. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situaes de vida especcas determinam a percepo sobre o trabalho. Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade a capacidade de tornar-se necessrio ou de possuir o conhecimento raro e reciclvel de que as empresas hoje necessitam. Mais que a prosso, valoriza-se um elenco de repertrios variados que habilitem o indivduo a lidar com esse mundo complexo e mutvel. Esta a relao entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade d ao indivduo as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade, na vida. A identidade o conjunto de predicados, de signicados que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros tambm assim o vejam. A identidade o diferencial que permite a ascenso ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas caractersticas, renovar e buscar novas solues, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evoluo. Segundo Chiavenato (2002), para que se estabelea um processo de interao entre pessoas e organizao, devemos ver: As pessoas como seres humanos dotadas de personalidade prpria, com uma histria particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gesto dos recursos organizacionais. 11

Unidade I As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como meros recursos da organizao. As pessoas como parceiras da organizao capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.2.3 Personalidade

Para reetir Qual o signicado de trabalho para voc?

Existem muitas denies para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que signica a mscara do ator. Na maioria das denies encontramos em comum que a personalidade composta por traos e caractersticas individuais relativamente estveis que distinguem uma pessoa das demais. Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de vista: como indivduo, como pessoa e como personalidade. Como indivduo um Anal, a personalidade algo complexo organismo vivo, com uma essncia biolgica e gentico ou formada a partir das fsica. Como pessoa um ser dotado de inteligncia, capaz de experincias? pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao Escutamos muitas vezes ao assistir acrescentar a personalidade, o diferenciamos de qualquer um jogo de futebol o comentarista dizer: outro indivduo dentro do grupo. Segundo Corbela, citado por Soto (2002), a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, siolgicos e morfolgicos; uma forma de responder diante dos estmulos e as circunstncias da vida com um selo peculiar e prprio e que d como resultado o comportamento._ Esse jogador personalidade tem muita

Ser que possvel algum ter muita ou pouca personalidade?

Existem divergncias quanto s origens ou sobre o que determina a personalidade de algum. Alguns tericos argumentam que a personalidade determinada por fatores genticos e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modicar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que historicamente pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente, e posteriormente foi introduzido um novo fator, a situao, como agente importante capaz de moldar a personalidade. Podemos vericar na gura abaixo que tanto os fatores hereditrios quanto os do ambiente atuam na formao da personalidade:Hereditariedade Caractersticas fsicas, sexo Personalidade Fonte: SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008. Ambiente Fatores culturais Fatores socias Fatores situacionais

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESSegundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as caractersticas da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento dentro desses limites. Foram identicados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin, citado por Grifn e Moorhead (2006), dene cinco grandes traos de personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes. So eles: Sociabilidade capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociveis tendem a ser gentis, cooperativas e compreensveis e esto mais propensas a manter melhor relao no ambiente de trabalho. Conscincia/meticulosidade se refere quantidade de objetivos em que cada um capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsveis e disciplinados no trabalho. Estabilidade emocional diz respeito variao de humor e segurana. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, exveis e seguras. Extroverso refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos so mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos. Abertura refere-se maleabilidade das crenas e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura esto mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinio a partir de novas informaes. O conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter o cuidado para no rotular as pessoas, uma vez que, por mais cientcos que sejam esses traos, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecises e outros fatores tambm podem interferir no comportamento delas. Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizaes a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identicou quatro dimenses do funcionamento psicolgico: Extroverso x introverso Os extrovertidos so orientados para o mundo exterior enquanto os introvertidos so orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento. Pensamento x sentimento As pessoas que tm o estilo pensamento tomam decises de forma racional, lgica enquanto o outro estilo baseia suas decises em sentimentos e emoo. Sensao x intuio Os indivduos voltados para a sensao preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos. Julgamento x percepo As pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas e as do tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam maior nmero de informaes. 13

Unidade I

EXTROVERSO ( E ) Ateno preferencial para o mundo exterior. PENSAMENTO ( T ) Anlise lgica, objetividade, neutralidade. SENSAO ( S ) Preferncia por informao concreta e detalhes. JULGAMENTO ( J ) Preferncia por tomar decises em lugar de buscar informaes.

Direo da energia

INTROVERSO ( I ) Ateno preferencial para o mundo interior. SENTIMENTO ( F ) Consideraes de ordem pessoal, ateno aos fatores pessoais. INTUIO ( N ) Preferncia por informao abstrata e viso de conjunto.

Modo de deciso

Tipo de informao percebida

PERCEPO ( P ) Modo de lidar com situaes do mundo Preferncia por buscar informaes em exterior lugar de tomar decises. Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administrao. So Paulo: Atlas, 2000.

Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinao dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicolgicos. Ex.: introverso-percepo gostam mais de estudar e car no isolamento do que de interagir com os outros. Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, s vezes, precisamos lanar mo, o que ele chamou de Teoria da Sombra. Teoria da Sombra A sombra o potencial menor, que preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptides diferentes daquelas que as preferncias escolheriam. Ao se combinar os diversos tipos foram encontrados dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizaes utilizam o teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identicar o tipo de personalidade, estilo de comunicao e preferncia de interao. Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinaes de apenas duas dimenses. Como, por exemplo: no processo decisrio analisar as dimenses Pensamento Sentimento; Sensao Intuio. Isso permitiria identicar quatro estilos: sensitivos pensantes; sensitivos sentimentais; intuitivos pensantes e intuitivos sentimentais. Lembre-se Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca tentar explicar o comportamento humano. A Teoria da Sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundrios. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilia no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organizao. 14

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESSer apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizaes como mtodo de anlise e compreenso do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a anlise transacional. 2.3.1 Anlise transacional Em 1956, Eric Berne, psiquiatra canadense, depois de um amistoso divrcio com a psicanlise, criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos acadmicos, que o acusaram de ser simplista. Anlise transacional se constitui de um conjunto de tcnicas que visam mudana. Chama-se transacional por estudar, analisar as trocas de estmulos e respostas entre os indivduos, ou transaes, entre indivduos. Berne se interessava pelo que ocorre entre as pessoas na realidade. Transaes entre o eu e os outros.

Eu

Outro

Outro

Outro

Outro

TRANS + AO = Ato ou efeito de transigir, combinao, ajuste, operao comercial. Ao que se passa entre duas pessoas. Segundo Kertsz (1987), a anlise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos: O esquema da personalidade: pai, adulto e criana, a fase intrapessoal da AT. A anlise das transaes entre partes da personalidade. Comea a fase interpessoal desta teoria. Os reforos sociais ou carcias: a importncia do contato fsico, verbal e de outros tipos. As posies existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros. Estruturao do tempo: as seis formas de us-lo. Os jogos psicolgicos: sries repetitivas de transaes, com uma parte oculta. 15

Unidade I Emoes autnticas e substitutivas ou disfarces. O argumento de vida e metas de vida. O miniargumento: uma sequncia repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por ideias errneas. Dinmica de grupos: leis da estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de desenvolvimento. Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a anlise das transaes entre partes da personalidade e as posies existenciais. 2.3.1.1 Primeiro instrumento o esquema da personalidade pai, adulto e criana. Primeiro preciso denir o que vem a ser comportamento e personalidade. Para Smith e Smith (1963), comportamento se traduz por respostas de um organismo s mudanas do meio. Kertsz (1979) ir denir comportamento como o que sente, pensa, diz e faz. O que pensa e sente o comportamento subjetivo. O que diz e faz o comportamento objetivo. Essas quatro variveis: pensar, sentir, dizer e fazer se inter-relacionam de tal modo que, modicando alguma delas, modica-se as restantes. No enfoque comportamentalista, as mudanas se efetuam de fora para dentro: mudando-se o que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente. No enfoque humanstico, as mudanas se realizam de dentro para fora, ou seja, mudando-se o que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz. Considerando os dois enfoques, a AT ir denir a personalidade como: O modo habitual pelo qual o indivduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer suas necessidades no meio fsico e social e ir entender o comportamento como algo multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleo de inuncias que so registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem vivas manifestandose a cada momento (Kertsz, 1987). A anlise transacional v o indivduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e condutas organizado em trs subsistemas: o exteropsquico, o neopsquico e o arqueopsquico. Para Eric Berne, a personalidade est formada pelo pai, o adulto e a criana, por todos os seus contedos e comportamentos.

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES2.3.1.2 Estrutura Subsistema exteropsquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das guras chamadas parentais (pais ou substitutos). a sede dos valores, da moral e dos preconceitos. denominado funcionalmente de Estado de Ego Pai. Subsistema neopsquico: o mecanismo de processamento de dados e de avaliao da realidade. Lgico e dedutivo chamado de Estado de Ego Adulto. Subsistema arqueopsquico: contm os vestgios da infncia e opera a partir dos sentimentos, chamado de Estado de Ego Criana, manifesta-se por meio de emoes e da busca da satisfao de necessidades. 2.3.1.3 FuncionamentoP Estado de Ego Pai Pai crtico Pai nutritivo

A Estado de Ego Adulto C Estado de Ego Criana Criana natural Criana adaptada rebelde Criana adaptada submissa

Estado de Ego Pai Exteropsiqu (formada a partir da inuncia de pais e familiares). uma espcie de reservatrio ou depsito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um conceito aprendido de vida, gravaes. Parte valorativa de ns mesmos. Segundo Kertsz (1987), surge no indivduo por volta dos trs anos de idade e suas principais fontes so os pais (ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criana e tenham uma gura de autoridade e importncia na vida dela. Est sujeito a inuncias culturais e impe pessoa aes, regras e programas de conduta. O Estado de Ego Pai se subdivide em dois tipos: Pai crtico educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado tambm de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritria, dogmtica e 17

Unidade Imoralizadora. Em seu lado positivo, justo, rme e determinado, orientando e protegendo de forma responsvel. Pai nutritivo ou protetor a parte que apoia, cona e d permisso para pensar e agir, incentivando o crescimento e compreende os erros das outras pessoas. negativo quando exagera na proteo, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enm, quando doa em excesso, inibindo o crescimento do outro. Estado de Ego Adulto Ainda de acordo com o mesmo autor, a parte da nossa personalidade racional. adaptvel, organizado e objetivo. capaz de atuar isento de emoes e julgamentos. O critrio de competncia do adulto no a exatido, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponveis. Sua principal caracterstica a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas. Seria, segundo Kertsz, o hemisfrio esquerdo do crebro, nos destros. Sua funo bsica trabalhar, estudar e operacionar. Estado de Ego Criana O estado de ego criana surge logo que se nasce. o primeiro estado de ego a emergir no ser humano e representa as emoes bsicas como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Esta a parte mais autntica do ser humano e tambm a mais reprimida pela educao. Segundo Kertsz (1987), representada pelo hemisfrio direito do crebro dos destros, hemisfrio esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. a fonte de nossas reaes emocionais, independente da nossa idade cronolgica. Divide-se em: Criana natural ou livre - Apresenta emoes autnticas. Fazem as coisas porque querem, mas seu comportamento no destrutivo nem para si mesmo nem para os outros. Contm uma parte intuitiva e criativa, mas tambm astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da Criana Natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egosta, sem freios, irresponsvel ou socialmente incmoda. Criana adaptada - Faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento destrutivo para os outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde. Criana adaptada submissa - reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar s pessoas e retrair-se frente s dificuldades. Seu aspecto positivo a adequao ambiental sem a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende s normas e regras. Criana adaptada rebelde - voluntariosa, teimosa, desaadora, agressiva e contestadora. Em seu aspecto positivo, a criana rebelde tem energia para lutar contra as injustias, para defender seus direitos. De acordo com Kertsz (1987), no jargo da AT chamamos de OK ao positivo e NO OK ao inadequado. A cada momento temos a opo de escolher o Estado de Ego que queremos ativar. 18

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESSistemas de comportamentos negativos e positivos Sistema negativo (NO OK) PAI CRTICO ( - ) Agressor, autoritrio, preconceituoso, desvalorizador PAI PROTETOR ( - ) Superprotetor, sentimental, impede o desenvolvimento dos outros. ADULTO ( - ) No informado ou mal-informado, frio, calculista, impessoal. Robotizado. CRIANA NATURAL ( - ) Egosta, cruel, brutal, manipuladora. CRIANA ADAPTADA SUBMISSA ( - ) Desvalorizado, temeroso, ansioso. CRIANA ADAPTADA REBELDE ( - ) Agressivo, rancoroso, desaante. Sistema positivo (OK) PAI CRTICO (+) Firme, srio, justo, correto, ordenador. PAI PROTETOR ( + ) Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar. ADULTO ( + ) tico, informado, responsvel, autnomo. CRIANA NATURAL ( + ) Alegre, afetuoso, emoes autnticas, criativo, curioso, intuitivo. CRIANA ADAPTADA SUBMISSA (+) Disciplinado. CRIANA ADAPTADA REBELDE ( + ) Contesta injustias e arbitrariedades.

Fonte: KERTSZ, Roberto. Anlise transacional ao vivo. So Paulo: Summus, 1987.

2.3.1.4 Momento de autoconhecimento O exerccio a seguir foi utilizado em treinamento realizado pelo IDORT para lideranas, da Secretaria Estadual da Educao do Estado de So Paulo no ano de 2005, e tem como objetivo lev-lo (a) a conhecer qual o seu estado de ego predominante.EXERCCIOQue tal voc se conhecer um pouquinho. Vamos praticar?

Dentre os itens abaixo, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar, colocando um crculo ao redor do nmero correspondente. 1 Gosto de cumprir com os compromissos. 2 Fao aquilo que tenho vontade de fazer. 3 Procuro impor minhas opinies. 4 Conheo meu campo de trabalho. 5 No tenho inibies para dizer o que penso. 6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situao. 7 Procuro sempre instituir ou fazer cumprir as regras. 8 Dou muitos conselhos. 9 Procuro obter o maior nmero de informaes possvel antes de tirar concluses. 19

Unidade I10 Gosto de propor inovaes. 11 Utilizo o meu tempo de forma ecaz. 12 Cono mais na intuio do que no raciocnio. 13 Procuro sempre a aprovao das pessoas minha volta. 14 Me expresso de acordo com as situaes. 15 No admito contradies com facilidade. 16 Ser til bom. 17 Aceito mal a autoridade. 18 Em geral concordo com aquele que fala por ltimo. 19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formao dos novatos. 20 Preparo e planejo trabalhos futuros. 21 Evito temas de conversas pessoais. 22 Sei tomar decises. 23 Estmulo e aumento o moral das pessoas minha volta. 24 No escondo meus ressentimentos. 25 Observo e escuto as pessoas. 26 Evito tomar decises. 27 Frequentemente fao comentrios sobre o trabalho dos outros. 28 Considero a intuio. 29 No sei recusar pedidos de meus superiores. 30 Os outros podem contar comigo.I (Pai) 1 3 7 8 15 16 19 23 27 30 II (Adulto) 4 6 9 11 14 20 21 22 25 28 III (Criana) 2 5 10 12 13 17 18 24 26 29

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESPontuao do exerccio

Para tabular seu exerccio marque na tabela anterior os 9 nmeros circulados no exerccio. Na ltima coluna some a quantidade de crculos assinalados. A soma das trs colunas deve ser igual a 9 (nove). A primeira coluna se refere ao estado de Ego Pai, a segunda ao Estado de Ego Adulto e a terceira ao estado de Ego Criana. Identique em qual coluna voc apresentou maior pontuao. Este seu estado de ego predominante. Se der 3 em cada coluna, no se espante. Est tudo bem. Voc s deve avaliar: se deu pouco o estado de Ego Criana, pode ser um sinal de que est vivendo pouco suas emoes, se deu muito Adulto, pode estar muito racional. Volte aos conceitos e interprete o seu resultado. Volte s armativas e veja se voc est mais para o OK ou o No OK. O ideal trazermos para o OK. 2.3.2 As transaes entre as pessoas A AT permite que a pessoa identique padres de transaes entre si mesmas e os outros. Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que est inuenciando mais fortemente o nosso comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transaes: Aberta (Complementar) O Estado de Ego endereado aquele que responde. A resposta ao estmulo aquela esperada ou prevista. Quando isso ocorre, a comunicao pode continuar. Exemplos de transaes abertas OK - Criana Natural para Criana Natural; Pai Protetor para Criana Natural; Adulto para Adulto. Exemplos de transaes abertas no OK Pai Crtico para Criana Rebelde ou Criana Submissa. Bloqueada (Cruzada) aquela que resulta na interrupo, pelo menos temporria, da comunicao. A resposta no apropriada ou esperada. Algum responde com um Estado de Ego diferente daquele com que a outra pessoa estava se dirigindo a ela. Ex. Que horas so? Resposta: Pare de fazer tanta pergunta. Estado de Ego nesta situao: Adulto Pai Crtico. 2.3.3 Posies existenciais Segundo a AT, desde muito pequena a criana forma um conceito a respeito de si mesma. Este conceito ser bom ou mal, dependendo de como a criana tratada na famlia. Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo, ou com imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. uma 21

Unidade Itomada de posio sobre a prpria pessoa e os outros. Berne chamou-a de Posio Existencial. Posio existencial a forma como percebemos a ns mesmos em relao s outras pessoas. Estas posies so descritas em termos de estar bem ou no estar bem. Berne estabeleceu quatro posies existenciais: 1 Nenhuma pessoa tem valor (Eu no sou OK e voc no OK). 2 Voc tem valor, mas eu no tenho valor (Eu no sou OK, voc OK). 3 Eu tenho valor e voc no tem valor (Eu sou OK , voc no OK). 4 Ambos temos valor (Eu sou OK e voc OK). Para Berne, segundo Kertsz (1987), a partir da minha posio existencial que me relaciono com o outro. A anlise transacional tambm trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infncia, as quais ele chama de impulsores. 2.3.4 Impulsores ou vrus do comportamento De acordo com Kertsz (1987), impulsores so formas de conduta que adquirimos na infncia, por intermdio de nossos pais ou substitutos, verbais e no verbais, e que forma o argumento de vida ou nosso script. As interaes que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posies existenciais e a desempenhar jogos psicolgicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem ser classicadas em cinco categorias: Seja forte Seja perfeito Seja esforado Seja apressado Agrade sempre Seja forte As pessoas que tm esse argumento de vida no demonstram suas emoes autnticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianas, toda vez que demonstravam emoes recebiam ameaas dos pais ou ainda os pais eram pessoas que no demonstravam emoes. Seja perfeito As pessoas se esforam para alcanar a perfeio e sempre esto pensando que no fazem as coisas sucientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: tudo o 22

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESque voc faz mal feito. Logo, com a desqualicao de suas capacidades, esforam-se para dominar a situao. Geralmente do mais informaes do que se pede. Querem sempre ser entendidos e entender perfeitamente. Seja esforado Esse argumento tpico de pessoas que esto sempre esforando mais, porm sem conseguir resultados. Palavras tpicas: difcil, tratarei disso, no creio que possa. No termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expresses como: bem, isto . Seja apressado Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar as coisas agora mesmo. Sua forma de pensar se no me apressar, no terminarei. So pessoas que esto sempre pensando no que vo fazer depois. Agrade sempre Uma pessoa com esse impulsor se sente responsvel em fazer com que os outros se sintam bem. Seu pensamento interno de que no sucientemente boa, e por essa razo precisa gostar dos outros e obter aprovao de todo mundo para os seus atos. No pode dizer no. Suas expresses tpicas so: poderia, voc quer. Seu tom de voz suplicante. Questionrio de avaliao dos implusores Para cada frase atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par de frases seja sempre 3, isto : 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuao deve reetir comparativamente o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporo uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de anlise prvia e no se preocupe em ser coerente. Ao nal, some os nmeros verticalmente. Exemplos:Evito falar com pessoas desinteressadas. Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2 1

Voc quer saber qual o seu impulsor predominante? Faa o exerccio abaixo.

A resposta acima signica que, para voc, a segunda frase mais real do que a primeira. No exemplo abaixo, se a primeira frase para voc muito mais real (presente) do que a segunda, a pontuao deve ser:No me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. Acredito que quem quer faz, quem no quer manda. 0 3

QuestionrioPreciso fazer as coisas o mais rpido possvel e terminar de vez. Prero aguentar as consequncias a voltar atrs.

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Unidade ISinto-me responsvel por fazer os outros se sentirem bem. Mesmo que faa algo bem, penso que poderia ter feito melhor. Evito mostrar as minhas emoes ou chorar diante dos outros. Custa-me fazer as coisas de um modo mais prtico e simples. Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro. O tempo nunca me suciente. No sei por que tento, tento e nada sai como eu queria. No gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres. Quando algum mais lento fala ou faz algo, co impaciente. Prero me mostrar de p, mesmo quando internamente abalado. Procuro adivinhar o desejo dos outros para poder satisfaz-los. Exijo o mximo das pessoas mais prximas, no estudo ou no trabalho. Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as presses. Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais. Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho. Tenho tendncia a interromper as pessoas para concluir o que esto dizendo. Esforo-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas. Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vo pensar. Ao fazer algo, j estou pensando na prxima tarefa. No gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger. Preocupo-me muito com o que as pessoas vo dizer e sempre espero aprovao. Tenho uma forte tendncia para corrigir as pessoas, no consigo evitar. Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguento rme. S dou valor para o que conseguido com esforo. No tolero erros, difcil me conformar. Acabo fazendo tarefas dos outros por no ter pacincia de esperar. Percebo que a vida uma luta e que tudo custa um grande esforo. Desde pequeno, fao as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESFalo to rpido que algumas pessoas tm diculdade de me entender. No gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho. Custa-me dizer no quando me pedem algo. No suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar. Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silncio. Muitas vezes no sei bem o que estou buscando. Custa-me xar metas claras. Dou mais informaes do que pedem, para que tudo que claro e perfeito. Deixo as coisas para a ltima hora e acabo muito ansioso. Tenho diculdade em perguntar e responder simples e diretamente. Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.

Some as colunas

Resoluo do exerccio

Depois de somar as colunas, verique qual apresentou a maior pontuao. A primeira coluna se refere ao impulsor seja forte, a segunda ao seja perfeito, a terceira ao seja esforado, a quarta ao seja apressado e a ltima ao agrade sempre. possvel que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuaes altas, pois recebemos mensagens dos nossos pais e com isso adquirimos os impulsores dos dois.

Qual o melhor impulsor?

No existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos so negativos e podem nos levar a fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento de que se eu no for... (perfeito, apressado, esforado, agradvel, forte), no terei valor.Perfeito Forte Se eu no for Apressado Esforado Agradvel No terei valor

Veja a seguir o perl do seu impulsor predominante: 25

Unidade ISeja perfeito Perl Pode perder-se nos detalhes. Tem prazer em corrigir os outros. Certica-se de tudo. Aponta falhas em tudo que lhe apresentam. Resultado Colhe mais informao do que o necessrio. Est sempre insatisfeito. Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inteis. Segue rigorosamente normas e procedimentos. Gera fortes presses para si mesmo. Seja forte Perl No pede ajuda. No fala de seus sentimentos. No mostra suas emoes. Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros. Resultado No compartilha decises. No delega. Centraliza. Assume a maioria dos problemas, mesmo quando no seria necessrio. Tende a trabalhar mais dos que os outros, sempre. Seja apressado Perl Tem necessidade de terminar tudo agora mesmo. Quer as coisas para ontem. 26

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES Interrompe as pessoas por j saber o que vo dizer. Est sempre pensando no que vai fazer depois. Cria clima de ansiedade a sua volta. Resultado Pela pressa, deixa de avaliar alternativas. Pode perder informaes valiosas. Gosta de ser bombeiro. Comunicao truncada e ruim. Seja esforado Perl Permanente esforo para conseguir as coisas. Repetitivo e pouco objetivo. Tem diculdade em entender as coisas. Vacila frente a situaes. Resultado Posterga decises e tarefas. Resultado de seu trabalho sempre lento, moroso e estafante. No incio da semana j est cansado. Rodeia tentando dizer o que quer. Seja agradvel ou agrade sempre Perl Tem necessidade de ser querido. Precisa da aprovao de todos. Precisa fazer com que os outros se sintam bem. Preocupa-se sempre com que os outros vo pensar. Resultado Avalia as coisas em termos emocionais. 27

Unidade I Tem diculdade e insegurana para tomar decises. Pode ser manipulado. Tem diculdade em dar e receber feedback. Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser ativado um permissor. Exemplo:Impulsor Seja forte Seja perfeito Seja esforado Seja apressado Agrade sempre Permissor Voc pode sentir e mostrar o que sente. suciente fazer as coisas bem, no perfeitamente. Voc pode encontrar uma forma de fazer as coisas que no lhe custe tanto. Tenha calma. No preciso agradar todo mundo.

Saiba mais Acesse o site http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04 e busque mais informaes.2.4 Valores e atitude

Outro aspecto importante a ser estudado so os valores, pois eles estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao e inuenciam na nossa percepo. Segundo Robbins (2008), os valores representam convices bsicas que contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem dois tipos de atributos: de contedo determina que um modo de conduta importante; e de intensidade determina o quanto importante. Quando entramos em uma organizao, trazemos nossos valores e isso inuenciar na forma de vermos e lidarmos com as situaes. A cultura tem uma forte inuncia sobre nossos valores e preciso entender que os valores variam de cultura para cultura. As nossas atitudes esto diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2008), as atitudes so armaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis e possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes so aprendidas por meio de nossas famlias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas so desenvolvidas por meio de experincias vividas e observaes.

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESAinda segundo o mesmo autor, a convico de que discriminar errado uma armao avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crena e o conhecimento sobre um estmulo e avaliao que fao do mesmo. O componente afetivo se refere ao sentimento e s emoes, e o sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendncia a se comportar de uma determinada maneira. Nossas atitudes so adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experincia, nossos preconceitos, pela observao de situaes ou pessoas.Voc acredita que podemos mudar as atitudes de algum e, consequentemente, seu comportamento?

Se nossas atitudes no estiverem muito arraigadas em ns, ser possvel uma mudana de atitude por meio de treinamento, educao e comunicao. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma inteno de se comportar, pode ocorrer de uma atitude no passar da inteno, pois ir depender da situao ou circunstncia. Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistncia em suas atitudes e seus comportamentos, de maneira que ambos paream racionais e coerentes. Quando surge uma inconsistncia, desencadeiam-se foras que levam o indivduo de volta ao estado de equilbrio, para que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes. A isso se d o nome de dissonncia cognitiva. Dissonncia cognitiva Festinger props a teoria da dissonncia cognitiva. Dissonncia uma inconsistncia e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo de reduzir a dissonncia determinado pela importncia dos elementos que a criam, pelo grau de Lembre-se influncia que a pessoa acredita ter sobre esses elementos As crenas e os valores antecedem e pelas recompensas decorrentes. Exemplo de dissonncia as atitudes que, por sua vez, inuenciam cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha conscincia o comportamento. O comportamento tambm inuencia as atitudes. As de que o cigarro prejudicial sade, ela pode tentar pessoas buscam uma sensao de justificar racionalmente com argumentos (todo mundo equilbrio entre suas crenas, atitudes e vai morrer um dia, por exemplo) numa tentativa de seu comportamento. reduo de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto. Para reetir Imagine uma pessoa bem-sucedida. Agora pense nos traos de personalidade dessa pessoa. Voc acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria xito? Os traos de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho? 29

Unidade I

Resumindo Essa unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou o campo de estudo do comportamento dos indivduos na organizao, ou seja, o indivduo que chega a uma organizao com suas diferenas, expectativas, emoes, personalidade e atitudes. Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genrico e, ao mesmo tempo, nico, ser ativo e reexivo, um ser de palavra, de desejo, pulso, espao-temporal. Voc pode se conhecer um pouco mais, identicando seu estado de ego predominante e seu impulsor. Falamos sobre valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam pouco, mas so eles que sustentam o comportamento. Caso tenha alguma dvida sobre algum tpico, releia o texto e busque mais informaes.EXERCCIOS

1 Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), comportamento organizacional o campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modicar o comportamento humano no contexto das empresas. Existem trs nveis para a anlise e o estudo do comportamento organizacional. Assinale a alternativa correta: a) Comportamento micro-organizacional, que se refere aos indivduos nas organizaes e, portanto, estuda a percepo e as diferenas individuais. b) Comportamento macro-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto, estuda a motivao e a emoo. c) O comportamento micro-organizacional, que trata dos grupos e visa a entender os conitos existentes na organizao. d) O comportamento meso-organizacional, que visa a entender e estudar os indivduos nas organizaes, ou seja, comunicao, liderana, equipes etc. e) O comportamento meso-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto, estuda a motivao e a emoo. 2 O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especco, individual e particular. Abaixo so feitas algumas armaes sobre o ser humano e sua relao com o trabalho. Assinale a alternativa correta: 30

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESI O homem no s se transforma pelo trabalho como tambm transforma o mundo por meio de seu trabalho. II O fato do ser humano pertencer espcie humana faz dele um ser genrico, mas ao mesmo tempo, enquanto indivduo, um ser nico, o que faz com que a organizao trabalhe as diferenas individuais. III O trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade. a) Somente as armativas I e II esto corretas. b) Somente as armativas I e III esto corretas. c) Somente as armativas II e III esto corretas. d) Somente a armativa I est correta. e) As armativas I, II e III esto corretas.Resoluo dos exerccios

1 Resposta: a O comportamento micro-organizacional se refere ao indivduo e estuda as diferenas individuais, a percepo, motivao etc. O meso-organizacional estuda os grupos e, portanto, estuda liderana, equipe, conito. J o macro-organizacional se refere ao sistema e estuda a cultura da organizao, estrutura etc. 2 Resposta: e O ser humano genrico enquanto espcie humana, mas nico enquanto indivduo, portanto, as organizaes devem denir padres de comportamentos, regras etc., mas no podem se esquecer de tratar as pessoas como indivduos que possuem expectativas, necessidades, emoes diferentes.

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Unidade II

Unidade IIFalamos na unidade anterior sobre os nveis do comportamento organizacional, o ser humano, o homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude. Essa unidade pretende continuar a abordar o comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivduo na organizao. Trataremos aqui da percepo e das implicaes do mesmo no ambiente organizacional, e ainda, da motivao, tema bastante discutido nos dias de hoje.3 PERCEPO

H muita coisa para ver, mas nossos olhos da manh descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, s podem registrar um mundo noturno cansado (John Steinbeck). A percepo algo individual e inui na forma como as pessoas se comportam na organizao, a base para o entendimento do comportamento humano nas organizaes, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepo. Observe as guras abaixo:

O que voc percebe nessas guras?

Fonte: autoria desconhecida

Voc pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas no perceberam e vice-versa. Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente. O fato de um perceber de uma determinada forma no exclui a percepo do outro (certo-errado). A no percepo do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos nveis prtico e relacional. Percepes diferentes podem aprofundar relacionamentos. Segundo Robbins (2008), percepo o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informaes existentes por meio de suas impresses sensoriais (tato, olfato, paladar, 32

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESaudio e viso), com a nalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e situao. A percepo um processo pelo qual um indivduo recebe um conjunto de estmulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), percepo o processo pelo qual um indivduo se apercebe do mundo que o rodeia. Os diferentes rgos sensoriais (olhos, ouvidos, tato etc.) so submetidos a uma multido de estmulos e produzem uma sensao no indivduo. Esta sensao uma resposta imediata dos rgos sensoriais aos estmulos. A sensao um fato siolgico, j que se trata de uma resposta do organismo aos estmulos, enquanto que a percepo constitui a tomada de conscincia dessa reao. Mais que um simples fenmeno sensorial, a percepo uma conduta psicolgica complexa que corresponde a um quadro de referncia particular, elaborado segundo a nossa experincia pessoal e social, diz Moderno (2000). Pensamos de modo usual, criando um padro que se ajusta ao nosso padro tradicional, ou quilo que gostaramos que nosso padro fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretao de uma situao. A percepo no reete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a v-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a ns mesmos, nossas percepes e nossos paradigmas.3.1 Fatores que inuenciam na percepo

Existem vrios fatores que interferem na nossa percepo, como ateno, fatores externos e internos, conforme gura abaixo:Fatores do observador - Atitudes - Motivao - Interesse - Experincia - Expectativa - Emoo - Valores Percepo Fatores do alvo - Novidade - Sons - Movimento - Tamanho - Proximidade - Tempo - Semelhana Figura: Fatores que inuenciam na percepo (adaptada de Soto, 2002).

Fatores da situao - Momento - Ambiente de trabalho - Ambiente social

Dentre os fatores que inuenciam em nossa percepo, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situao, objeto ou pessoa est intimamente ligada aos meus valores, crenas, experincias passadas, interesse, emoo e motivao. 33

Unidade IIPor exemplo, voc pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, mas, se voc estiver com fome, com certeza notar. Outro ponto importante a ser destacado a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepo, pois ela inuenciar fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relaes que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como lidamos com os nossos sucessos e fracassos. Os fatores externos ou do alvo tambm podem interferir em nossa percepo. O fato de estar mais prximo, como a estratgia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de viso do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo, semelhana etc. Como o alvo est sempre relacionado a uma situao, estes fatores tambm iro interferir na percepo. O nosso foco de estudo est centrado no modo como percebemos os outros heteropercepo , est ligado impresso que tenho a respeito do outro, pelas suas aes, voz, gestos, movimento, reao e pela experincia que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas que nos leva a perceb-las e julg-las. Segundo Soto (2002), a teoria da atribuio procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribumos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando observamos o comportamento de algum, tentamos identicar se o que o motiva interno ou externo. Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situao externa que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de que ele ter acordado tarde ou ao trnsito. Aqui entram trs fatores que iro interferir na atribuio: Diferenciao se refere a comportamentos diferentes em situaes diferentes. Se existe um comportamento que habitual (chegar atrasado), a atribuio ser a uma causa interna, caso contrrio, se no um comportamento habitual, o observador atribuir a uma causa externa. Consenso quando todas as pessoas que enfrentam determinada situao respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionrio que chegou atrasado fazem o mesmo percurso e tambm chegaram atrasados, a atribuio ser a uma causa externa, se o consenso for alto. Coerncia O observador sempre busca uma coerncia nas aes das pessoas. Se o funcionrio chega sempre atrasado, a atribuio ser a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mas a atribuio tender a ser interna. Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as aes segundo um contexto situacional. H evidncias de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuio. Ele d o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores preguia e 34

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESno ao lanamento de um produto concorrente. Existe tambm a tendncia das pessoas atriburem o seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos. Considerando que o processo perceptivo pessoal e sofre a inuncia de vrios fatores, pode sofrer distores.3.2 Distores da percepo

Distoro o fenmeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura, crena, aos valores e at mesmo s impresses e intenes momentneas. Abaixo, algumas distores de percepo: Percepo seletiva as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experincias e interesses. Efeito de halo impresso da pessoa a partir de uma s caracterstica. Projeo atribuio das caractersticas prprias a outra pessoa. Esteretipo juzo formado a respeito da pessoa, segundo a percepo do grupo ao qual pertence. Efeito de contraste avaliao da pessoa a partir de comparao. As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento, em funo das distores apresentadas. Abaixo so citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepo e, por isso, devemos estar atentos s distores para que os mesmos sejam realizados com equidade. Entrevistas de emprego Avaliao de desempenho Tomada de deciso Denio de estratgias Lealdade do empregado Esforo do empregado Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distores de percepo e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo: Aumentar a frequncia de observaes e em situaes diferenciadas; Coletar percepes de outras pessoas, buscando o aumento de informaes e conrmando ou no a sua percepo; Estar consciente das distores perceptivas; 35

Unidade II Estar consciente da administrao da impresso de si mesmo e dos outros; Ter conscincia de que as relaes interpessoais so inuenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepes; Quanto melhor a compreenso de si, maior a possibilidade de compreenso do outro. Para reetir A partir dos estudos sobre percepo, analise os dois pensamentos abaixo: No vemos as coisas como elas so, as vemos como ns somos (Anais Nin). Voc tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o nico caminho, isso no existe (Friedrich Nietzsche).4 MOTIVAOComida Composio: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Srgio Britto CD Tits Acstico, 1997, WEA. Bebida gua! Comida pasto! Voc tem sede de que? Voc tem fome de que? A gente no quer s comida A gente quer comida Diverso e arte A gente no quer s comida A gente quer sada Para qualquer parte... A gente no quer s comida A gente quer bebida Diverso, bal A gente no quer s comida A gente quer a vida Como a vida quer... Bebida gua! Comida pasto! Voc tem sede de que? Voc tem fome de que? A gente no quer s comer A gente quer comer E quer fazer amor A gente no quer s comer A gente quer prazer Pr aliviar a dor... A gente no quer S dinheiro A gente quer dinheiro E felicidade A gente no quer S dinheiro A gente quer inteiro E no pela metade...

E voc, tem fome de que? Tem sede de que? Fazendo uma analogia entre a letra dessa msica e o nosso tema, podemos reetir que as pessoas tm motivos ou motivaes diferentes e podem surgir tambm questes: 36

A gente quer mais o qu? No s comida. Se eu ganhar bem serei uma pessoa motivada?

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAESSe considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto: por que ento temos vrias pessoas ganhando muito e sem nenhuma motivao? Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salrio no considerado como tal. Motivao um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupao no mundo empresarial. Muitos so os pesquisadores que vm buscando alternativas para as questes motivacionais. Podemos questionar tambm:Motivao algo intrnseco ou extrnseco?

De acordo com Maximiano (2000), h dois grupos de motivos que inuenciam o desempenho, que so: Motivos internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas, como: aptides, interesses, valores e habilidades. So os impulsos interiores, de natureza siolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. Motivos externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra. So estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada. Podemos dizer que a motivao intrnseca, mas as organizaes podem fornecer estmulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivao consistiria na disposio para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ao satisfazer a uma necessidade do indivduo. Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivao como: Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivduo. Foras internas do indivduo que respondem pelo nvel, rumo e persistncia do esforo despendido no trabalho. Estado interno que pode resultar de uma necessidade. descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfao da necessidade. Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano orientado para a consecuo do objetivo ou pelo desejo de alcan-lo. A unidade bsica do comportamento a atividade, e todo comportamento composto de uma srie de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automvel. A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questes interessantes: 37

Unidade II Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e no em outras? Por que mudam de atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ao em dado momento. A gura a seguir ilustra essa questo:Motivo (necessidade) Comportamento Objetivo Atividade no objetivo

Atividade p/ o objetivo

Fonte: Hersey e Blanchard. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas,1986.

Para clarear a gura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa est com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa ir desenvolver todo um comportamento voltado satisfao dessa necessidade. Ela poder parar num restaurante, cantina etc. e atender sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo. A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo. As organizaes precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcanveis, no mobilizaro as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcanar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo: Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa Agresso - a frustrao pode crescer at o ponto em que a pessoa se torne agressiva por no ter conseguido atingir seus objetivos. Racionalizao - a pessoa no consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo. Regresso - adota comportamentos imaturos, no apropriados para sua idade. Fixao - continua a apresentar o mesmo padro de comportamento, embora as experincias tenham mostrado sua inutilidade. Resignao - ocorre quando a pessoa perde a esperana de atingir o objetivo apatia. 38

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES4.1 Teorias motivacionais nas organizaes

Conforme j foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias mais utilizadas nas organizaes. As teorias de contedo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforo, a manuteno da motivao. Teorias de contedo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional. Maslow - Hierarquia das necessidades McClelland - Necessidades adquiridas McGregor - Teoria X e Y Herzberg - Teoria dos dois fatores Teorias de processo: Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir. Vroom, Porter e Lawler - Expectativa J. Stacy Adams - Equidade Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos Teoria do reforo: Skinner e outros se baseiam na lei do efeito, na qual o comportamento determinado por consequncias ambientais. 4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgiro necessidades superiores na hierarquia medida que as inferiores forem satisfeitas. A gura abaixo nos mostra a disposio das necessidades:

Auto realizao Estima Social Segurana Necessidades siolgicas Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004.

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Unidade IINecessidades siolgicas Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades siolgicas so consideradas bsicas e se referem sobrevivncia do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades no forem satisfeitas, as outras oferecero pouca motivao. Por exemplo, uma pessoa com fome ou sono no consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade bsica est falando mais alto. Nas organizaes podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salrio, intervalos para descanso (DSR), frias, cafezinho etc. Necessidade de segurana Maslow nos diz que quando a necessidade siolgica atendida, surge a necessidade de segurana. Necessidade de estar livre do medo do perigo fsico e da privao das necessidades bsicas. Se esta necessidade no for satisfeita, no surgiro outras. Nas organizaes essas necessidades esto relacionadas segurana dos colaboradores, tanto fsica quanto psicolgica, tais como: equipamentos de segurana, preveno de acidentes e estabilidade no emprego. Necessidades sociais Uma vez satisfeitas as necessidades siolgicas e de segurana surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condies para suprir as necessidades bsicas e de segurana, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vrios grupos. As organizaes atendem a essas necessidades nos processos de integrao, nos grmios, nas confraternizaes etc. Necessidade de estima A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo ou s