Comportamento Humano Nas Organizacoes[1]

Comportamento Humano nas

Organizações

Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brandão

SumárioComportamento Humano nas OrganizaçõesUnidade I

1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .......................................51.1 Conceituando comportamento organizacional ..........................................................................5

2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO .............82.1 O ser humano ...........................................................................................................................................82.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 102.3 Personalidade ......................................................................................................................................... 12

2.3.1 Análise transacional ............................................................................................................................... 152.3.2 As transações entre as pessoas ......................................................................................................... 212.3.3 Posições existenciais .............................................................................................................................. 212.3.4 Impulsores ou vírus do comportamento ....................................................................................... 22

2.4 Valores e atitude ................................................................................................................................... 28

Unidade II

3 PERCEPÇÃO ....................................................................................................................................................... 323.1 Fatores que influenciam na percepção ....................................................................................... 333.2 Distorções da percepção ................................................................................................................... 35

4 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................... 364.1 Teorias motivacionais nas organizações ..................................................................................... 39

4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow ....................................................................................................... 394.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland ..................................................................... 414.1.3 Teoria X e Y – McGregor ...................................................................................................................... 414.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg ............................................................................................... 424.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 434.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 444.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 444.1.8 Teoria do reforço ..................................................................................................................................... 44

Unidade III

5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL ....................... 485.1 Liderança .................................................................................................................................................. 48

5.1.1 Definição de liderança .......................................................................................................................... 495.2 Poder e liderança .................................................................................................................................. 51

5.2.1 Faces do poder ......................................................................................................................................... 525.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente ............................................................................... 555.4 Estilos de liderança .............................................................................................................................. 59

5.4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey .................................................. 625.4.2 A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker ........................................................ 64

5.4.3 Liderança segundo Peter Senge ........................................................................................................ 655.4.4 Liderança orientada para resultados, de Dave Ulrich .............................................................. 65

5.5 Abordagens sobre liderança ............................................................................................................. 665.5.1. Abordagem comportamental ............................................................................................................ 675.5.2 Abordagem contingencial ................................................................................................................... 71

5.6 Liderança e propósitos organizacionais ...................................................................................... 785.6.1. Liderança carismática .......................................................................................................................... 795.6.2 Liderança transformacional ................................................................................................................ 805.6.3 Liderança visionária ............................................................................................................................... 80

6 COMUNICAÇÃO ................................................................................................................................................ 816.1 Barreiras no processo de comunicação ....................................................................................... 866.2 Importância do feedback nas relações interpessoais ............................................................ 87

Unidade IV

7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................................................................. 927.1 Grupo ou equipe? ................................................................................................................................. 937.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe ................................................................... 947.3 Formação de grupos ........................................................................................................................... 94

7.3.1 Formação dos grupos nas organizações ....................................................................................... 957.4 Tipos de equipes de trabalho ........................................................................................................... 957.5 Critérios para a definição de uma equipe .................................................................................. 967.6 Estágios de desenvolvimento da equipe ..................................................................................... 977.7 Papel emocional da equipe .............................................................................................................. 987.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações ............................................... 997.9 Vantagens do trabalho em equipe ................................................................................................ 997.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe .......................................................1007.11 Causas do mau funcionamento da equipe ............................................................................1007.12 A liderança e o trabalho em equipe .........................................................................................101

8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA ...........................................................................................................................................................103

8.1 Causas de conflitos ............................................................................................................................1048.2 Estresse ...................................................................................................................................................1058.3 Algumas definições de cultura .....................................................................................................1088.4 Funções da cultura ............................................................................................................................ 1108.5 Criação e identificação da cultura organizacional ............................................................... 1108.6 Desenvolvimento da cultura ...........................................................................................................1118.7 Manutenção da cultura ....................................................................................................................1118.8 Alguns elementos da cultura ......................................................................................................... 1128.9 O papel da área de gestão de pessoas ....................................................................................... 1148.10 Mudança cultural ............................................................................................................................. 115

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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

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Unidade IAPRESENTAÇÃO

Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... Mas é necessário ter pessoas para transformar seu sonho em realidade (Walt Disney).

Sabemos que as pessoas têm importância vital nas organizações, uma vez que são elas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteçam, não basta o conhecimento técnico. De que adianta você ter um excelente domínio técnico se não souber se relacionar com as pessoas, se não for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?

Temos visto em várias publicações a preocupação de muitos executivos com a formação de administradores. Obviamente, o lado técnico é de vital importância em sua formação e, com certeza, o curso lhe dará condições de estar bem-preparado para sua atuação profissional, mas é necessário que você desenvolva juntamente com o lado técnico seu lado comportamental, que implica em desenvolver certas habilidades e atitudes que permitam administrar de forma mais ampla junto às pessoas e não sobre elas.

Nos meus processos de consultoria tenho encontrado nas organizações uma série de dificuldades por parte dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em conseguir que as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe, falta de preparo emocional para lidar com as mudanças, dentre outras. Portanto, a formação do administrador exige que ele conheça o comportamento das pessoas, o que ocorre nas suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo.

Morin e Aubé (2009) nos trazem uma pesquisa apresentada na Conference Board du Canadá (2000) que mostra que as organizações esperam que os administradores tenham desenvolvido as seguintes competências: habilidade para se comunicarem e se entenderem com os outros, capacidade e vontade de aprender, pensamento crítico e criatividade, além de terem desenvolvido qualidades pessoais, como: confiabilidade, iniciativa e liderança.

A Conference Board du Canadá (2000) apresentou o perfil das competências que os empregadores canadenses buscam e que podemos aqui transpor para os empregadores brasileiros. Veja no quadro a seguir que as competências requeridas foram agrupadas em três áreas: competências de base (essenciais para o seu desenvolvimento); competências pessoais em gestão (competências, atitudes e comportamento que favorecem o potencial de crescimento) e competências para o trabalho em equipe (competências e qualidades necessárias para uma contribuição produtiva).

Por que estudar comportamento humano?

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Quadro 1 - Competências relativas à empregabilidade (2000)

Competências que você precisa ter para entrar, permanecer e progredir no mundo do trabalho – quer você trabalhe por conta própria ou em equipe.

Competências de baseCompetências essenciais para o seu

desenvolvimento

Competências pessoais em gestãoCompetências, atitudes e

comportamentos que favorecem o potencial de crescimento

Competências para o trabalho em equipe

Competências e qualidades necessárias para uma contribuição

produtiva

Você terá mais chances de progredir no mundo do trabalho quando você é capaz de:

Comunicar

• Ler e compreender a informação sob diversas formas (isto é, ler e compreender textos, gráficos, quadros, esquemas).

• Escrever e falar a fim de facilitar a escuta e a compreensão de outras pessoas.

• Escutar e fazer perguntas a fim de compreender o sentido e o valor da opinião das outras pessoas.

• Disponibilizar informação por meio de diversas tecnologias da informação e comunicação (verbalmente, por meio eletrônico, por computador).

• Utilizar conhecimentos e competências científicas, tecnológicas e matemáticas adequados para explicar ou precisar ideias.

Gerar informação

• Localizar, coletar e organizar informação utilizando de sistemas de tecnologia e da informação adequados.

• Consultar, analisar e aplicar conhecimentos e competências de diversas disciplinas (por exemplo: das artes, línguas, da ciência, da tecnologia, da matemática, das ciências sociais e humanas).

Utilizar números

• Decidir o que deve ser medido ou calculado.

• Observar e salvar a informação utilizando métodos, instrumentos e tecnologias adequadas.

• Fazer estimativas e conferir cálculos.

Refletir e resolver problemas

• Avaliar situações e cercar problemas.

• Buscar diversas opiniões e avaliá-las objetivamente.

• Reconhecer as dimensões humanas, interpessoais, técnicas, científicas e matemáticas de um problema.

• Identificar a fonte de um problema.

Você poderá aumentar suas chances de êxito quando você é capaz de:

Demonstrar atitudes e comportamentos positivos

• Sentir-se bem consigo mesmo e ser confiante.

• Abordar as pessoas, os problemas e as situações de maneira honesta e moral.

• Reconhecer o valor de seu trabalho e o esforço dos outros.

• Priorizar (sic) sua saúde

• Manifestar interesse, dar provas de iniciativa e fazer esforços.

Ser responsável

• Fixar objetivos e prioridades mantendo um equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

• Planejar e administrar seu tempo, seu dinheiro e outros recursos a fim de atingir seus objetivos.

• Avaliar e administrar o risco.

• Ser responsável por suas ações e pelas do seu grupo.

• Contribuir para o bem-estar da comunidade e da sociedade.

Ser flexível

• Trabalhar de maneira autônoma ou em equipe.

• Executar tarefas ou projetos múltiplos.

• Ser inovador e engenhoso: procurar e propor várias maneiras para atingir objetivos e realizar o trabalho.

• Ser aberto e reagir positivamente à mudança.

• Tirar proveito de seus erros e aceitar feedback.

• Conviver com a incerteza.

Aprender continuamente

• Estar disposto a aprender e a crescer.

• Avaliar suas forças pessoais e definir os pontos a melhorar.

• Fixar seus próprios objetivos de aprendizagem.

Você estará mais apto a melhorar os resultados de um trabalho, de um projeto ou a perfomance de uma equipe quando você é capaz de:

Trabalhar com os outros

• Compreender e se ajustar à dinâmica de um grupo.

• Cuidar para que os fins e objetivos da equipe sejam claros.

• Ser flexível: respeitar, acolher e apoiar ideias, opiniões e a contribuição dos outros membros do grupo.

• Reconhecer e respeitar a diversidade das perspectivas em um grupo.

• Receber e dar feedback de maneira construtiva e respeitosa.

• Contribuir para o sucesso da equipe compartilhando informações e sua expertise.

• Dirigir, apoiar ou motivar a equipe para uma performance máxima.

• Compreender o papel do conflito em uma equipe para chegar a soluções.

• Administrar e resolver conflitos.

Participar dos projetos e das tarefas

• Planejar, conceber ou implantar um projeto ou uma tarefa, do começo ao fim, direcionando-o para as metas e resultados esperados.

• Planejar e buscar o feedback, testar, revisar e dar início a projetos e tarefas.

• Trabalhar segundo as normas de qualidade estabelecidas.

• Escolher e utilizar instrumentos e tecnologia adequados a uma tarefa ou a um projeto.

• Adaptar-se às exigências e informações sujeitas à mudança.

• Supervisionar projetos ou tarefas e identificar meios para aperfeiçoá-los.

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• Ser criativo e inovador na busca de soluções.

• Utilizar sem dificuldade a ciência, a tecnologia e a matemática para refletir, adquirir e compartilhar o saber, para resolver problemas e tomar decisões.

• Avaliar soluções para recomendações ou chegar a decisões.

• Adotar soluções.

• Confirmar a eficiência de uma solução e aperfeiçoá-la.

• Identificar e recorrer às fontes e ocasiões de aprendizagem.

• Fixar e atingir seus objetivos.

Trabalhar com segurança

• Conhecer as práticas e procedimentos de saúde pessoal e coletiva e agir em consequência disso.

Fonte: MORIN, E. M.; AUBÉ, C. Psicologia e gestão. São Paulo: Atlas, 2009.

Agora você deve estar com essa cara aí.

Com certeza, essas competências serão adquiridas por meio da formação especializada escolhida por você, e essa disciplina lhe fornecerá o conhecimento e a compreensão das relações humanas, levando-o, caro aluno, a compreender melhor seu próprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho, bem como na vida.

Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e sobre o comportamento organizacional.

Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente no qual as pessoas se sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.

Objetivos

Esta disciplina tem como objetivos:

• Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relação do indivíduo com o trabalho.

• Discriminar as diferentes formas de interação humana nas práticas organizacionais.

• Compreender a importância das pessoas nas organizações, buscando identificar sua contribuição para o desenvolvimento e crescimento das empresas.

Como fazer para ter tantas competências?

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Para refletir

• Quais as razões que o levaram a escolher um curso de administração?

• A partir das competências apresentadas, faça uma reflexão e identifique quais delas você possui e quais precisam ser mais trabalhadas.

Espero que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas, principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.

Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizações pretende mostrar a importância da compreensão do comportamento, tanto dos indivíduos quanto dos grupos, para as organizações, abordando os seguintes tópicos:

• Introdução ao estudo do comportamento organizacional.

• O indivíduo na organização.

• O processo perceptivo.

• Comunicação.

• Motivação.

• Liderança.

• Grupos e equipes.

• Conflitos e estresse no ambiente de trabalho.

• Cultura organizacional e mudança.

Orientação didática

Realizar um curso a distância implica em organizar o tempo e necessita de disciplina, portanto:

• Leia atentamente os objetivos de cada capítulo.

• Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.

• Resolva os exercícios propostos; caso não consiga, releia o texto.

• Busque informações complementares.

Outras informações e reflexões importantes

O método on-line (EAD – Educação a Distância) permite se conectar com outras pessoas e trocar informações. Portanto, aproveite ao máximo os recursos oferecidos, procure informações adicionais

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ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por exemplo, nas publicações cujo tema são as melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, entre em contato conosco.

Neste material, você contará com o texto de suporte (unidades I, II, III e IV), a bibliografia básica a ser estudada (livros recomendados), a bibliografia complementar (livros e outras fontes que versem o conteúdo), além de exercícios para reflexão/fixação e indicações de leituras complementares (inclusive na internet).

1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Enquanto o poço não seca, não sabemos dar valor à água (Thomaz Fuller).

Este capítulo visa a introduzir o conceito de comportamento humano nas organizações, em seus três níveis, bem como a compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos organizacionais.

O que fazer e quando

As soluções das organizações estão com as pessoas, mas o maior problema das organizações também são as pessoas.

1.1 Conceituando comportamento organizacional

Sabemos que as organizações existem com objetivos econômicos, sociais e ambientais e que o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetará positiva ou negativamente os resultados organizacionais. Portanto, é importante que as lideranças entendam sobre pessoas, para que possam obter os resultados desejados e um ambiente estimulante e de realizações pessoais e profissionais.

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e atitudes das pessoas dentro das organizações.

Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional (CO), ao mesmo tempo em que investiga a influência das pessoas e dos grupos sobre a organização, estuda também o efeito da organização sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos que nela trabalham.

Para a compreensão das ações e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais, tais como: psicologia, sociologia, ciência política e antropologia, dentre outras.

Lembre-se

Aprendemos quando nos disponibilizamos para tal, portanto, faça seus momentos de aprendizagem serem agradáveis.

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O comportamento organizacional é estudado em três níveis. Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual) e passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organização. Esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organização). Abaixo são apresentados os três níveis do comportamento organizacional:

• Comportamento micro-organizacional: o foco é o indivíduo e são estudadas as diferenças individuais, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivíduos são: seleção, avaliação de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administração de pessoas).

• Comportamento meso-organizacional (nível de grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe, comunicação, liderança (que não será abordada nesse material, em razão de uma disciplina específica sobre esse assunto), conflitos, estresse.

• Comportamento macro-organizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas.

Abaixo estão os três níveis do comportamento humano nas organizações e os estudos referentes a cada nível:

Diferenças individuais Aprendizagem• Individual Personalidade Valores e atitudes Percepção Motivação

Liderança• Grupo Comunicação Trabalho em equipe Conflito

Planejamento de trabalho Estrutura• Sistema Efeitos da política de RH Cultura organizacional Mudança

O indivíduo entra na organização e traz consigo suas expectativas, suas emoções, seu temperamento, seu caráter.

Esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo dentro da organização.

E os grupos, ou seja, as diversas áreas, os departamentos vão interagir na organização.

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Robbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional são: explicar, prever e controlar o comportamento humano.

• Explicar ocorre após o acontecido, por isso, explicar está empregado no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.

• Prever está ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam a uma tomada de decisão.

• Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.

Segundo Vecchio (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores. Ele inclui:

• diversidade da equipe de trabalho;

• aumento da contratação de temporários;

• expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, não se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é científico e não um senso comum, como alguns pensam.

Saiba mais

Assista ao filme O Diabo Veste Prada (2006, direção de David Frankel) e identifique a influência das pessoas na organização, bem como a influência dos grupos no comportamento individual.

O indivíduo influencia o grupo O grupo influenciará a organização

A organização influenciará o indivíduo

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Para refletir

O cenário atual nos impõe algumas questões, tais como: globalização, flexibilização, avanços tecnológicos, ética etc. Diante disso, responda:

• Como esse cenário influencia o comportamento organizacional?

• Qual o impacto desse cenário no nível individual?

• Como conciliar e relacionar os três níveis de estudo do comportamento organizacional?

2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL – O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO

O que não se compreende não se possui (Johann Wolfgang von Goethe).

Essa unidade tem como objetivo discutir sobre o indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas diferenças e como ele interfere no comportamento da organização.

Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizações. Segundo Bergamini (1990), as variáveis individuais e ambientais estão entre as que afetam o comportamento dos indivíduos na organização. A infância, a adolescência e a fase adulta de cada um são as variáveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente físico etc.

As diferenças de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenças de uma pessoa para outra e das diferentes experiências de vida que cada um tem. Ou seja, de como as pessoas são e de como foram criadas resulta a personalidade.

Trataremos aqui das diferenças individuais, da personalidade e da emoção. Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de:

• Entender a complexidade do ser humano e as diferenças individuais.

• Saber o que significam personalidade e atitude.

• Descrever como a personalidade e as emoções afetam o desempenho do indivíduo na organização.

2.1 O ser humano

O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser especifico, individual e particular. A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer às necessidades.

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Chanlat (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto indivíduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.

Ser humano

Gené

rico

Sing

ular

Um ser

Enquanto indivíduo Enquanto espécie humana

Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar e ativo em função de sua ação.

Ser humano

Ativ

o

Refle

xivo

Um ser

Capaz de pensar Capaz de agir

A construção da realidade e as ações que o ser humano pode empreender não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra.

Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser de pulsão, pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.

Ser humano

Puls

ão

Dese

jo

Um ser

Por meio das relações que mantém com o outro, ele vê seu desejo e sua existência reconhecidos os não.

Facilidade para expressar em palavras seu mundo interior e exterior.

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O ser humano é um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.

O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.

De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável, mas estável.

Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos. A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliança tende a se fortalecer.

O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço está disposto a pagar para consegui-lo no plano social.

2.2 O homem e o trabalho

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que “o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...]”.

De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem, mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, o trabalho está em função do homem e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas, principalmente, não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.

A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possua uma identidade e que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a responder às suas necessidades,

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principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta em fracasso familiar.

A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.

A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais – [...] no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico (Freitas, 1999, p. 77).

Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o EU.

Segundo Sucesso (2002, p. 12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e expectativas configuram no nível individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho.

Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade é a capacidade de tornar-se necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável.

Esta é a relação entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade dá ao indivíduo as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.

A identidade é o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros também assim o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.

Segundo Chiavenato (2002), para que se estabeleça um processo de interação entre pessoas e organização, devemos ver:

• As pessoas como seres humanos – dotadas de personalidade própria, com uma história particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gestão dos recursos organizacionais.

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• As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais – as pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como meros recursos da organização.

• As pessoas como parceiras da organização – capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso.

2.3 Personalidade

Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições encontramos em comum que a personalidade é composta por traços e características individuais relativamente estáveis que distinguem uma pessoa das demais.

Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. Como indivíduo é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. Como pessoa é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.

Segundo Corbela, citado por Soto (2002), “a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento”.

Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam que a personalidade é determinada por fatores genéticos e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que historicamente pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente, e posteriormente foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade.

Podemos verificar na figura abaixo que tanto os fatores hereditários quanto os do ambiente atuam na formação da personalidade:

Hereditariedade

Características físicas, sexo

Ambiente

Fatores culturaisFatores sociasFatores situacionais

Personalidade

Fonte: SCHERMERHORN, J. R et al. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2008.

Para refletir

Qual o significado de trabalho para você?

Afinal, a personalidade é algo genético ou é formada a partir das experiências?

Escutamos muitas vezes ao assistir um jogo de futebol o comentarista dizer:

_ Esse jogador tem muita personalidade

Será que é possível alguém ter muita ou pouca personalidade?

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Segundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as características da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento dentro desses limites.

Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin, citado por Griffin e Moorhead (2006), define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. São eles:

• Sociabilidade – capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas e compreensíveis e estão mais propensas a manter melhor relação no ambiente de trabalho.

• Consciência/meticulosidade – se refere à quantidade de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho.

• Estabilidade emocional – diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.

• Extroversão – refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.

• Abertura – refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações.

O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter o cuidado para não rotular as pessoas, uma vez que, por mais científicos que sejam esses traços, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecisões e outros fatores também podem interferir no comportamento delas.

Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:

• Extroversão x introversão – Os extrovertidos são orientados para o mundo exterior enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.

• Pensamento x sentimento – As pessoas que têm o estilo “pensamento” tomam decisões de forma racional, lógica enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.

• Sensação x intuição – Os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.

• Julgamento x percepção – As pessoas do tipo “julgamento” gostam de terminar tarefas e as do tipo “percepção” gostam do processo de elaboração e buscam maior número de informações.

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EXTROVERSÃO ( E )

Atenção preferencial para o mundo exterior.

Direção da energiaINTROVERSÃO ( I )

Atenção preferencial para o mundo interior.

PENSAMENTO ( T )

Análise lógica, objetividade, neutralidade.

Modo de decisãoSENTIMENTO ( F )

Considerações de ordem pessoal, atenção aos fatores pessoais.

SENSAÇÃO ( S )

Preferência por informação concreta e detalhes.

Tipo de informação percebidaINTUIÇÃO ( N )

Preferência por informação abstrata e visão de conjunto.

JULGAMENTO ( J )

Preferência por tomar decisões em lugar de buscar informações.

Modo de lidar com situações do mundo exterior

PERCEPÇÃO ( P )

Preferência por buscar informações em lugar de tomar decisões.

Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000.

Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Ex.: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que de interagir com os outros.

Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, às vezes, precisamos lançar mão, o que ele chamou de Teoria da Sombra.

Teoria da Sombra – A sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam.

Ao se combinar os diversos tipos foram encontrados dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam o teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, estilo de comunicação e preferência de interação.

Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões. Como, por exemplo: no processo decisório analisar as dimensões Pensamento – Sentimento; Sensação – Intuição. Isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes; sensitivos – sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos – sentimentais.

Lembre-se

Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o comportamento humano. A Teoria da Sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários.

Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilia no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização.

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Será apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizações como método de análise e compreensão do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a análise transacional.

2.3.1 Análise transacional

Em 1956, Eric Berne, psiquiatra canadense, depois de “um amistoso divórcio com a psicanálise”, criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos acadêmicos, que o acusaram de ser simplista.

Análise transacional se constitui de um conjunto de técnicas que visam à mudança. Chama-se transacional por estudar, analisar as trocas de estímulos e respostas entre os indivíduos, ou transações, entre indivíduos.

Berne se interessava pelo que ocorre entre as pessoas na realidade.

Transações entre o eu e os outros.

Outro

Eu

OutroOutro

Outro

TRANS + AÇÃO = Ato ou efeito de transigir, combinação, ajuste, operação comercial.

Ação que se passa entre duas pessoas.

Segundo Kertész (1987), a análise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:

• O esquema da personalidade: pai, adulto e criança, a fase intrapessoal da AT.

• A análise das transações entre partes da personalidade. Começa a fase interpessoal desta teoria.

• Os reforços sociais ou carícias: a importância do contato físico, verbal e de outros tipos.

• As posições existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.

• Estruturação do tempo: as seis formas de usá-lo.

• Os jogos psicológicos: séries repetitivas de transações, com uma parte oculta.

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• Emoções autênticas e substitutivas ou “disfarces”.

• O argumento de vida e metas de vida.

• O miniargumento: uma sequência repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por ideias errôneas.

• Dinâmica de grupos: leis da estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de desenvolvimento.

Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a análise das transações entre partes da personalidade e as posições existenciais.

2.3.1.1 Primeiro instrumento – o esquema da personalidade – pai, adulto e criança.

Primeiro é preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade. Para Smith e Smith (1963), comportamento se traduz por “respostas de um organismo às mudanças do meio”.

Kertész (1979) irá definir comportamento como “o que sente, pensa, diz e faz”. O que pensa e sente é o comportamento subjetivo. O que diz e faz é o comportamento objetivo.

Essas quatro variáveis: pensar, sentir, dizer e fazer se inter-relacionam de tal modo que, modificando alguma delas, modifica-se as restantes.

No enfoque comportamentalista, as mudanças se efetuam de “fora para dentro”: mudando-se o que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.

No enfoque humanístico, as mudanças se realizam de “dentro para fora”, ou seja, mudando-se o que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.

Considerando os dois enfoques, a AT irá definir a personalidade como:

O modo habitual pelo qual o indivíduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer suas necessidades no meio físico e social e irá entender o comportamento como algo multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleção de influências que são registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem vivas manifestando-se a cada momento (Kertész, 1987).

A análise transacional vê o indivíduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e condutas organizado em três subsistemas: o exteropsíquico, o neopsíquico e o arqueopsíquico.

Para Eric Berne, a personalidade está formada pelo pai, o adulto e a criança, por todos os seus conteúdos e comportamentos.

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2.3.1.2 Estrutura

• Subsistema exteropsíquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). É a sede dos valores, da moral e dos preconceitos. É denominado funcionalmente de Estado de Ego Pai.

• Subsistema neopsíquico: é o mecanismo de processamento de dados e de avaliação da realidade. Lógico e dedutivo é chamado de Estado de Ego Adulto.

• Subsistema arqueopsíquico: contém os vestígios da infância e opera a partir dos sentimentos, chamado de Estado de Ego Criança, manifesta-se por meio de emoções e da busca da satisfação de necessidades.

2.3.1.3 Funcionamento

Criança natural

Criança adaptada rebelde

Criança adaptada submissa

Pai crítico

Pai nutritivo

A

Estado de Ego

Adulto

P

Estado de Ego

Pai

C

Estado de Ego

Criança

Estado de Ego Pai

Exteropsiquê (formada a partir da influência de pais e familiares).

É uma espécie de reservatório ou depósito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um conceito aprendido de vida, “gravações”. Parte valorativa de nós mesmos. Segundo Kertész (1987), surge no indivíduo por volta dos três anos de idade e suas principais fontes são os pais (ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criança e tenham uma figura de autoridade e importância na vida dela. Está sujeito a influências culturais e impõe à pessoa ações, regras e programas de conduta.

O Estado de Ego Pai se subdivide em dois tipos:

• Pai crítico – educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado também de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritária, dogmática e

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moralizadora. Em seu lado positivo, é justo, firme e determinado, orientando e protegendo de forma responsável.

• Pai nutritivo ou protetor – é a parte que apoia, confia e dá permissão para pensar e agir, incentivando o crescimento e compreende os erros das outras pessoas. É negativo quando exagera na proteção, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo o crescimento do outro.

Estado de Ego Adulto

Ainda de acordo com o mesmo autor, é a parte da nossa personalidade racional. É adaptável, organizado e objetivo. É capaz de atuar isento de emoções e julgamentos. O critério de competência do adulto não é a exatidão, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponíveis. Sua principal característica é a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas. Seria, segundo Kertész, o hemisfério esquerdo do cérebro, nos destros. Sua função básica é trabalhar, estudar e operacionar.

Estado de Ego Criança

O estado de ego criança surge logo que se nasce. É o primeiro estado de ego a emergir no ser humano e representa as emoções básicas como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Esta é a parte mais autêntica do ser humano e também a mais reprimida pela educação. Segundo Kertész (1987), é representada pelo hemisfério direito do cérebro dos destros, hemisfério esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. É a fonte de nossas reações emocionais, independente da nossa idade cronológica. Divide-se em:

• Criança natural ou livre - Apresenta emoções autênticas. Fazem as coisas porque querem, mas seu comportamento não é destrutivo nem para si mesmo nem para os outros. Contém uma parte intuitiva e criativa, mas também astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da Criança Natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egoísta, sem freios, irresponsável ou socialmente incômoda.

• Criança adaptada - Faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento é destrutivo para os outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.

• Criança adaptada submissa - É reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar às pessoas e retrair-se frente às dificuldades. Seu aspecto positivo é a adequação ambiental sem a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende às normas e regras.

• Criança adaptada rebelde - É voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva e contestadora. Em seu aspecto positivo, a criança rebelde tem energia para lutar contra as injustiças, para defender seus direitos.

De acordo com Kertész (1987), no jargão da AT chamamos de “OK” ao positivo e “NÃO OK” ao inadequado. A cada momento temos a opção de escolher o Estado de Ego que queremos ativar.

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Sistemas de comportamentos negativos e positivos

Sistema negativo (NÃO OK) Sistema positivo (OK)

PAI CRÍTICO – ( - )

Agressor, autoritário, preconceituoso, desvalorizador

PAI CRÍTICO – (+)

Firme, sério, justo, correto, ordenador.

PAI PROTETOR – ( - )

Superprotetor, sentimental, impede o desenvolvimento dos outros.

PAI PROTETOR – ( + )

Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar.

ADULTO – ( - )

Não informado ou mal-informado, frio, calculista, impessoal. Robotizado.

ADULTO – ( + )

Ético, informado, responsável, autônomo.

CRIANÇA NATURAL ( - )

Egoísta, cruel, brutal, manipuladora.

CRIANÇA NATURAL ( + )

Alegre, afetuoso, emoções autênticas, criativo, curioso, intuitivo.

CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA ( - )

Desvalorizado, temeroso, ansioso.

CRIANÇA ADAPTADA SUBMISSA (+)

Disciplinado.

CRIANÇA ADAPTADA REBELDE ( - )

Agressivo, rancoroso, desafiante.

CRIANÇA ADAPTADA REBELDE ( + )

Contesta injustiças e arbitrariedades.

Fonte: KERTÉSZ, Roberto. Análise transacional ao vivo. São Paulo: Summus, 1987.

2.3.1.4 Momento de autoconhecimento

O exercício a seguir foi utilizado em treinamento realizado pelo IDORT para lideranças, da Secretaria Estadual da Educação do Estado de São Paulo no ano de 2005, e tem como objetivo levá-lo (a) a conhecer qual o seu estado de ego predominante.

EXERCÍCIO

Dentre os itens abaixo, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar, colocando um círculo ao redor do número correspondente.

1 Gosto de cumprir com os compromissos.

2 Faço aquilo que tenho vontade de fazer.

3 Procuro impor minhas opiniões.

4 Conheço meu campo de trabalho.

5 Não tenho inibições para dizer o que penso.

6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situação.

7 Procuro sempre instituir ou fazer cumprir as regras.

8 Dou muitos conselhos.

9 Procuro obter o maior número de informações possível antes de tirar conclusões.

Que tal você se conhecer um pouquinho.

Vamos praticar?

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10 Gosto de propor inovações.

11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.

12 Confio mais na intuição do que no raciocínio.

13 Procuro sempre a aprovação das pessoas à minha volta.

14 Me expresso de acordo com as situações.

15 Não admito contradições com facilidade.

16 Ser útil é bom.

17 Aceito mal a autoridade.

18 Em geral concordo com aquele que fala por último.

19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formação dos novatos.

20 Preparo e planejo trabalhos futuros.

21 Evito temas de conversas pessoais.

22 Sei tomar decisões.

23 Estímulo e aumento o moral das pessoas à minha volta.

24 Não escondo meus ressentimentos.

25 Observo e escuto as pessoas.

26 Evito tomar decisões.

27 Frequentemente faço comentários sobre o trabalho dos outros.

28 Considero a intuição.

29 Não sei recusar pedidos de meus superiores.

30 Os outros podem contar comigo.

I (Pai) II (Adulto) III (Criança)

1 4 2

3 6 5

7 9 10

8 11 12

15 14 13

16 20 17

19 21 18

23 22 24

27 25 26

30 28 29

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Pontuação do exercício

Para tabular seu exercício marque na tabela anterior os 9 números circulados no exercício. Na última coluna some a quantidade de círculos assinalados. A soma das três colunas deve ser igual a 9 (nove).

A primeira coluna se refere ao estado de Ego Pai, a segunda ao Estado de Ego Adulto e a terceira ao estado de Ego Criança. Identifique em qual coluna você apresentou maior pontuação. Este é seu estado de ego predominante. Se der 3 em cada coluna, não se espante. Está tudo bem.

Você só deve avaliar: se deu pouco o estado de Ego Criança, pode ser um sinal de que está vivendo pouco suas emoções, se deu muito Adulto, pode estar muito racional. Volte aos conceitos e interprete o seu resultado. Volte às afirmativas e veja se você está mais para o OK ou o Não OK. O ideal é trazermos para o OK.

2.3.2 As transações entre as pessoas

A AT permite que a pessoa identifique padrões de transações entre si mesmas e os outros. Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que está influenciando mais fortemente o nosso comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transações:

• Aberta – (Complementar)

O Estado de Ego endereçado é aquele que responde. A resposta ao estímulo é aquela esperada ou prevista. Quando isso ocorre, a comunicação pode continuar.

Exemplos de transações abertas OK - Criança Natural para Criança Natural; Pai Protetor para Criança Natural; Adulto para Adulto.

Exemplos de transações abertas não OK – Pai Crítico para Criança Rebelde ou Criança Submissa.

• Bloqueada – (Cruzada)

É aquela que resulta na interrupção, pelo menos temporária, da comunicação. A resposta não é apropriada ou esperada. Alguém responde com um Estado de Ego diferente daquele com que a outra pessoa estava se dirigindo a ela. Ex. Que horas são? Resposta: Pare de fazer tanta pergunta. Estado de Ego nesta situação: Adulto – Pai Crítico.

2.3.3 Posições existenciais

Segundo a AT, desde muito pequena a criança forma um conceito a respeito de si mesma. Este conceito será bom ou mal, dependendo de como a criança é tratada na família.

Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo, ou com imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. É uma

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tomada de posição sobre a própria pessoa e os outros. Berne chamou-a de Posição Existencial.

Posição existencial é a forma como percebemos a nós mesmos em relação às outras pessoas. Estas posições são descritas em termos de estar bem ou não estar bem. Berne estabeleceu quatro posições existenciais:

1 Nenhuma pessoa tem valor (“Eu não sou OK e você não é OK”).

2 Você tem valor, mas eu não tenho valor (“Eu não sou OK, você é OK”).

3 Eu tenho valor e você não tem valor (“Eu sou OK , você não é OK”).

4 Ambos temos valor (“Eu sou OK e você é OK”).

Para Berne, segundo Kertész (1987), é a partir da minha posição existencial que me relaciono com o outro. A análise transacional também trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infância, as quais ele chama de impulsores.

2.3.4 Impulsores ou vírus do comportamento

De acordo com Kertész (1987), impulsores são formas de conduta que adquirimos na infância, por intermédio de nossos pais ou substitutos, verbais e não verbais, e que forma o argumento de vida ou nosso script.

As interações que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posições existenciais e a desempenhar jogos psicológicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem ser classificadas em cinco categorias:

• Seja forte

• Seja perfeito

• Seja esforçado

• Seja apressado

• Agrade sempre

Seja forte – As pessoas que têm esse argumento de vida não demonstram suas emoções autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianças, toda vez que demonstravam emoções recebiam ameaças dos pais ou ainda os pais eram pessoas que não demonstravam emoções.

Seja perfeito – As pessoas se esforçam para alcançar a perfeição e sempre estão pensando que não fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: “tudo o

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que você faz é mal feito”. Logo, com a desqualificação de suas capacidades, esforçam-se para dominar a situação. Geralmente dão mais informações do que se pede. Querem sempre ser entendidos e entender perfeitamente.

Seja esforçado – Esse argumento é típico de pessoas que estão sempre esforçando mais, porém sem conseguir resultados. Palavras típicas: “é difícil”, “tratarei disso”, “não creio que possa”. Não termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expressões como: bem, isto é.

Seja apressado – Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar as coisas agora mesmo. Sua forma de pensar é “se não me apressar, não terminarei”. São pessoas que estão sempre pensando no que vão fazer depois.

Agrade sempre – Uma pessoa com esse impulsor se sente responsável em fazer com que os outros se sintam bem. Seu pensamento interno é de que “não é suficientemente boa”, e por essa razão precisa gostar dos outros e obter aprovação de todo mundo para os seus atos. Não pode dizer “não”. Suas expressões típicas são: “poderia”, ”você quer”. Seu tom de voz é suplicante.

Questionário de avaliação dos implusores

Para cada frase atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par de frases seja sempre 3, isto é: 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuação deve refletir comparativamente o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporção uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de análise prévia e não se preocupe em ser coerente. Ao final, some os números verticalmente. Exemplos:

Evito falar com pessoas desinteressadas. 1

Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2

A resposta acima significa que, para você, a segunda frase é mais real do que a primeira. No exemplo abaixo, se a primeira frase é para você muito mais real (presente) do que a segunda, a pontuação deve ser:

Não me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3

Acredito que “quem quer faz, quem não quer manda”. 0

Questionário

Preciso fazer as coisas o mais rápido possível e terminar de vez.

Prefiro aguentar as consequências a voltar atrás.

Você quer saber qual é o seu impulsor predominante?

Faça o exercício abaixo.

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Sinto-me responsável por fazer os outros “se sentirem bem”.

Mesmo que faça algo bem, penso que poderia ter feito melhor.

Evito mostrar as minhas emoções ou chorar diante dos outros.

Custa-me fazer as coisas de um modo mais prático e simples.

Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.

O tempo nunca me é suficiente.

Não sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.

Não gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.

Quando alguém mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.

Prefiro me mostrar “de pé”, mesmo quando internamente abalado.

Procuro “adivinhar” o desejo dos outros para poder satisfazê-los.

Exijo o máximo das pessoas mais próximas, no estudo ou no trabalho.

Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as pressões.

Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.

Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.

Tenho tendência a interromper as pessoas para concluir o que estão dizendo.

Esforço-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.

Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vão pensar.

Ao fazer algo, já estou pensando na próxima tarefa.

Não gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.

Preocupo-me muito com o que as pessoas vão dizer e sempre espero aprovação.

Tenho uma forte tendência para corrigir as pessoas, não consigo evitar.

Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguento firme.

Só dou valor para o que é conseguido com esforço.

Não tolero erros, é difícil me conformar.

Acabo fazendo tarefas dos outros por não ter paciência de esperar.

Percebo que a vida é uma luta e que tudo custa um grande esforço.

Desde pequeno, faço as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.

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Falo tão rápido que algumas pessoas têm dificuldade de me entender.

Não gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.

Custa-me dizer “não” quando me pedem algo.

Não suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.

Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silêncio.

Muitas vezes não sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.

Dou mais informações do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.

Deixo as coisas para a última hora e acabo muito ansioso.

Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.

Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.

Some as colunas

Resolução do exercício

Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuação. A primeira coluna se refere ao impulsor “seja forte”, a segunda ao “seja perfeito”, a terceira ao “seja esforçado”, a quarta ao “seja apressado” e a última ao “agrade sempre”.

É possível que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuações altas, pois recebemos mensagens dos nossos pais e com isso adquirimos os impulsores dos dois.

Não existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos são negativos e podem nos levar a fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento é de que “se eu não for... (perfeito, apressado, esforçado, agradável, forte), não terei valor”.

Perfeito

Forte

Apressado

Esforçado

Agradável

Se eu não for Não terei valor

Veja a seguir o perfil do seu impulsor predominante:

Qual o melhor impulsor?

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Seja perfeito

Perfil

• Pode perder-se nos detalhes.

• Tem prazer em corrigir os outros.

• Certifica-se de tudo.

• Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.

Resultado

• Colhe mais informação do que o necessário.

• Está sempre insatisfeito.

• Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inúteis.

• Segue rigorosamente normas e procedimentos.

• Gera fortes pressões para si mesmo.

Seja forte

Perfil

• Não pede ajuda.

• Não fala de seus sentimentos.

• Não mostra suas emoções.

• Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.

Resultado

• Não compartilha decisões.

• Não delega. Centraliza.

• Assume a maioria dos problemas, mesmo quando não seria necessário.

• Tende a trabalhar mais dos que os outros, sempre.

Seja apressado

Perfil

• Tem necessidade de terminar tudo “agora mesmo”.

• Quer as coisas para ontem.

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• Interrompe as pessoas por já saber o que vão dizer.

• Está sempre pensando no que vai fazer depois.

• Cria clima de ansiedade a sua volta.

Resultado

• Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.

• Pode perder informações valiosas.

• Gosta de ser “bombeiro”.

• Comunicação truncada e ruim.

Seja esforçado

Perfil

• Permanente esforço para conseguir as coisas.

• Repetitivo e pouco objetivo.

• Tem dificuldade em entender as coisas.

• Vacila frente a situações.

Resultado

• Posterga decisões e tarefas.

• Resultado de seu trabalho é sempre lento, moroso e estafante.

• No início da semana já está cansado.

• Rodeia tentando dizer o que quer.

Seja agradável ou agrade sempre

Perfil

• Tem necessidade de ser querido.

• Precisa da aprovação de todos.

• Precisa fazer com que os outros se sintam bem.

• Preocupa-se sempre com que os outros vão pensar.

Resultado

• Avalia as coisas em termos emocionais.

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• Tem dificuldade e insegurança para tomar decisões.

• Pode ser manipulado.

• Tem dificuldade em dar e receber feedback.

Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser ativado um permissor. Exemplo:

Impulsor Permissor

Seja forte Você pode sentir e mostrar o que sente.

Seja perfeito É suficiente fazer as coisas bem, não perfeitamente.

Seja esforçado Você pode encontrar uma forma de fazer as coisas que não lhe custe tanto.

Seja apressado Tenha calma.

Agrade sempre Não é preciso agradar todo mundo.

Saiba mais

Acesse o site http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04 e busque mais informações.

2.4 Valores e atitude

Outro aspecto importante a ser estudado são os valores, pois eles estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação e influenciam na nossa percepção.

Segundo Robbins (2008), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta é importante; e de intensidade – determina o quanto é importante.

Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores e isso influenciará na forma de vermos e lidarmos com as situações.

A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores e é preciso entender que os valores variam de cultura para cultura.

As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2008), as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências vividas e observações.

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Ainda segundo o mesmo autor, a convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que faço do mesmo. O componente afetivo se refere ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma determinada maneira.

Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, nossos preconceitos, pela observação de situações ou pessoas.

Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível uma mudança de atitude por meio de treinamento, educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação ou circunstância.

Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus comportamentos, de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes. Quando surge uma inconsistência, desencadeiam-se forças que levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, para que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes. A isso se dá o nome de dissonância cognitiva.

Dissonância cognitiva – Festinger propôs a teoria da dissonância cognitiva. Dissonância é uma inconsistência e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo de reduzir a dissonância é determinado pela importância dos elementos que a criam, pelo grau de influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo de dissonância cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha consciência de que o cigarro é prejudicial à saúde, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai morrer um dia, por exemplo) numa tentativa de redução de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto.

Para refletir

Imagine uma pessoa bem-sucedida.

Agora pense nos traços de personalidade dessa pessoa.

Você acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria êxito?

Os traços de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?

Você acredita que podemos mudar as atitudes de alguém e, consequentemente, seu comportamento?

Lembre-se

As crenças e os valores antecedem as atitudes que, por sua vez, influenciam o comportamento. O comportamento também influencia as atitudes. As pessoas buscam uma sensação de equilíbrio entre suas crenças, atitudes e seu comportamento.

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Resumindo

Essa unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização, ou seja, o indivíduo que chega a uma organização com suas diferenças, expectativas, emoções, personalidade e atitudes.

Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genérico e, ao mesmo tempo, único, ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo, pulsão, espaço-temporal.

Você pode se conhecer um pouco mais, identificando seu estado de ego predominante e seu impulsor.

Falamos sobre valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam pouco, mas são eles que sustentam o comportamento.

Caso tenha alguma dúvida sobre algum tópico, releia o texto e busque mais informações.

EXERCÍCIOS

1 Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), “comportamento organizacional é o campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”. Existem três níveis para a análise e o estudo do comportamento organizacional. Assinale a alternativa correta:

a) Comportamento micro-organizacional, que se refere aos indivíduos nas organizações e, portanto, estuda a percepção e as diferenças individuais.

b) Comportamento macro-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto, estuda a motivação e a emoção.

c) O comportamento micro-organizacional, que trata dos grupos e visa a entender os conflitos existentes na organização.

d) O comportamento meso-organizacional, que visa a entender e estudar os indivíduos nas organizações, ou seja, comunicação, liderança, equipes etc.

e) O comportamento meso-organizacional, que se refere ao sistema e, portanto, estuda a motivação e a emoção.

2 O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual e particular. Abaixo são feitas algumas afirmações sobre o ser humano e sua relação com o trabalho. Assinale a alternativa correta:

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I O homem não só se transforma pelo trabalho como também transforma o mundo por meio de seu trabalho.

II O fato do ser humano pertencer à espécie humana faz dele um ser genérico, mas ao mesmo tempo, enquanto indivíduo, é um ser único, o que faz com que a organização trabalhe as diferenças individuais.

III O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade.

a) Somente as afirmativas I e II estão corretas.

b) Somente as afirmativas I e III estão corretas.

c) Somente as afirmativas II e III estão corretas.

d) Somente a afirmativa I está correta.

e) As afirmativas I, II e III estão corretas.

Resolução dos exercícios

1 Resposta: a

O comportamento micro-organizacional se refere ao indivíduo e estuda as diferenças individuais, a percepção, motivação etc. O meso-organizacional estuda os grupos e, portanto, estuda liderança, equipe, conflito. Já o macro-organizacional se refere ao sistema e estuda a cultura da organização, estrutura etc.

2 Resposta: e

O ser humano é genérico enquanto espécie humana, mas é único enquanto indivíduo, portanto, as organizações devem definir padrões de comportamentos, regras etc., mas não podem se esquecer de tratar as pessoas como indivíduos que possuem expectativas, necessidades, emoções diferentes.

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Unidade IIFalamos na unidade anterior sobre os níveis do comportamento organizacional, o ser humano, o

homem e o trabalho, personalidade, valores e atitude.

Essa unidade pretende continuar a abordar o comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivíduo na organização. Trataremos aqui da percepção e das implicações do mesmo no ambiente organizacional, e ainda, da motivação, tema bastante discutido nos dias de hoje.

3 PERCEPÇÃO

Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo noturno cansado (John Steinbeck).

A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na organização, é a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se entendermos os fatores que levam a moldar ou distorcer a percepção.

Observe as figuras abaixo:

Fonte: autoria desconhecida

Você pode ter percebido algumas coisas que outras pessoas não perceberam e vice-versa.

• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente.

• O fato de um perceber de uma determinada forma não exclui a percepção do outro (certo-errado).

• A não percepção do ponto de vista do outro pode acarretar problemas nos níveis prático e relacional.

• Percepções diferentes podem aprofundar relacionamentos.

Segundo Robbins (2008), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar,

O que você percebe nessas figuras?

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audição e visão), com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vemos objetos e situação.

A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes órgãos sensoriais (olhos, ouvidos, tato etc.) são submetidos a uma “multidão” de estímulos e produzem uma sensação no indivíduo. Esta sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos estímulos.

A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos, enquanto que a percepção constitui a tomada de consciência dessa reação. Mais que um simples fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa que corresponde a um quadro de referência particular, elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social, diz Moderno (2000).

Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. A percepção não reflete a realidade objetiva. Vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo; na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e nossos paradigmas.

3.1 Fatores que influenciam na percepção

Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como atenção, fatores externos e internos, conforme figura abaixo:

Fatores do observador

- Atitudes - Motivação- Interesse - Experiência- Expectativa - Emoção- ValoresFatores da situação

- Momento- Ambiente de trabalho- Ambiente social

↓→ Percepção ↑

Fatores do alvo

- Novidade - Sons- Movimento - Tamanho- Proximidade - Tempo- Semelhança

Figura: Fatores que influenciam na percepção (adaptada de Soto, 2002).

Dentre os fatores que influenciam em nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação.

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Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado num restaurante, mas, se você estiver com fome, com certeza notará.

Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, o trabalho que desenvolvemos e em como lidamos com os nossos sucessos e fracassos.

Os fatores externos ou do alvo também podem interferir em nossa percepção. O fato de estar mais próximo, como a estratégia utilizada nos supermercados de se colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor, por exemplo. Podemos citar outros fatores do alvo, como: tamanho, tempo, semelhança etc. Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, estes fatores também irão interferir na percepção.

O nosso foco de estudo está centrado no modo como percebemos os outros – heteropercepção –, está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, voz, gestos, movimento, reação e pela experiência que tive com o outro. O comportamento (atitudes, conduta) das pessoas é que nos leva a percebê-las e julgá-las.

Segundo Soto (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento. A teoria sugere que, quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se o que o motiva é interno ou externo.

Ainda segundo o mesmo autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir o atraso ao fato de que ele ter acordado tarde ou ao trânsito. Aqui entram três fatores que irão interferir na atribuição:

• Diferenciação – se refere a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição será a uma causa interna, caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá a uma causa externa.

• Consenso – quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.

• Coerência – O observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mas a atribuição tenderá a ser interna.

Soto (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas ou pessoais. Podemos com isso incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo de uma gerente de vendas que atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça e

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não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas atribuírem o seu sucesso a fatores internos e os fracassos a fatores externos.

Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, pode sofrer distorções.

3.2 Distorções da percepção

Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte a nossa cultura, crença, aos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas. Abaixo, algumas distorções de percepção:

• Percepção seletiva – as pessoas selecionam o que veem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses.

• Efeito de halo – impressão da pessoa a partir de uma só característica.

• Projeção – atribuição das características próprias a outra pessoa.

• Estereótipo – juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo ao qual pertence.

• Efeito de contraste – avaliação da pessoa a partir de comparação.

As pessoas devem ter cuidado ao julgar as outras, pois podem cometer erros de julgamento, em função das distorções apresentadas. Abaixo são citados alguns processos que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções para que os mesmos sejam realizados com equidade.

• Entrevistas de emprego

• Avaliação de desempenho

• Tomada de decisão

• Definição de estratégias

• Lealdade do empregado

• Esforço do empregado

Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:

• Aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;

• Coletar percepções de outras pessoas, buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;

• Estar consciente das distorções perceptivas;

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• Estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros;

• Ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções;

• Quanto melhor a compreensão de si, maior a possibilidade de compreensão do outro.

Para refletir

A partir dos estudos sobre percepção, analise os dois pensamentos abaixo:

Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos (Anais Nin).

Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe (Friedrich Nietzsche).

4 MOTIVAÇÃO

Comida

Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio BrittoCD Titãs Acústico, 1997, WEA.

Bebida é água!Comida é pasto!Você tem sede de que?Você tem fome de que?

A gente não quer só comidaA gente quer comidaDiversão e arteA gente não quer só comidaA gente quer saídaPara qualquer parte...

A gente não quer só comidaA gente quer bebidaDiversão, baléA gente não quer só comidaA gente quer a vidaComo a vida quer...

Bebida é água!Comida é pasto!Você tem sede de que?Você tem fome de que?

A gente não quer só comerA gente quer comerE quer fazer amorA gente não quer só comerA gente quer prazerPrá aliviar a dor...

A gente não querSó dinheiroA gente quer dinheiroE felicidadeA gente não querSó dinheiroA gente quer inteiroE não pela metade...

E você, tem fome de que? Tem sede de que?

Fazendo uma analogia entre a letra dessa música e o nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos ou motivações diferentes e podem surgir também questões:

A gente quer mais o quê?

Não só comida.

Se eu ganhar bem serei uma pessoa motivada?

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Se considerarmos o dinheiro como motivador, pergunto: por que então temos várias pessoas ganhando muito e sem nenhuma motivação? Veremos mais a frente que existem outros fatores motivadores, e que o salário não é considerado como tal.

Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões motivacionais.

Podemos questionar também:

De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:

• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como: aptidões, interesses, valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.

• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.

Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas.

Segundo Robbins (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.

Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:

• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.

• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço despendido no trabalho.

• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.

Hersey e Blanchard (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questões interessantes:

Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?

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• Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras?

• Por que mudam de atividades?

Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação em dado momento. A figura a seguir ilustra essa questão:

Atividade p/ o objetivo

Atividade no objetivo

Motivo(necessidade)

Objetivo

Comportamento

Fonte: Hersey e Blanchard. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas,1986.

Para clarear a figura acima podemos usar o seguinte exemplo: uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, cantina etc. e atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se em vez de parar e comer ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.

A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.

As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre. Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, conforme apresentado abaixo:

Formas de comportamento frustrado: mecanismos de defesa

• Agressão - a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.

• Racionalização - a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.

• Regressão - adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.

• Fixação - continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade.

• Resignação - ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.

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4.1 Teorias motivacionais nas organizações

Conforme já foi dito, existem muitas teorias motivacionais. Nos concentraremos nas teorias mais utilizadas nas organizações. As teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, as de processo, como as pessoas se mobilizam, e as de reforço, a manutenção da motivação.

Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional.

• Maslow - Hierarquia das necessidades

• McClelland - Necessidades adquiridas

• McGregor - Teoria X e Y

• Herzberg - Teoria dos dois fatores

Teorias de processo: Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.

• Vroom, Porter e Lawler - Expectativa

• J. Stacy Adams - Equidade

• Edwin Locke - Estabelecimento de objetivos

Teoria do reforço: Skinner e outros se baseiam na “lei do efeito”, na qual o comportamento é determinado por consequências ambientais.

4.1.1 Teoria da Hierarquia de Maslow

Maslow hierarquiza as necessidades humanas tendo como foco a intensidade dos motivos. Ele considera o ser humano na sua totalidade, ou seja, um ser biopsicossocial. Para ele, somente surgirão necessidades superiores na hierarquia à medida que as inferiores forem satisfeitas. A figura abaixo nos mostra a disposição das necessidades:

Auto realização

Estima

Social

Segurança

Necessidades fisiológicas

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

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Necessidades fisiológicas

Segundo Hersey e Blanchard (1986), as necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação. Por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica está “falando” mais alto. Nas organizações podemos atender a essas necessidades por meio de melhor salário, intervalos para descanso (DSR), férias, cafezinho etc.

Necessidade de segurança

Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica é atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se esta necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como: equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.

Necessidades sociais

Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e de segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações etc.

Necessidade de estima

A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.

Necessidade de autorrealização

Depois de satisfeita a necessidade de estima surge a necessidade de autorrealização. Segundo Hersey e Blanchard (1986), Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornar aquilo que somos capazes de ser, quando ele diz que “o que um homem pode ser deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes.

Devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, na qual as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não é satisfeita, ela prevalecerá em detrimento de outra.

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4.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland

Segundo Vecchio (2008), McClelland utilizou-se de Testes de Apercepção Temática (TAT), que consistiam na narração de histórias para revelar as próprias necessidades, as necessidades predominantes, e encontrou um conjunto de necessidades específico: a necessidade de realização, a de associação e a de poder.

• Necessidade de realização - Ainda segundo o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso, desejam ainda feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.

• Necessidade de associação – As pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de ser vista como ineficaz, em razão do receio da ruptura social ao atuar de modo direto e agressivo.

• Necessidade de poder – Segundo Soto (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.

— Poder pessoal – a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles.

— Poder social – as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.

4.1.3 Teoria X e Y – McGregor

De acordo com Robbins (2004), McGregor, após observar a maneira como o executivo tratava seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de Teoria X, e uma positiva, chamada Teoria Y.

Na teoria X, as quatro premissas dos executivos são:

• O homem, por natureza, não gosta de trabalhar e, sempre que puder, vai evitar o trabalho.

• Como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas.

• Os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível.

• A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

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A teoria Y apresenta também quatro premissas opostas às da teoria X:

• Os trabalhadores podem considerar o trabalho tão natural quanto descansar ou divertir.

• As pessoas demonstram auto-orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos.

• Na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades.

• A inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.

Ainda segundo Robbins (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e propôs ideias como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.

Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com elas resultem em um trabalhador mais motivado.

4.1.4 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

Segundo Robbins (2004), Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso e investigou a seguinte questão. “O que as pessoas desejam do seu trabalho?” Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.

Ainda segundo o mesmo autor, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados à satisfação, denominados fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos, ligados à insatisfação e denominados fatores higiênicos.

Fatores higiênicos(afetam a insatisfação com o trabalho)

Fatores motivacionais(afetam a satisfação com o trabalho)

• Qualidade da supervisão

• Remuneração

• Políticas da organização

• Condições físicas do trabalho

• Relacionamento com os colegas

• Segurança no emprego

• Oportunidade de promoção

• Oportunidade de crescimento pessoal

• Reconhecimento

• Responsabilidade

• Realização

Alta AltaInsatisfação 0 Satisfação

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2004

Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação. Observou

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que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.

Para os fatores que descrevem o ambiente (extrínsecos), Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho, portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação. Portanto, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. Os fatores motivacionais (intrínsecos) estão associados ao trabalho em si ou aos resultados derivados dele.

Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo, mas, ao mesmo tempo, devem cuidar dos fatores higiênicos para não gerar insatisfação.

4.1.5 Teoria da expectativa de Vroom

Segundo Maximiano (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas combinam-se com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que:

• O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz.

• O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa.

• Se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.

Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.

Chiavenato (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:

Expectativa – esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Estes objetivos têm valoração diferente para as pessoas.

Valência – refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.

Instrumentalidade – possibilidade da ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.

Com o objetivo de clarear os conceitos podemos dizer que o indivíduo se pergunta: Consigo atingir esse objetivo? Ao atingi-lo serei recompensado? A recompensa vale o esforço despendido? Se achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.

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4.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams

De acordo com Robbins (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado); então comparam sua proporção de entrada e o resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.

Robbins (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias para estabelecer o seu processo de comparação: o outro, o sistema e ele próprio. Na primeira categoria, o indivíduo se compara com outros em empregos similares e se estabelece a comparação entre a sua remuneração com a dos outros. Na segunda categoria considera o sistema de remuneração da empresa e atribui se ela é justa ou não. Na terceira é influenciadado por critérios como experiências profissionais ou compromissos familiares.

Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar e se ele considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera que trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou seja, porque ao assumir muitos compromissos financeiros sua remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.

4.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke

De acordo com Robbins (2004), as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.

Nessa teoria não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável, ela será preferível quando articuladas em termos de objetivos específicos e difíceis, se tornando uma poderosa fonte motivacional.

4.1.8 Teoria do reforço

Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, Robbins (2004) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços do que nas demais.

Para refletir

Pense em alguma situação em que seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa motivação?

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Saiba mais

Na internet você encontrará diversos artigos sobre esses assuntos. Procure principalmente artigos acadêmicos disponíveis nos sites de universidades.

Resumindo

Na unidade II tratamos da percepção e da motivação. Duas questões individuais, pois cada pessoa tem a sua percepção e se motiva por questões diferentes. A percepção irá interferir na forma como descrevemos e interpretamos as situações. Falamos sobre os fatores que interferem na nossa percepção e sobre as distorções que podem ocorrer.

O estudo da percepção é de vital importância dentro das organizações, uma vez que tomamos decisões, estabelecemos negociações baseados na nossa percepção, bem como a forma como vemos e interpretamos as situações dentro das organizações. Tratamos aqui também das principais teorias motivacionais, identificando que a probabilidade do comprometimento do funcionário com o seu trabalho dependerá de suas necessidades, suas expectativas, suas metas e, consequentemente, adotará comportamentos condizentes com sua percepção e sua personalidade. Poderá ainda adotar mecanismos de defesa quando não atingir os seus objetivos, decorrentes de suas frustrações.

EXERCÍCIOS

1 Robbins (2002) define percepção como um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao ambiente. Sobre percepção é correto o que se afirma em:

a) Tempo e espaço não são fatores importantes no processo perceptivo, uma vez que o indivíduo se reconhece no contexto no qual está inserido, independente dos mesmos.

b) Já que o ser humano tem a capacidade de perceber sua existência, o contexto sociocultural não é relevante para a sua percepção, pois não interfere na percepção da empresa.

c) A percepção está intimamente ligada à aparência, por isso, um objeto é percebido isoladamente, sem atribuição de uma significação afetiva.

d) O processo perceptivo do percebedor está relacionado ao contexto no qual se sente percebedor, e as significações dependem das experiências de vida dele.

e) A influência sobre o estado psicológico, como o de desânimo dos funcionários, não é relevante no processo perceptivo, já que calcamos muito de nossa percepção na aparência das situações.

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Resolução do exercício

Resposta correta: d

Existem vários fatores que interferem em nossa percepção, dentre eles os fatores internos ligados à motivação, expectativa, interesse etc., portanto, cada um pode perceber de uma maneira o mesmo objeto ou situação.

2 Tendo como referência as teorias motivacionais estudadas, escolha uma delas e faça a correspondência ao caso relatado abaixo:

Case SEMCO do Brasil

O escritório não territorial da SEMCO é o ponto alto de um sistema que põe as relações de trabalho em xeque, mas que tem sido levado à prática por Ricardo Semler com coerência”. Herdeiro dos negócios do pai, ao longo de 20 anos ele deu vez e voz aos funcionários, que agora opinam até na escolha dos chefes. Autor do best-seller internacional “Virando a própria mesa”, ele acredita que os negócios só cresceram porque houve espaço para as pessoas aproveitarem as oportunidades. Hoje, o grupo é formado por 8 empresas (a maioria do setor de serviços) e, no ano passado, faturou 160 milhões de dólares. Semler tem uma vaga idéia do que fazem os 13 executivos principais do grupo. Há 12 anos não interfere em nenhuma decisão nem assina cheque em nome da empresa. Tem escritório em casa e, se for o caso, dá palpites por e-mail. Recebe cerca de 150 por dia, 80% dos quais deleta sem ler. “Eu provoco as pessoas a se tornarem auto-suficientes, diz”.

O espaço, decorado com tons claros, abriga geladeira, máquina de capuccino e alguns apetrechos de cozinha. Ali, à vontade em mesinha de bar, vários grupos conversam animadamente. Parece o local apropriado para a pausa do cafezinho. Também é – mas definitivamente não é essa sua principal utilização. Se o visitante olhar atentamente, logo descobre tomadas para conexão de telefone e computador espalhadas por todos os lados. Percebe também que, entre um gole e outro, as pessoas falam de negócios, traçam estratégias, organizam a agenda. Essa pseudo copa da entrada é apenas um entre os vários ambientes que compõem o escritório não territorial do grupo Semco, de São Paulo. Há também uma aconchegante sala de estar e um tranqüilo jardim-de-inverno com redes “cearences”. Sem falar das estações coletivas, onde trabalham até 4 pessoas de uma vez só – o único canto do andar térreo que guarda uma leve, muito leve, semelhança com um escritório convencional.

O sistema não territorial começou a ser implantado no fim do ano 2000 e já conseguiu a adesão de muitos funcionários. Participa quem quer e quem está disposto a abrir mão de um espaço fixo de trabalho. Sim, funcionário que entra no esquema perde mesa, secretária, armários, telefone fixo. Ganha, porém, liberdade para escolher quando, onde, como e com quem quer dividir sua rotina. Pode decidir por qualquer um dos ambientes disponíveis na organização além da tentadora opção de dar conta do recado em casa mesmo.

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Os funcionários da Semco que optaram pelo sistema não territorial tiveram de vencer na marra a batalha contra a papelada. “É uma briga feia”, diz Edi Lima, assistente de Semler. Assim como ela, como mudam de lugar diariamente, os outros funcionários são obrigados a guardar apenas o necessário. É pouca coisa mesmo. Tem que caber numa pasta preta tipo folow-up e olha lá! Segundo Semler, no máximo 10% das posições da empresa não se prestam a essa mobilidade. São aquelas funções ligadas à fábrica ou extremamente burocráticas. Do diretor ao trainee, todos, sem exceção, podem migrar para o novo sistema – desde que a unidade à qual estejam vinculados tenha verba disponível para compra de notebooks e celular.

No sistema não territorial, nem se quiser um chefe da Semco vai conseguir vigiar os passos de sua equipe. Primeiro porque a empresa já adota há 15 anos o horário flexível e não há mais uma carga de trabalho semanal preestabelecida. Segundo, porque para escolher seu território diário de trabalho, o funcionário não precisa dar satisfação para ninguém.

A única regra é: não é permitido ocupar dois dias consecutivos o mesmo lugar. Nada impede, no entanto, que dois colegas sentem lado a lado por dias seguidos. “É o fim da hierarquia física e do controle”, afirma Semler. “Neste desenho, as pessoas trabalham de acordo com sua necessidade, seu ritmo, seu compromisso com os resultados...”1

1 Juliana de Mari. Minha mesa sumiu. Revista Você S.A. n.33. pp. 58-63. março de 2001.

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Unidade III5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL

Na unidade anterior vimos os aspectos referentes ao comportamento micro-organizacional, ou seja, o indivíduo na organização. Estudamos o ser humano e a sua personalidade, mostrando a importância do estudo da percepção, uma vez que a mesma interfere na forma como as pessoas veem as questões organizacionais, e ainda as principais teorias motivacionais.

O indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses, percepções e motivações e esse mesmo indivíduo vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer influência do mesmo. Essa unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional com assuntos como: liderança, comunicação e trabalho em equipe.

5.1 Liderança

Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas (Stephen Covey).

As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões, dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial e isso requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes conhecerem e poderem transformar a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, desafios e mudança constante.

A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar fica associada ao sucesso ou fracasso das equipes e organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, suscitando inúmeras discussões sobre o tema.

Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates, entre outros.

• O que eles possuem em comum?

• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?

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• O que torna essas pessoas com características tão diferentes, líderes?

• Qual o estilo de liderança mais apropriado?

Pretendemos discutir neste capítulo essas e outras perguntas.

Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os pré-escolares.

As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente.

As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes e não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de personalidade, outros, as características físicas, entretanto, devemos considerar a liderança como algo além disso, um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do potencial em realidade.

Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.

5.1.1 Definição de liderança

Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as pessoas (James Hunter).

Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos anos. Conforme definições apresentadas abaixo, veremos que, na grande maioria, há um ponto comum em considerar a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação.

Etimologicamente, liderar significa conduzir e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.

Kim e Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas cujo desempenho depende do compromisso e da competência.

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Bennis (apud Lacombe e Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar: diz que administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto que liderar é influenciar, guiar em direção a um dado objetivo. Desta maneira, o líder age segundo os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o administrador age sobre os recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.

Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do grupo. Essa influência, segundo Krech (1969, p. 489), envolve acontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interação - nos quais o líder influi o seguidor e este, por sua vez, influencia o líder. Assim, em algum momento de nossas vidas, estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado potencial.

Para Tannenbaum e Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e é por meio dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:

• forças no gerente: a motivação interna do líder e fatores externos que ele sofre;

• forças no subordinado: a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que atuam sobre os subordinados;

• forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida.

Bergamini (1994, p. 103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.

Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação entre as pessoas: como as pessoas interagem para responderem por metas e objetivos a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é uma maneira, com base na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos.

Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo. Entretanto, este enfoque não esgota o tema. Primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira, sancionada pelos seguidores. Em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever

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o contexto e o simbolismo captado no líder, e, por último, dentro de um contexto real e principalmente organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.

Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:

• características do líder;

• as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores;

• características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.

Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.

Na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como instrumentos, apêndices da máquina e, portanto, manipuladas pelos seus líderes. Os trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais.

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina (Noulin, 1992).

A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a superespecialização da tarefa levou a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).

Na Escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se desenvolver em torno dos trabalhadores, considerando sentimentos e atitudes. A função do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos liderados de se desenvolverem.

Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenham esse papel, a natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas organizações. Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.

5.2 Poder e liderança

O melhor de todos os líderes é aquele que ajuda seus seguidores para que eles não precisem mais dele (Lao Tsé).

Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que este conceito se difere do conceito de poder?

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Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, diz Lyness e Thompson (apud DuBrin, 2006).

Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que deseja.

5.2.1 Faces do poder

Segundo David McCleland, existem duas faces do poder:

• face negativa - expressa em termos de domínio-submissão.

— Se eu vencer, você perde!

— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.

— Atitude voltada contra quem exerce o poder.

• face positiva - caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.

— Implica exercer a influência “em favor de” e não “sobre” os outros.

— Mais eficácia no exercício do poder.

Etzioni (apud Hersey, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.

• poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua posição na organização induzem o comportamento, possuem o “poder sobre”;

• poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”.

DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:

• poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total satisfação do cliente.

• poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos pessoais.

Definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra pessoa faça aquilo que se quer.

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Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados na medida em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de posição dos gerentes vem de três fontes: poder de recompensa, coercitivo e legítimo.

• poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de outrem porque fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. A pessoa é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros, e é entendido então como vantajoso trocar favores com ele (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.

• poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falharem em sua concordância. Ele se apoia na ameaça ou na aplicação de sanções físicas como infligir dor, geração de frustração por meio de restrições de movimento ou de controle à força de necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros e, portanto, esses evitam zangá-la (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder está relacionado à capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação.

O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo, e as punições típicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir o funcionário. Funciona como uma restrição ao poder legítimo e é referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006).

• poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da sua posição na hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que oferece poderes de coerção e de recompensa. Porém, o poder legítimo é mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitação, por membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa tem o direito, considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde com pedidos legítimos (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este poder deriva do local específico ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo.

A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros da organização, diz DuBrin (2006, p. 303).

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O poder dos gerentes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.

• poder de especialização ou competência: é a influência exercida como resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se uma das mais poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para alcançar metas. As pessoas têm experiência e conhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliações são acatadas nos assuntos nos quais são especialistas. Algumas pessoas não passam informações para reter este tipo de poder (Robbins, 1998).

Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupo devem respeitá-la. O exercício do poder da especialização é o ponto de partida lógico para a criação de uma base de poder, diz DuBrin (2006).

• poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos desejáveis ou traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode exercer poder sobre mim porque quero agradá-lo. O poder daquele que influencia é baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou identificar-se com quem o influencia (Robbins, 1998).

Para French e Raven (apud Aguiar, 1997), este é o poder de influenciar o outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.

Portanto, os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm como base o poder de posição, enquanto nos outros dois (competência e referência) as bases de poder são pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.

Referência

Recompensa

Coercitivo

Legítimo

EspecializaçãoInternalização

Identificação

Obediência

RespostaBase do poder

A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as diretrizes de outras porque isso resulta em recompensas ou evita punições.

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A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou influência de outra pessoa por sua identidade com ela.

O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados.

5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente

Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, eficiência é fazer certo um processo qualquer (Drucke,1996).

Para melhor compreendermos o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e eficiência. Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como fixa e mantém os padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. “A liderança eficaz não se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” (Drucker, 1996, p. 75).

Complementando essa ideia, podemos dizer que: eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia estaria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também, o processo de alcance das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.

Segundo Lacombe:

• Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.

• Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos materiais, recursos humanos e tempo.

Observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A meta temporal (no caso, dezembro de 200X) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 10t/h-h até julho de 200X.

Eficácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o objetivo. Imagine que uma empresa possua 4 (quatro) equipes de vendas e cada uma delas tenha como objetivo “vender R$100.000,00, no mês”. Se sua equipe superou R$100.000,00, foi eficaz, pois alcançou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o desempenho. É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender R$100.000,00, tenha tido gastos de $20.000,00; outra

2Lê-se: 7 toneladas por homem-hora.

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equipe vendeu R$100.000,00, mas gastou apenas R$18.000,00. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua equipe. Eficiência tem a ver com o uso de recursos.

Segundo Bass (apud Hersey, 1999) quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida ao se atingirem os resultados desejados em função do poder de posição do líder e malsucedida quando os objetivos não forem alcançados.

A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.

A BLiderança tentada

Bem-sucedido

Eficaz

Ineficaz

Fonte: Hersey & Blanchard (1986, p. 137).

Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficiência.

Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988):

Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o individuo José no sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada bem-sucedida ou malsucedida em função da medida com que José executar a tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].

[...] Se o estimulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas de José e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização.

[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influências tenderão a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organização.

Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo

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do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a somatória de muitos eventos diferentes.

Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança – característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica que determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência emocional.

A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o maior fator de contribuição para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.

A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006, p.44), esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Golerman, mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional.

DuBrin (2006) caracteriza, também, a habilidade de administrar polaridades como uma das práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração de polaridades como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e também ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida.

Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto - um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - é assim que a grandeza se diferencia da mediocridade.

Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado final.

• variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organização e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e sua gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições gerais dos negócios. Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões gerenciais, políticas e estrutura da organização.

O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?

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Variável independente (X) ou causal: XY. É uma variável antecedente, que influencia, determina ou afeta outra variável; é um fator determinante, condição ou causa para determinado resultado. É também designada como variável explicativa.

Exemplos:

O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X) dos funcionários.

O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais rápido do que o tempo de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2).

O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3) dos indivíduos.

• variáveis intervenientes: as estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras variáveis causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma organização. Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas.

Variável Interveniente (W): XWY. Esta variável se coloca entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y). Darley & Latané (1968) demonstraram que, quando há maior número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável. Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o comportamento de ajuda (Y).

• variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis dependentes que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez mais de 90% dos gerentes de organização só olham para os índices de resultados. Assim, em geral a eficácia dos gerentes é determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores universitários será determinada pelo número de artigos e livros publicados; a eficácia dos técnicos de futebol será determinada pelo número de vitórias ou derrotas do time.

Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X), sendo também designada por variável resultado.

Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três classes de variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável intervenientes) e criam certas respostas (variáveis de saída), conforme mostram os quadros abaixo:

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Variáveis causais

Estratégias, habilidades e estilos de liderança;

Decisões gerenciais;

Filosofia organizacional, objetivos, políticas e estruturas;

Tecnologia etc.

Variáveis intervenientes

Compromisso com os objetivos, motivação e moral da equipe;

Habilidade para liderar, comunicações, resolução de conflito, tomada de decisão, solução de problemas etc.

Variáveis de resultado final

Produção (saída)

Custos,

Vendas,

Lucros,

Relações gerência-sindicatos.

Fonte: Hersey & Blanchard (1988)

As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a construir metas de longo prazo.

Esta é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.

O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final.

As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis intervenientes, alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de modificá-las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar as variáveis de resultado final pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos eficazes que a modificação das variáveis causais.

5.4 Estilos de liderança

Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida (Drucker,1996).

Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental3, que tinha como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez–faire)4. Essa teoria foi denominada “Os Três Estilos de White e Lippitt”.

O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo com os tipos de liderança a que são submetidos.

O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O resultado foi o seguinte:

3 WHITE, Ralph; LIPPITT, Ronald. Autocracy and Democracy: An Experimental Inquiry. London: Greenwood Press, 1972.4Laissez–faire [pronuncia-se: leçê-fér] é uma expressão francesa que tem o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”.

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• Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

A liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam. Isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades (Ramos, 2004, p. 07).

O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte:

• Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Na liderança democrática, o grau de controle exercido sobre os liderados é menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos: isso libera o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social (Ramos ,2004, p. 8)

O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo. O resultado foi o seguinte:

• Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. A produção foi medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.

Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários.

O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos bem definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima sócio-afetivo negativo e alguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coesão do grupo. Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão

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do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades, pode aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto como fraco. (Ramos, 2004, p. 10):

Autoritário Democrático Liberal

O líder determina as tarefas. Os membros são livres para trabalhar, podem escolher e a divisão das tarefas é deixada ao grupo.

O líder não participa da atribuição de tarefas.

As execuções das atividades são ditadas pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.

A atividade é discutida. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.

Subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão.

Pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa.

O líder é “objetivo” ou “orientado aos fatos” em seus elogios e críticas.

Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar.

Fonte: Lewin (1959).

Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo:

O líder decide e anuncia a

decisão

O líder vende a decisão

O líder apresenta a

ideia e solicita perguntas

O líder apresenta decisões

provisórias sugeitas a mudanças

O líder apresenta o problema,

recebe sugestões e

tomas decisão

O líder define os limites,

grupos tomam a decisão

O líder permite que os

subordinados funcionem dentro dos

limites gerais

Uso de autoridade pelo líder

Área de liberdade do uso subordinado para

tomar decisões

Centrado no lider Centrado no grupo

Fonte: Tannenbaum &. Schimidt (1973), adaptação de Arkheia (2008).

Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo pode significar ausência de liderança.

Neste modelo, a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder (seus valores, sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas necessidades de independência ou

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dependência, responsabilidade, conhecimento e experiência) e, por último, nas forças da situação (o tipo de organização, natureza da tarefa, tempo).

5.4.1 Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey

A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão humana. Estas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte da condição, percepção e consciência dos indivíduos.

Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e ensinamentos, fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independente das condições vigentes.

Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em princípios. Entretanto, este é um grande desafio que somente será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Este é um aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência e os princípios ensinam.

A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes características:

1 Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização de tarefas estão sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e interesses. A maior parte da energia para o aprendizado e crescimento é espontaneamente gerada e autoalimentada.

2 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não como uma carreira. Cada dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.

3 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas, positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.

4 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos. Não se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos outros. Não rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Esta atitude cria um ambiente propício ao crescimento e à oportunidade.

Lembrete:

Vale a pena retornar ao item 3 do livro-texto rever o conceito de percepção.

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5 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos, possuindo vários amigos. Mantêm-se atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São intelectualmente ativos, com muitos interesses. São fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudável. São dotados de alta consideração e honestidade para consigo mesmos. Reconhecem seu próprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de sua integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e não manipuladora. Pensam em termos de contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. Suas ações são proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, moderadas, sábias. Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis. Têm boa vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os esperam. Não precisam manipular, seja por meio do medo ou da autopiedade.

6 Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada foi aprendido.

7 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Sua segurança está em suas iniciativas, expediente, criatividade, força de vontade, coragem, energia e inteligência, em vez de depender da segurança, proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam “territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.

8 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados, uma vez que confiam nas forças e capacidades alheias.

9 Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em negociações, procuram focalizar nos interesses e preocupações das outras pessoas, ao invés de disputar posições. Aos poucos, sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte de um processo criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores às obtidas por conciliação, onde todos cedem e recebem pouco.

10-Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro dimensões humanas – física, mental, emocional e espiritual. Mantêm atividades físicas regulares (aeróbicas, alongamento e resistência).

11-Exercitam suas mentes por meio da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem pacientes, desenvolverem empatia e aceitarem a responsabilidade por suas vidas, decisões e reações.

Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de uma completa transformação, que o fará mais baseado em princípios. A causa é a insatisfação originada na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violação da confiança, na fragilidade pessoal, no desânimo, no tédio, no descontentamento, na saúde

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debilitada, nas consequências de más decisões, na solidão, na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou na vida desequilibrada. A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em princípios.

5.4.2 A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker

O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria mais antiga a respeito de liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços específicos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais e por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para identificar futuros líderes potenciais. Entre os traços mais comuns estão: físicos (aparência, peso); intelectuais (adaptabilidade, autoconfiança etc.); sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa); traços relacionados com a tarefa (impulso de realização, persistência e iniciativa).

Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:

1 a única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes;

2 um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim;

3 os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;

4 liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.

A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não existem: “a polêmica sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Porém, vale resgatar a informação de que, na obra Administrando em tempos de grandes mudanças5, Drucker (1999) esclarece que o líder deverá desenvolver o que ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de sucessivas mudanças. Estas competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder por meio do autoconhecimento.

Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão

5DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grande mudança. São Paulo: Pioneira, 1996.

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envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.

5.4.3 Liderança segundo Peter Senge

De acordo com Senge (1995):

a nova visão de liderança enfoca funções delicadas e importantes, tendo em vista que os dirigentes têm as funções de projetista, regente e professor. É deles a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem. Assim, todo líder é projetista, professor e regente.

• Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como criar processos de aprendizagem efetivos.

• Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a reestruturarem suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está escancarado.

• Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da empresa.

Na condição de “dirigente - professor”, ele não “ensina” as pessoas a atingirem seus objetivos, mas trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a desenvolverem conhecimentos sistêmicos. Portanto, é impossível reduzir a liderança natural a um conjunto de técnicas ou habilidades.

5.4.4 Liderança orientada para resultados, de Dave Ulrich

Ulrich (2000, p. 20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha visando a lucros ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para resultados. O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000, p. 44).

No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos que formam a abordagem SER – SABER – FAZER , o que são, o que sabem, e o que fazem com resultados:

1 Como os líderes são – valores, motivos, traços pessoais, caráter.

2 O que os líderes sabem – habilidades, capacidades.

3 O que os líderes fazem – comportamentos, hábitos, estilos.

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Sendo que os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias:

1 definição da trajetória (visão, clientes e futuro);

2 mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do poder);

3 desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento da mudança);

4 demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).

O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.

Com a evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.

5.5 Abordagens sobre liderança

Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros (Robbins, 1999).

Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de personalidade, que buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os diferenciassem dos não líderes (liderança inata).

Já foi visto que, para a teoria dos traços de personalidade, um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.

Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:

1 traços físicos: energia, aparência e peso;

2 traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;

3 traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;

4 traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

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Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados das pesquisas de traços de liderança, os indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos dos traços de outro líder em situação diferente.

As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso.

A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores situacionais.

5.5.1. Abordagem comportamental

Do final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. Imaginava-se que muitas características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Vejamos algumas teorias comportamentais.

5.5.1.1 Estudos de Ohio State University

Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 40. Os pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados, conforme quadro abaixo:

Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder

Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação:

1. Conta para os membros do grupo o que é esperado.

2. Promove o uso de procedimentos padronizados

3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho

4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo

5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho

Itens de consideração:

1. É fácil conviver com ele

2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo

3. Trata a todos da mesma forma

4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir

5. Explica as ações a todos os membros do grupo

Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK (1999).

Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura o seu papel e os dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta pontuação

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em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá ênfase a prazos.

DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e o esclarecimento das expectativas.

Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos igualmente.

Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o faz por meio de um tipo de comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo.

De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, autoconfiança, que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 80 traços, mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.

5.5.1.2 Estudos de Michigan University

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University tinham como objetivo localizar características comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes centrados nos funcionários, assim caracterizados:

• orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os métodos de trabalhos a ser seguidos e supervisionavam bem de perto a realização das tarefas.

• orientação para o funcionário - davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam os membros do grupo a participarem do estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo.

Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que favoreciam fortemente os líderes de comportamento orientadas para o funcionário, que eram associados à maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes orientados para a produção tendiam a ser associados à baixa produtividade do grupo e satisfação mais baixa no trabalho (Robbins, 1999).

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Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006) os estudiosos descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os lideres mais eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio com a equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo, mais do que individualmente, assim como encorajavam os funcionários a atingirem metas de alto desempenho.

Para Blake e Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a força das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva6 que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.

5.5.1.3 Grade gerencial ou Grid Gerencial

Blake & Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representa as dimensões da Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Michigan de orientação para pessoas e orientação para a produção.

A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que apresenta 81 posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. A grade distingue cinco estilos básicos de liderança:

• Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de seu papel de liderança.

Alto 9

Preo

cupa

ção

com

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esso

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8

7

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5

4

3

2

Baixo 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo Preocupação com a produção Alto

1.9Gerência de

clube de campo

9.9Gerência em

equipe

5.5Gerência de

organização humana

9.1Obediência-autoridade

1.1Gerência empobrecida

Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

6A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, portanto, de acordo com suas crenças e valores.

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Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas nem com organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mínimo para evitar a demissão. Comumente justifica sua apatia e improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com essa racionalização, acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu não envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e programações, deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, acredita que não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é compatível quando a pessoa ou grupo possuir alto grau de maturidade. Veremos mais adiante na teoria situacional de Hersey e Blanchard.

• Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas compromete o trabalho.

Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.9 baseia-se nas incertezas criadas por ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu empenho, para evitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, solícito no atendimento às pessoas. Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação dos que lhe rodeiam.

• Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.

Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 é estimulado, ao mesmo tempo, pela necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos e de não se submeter a ninguém. Procura até as últimas consequências, evitar o fracasso, mas, se é malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros. Na maioria das vezes, conclui que não se pode confiar nas pessoas e desta conclusão emana sua ideia de autossuficiência.

• Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a orientação para a produção e para as pessoas. Gerente realista.

Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser sociável, angariar um extenso círculo de relacionamento e demonstrar status. Por outro lado, a motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida. Assim, o gerente 5.5 faz o possível para conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos seus relacionamentos.

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• Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.

A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um único estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo de liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.

5.5.2 Abordagem contingencial

A palavra Contingência significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A Teoria das Contingências estabelece que situações diferentes solicitam práticas diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas das organizações.

A abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe uma única forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.

A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação, e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Para esta teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997), existe em cada situação particular, um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada forma de organização do trabalho. Dentre estes fatores podem-se citar:

• os procedimentos técnicos de produção;

• as características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os gerentes);

• os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.

5.5.2.1 Teoria da contingência de Fiedler

Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do

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líder tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler (1967), estilo de liderança refere-se às necessidades e aos motivos do líder e não propriamente aos comportamentos explícitos.

Este autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário do colega de trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Além disso, isolou três critérios situacionais - relações líder x membro, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do líder. As três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais chaves são assim descritos:

• relações líder-membro: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm em seu líder;

• estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas);

• poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.

Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e ambos criaram outra teoria: a Teoria do Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar aquela anteriormente proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposições:

1 líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações mais eficazes do que líderes menos inteligentes e menos competentes;

2 líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias por meio dos comportamentos diretivos.

A nova teoria prevê três comportamentos:

1 comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes onde há alta inteligência e apoio, sem tensão;

2 em situações tensas, há uma correlação positiva entre experiência no cargo e desempenho;

3 as capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do grupo, em situações em que o líder percebe as situações como não tensas.

5.5.2.2 Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House

O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada “Teoria Caminho-Objetivo”, classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações:

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• o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;

• o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;

• o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões;

• o orientado para realizações determina metas desafiadoras.

A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e representa uma aproximação com a teoria contingencial, pois focaliza a situação e o comportamento do líder e não os traços do líder.

As suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os seguintes fatores inter-relacionados:

• o grau da crença da performance no trabalho;

• o valor dessas crenças para cada pessoa.

Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas expectativas dos subordinados. O líder afeta a performance dos subordinados esclarecendo a conduta que atingirá as metas e que as recompensas / premiações esperadas dependerão do desempenho dos subordinados.

House identifica quatro tipos de comportamento dos líderes:

• direto;

• apoiadores;

• participativo;

• orientado para realização.

O autor ainda sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situações. Diversos outros autores identificam características que diferenciam os líderes carismáticos de seus equivalentes não carismáticos. Robert House identificou três: uma autoconfiança extrema, dominância e convicções fortes em suas crenças. Warren Bennis descobriu que os líderes carismáticos possuíam quatro competências comuns:

• uma visão ou sentido de objetivo que os impulsionava;

• capacidade de comunicar essa visão de forma clara para que seus seguidores rapidamente se identificassem com ela;

• coerência e foco na perseguição dessa visão;

• consciência de seus próprios pontos fortes.

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Esta é, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State University e da Teoria Motivacional da Expectativa7.

Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição desta teoria está no fato de que ela tanto especifica o que os líderes precisam fazer em diferentes situações quanto explica suas razões implícitas em tal comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:

• torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz;

• fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.

Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, liderança de apoio, liderança participativa e liderança orientada pela realização:

• liderança diretiva – envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. Segundo House (2002), o subordinado sabe o que se espera dele, o líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de estrutura inicial dos estudos de Ohio State University.

• liderança de apoio – dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos membros e desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. Segundo House (2002), o líder é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University.

• liderança participativa – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes de tomar uma decisão.

• liderança orientada pela realização – determina metas desafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no mais alto nível, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades.

Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança são fixos.

A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar o comportamento da liderança e o resultado. Uma classe de variáveis estaria no ambiente e estão fora de controle do subordinado, conforme figura abaixo. A outra classe de variáveis constitui-se de parte das características pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados dos subordinados devam ser maximizados, e as

7A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivação, que é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos. Segundo esta teoria, uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C. A motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que o autor chama de “valência”); ii) da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (chamada de “instrumentalidade”) e iii) da expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (chamada de “expectativa”).

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características dos subordinados determinam a forma como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados.

Estilos de liderança

- Diretiva- De apoio- Participativa- Orientada pela realização

Características pessoais dos membros do grupo

Exigências da tarefa

Resultados

- Produtividade- Moral

(fatores de contingência)

(fatores de contingência)Fonte: Dubrin, 2006

Segundo esta teoria, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apoiam psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. A figura a seguir apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os resultados.

Correlação entre a situação, o estido de liderança

Situação Estilo de liderança Impactos nos resultados Seguidores

Carência de segurança em si mesmo, por parte dos seguidores. De apoio Incremento de segurança na

realização de tarefas.Melhor desempenho e satisfação profissional.

Falta de interesse no trabalho. Orientado a resultados

Estímulo ao estabelecimento de metas ambiciosas, mas

alcançáveis.

Maior esforço; elevação da satisfação e desempenho.

Estímulo do estabelecimento de metas ambiciosas, mas

alcançáveis.Participativo

Necessidade por parte dos seguidores de fazer sugestões e participar.

Melhor desempenho e satisfação; menor

rotatividade.

Tarefas ambíguas. DiretivoNecessidade do caminho

para obtenção de retribuições.

Melhor desempenho e maior satisfação profissional.

Fonte: Soto (2002).

Algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-objetivo:

• a liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão;

• a liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas;

• a liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e com experiência considerável;

• quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem demonstrar comportamento de apoio;

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• quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que leva à satisfação maior do empregado;

• subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino) ficam mais satisfeitos com a liderança participativa;

• subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva;

• a liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.

5.5.2.3 Modelo de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o líder se envolve.

• o comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e responsabilidades do indivíduo ou grupo;

• o comportamento voltado para o relacionamento é a medida em que o líder se envolve em comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.

A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança.

Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Hersey e Blanchard (apud Sanford, 1986, p. 187) consideram os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que, além de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder pessoal que o líder possa ter.

Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:

• a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece;

• a quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder;

• o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa

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não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:

• maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência);

• maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si mesmo, empenho).

A liderança situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados passem da imaturidade para a maturidade.

Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. Veja figura abaixo:

O comportamento do líder

Compartilha ideias e facilita a tomada de

decisão

Compa

rtilha

r

Delegar

Persuadir

DeterminarTransferência de responsabilidade para decisões e implementação

Dá instruções específicas e supervisiona o desempenho de perto

Explica decisões e dá oportunidade para esclarecimentos

E3 E2

E4 E1

(comportamento de apoio)Comportamentos de

reacionamentos

Comportamento voltado para a tarefa(orientação)

Presteza do seguidors

(Alto)

(Baixo) (Alto)

Alta Baixa

Capaz e com disposição ou

seguro

Capaz mas sem disposição ou

inseguro

Incapaz mas com disposição

ou confiante

Incapaz e sem disposição ou

inseguro

Direcionado ao líderDirecionado ao seguidor

Moderada

M4 M3 M2 M1

Fonte: Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard (1986).

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O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).

Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade das pessoas.

Nível de maturidade Estilo apropriado

M1Maturidade baixa

Pessoas não possuem capacidade nem disposição; inseguras.

E1Determinar

O líder dá a direção.Tarefa alta / relacionamento baixo.

M2Maturidade entre baixa e moderada

Pessoas que não possuem capacidade, mas confiança em si.

E2Persuadir

O líder ainda dá a direção, mas em função da falta de capacidade, apóia para reforçar a disposição.

Tarefa alta / relacionamento alto.

M3Maturidade entre moderada e alta

Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras.

E3Compartilhar

O líder deve apoiar o liderado no sentido de utilizarem a capacidade que possuem.

Relacionamento alto / tarefa baixa.

M4Maturidade alta

Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).

E4Delegar

Pouca direção e pouco apoio. Maduros não necessitam de muito apoio.

Relacionamento baixo / tarefa baixa.

Fonte: Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard (1986)

5.6 Liderança e propósitos organizacionais

Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro (Peter Drucker,1997).

À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder. Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores culturais da organização.

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Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da cultura organizacional.

O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder.

Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.

Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes quem guiam as organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das pessoas.

Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que, diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável.

As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por meio das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos etc. Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe permitam guiar a organização e um corpo pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética e responsável.

5.6.1. Liderança carismática

Gary Yukl (apud Bergamini e Coda, 1997, p. 259) explica que, em grego, a palavra “carisma significa dom de inspiração divina e, portanto, é a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros”.

O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações. Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor (DuBrin, 2006).

Para DuBrin (2006), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam sonhos acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram confiança e com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe;

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são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual.

Segundo Robbins (2002), na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud Maximiano, 2000, p. 355) define carisma como “a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que surja um líder transformador.”

5.6.2 Liderança transformacional

Segundo DuBrin (2006):

líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades. A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, que provê direção e inspiração da organização. Segundo este autor, um dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional é o carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo, inspiração e emoção.

Os líderes transformacionais também são carismáticos e inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.

Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.

A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança transacional. Por isso, elas não devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.

A maior parte das teorias apresentadas, (estudos de Ohio e Teoria caminho-meta) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa. Por meio de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem as suas necessidades enquanto trabalham na realização dos objetivos organizacionais.

5.6.3 Liderança visionária

A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.

Nanus (apud Robbins, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades individuais de clientes e exigências incessantes”.

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As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.

Como afirma Robbins (2000, p. 400):

a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de um alto nível de atenção nas operações cotidianas.

Resumindo, a visão e a boa administração devem andar lado a lado.

“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização” (Hosmer, 1982). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção de estratégias, ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos. Além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem uma percepção sobre si próprios.

Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança transformacional (Bass, 1985).

Para refletir

1 Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler acredita que um estilo de liderança é fixo. O que você pensa a respeito?

2 É possível pensar um modelo teórico sobre liderança sem considerar as características do líder, as características do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relação líder-liderado?

6 COMUNICAÇÃO

O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem.

É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a definição mesma do homem (Émile Benveniste).

Creio que devemos começar pelo mais simples e ao mesmo tempo mais complexo: a importância da comunicação.

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Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da comunicação. Frederico II, imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo quanto à demonstração dessa importância, mas ao mesmo tempo inumano:

Ele mandava que mães adotivas e amas de leite dessem de mamar às crianças, dessem banhos e as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum conversar com elas. Queria descobrir se as crianças falariam o hebraico, a mais antiga de todas as línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua de seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque todas as crianças morreram. Não podiam viver sem carícias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mães adotivas (Horton e Hunt, 1980).

De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas e o que fica claro em todas elas é que as pessoas precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante que a sua ausência ou presença afeta a nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos quem somos, nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo assim relacionamentos diversos.

As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.

Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais quanto às relações estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre o sucesso ou o fracasso no trabalho.

Para falar da comunicação no ambiente de trabalho faz-se necessária a compreensão do processo de comunicação como um todo, saber o que se configura ou não como fenômeno comunicativo, quais são seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e transformar os negativos.

A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se distâncias. No entanto, continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de que os investimentos são feitos em “coisas” e não em pessoas e que o processo de comunicação não é um processo linear e sim um processo transacional que necessariamente envolve indivíduos é que, nesse módulo, sem a pretensão de esgotar o tema visto que isso seria impossível, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o processo de comunicação.

A palavra comunicação vem do latim comunicare que significa “por em comum”, “trocar experiência por meio de ideias, sentimentos e emoções”.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados.

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A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como signifi cado do real.

É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (Grize, 1990).

Princípios da comunicação

• comunicação

• intencionalidade ou não

• de forma irreversível

• não repetível

A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicação não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze a testa etc. está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplifi cando: quando estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.

A fi gura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em estamos transmitindo uma mensagem, também estamos recebendo mensagens.

Comunicador

Transmite

e

Recebe

Comporta-se

Decodifi ca

Mensagem

Feedback

Comunicador

Transmite

e

RecebeResponde

Comporta-se

Feedback Feedback

Ambiente de A Ambiente de B

Canal (is) Canal (is)

Canal (is) Canal (is)

Ambiente de BAmbiente de A

RuídoRuído Ruído

RuídoRuído Ruído

Fonte: Griffi n e Moorhead (2006)

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Em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodificar a mensagem. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.

A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitirem informação. Alguns são ricos na capacidade de:

• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);

• facilitar retorno rápido;

• ser muito pessoais.

A escolha de um canal em vez de outro, dependerá do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou não).

Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação

Mais rico Não rotineira

Conversa cara a cara

Telefone

Correio eletrônico (e-mail)

Memorandos, cartas

Anúncios, boletins, relatórios

Mais pobre Rotineira

A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de retroação.

Comunicação Interpessoal

É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, no qual as partes são tratadas como indivíduo e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.

Escrita Oral Não verbal

cartasmemorandos

relatóriosmanuais

formulários

conversas informaistrocas relacionadas à tarefa

discussões em grupodiscursos formais

expressão facialgestos

linguagem corporaltom de voz etc.

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Comunicação Organizacional

Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos.

Comunicação

A doisPessoais

Profissionais

Em grupoIntragrupo

Intergrupo

A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou profissionais e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).

Funções da comunicação dentro de uma organização

Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação cumpre quatro funções básicas:

• controle – controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários. (normas, regulamentos etc.);

• motivação – esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que pode ser melhorado;

• expressão emocional – manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho são fontes de interação social e de comunicação;

• informação – fornecer informações permitindo a tomada de decisão.

Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrerem problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:

• ruído – uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal-interpretada.

• filtragem - quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por inteiro. Pode ocorrer também do emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto como mais favorável.

• bloqueio – quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.

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6.1 Barreiras no processo de comunicação

• barreiras pessoais: decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo, medos, preconceitos, diferenças de status, percepções seletivas.

• barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de comunicação. Uma ação que possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância.

• barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos.

Segundo Robbins (2004), existem alguns obstáculos organizacionais na comunicação, dentre eles:

• sobrecarga de informações – grande número de informações dirigidas a uma só pessoa;

• pressões do tempo – quando há a necessidade das informações serem transmitidas em um curto espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada;

• clima organizacional – é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na comunicação recebida;

• tecnologia – a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos transparente , podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.

Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas mesmo assim continuamos com problemas nessa área. Deve-se pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas e talvez aí resida o grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.

Princípios para o aprimoramento das habilidades para ouvir

Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a ouvir.

A maioria das pessoas pensa que ouve bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na comunicação.

Felizmente, pode-se aprender a ouvir e esta capacidade é importante, pois pode levar a melhores resultados.

Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos aspectos, os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são:

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1 coloque-se em frente da pessoa e olhe para ela quando você a ouve, isto facilita a comunicação;

2 ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. Dê ao outro a oportunidade de expressar-se até o fim;

3 enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa;

4 o primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender exatamente o que o emissor pretende comunicar-lhe. A resposta virá depois.

5 o ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem que transmitiu foi realmente recebida.

6 O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a velocidade da fala (100 a 150 palavras por minuto) e a velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por minuto) para refletir sobre o conteúdo e buscar o seu significado.

7 Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir, pelas expressões, pelo jeitão do outro, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O que a pessoa fala é importante para ela.

8 Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do final. A pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações emocionais.

9 Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião do outro pode abrir-lhe novas perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior surdo é aquele que não quer ouvir”.

10 Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é, ouvindo só o que lhe convém ou adaptando o que ouve às próprias conveniências.

11 Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus, inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade, desejo de dominar, rivalidade, etc.

12-Quando ouve, distinga fatos de opiniões e impressões. Muitos desentendimentos surgem quando confundimos fato, acontecimento com impressões, opiniões ou interferências.

13 Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente perceber como o outro percebe.

6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais

Feedback é um termo eletrônico e significa retroalimentação. Qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo.

A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.

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No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal, dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre como sua conduta o está afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo, assim, por exemplo: “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:

Descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente;

Específico ao invés de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude;

Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor - pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor;

Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar;

Solicitado ao invés de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder;

Oportuno - em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo;

Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. Um modo de proceder e pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos tanto no processo de dar como no de receber feedback.

Como superar as dificuldades

1 Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor;

2 Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto;

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3 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas);

4 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos.

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isto não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em nós.

Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.

O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade - como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau.8

Saiba mais

Existem vários livros e filmes nos quais podemos identificar estilos de liderança e o processo de comunicação.

Leia o livro O monge e o executivo, de James Hunt, e assista aos filmes Coração valente (1995, direção de Mel Gibson) e Maré (2007, Lúcia Murat), dentre outros.

Olá, me da um refrigerante por favor Droga, esta tampa não quer abrir

Pra ela abrir você tem que torcer *ABRI... ABRI... ABRI*

Para refletir

Problemas de comunicação.

8Elaborado por Rômulo de Souza Paixão. Disponível em: <novosolhos.com.br/site/arq_material/10929_11906.doc>. Acesso em 11 jan. 2011.

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Unidade III

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O que aconteceu na situação abaixo?

Tenho más notícias pra você!

Você tem câncer e amnésia grave!

Ufa, pelo menos não tenho câncer!

Resumindo

A unidade III tratou de liderança e comunicação, temas extremamente complexos e necessários em um ambiente organizacional que se apresenta cada vez mais desafiador. A liderança neste contexto globalizado vem a ser um fenômeno organizacional presente em todos os momentos. Foi incluída na discussão a transição nos enfoques para o estudo da liderança, os tipos de poder organizacional, questões atuais sobre liderança e a importância do líder nos rumos da organização.

Descrevemos ainda o processo de comunicação, bem como os tipos de comunicação, barreiras e um enfoque maior para o processo de feedback. A importância do feedback nas relações de trabalho, como um fator de identificação de oportunidades de melhoria ou como reforço aos comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele precisa ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a quem recebe.

EXERCÍCIOS

1 “Somente pessoas carismáticas e com qualidades inatas podem transformar-se em grandes líderes”. Essa afirmação não caracteriza a linguagem administrativa moderna da teoria da liderança porque:

a) Hoje, acredita-se que líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa diferenciada.

b) A teoria gerencial moderna concentra suas ações mais na explicação da natureza da liderança do que na tentativa de propor alternativas que transformem dirigentes em líderes.

c) A aceitação de que a liderança é inata conduz a estudos sobre a transformação de características de liderança efetiva em alternativas de comportamento gerencial a serem ensinadas aos gerentes.

d) A liderança é vista como dependente das condições organizacionais, ou seja, do contexto exclusivamente interno no qual o líder está inserido.

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e) As características de liderança são universais e aplicáveis a qualquer tipo de pessoa e de organização.

2 Sabe-se que entre as pessoas ocorrem diferenças de percepção e interpretação. Então qual é a importância do feedback no processo de comunicação?

a) Definir uma clara estrutura de poder do emissor para o receptor.

b) Garantir que a sonoridade da comunicação se mantenha inalterada.

c) Minimizar as distorções que podem ocorrer na interpretação da mensagem pelo receptor.

d) Gerar pressão sobre as partes que estão se comunicando, para melhor recepção da mensagem.

e) Elevar a autoestima do emissor, já que a mensagem é positiva para o receptor.


1 Resposta: letra a

Não é necessário carisma para liderar. Hoje parte-se do princípio de que as lideranças podem ser desenvolvidas e, mesmo que uma pessoa possua um perfil de liderança, precisa se desenvolver continuamente.

2 Se você respondeu a letra c, acertou, pois, para que o processo de comunicação seja eficaz, é necessário que ocorra o feedback para minimizar os erros de interpretação da mensagem.

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Unidade IV7 TRABALHO EM EQUIPE

Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros (Antoine de Saint Exupéry).

Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende então, necessariamente, desse relacionamento.

Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros.

Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais: Inclusão, Controle e Afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.

Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.

Kurt Lewin (apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em função dessa dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos:

• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu espaço vital;

• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias;

• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade;

• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.

Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.

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A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível a satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.

Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, vantagens do trabalho em equipe, condições externas que afetam o seu funcionamento, os possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e a liderança e o trabalho em equipe.

7.1 Grupo ou equipe?

Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.

Sherif (apud Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.

Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades”.

Vergara (apud Fiorelli, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.

Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:

1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum;

2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.

Segundo este autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.

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7.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe

• A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo);

• Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura);

• O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral as pessoas enquanto membros do grupo:

• Definem a si mesmas como membros;

• São definidas pelas outras como membros;

• Identificam-se umas com as outras;

• Envolvem-se em interação frequente;

• Participam de um sistema de papéis interdependentes;

• Compartilham normas comuns;

• Buscam metas comuns, interdependentes;

• Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;

• Possuem uma percepção coletiva da unidade;

• Unem-se em todo com outros grupos ou indivíduos.

Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.

7.3 Formação de grupos

Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos como os

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organizadores e patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.

Segundo Minicucci (1995) há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:

• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.

• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação.

• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos.

• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.

• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.

• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.

Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação, apoio e proteção.

7.3.1 Formação dos grupos nas organizações

Na maioria das organizações os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função -, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.

Os grupos podem ser formais ou informais.

• Formais - designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.

• Informais - não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.

7.4 Tipos de equipes de trabalho

DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.

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Equipes autogeridas

• São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.

Equipes multifuncionais

• Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente estas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.

• Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.

Equipes de alta gerência

• Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.

Grupos de afinidade

• São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).

Equipes virtuais

• Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.

7.5 Critérios para a definição de uma equipe

Thibaut e Kelley (apud Bergamini, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de

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pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Abaixo estão alguns critérios:

1 Estrutura da equipe de trabalho

Para estruturar uma equipe devemos considerar:

• Tamanho da equipe

• Composição da equipe – homogêneos / heterogêneos

• Organização da equipe de trabalho - Estrutura de poder

- Estrutura de trabalho Definição/distribuição das tarefas

2 Interação

Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que na equipe os membros interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um influencia no comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura.

3 Estruturação

Na estruturação da equipe estabelecem-se:

• normas da equipe;

• relações entre os membros e destes com a liderança;

• padrões aprovados de conduta;

• sistema de recompensas e punições;

• sistema de comunicação.

7.6 Estágios de desenvolvimento da equipe

Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:

Estágio 1 – Formação ou iniciação

Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.

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Estágio 2 - Turbulência ou diferenciação

Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.

Estágio 3 - Normas ou integração

Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.

Estágio 4 - Atuação ou maturidade

Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.

7.7 Papel emocional da equipe

Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Este papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.

• Racionalização - A equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos como para furtar-se a eles.

• Modelação - Os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.

• Negação da realidade - Este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.

• Derivativo para carências afetivas - Transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.

• Preservação da coesão - A manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.

• Espaço para representar - Equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante espaço para representar, onde ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.

• Espaço para catarse - Em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.

• Útero protetor - O trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.

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7.8 Condições externas impostas às equipes nas organizações

Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido.

• Estratégia da organização – Define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.

• Estruturas de autoridade – As organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Esta estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.

• Regulamentos formais - São as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e outras formas de regulamentos.

• Recursos organizacionais – A presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento do mesmo.

• Seleção de recursos humanos – Os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.

• Avaliação de desempenho e sistema de recompensa – O grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado.

• Cultura organizacional - Os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante na organização.

• Instalações físicas de trabalho – O tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.

7.9 Vantagens do trabalho em equipe

Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:

• Melhor tratamento das informações - as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos.

• Redução da ansiedade nas situações de incerteza – favorecem o apoio mútuo, certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos.

• Maior geração de ideias.

• Interpretação menos rígida dos fatos e situações.

• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.

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• Simplificação da supervisão.

• Simplificação das comunicações interpessoais.

• Fidelidade às decisões tomadas.

• Maior aceitação das diferenças individuais.

• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.

• Maior chance de sucesso para ações complexas.

7.10 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe

Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:

• Criação da cultura do consenso obrigatório.

• Redução excessiva da supervisão - supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional.

• Radicalização em torno das decisões tomadas.

• Sentimento de identidade excessivo – esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.

• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.

7.11 Causas do mau funcionamento da equipe

Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”.

Segundo Fiorelli (2000) existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe:

1 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;

2 Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo;

3 Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;

4 Supervisão inadequada ou inexistente.

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7.12 A liderança e o trabalho em equipe

Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de Fiedler (apud Bergamini, 1982): “o líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções”.

A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.

Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.

Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.

A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.

Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.

Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes, que nos pode fazer pensar para exemplificar melhor a relação existente entre liderança e equipe.

Sobre gansos e equipes

Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas pelos cientistas.

Fato: À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.

Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente.

Verdade: Pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apóiam na confiança umas das outras.

Fato: Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua frente.

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Verdade: Existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção com pessoas que compartilham um objetivo comum.

Fato: Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto outro assume a ponta.

Verdade: É vantajoso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.

Fato: Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade

Verdade: Todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento dos companheiros.

Fato: Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo original.

Verdade: A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.

Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.

Vamos procurar nos lembrar mais frequentemente de dar um “grasnado” de encorajamento e nos apoiar uns nos outros com amizade amor.9

Para refletir

Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:

• Como estabelecemos os objetivos?

• Como planejamos?

• Como nos comunicamos?

• Como tomamos decisões?

• Como nos relacionamos?

• Como é exercida a liderança?

• Como mudamos/inovamos procedimentos?

• O que fazemos bem?

• O que não fazemos bem?

9Autoria desconhecida.

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• Como nos sentimos no grupo?

• Como é o clima em nosso grupo?

8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA

Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas (Charles Chaplin).

O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento humano, há conflito.

Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.

Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou não é uma questão de percepção.

Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

O conflito pode ser encarado como:

• Funcional (positivo) – se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo.

• Disfuncional (negativo) – se percebido como algo destrutivo.

Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:

• Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação.

• Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.

• Ativa o espírito criativo e inovador, na busca das soluções.

• Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.

Mas o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com isso, prejudicar as relações e os resultados organizacionais.

O que vou jantar hoje?

Será que aceito essa proposta nova de emprego?

Será que o conflito é sempre ruim?

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8.1 Causas de conflitos

Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:

• Modelos mentais – imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e a forma de agir.

• Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.

• Métodos – quando estratégias e táticas diferem.

• Valores – diferença nos critérios de apreciação.

• Divergências intelectuais, interesses divergentes.

• Tensão psicológica.

Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Ao se instalar o conflito podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura abaixo exemplifica tal situação:

Condições antecedentes

• Comunicação

• Estrutura

• Variáveis pessoais

Comportamento para administração de conflitos

• Competição

• Colaboração

• Não enfrentamento

• Acomodação

• Concessão

Conflito percebido

Conflito sentido

Conflito aberto

Melhoria do desempenho do grupo

Redução do desempenho do grupo

Fonte: Robbins, S. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2004.

Segundo o mesmo autor, existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. São eles:

• Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar.

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• Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.

• Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.

• Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca o do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha.

• Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Abaixo são apresentadas as situações nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:

Estilo Aplicação

Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.

Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.

Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.

Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.

Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.

Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999)

Com dito anteriormente, o conflito nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser estimulado, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.

8.2 Estresse

Hans Seley citado por Chiavenato (1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independente da natureza do estímulo; a isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado.

• Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;

• Como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.

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Segundo a mesma autora, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor e condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho. E do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.

Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal e/ou profissional e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.

Limongi-França (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), nos diz que o mesmo evento pode produzir ”eustress” ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. ¨Eustress¨ significa uma tensão que não leva à doença e ”distress” designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.

A mesma autora nos coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:

• Reação de alarme – fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine.

• Fase de resistência – nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase.

• Fase de exaustão – caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.

Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar consequências negativas.

Abaixo são apresentadas algumas síndromes associadas ao estresse, de acordo com Limongi-França (2008):

• Somatizações – sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva.

• Fadiga – desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada.

• Depressão – uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.

Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até fatores sociais específicos.

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Personalidade

Constituição orgânicaEstratégias de enfrentamento

Avaliação e percepçãoExpectativas do ambiente

Expectativas pessoaisContextos organizacionais

Estresse

Fonte: Limongi-França (2008)

Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas as exigências:

• Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.

• Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.

• Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.

A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse, portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, prevenção e redução do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos.

A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente.

Para refletir

Um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava com os conflitos. O diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não temos conflitos.”

Qual a consequência dessa negação de conflito para a organização?

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Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede também define a cultura da empresa. Por quê?

Porque descreve o que é valorizado (Dave Ulrich).

Para entendermos um povo é preciso entender a sua cultura e isso acontece também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou atitudes considerados aceitos e quais são inaceitáveis.

8.3 Algumas definições de cultura

Para Edwar Tylor (1887) cultura seria “todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.

Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria “na soma total de idéias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam”.

Clifford Geertz, em 1973, propôs que cultura devia ser considerada como “um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.

Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura “é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas por meio de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros”.

Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:

• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;

• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos que vivem no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;

• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis como sua estratégia, estrutura, processos e sistemas;

• forma as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.

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Cultura organizacional

Edgar Schein (apud Freitas, 1991) define como:

o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para ser considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.

Schein busca respostas para questões como:

• O que a cultura pode fazer?

• A que funções ela serve?

• Como ela se origina, desenvolve e muda?

Freitas (1991) nos coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de significado partilhado entre os membros, é um fenômeno relativamente recente, esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e no Brasil, mais especificamente, na década de 80.

Até meados dos anos 80, as organizações eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc.

Organizações são mais do que isso:

• Têm personalidade como os indivíduos;

• Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;

• Cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.

É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.

Segundo Schein (apud Freitas, 1991):

• Não é possível entender, administrar ou melhorar uma organização sem uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);

• A cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;

Cada organização tem a sua cultura.

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• A cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questões externas.

Segundo Robbins (2005), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.

O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da organização.

8.4 Funções da cultura

Também segundo Robbins (2005), a cultura desempenha várias funções na organização, dentre elas:

• Papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização.

• Sentido de identidade para os membros da organização.

• Facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais.

• Intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários.

Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. Robbins (1999) nos diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuar mudanças, principalmente no que se refere a fusões e aquisições.

8.5 Criação e identificação da cultura organizacional

Segundo Robbins (2005), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e seus valores.

Para se identificar a cultura de uma organização, Deal e Kennedy (apud Schein, 2001) sugere dois tipos de análise:

1) Dos aspectos que podem ser vistos de fora:

• Estudar o ambiente físico – o orgulho que as organizações têm de si próprias.

• Ler o que a organização divulga de sua própria cultura – os relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê.

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• Testar como a organização recebe os estranhos – formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.

• Entrevistar as pessoas sobre a história da organização, como foi seu começo, que tipo de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar.

• Observar como as pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.

2) Dos aspectos relacionados a questões internas:

• Entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;

• Como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;

• Quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;

• Atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;

• Particular atenção deve ser dada às anedotas e estórias que circulam.

8.6 Desenvolvimento da cultura

Para Schein (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos:

• Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social)

— Ansiedade é derivada:

– da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;

– incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;

– incerteza sobre os membros, se estes trabalharão bem uns com os outros.

— As crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com elas.

— Os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros.

— Quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.

• Reforço positivo

— As pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.

8.7 Manutenção da cultura

Segundo Kilmann, as culturas se mantêm principalmente por três causas:

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• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais – a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias.

• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso delas representarem o comportamento apropriado.

• O papel dos grupos na observação dessas normas, em sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes.

8.8 Alguns elementos da cultura

A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. Freitas (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:

Valores

• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem;

• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;

• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível;

• representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.

Crenças

• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;

• aquilo que é tido como verdade na organização.

Pressupostos

• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;

• é uma solução pronta, disponível e, até certo ponto, inquestionável pelo grupo.

Normas

• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais.

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Ritos, rituais e cerimônias

• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado que combina várias formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas.

• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.

Ritos organizacionais mais comuns:

• Ritos de passagem - processos de introdução ou retreinamento de pessoal.

• Ritos de degradação - usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente.

• Ritos de reforço – celebrações públicas de resultados positivos.

• Ritos de renovação - visam a renovar as estruturas sociais e a aperfeiçoar seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados.

• Ritos de redução de conflitos – usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva.

• Ritos de integração – visam a recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.

Estórias e mitos

• Estórias – narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional.

• Mitos – se referem a estórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.

Heróis

Os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.

Funções dos heróis:

• Tornar o sucesso atingível e humano, outros membros podem seguir seu exemplo;

• Estabelecer padrões de desempenho;

• Motivar os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

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Comunicação

• As organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.

Tipos de agentes de comunicação numa organização onde os papéis informais entram em ação:

• Contadores de estórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção.

• Padres: guardiões dos valores culturais.

• Confidentes: detentores do poder por trás do trono.

• Fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.

• Espiões – leais à chefia, mantêm seus chefes informados.

• Conspiradores – duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.

8.9 O papel da área de gestão de pessoas

De acordo com Freitas (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais, definindo os processos de seleção de perfis compatíveis com os valores organizacionais; elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade; promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando estórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre outros.

Segundo DuBrin (2006), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:

• Vantagem competitiva e sucesso financeiro – pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de investimentos.

• Produtividade, qualidade e moral – uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.

• Inovação – da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisão contribuirá para a inovação.

• Compatibilidade de fusões e aquisições – um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.

• Ajuste pessoa/organização – um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e organização.

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• Direção da atividade de liderança – a cultura organizacional diz o modo como liderar.

Após o estudo sobre a cultura organizacional, encerraremos essa unidade tratando da mudança organizacional, sob o aspecto, principalmente, da influência da cultura nos processos de mudança, uma vez que a mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar os processos de mudança.

8.10 Mudança cultural

Na vida temos duas certezas, a primeira é que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é que tudo muda a todo instante.

As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.

Segundo Griffin e Moorhead (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.

Os mesmo mesmos autores dizem que para se efetuar mudanças culturais os gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão, como exemplo, uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter. Nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário que lidere uma discussão numa reunião, acompanhe e oriente esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga.

Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois não importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem inadvertidamente voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.

Para que a nova cultura se torne estável faz-se necessário um período de transição, no qual são realizados esforços para a adoção de novos valores e, a longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.

Saiba mais

Assista ao filme Fábrica de Loucuras (1986, direção de Ron Howard) e observe as diferenças culturais e o impacto da cultura.

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Para refletir

Pense nas empresas que passam por processos de fusão ou aquisição.

Agora, reflita sobre os processos de mudança e em como conciliar duas culturas. Qual o impacto no comportamento das pessoas?

Resumindo

Falamos nessa unidade sobre cultura organizacional e mudança.

Importante lembrar que os valores fazem parte da cultura organizacional e que as pessoas também possuem os seus, sendo assim é fundamental que esses valores sejam alinhados desde o processo seletivo, pois a não observância dessa questão pode levar à contratação de pessoas sem comprometimento e à insatisfação.

Nessas unidades vimos um pouco sobre o comportamento organizacional. O estudo do comportamento nos níveis do indivíduo, dos grupos e do sistema.

O campo de estudo do comportamento organizacional tem tido uma importância crescente, na medida em que analisar e contextualizar o impacto que os indivíduos e grupos têm sobre o comportamento organizacional passa a ser vital nas organizações do novo milênio.

Como vimos, todos somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano algo complexo, mas espero que esse material tenha contribuído para um melhor entendimento do seu próprio comportamento e dos demais comportamentos na organização em geral. Gostaria de despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa área.

EXERCÍCIOS

1 Assim que os membros de um grupo se conhecem, o passo seguinte em seu desenvolvimento inclui:

a) Concordância de objetivos e designação de atribuições.

b) Alta motivação e conclusão de tarefa criativa.

c) Espontaneidade e flexibilidade no desempenho do trabalho.

d) Concentração em atividades que beneficiarão o grupo.

e) Fase de turbulência, na qual as pessoas entram em conflitos.

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2 Na empresa MBK, Lucas e Roberto divergiam sobre os métodos para realizar uma determinada tarefa. Lucas resolveu a questão se calando e deixando que Roberto utilizasse a sua metodologia. Diante disso, assinale a alternativa que representa a forma como Lucas lidou com o conflito:

a) Fuga

b) Acomodação

c) Competição

d) Colaboração

e) Concessão

3 A respeito de cultura organizacional, pode-se considerar que:

a) A cultura não influencia o resultado da empresa, apesar de definir o seu estilo nos negócios – sucesso e fracasso ocorrem em qualquer empresa.

b) A análise no nível das artificialidades (o que é observado) é determinante na definição dos padrões culturais da organização.

c) A cultura forte de uma organização não sofre influências da cultura nacional.

d) Os fundadores e, mais tarde, administradores marcantes são considerados como elementos determinantes na cultura organizacional.

e) A compreensão da cultura organizacional não pode auxiliar na compreensão do comportamento dos indivíduos na empresa.


1 Espero que você tenha selecionado a letra “e”, pois as equipes passam por 4 estágios de desenvolvimento. O primeiro é chamado de iniciação, que é quando as pessoas se conhecem, a segunda fase é a mais difícil, pois as pessoas contestam a liderança, a quantidade de tarefas etc., sendo, portanto, necessário restabelecer a ordem, definir as normas da equipe e resgatar o propósito inicial para que possam passar para a última fase, que é a de maturidade.

2 Resposta correta: b

Quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar, dizemos que houve acomodação.

3 Se você respondeu a letra “d”, acertou, pois é a partir das crenças e valores dos fundadores que a cultura em uma organização é determinada. Eles colocam sua marca e estabelecem as normas, princípios etc.

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Comportamento Humano Nas Organizacoes[1]

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