compto organizacional

MBA em Gestão de Pessoas

2Profª Lisnéia Aparecida Rampazzo

Comportamento Organizacional

Profa:Lisnéia Aparecida Rampazzo

A administração funciona melhor quando é algo que se faz com as pessoas e não para elas

Kenneth H. Branchard

1 INTRODUÇÃO

As organizações devem ser pensadas de acordo com o contexto e época em que se inserem. Quando falamos no contexto atual econômico e social, uma situação que se apresenta de forma

predominantemente como causa e conseqüências são as constantes mudanças aceleradas. Vivemos uma torrente de mudanças nos vários campos do social e do humano sem nenhum precedente na história. A palavra chave que define este atual momento é “complexidade”. Todas essas mudanças são decorrentes do rápido desenvolvimento econômico das ultimas décadas, em especial no mundo ocidental

Para Chiavenato (1996, p.176):

A nova economia é a economia da informação e do saber. Desta forma a Administração de Recursos Humanos não pode ficar à distância de todo esse fenômeno. Aliás, ela deve participar intensamente da preparação das pessoas e das empresas para esse futuro que está cada vez mais próximo.

Uma maneira de entender a essa necessidade de renovação constante é colocando a organização como o lugar de desenvolvimento pessoal. É preciso mobilizar as pessoas de forma total. Ser flexível não é mais condição de sobrevivência no trabalho, mas condição de vida. Nessa busca alucinada, as empresas acabam investindo em qualquer método, receita, guru, treinamento ou prática que lhes possa assegurar uma promessa de tornar flexíveis o seu quadro funcional. Semanas na selva, guerrilhas, cristais, florais, astrologia, numerologia, neurolingüística, filosofia etc. Deve-se ter o cuidado a essa irracionalidade quase insana.

Nos dias de hoje, a vantagem competitiva da empresa não é mais a tecnologia, pois as demais concorrentes dispõem de acesso a mesma tecnologia e, conseqüentemente, podem copiar equipamentos e processos. As Organizações que acreditam que a grande vantagem competitiva é atuar em mercados locais protegidos ou regulamentados descobrem que nenhum mercado pode ser completamente protegido da competição internacional (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).

Nesse sentido, muitos estudiosos consideram que o capital humano que compõem a empresa é a primeira fonte de vantagem competitiva sustentável. Quando você trabalha com as melhores pessoas e é capaz de mantém-las, está um passo a frente de qualquer concorrente.

Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.5) “Se a sua companhia também dispõe de Know-How para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma margem competitiva que pode ser sustentada e até fortalecida ao longo do tempo”.

Portanto, o conhecimento é necessário para uma boa administração de recursos humanos. Falta de motivação, baixo desempenho, dentre outros problemas pode ser obtido no estudo do comportamento organizacional. Aprender a gerenciar o seu capital humano, é uma das grandes vantagens competitivas de uma empresa contemporânea.




No entanto, acompanhar o comportamento organizacional deve ir além da serialização e classificação das pessoas com instrumentos como testes, inventários de avaliação, descrições de cargo, análise de desempenho etc. Essas práticas acabam reduzindo a individualidade das pessoas e não oportunizam o bom desenvolvimento pessoal e profissional. O olhar profissional deve ir além destas técnicas. Poder, conflitos e qualidade de vida devem ser pontos importantes a serem trabalhados quando se fala em comportamento organizacional.

Um dos aspectos fundamentais que revelam uma boa administração de pessoas são as habilidades de ouvir, de estabelecer metas e desenvolver talentos.

Conhecer o funcionário é fundamental. Para que a gerência desenvolva estilos adequados de liderança, em relação a seus funcionários, primeiramente precisa, conhecê-los, diagnosticando suas potencialidades e nível motivacional. Cada funcionário é único, exigindo tratamento específico, para que os resultados esperados surjam de um apropriado relacionamento. Quando se oportuniza conhecer melhor as pessoas as relações se tornam mais cooperativas.

O Autor Chiavenato (1996, p. 176) nos dá um exemplo sobre a importância desta visão, descrevendo a experiência da 3M:

A 3M americana, por exemplo, conseguiu transformar-se em uma poderosa maquina empresarial desenhada e ajustada para inventar novos mercados e novos produtos e serviços. Toda a sua estrutura organizacional, desde os sistemas de incentivos até as técnicas de desenvolvimento, desde sua direção ate sua operação, constituem um gigantesco e permanente exercício de desenvolvimento de habilidades e de capacidades que são dirigidas oportunamente à rápida criação de mercados e desenvolvimento de habilidade em constante busca de oportunidades de mercado que são rapidamente ampliadas e aproveitadas.

Na sua opinião o indivíduo nas organizações deve ser visto como mais um recurso? Devemos evitar a visão que reduz o ser humano ao estado de engrenagem ou recursos. E sim, projetar um olhar sobre o ser humano subjetivo e complexo que dinamiza o mundo da administração e que deve ser compreendido. Enfim, compreender o comportamento organizacional.

A subjetividade humana deve ser sustentada por uma unicidade entre o sujeito psíquico e sujeito social, ou seja, os seus atributos e traços únicos, e suas relações interpessoais nas empresas.

Em realidades organizacionais imersos num ambiente regido pela tecnologia, pela flexibilidade e pela terceirização, a administração de Recursos Humanos deve visar estratégias de desenvolvimento de pessoal ao invés de “descartar” o que não está dando simplesmente certo.

Acreditamos que quanto mais se inibe a manifestação das diferenças individuais seja comportamentais ou de personalidade não designado pela ideologia em vigor na empresa, fecha-se as fronteiras organizacionais impedindo as trocas com o exterior, não possibilitando a mudança, o novo e o diferente. Infelizmente muitas empresas brasileiras seguem um modelo patriarcal, sustentado na figura do pai, o provedor.

Para Davel e Vasconcelos (1996, p.27) a sobrevivência do paternalismo como estratégia de controle e como ideologia fornece um “[...] repertório de valores e símbolos para um modelo de ordem social que opera a identificação do patrão com a figura do pai, responsável pela manutenção da empresa( família) e pelo sustento material e moral de seus operários(filhos)”.

As empresas contemporâneas têm que tomar cuidado em reproduzir a ideologia familiar ao “representar a organização como uma comunidade, um corpo unificado, e mobilizar grupos primários e formas paternalistas de gestão que incentivam a participação de todos no destino da empresa” (DAVEL; VASCONCELOS, 1996, p.27).




Na introdução desta apostila, propomos discutir temas centrais sobre o desenvolvimento do talento humano nas empresas buscando referenciais de alguns autores da área. Na primeira parte da apostila abordaremos os fundamentos do comportamento organizacional, a sua definição e importância nas empresas. Na segunda parte, discutiremos as dimensões individuais do comportamento organizacional, destacando as diferenças individuais existentes entre as pessoas. E por último, apontaremos o caminho para um bom desenvolvimento organizacional, ações práticas no acompanhamento e desenvolvimento dos talentos humanos das empresas. Esta apostila foi desenvolvida para dar subsídios tanto teóricos quanto práticos aos profissionais que tem como missão administrar e acompanhar o capital humano de uma empresa.

2 O COMPORTAMENTO HUMANO

2.1 O Que é Comportamento Organizacional

Wagner III e Hollenbeck (1999, p.6) definem comportamento organizacional como “um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”.

O comportamento organizacional dá ênfase aos comportamentos observáveis, como os comportamentos não observáveis, o relacionamento interpessoal com colegas de trabalho, postura profissional, assim como o seu mundo interno, como o ato de pensar, perceber e decidir. É um campo de estudo que foca tanto o indivíduo quanto às unidades sociais maiores, como os processos grupais e a organização.

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 8) “As teorias e as práticas gerenciais que levaram ao comportamento organizacional de hoje, começaram a surgir apenas a partir da revolução industrial dos séc. XVIII e XIX”.

As teorias sobre as organizações baseiam-se em pesquisas e práticas, modeladas pela área da administração, no entanto, foram as ciências sociais e a psicologia que contribuíram para a fundação do campo mais amplo do comportamento organizacional .

Didaticamente o campo do comportamento organizacional pode ser dividido em três áreas bem distintas: o comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional.

O comportamento microorganizacional dá o enfoque ao comportamento das pessoas como indivíduos (aborda questões como diferenças de aptidões sobre a produtividade, sentimento referentes ao local de trabalho, motivação, satisfação, stress etc.). O comportamento mesoorganizacional destaca as atividades das pessoas em relação aos grupos e equipes (processos de socialização, liderança e dinâmica de grupo). E por último o comportamento macroorganizacional diz respeito aos comportamentos da empresa (cultura, mitos etc.).

É importante que todo gerente conheça e responda as diferenças individuais em termos de aptidões, personalidades e motivações. Além disso, a administração contemporânea está deixando de ser um processo de comando e controle de cima para baixo, no qual os gerentes detêm todo o poder e os funcionários passivamente aceita o seu comando. Deve haver uma maior delegação de poder. Para Wagner III e Hollenbeck (1999) é importante que haja delegação de autoridade para que cada funcionário tome decisões significativas em seu cargo.

Muitas vezes, a delegação de poder é realizada agrupando-se os trabalhadores e, em seguida, concedendo às equipes responsabilidades por atividades de autogerenciamento, como contratação, demissão e treinamento de seus membros, fixação de metas de produção e avaliação da qualidade da produção (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.21).

Um importante ponto a ser levantado diz respeito aos efeitos da globalização. Muitas organizações não limitam a sua atuação a uma única região nacional. Os administradores contemporâneos deverão desenvolver maior sensibilidade às diferenças culturais internacionais.

Os desafios frente a este contexto social e comportamental são enormes para o administrador contemporâneo. Conhecer e se aprofundar ao tema proposto, o comportamento organizacional torna-se um valioso referencial para o campo de sua atuação.




3 DIMENSÕES INDIVIDUAIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

3.1 O Trabalho, as Diferenças Individuais

Como podemos definir o homem?O que define o homem? Buscamos na Psicologia a resposta para esta pergunta. Há diversas visões

de homem nas diferentes correntes teóricas. Nesta apostila iremos abordar a teoria que concebe o homem como um ser sócio-histórico, seguindo essa linha de pensamento Bock (2002, p. 168) contribui com sua definição de homem:

O homem não pode ser concebido como ser natural, porque ele é um produto histórico, nem pode ser estudado como ser isolado, porque ele se torna humano em função de ser social, nem ser concebido como ser abstrato, porque o homem é o conjunto de suas relações sociais.

Nesse sentido, o aparato biológico que o homem possui ao nascer, não é suficiente para ele conviver em sociedade. Ele precisa do “outro” para sobreviver e apreender as formas de satisfazer as necessidades físicas, psíquicas e sociais. Ele se apropria da linguagem, dos instrumentos, enfim, apropriar-se do que a sociedade humana criou no decurso de seu desenvolvimento histórico. É o mundo da ciência, da arte, dos instrumentos, da tecnologia, dos conceitos e ideais.

Bock (2002, p.171) afirma:

A assimilação pelo homem de sua cultura é um processo de reprodução no individuo das propriedades e aptidões historicamente formadas pela espécie humana. A criança é introduzida no mundo da cultura por outros indivíduos, que a guiam nesse mundo.

Podemos afirmar que o homem não nasce homem, e sim, aprende a ser homem. O homem compreende o mundo ao seu redor. O homem pensa, associa, analisa, conceitua. Isso é o que o humaniza. Isso é o que o diferencia dos outros animais.

A consciência do homem irá refletir o mundo objetivo que está sendo vivenciado. E o seu mundo interno (subjetivo) é construído a partir dessas vivencias externas, ou seja de seu mundo objetivo. “A consciência (incluída a consciência de si), sentimentos e emoções, o inconsciente podem ser reunidos no qual chamamos, em psicologia, subjetividade ou mundo interno” (BOCK, 2002, p.176).

E as diferenças entre os indivíduos?Existem traços particulares quando o homem desenvolve suas atividades. Nesse processo de

desenvolvimento do homem, todos aprendem a fazer, “só que colorem seu fazer com alguns traços particulares, singulares, individuais” (BOCK, 2002, p.172).

As atividades do homem, o trabalho humano.

Uma das grandes características da atividade humana é o trabalho e o uso de instrumentos.A construção do ser humano se deve ao trabalho e as relações sociais surgidas entre os homens no

decorrer da produção dos meios necessários para a vida.E o resultado deste trabalho, ou seja, o seu produto, é algo que já existia em sua mente. O trabalho

humano está relacionado à vontade e ao pensamento conceitual do homem.Como havia sido mencionado o campo do comportamento organizacional pode ser dividido em três

áreas bem distintas: o comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional. Vamos estudar cada um destes comportamentos.




3.1.1 Comportamento microorganizacional

As pessoas em qualquer contexto organizacional apresentam diferenças individuais, capacidades e potencialidades. O bom administrador deve estar atento a reconhecer e aproveitar ao máximo essas diferenças no cotidiano organizacional.

Para Wagner III e Hollenbeck (1999) as pessoas podem diferir em três aspectos: na aptidão física (força muscular, resistência, e qualidade do movimento), na capacidade cognitiva (verbal, quantitativa, de raciocínio e espacial), e nos traços de personalidade (extroversão, afabilidade, ajustamento emocional, senso de responsabilidade, interesse).

A força muscular corresponde a tensão, energia e resistência, e o mesmo vale para a qualidade do movimento (flexibilidade, equilíbrio e coordenação).

Quanto a capacidade cognitiva ela pode ser dividida da seguinte maneira:

1) A compreensão verbal: é a capacidade do individuo em compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada.

2) A habilidade quantitativa: refere-se a capacidade em resolver todos os tipos de problemas com rapidez e precisão, inclusive adição, subtração, multiplicação e divisão, bem como de aplicar regras matemáticas.

3) A capacidade de raciocínio: corresponde a capacidade de pensar indutiva e dedutivamente com o intuito de criar soluções para problemas novos.

4) A visualização espacial: é a capacidade do indivíduo em detectar com precisão a disposição espacial dos objetos com relação ao próprio corpo.

Os traços de personalidade

A personalidade do indivíduo corresponde as suas características únicas, a sua maneira de ser, diferente das capacidades e aptidões que reflete o que um indivíduo é capaz de fazer. Podemos exemplificar a importância desta categoria.

A personalidade dos funcionários que tem contato direto com o cliente deve ser considerada no momento de uma contratação. Muitas empresas acabam tendo um cuidado maior ao contratar pessoas para estes cargos.

Alguns traços de personalidade, por exemplo, como a agressividade, a sociabilidade e a impulsividade podem ser características importantes, como perigosas para o estudo do comportamento organizacional. Tudo vai depender do contexto, e da função que o individuo irá desenvolver.

Para fins didáticos podemos exemplificar as cinco dimensões da personalidade da seguinte forma:

1) A Extroversão (sociável, gregário (vive em bando) decidido, falante, expressivo)2) Ajustamento emocional (Emocionalmente estável, não deprimido, tranqüilo, satisfeito)3) A afabilidade- Simpatia (cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador, complacente)4) O Senso de responsabilidade (digno de confiança, organizado, perseverante, íntegro,

empreendedor)5) Interesse (Curioso, imaginativo, sensível, aberto, brincalhão) (WAGNER III; HOLLENBECK,

1999, p.41).




Existem cargos em que os aspectos físicos são preponderantes na execução do mesmo, sem essa aptidão o desempenho pode ficar totalmente comprometido.

Em relação à capacidade cognitiva do indivíduo, é um aspecto de extrema importância no desempenho de muitas funções, pois está relacionada à capacidade de aprendizagem, a flexibilidade de funções e a adaptação.

O último aspecto, que refere-se a personalidade do indivíduo, este deve ser levado em conta na realização de algumas funções. Hoje, se percebe que as empresas que estão antenadas aos processos de mudança têm reconhecido e valorizado essas dimensões de traço de personalidade, tirando uma grande vantagem competitiva dessas diversas dimensões apresentadas.

Administrando as diferenças individuais

Destacamos durante o texto que a força presente no século XXI é a informação, a capacidade cognitiva e o conhecimento. Em decorrência desse contexto as empresas devem dar mais atenção aos seus Recursos Humanos.

Os Recursos Humanos de uma empresa apresentam uma diversidade de potencialidades e personalidades e que um bom gerente deve saber administrar, caso contrário pode cair em armadilhas:

Por um lado, podem ter a tendência constante de supor que todas as pessoas são basicamente semelhantes. Essa crença de que o mundo inteiro é “exatamente como eu” foi chamada de falácia da imagem do espelho; é atraente, porque faz o mundo parecer ser muito mais fácil de compreender (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.30, grifo do autor).

Não é um processo fácil administrar essa diversidade de aptidões e traços de personalidade dos funcionários, porém, a empresa que reconhece e valoriza essa diversidade no contexto organizacional, está a um passo a frente no processo competitivo com as demais empresas.

Para os autores acima mencionados, os gerentes que não conseguem atentar para diferenças entre as pessoas “inevitavelmente prejudicam seus funcionários, suas empresas e suas próprias carreiras” (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.30).

A capitalização dessas diferenças individuais são formas de aumentar sua competitividade, e devem estar centradas no processo de seleção e treinamento da empresa e a reengenharia.

O processo seletivo: recrutamento e seleção

Para os autores Wagner III e Hollenbeck (1999) os programas de seleção e colocação, podem ser formas de avaliar as pessoas e os cargos, buscando adequar e maximizar tanto as aptidões e as características do indivíduo quanto às aptidões e as características do cargo.

Esses processos permitem a melhor adequação ao cargo, sem perder as diferenças individuais do indivíduo e da função. O treinamento vem logo em seguida para completar o ajuste necessário ao cargo.

A 3M é uma das empresas que valoriza muitos esses processos. A sua filosofia é desenvolver constantemente os seus talentos. A última coisa que a 3M almeja é que funcionários importantes abandonem a empresa e levem idéias ou segredos da mesma. A valorização de funcionários com tempo de casa são um de seus princípios básicos.

Há um expansivo programa de estágios que dá a 3M experiência direta de trabalho com os futuros formandos e ajuda a garantir que toda decisão de contratação seja acertada, tanto para a 3M como para o candidato. O resultado geral desses esforços é que a 3M possui um índice anual de desligamento de menos de três por cento de seu pessoal assalariado-extremamente coerente com a estratégia adotada de ser competitiva em seu setor (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.320).




O treinamento

O processo de treinamento é uma maneira de compensar quaisquer deficiências relativas a função que não estejam presentes em seu perfil profissional.

Wagner III e Hollenbeck (1999) exemplificam a forma como muitas empresas aproveitam desse processo para valorizar o seu capital humano.No Chemical Bank, os contadores mesmo apresentando excelentes habilidades técnicas, não podem ser promovidos a níveis gerenciais se não apresentar bom trato com o público.

Programas de treinamento destinados a aumentar suas habilidades para conviver melhor com os outros ajudam a reduzir estes problemas. Quando dotados de habilidades técnicas e interpessoais, os funcionários do banco não só percebem que são capazes de tomar as decisões certas, como também podem facilitar a implementação dessas decisões (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.33).

A reengenharia

O ultimo processo que destacamos é a Reengenharia. A reengenharia é um processo de modificação dos cargos para haver uma melhor acomodação as habilidades e as características do funcionário.

Essas acomodações eliminam ou alteram um requisito da função para se adequar a um determinado funcionário. Como por exemplo, os funcionários que apresentam uma determinada deficiência. A reengenharia irá permitir que um profissional com deficiência, desempenhe normalmente a função obtendo o mesmo resultado após as adequações a função.

3.1.2 Comportamento mesoorganizacional

O processo grupal

Você já parou para pensar que toda a nossa vivencia é marcada pela vida em grupo. O tempo todo estamos em contato e nos relacionando com outras pessoas. É a nossa família, amigos, parentes, vizinhos, colegas de trabalho etc. Vivemos em campos institucionalizados, sejam em grupos formais ou informais. Muitas vezes a institucionalização nos leva a conviver com grupos a qual não escolhemos, ou que não tivemos nenhum contato, como por exemplo, na escola ou eu uma empresa. Mas o que define um grupo.

Qual a definição de grupo? Para Bock (2002, p. 221):

O grupo se caracteriza pela reunião de um numero de pessoas (que pode variar bastante) com um determinado objetivo, compartilhado por todos os seus membros, que podem desempenhar diferentes papéis para a execução desse objetivo.

A autora afirma que quando um grupo se estabelece, os processos grupais passam a atuar sobre as pessoas individualmente e sobre ele. E a forma encontrada pelo grupo para manter seus membros e que estes sigam as regras estabelecidas é a coesão. Podemos chamar essa fidelidade dos membros ao grupo de coesão grupal. “Os grupos podem, de acordo com suas características, apresentar maior ou menor coesão grupal”, de acordo com Bock (2002, p.221).




Bock (2002, p. 222) continua o seu pensamento:

Os objetivos do grupo irão sempre prevalecer aos motivos individuais poderão ser admitidas. Quanto mais o grupo precisar garantir sua coesão, mais ele impedirá manifestações individuais que não estejam claramente de acordo com seus objetivos.

As diferenças entre Instituições, organizações e grupos

Bock (2002) compreende a instituição como um valor ou regra social que é reproduzida no cotidiano com estatuto de verdade. “Ela serve como um guia básico de comportamento e de padrão ético para as pessoas que fazem parte dele. A instituição atravessa, de forma invisível, todo tipo de organização social e toda a relação de grupos sociais” (BOCK, 2002, p.217).

As organizações, portanto, representam o aparato que reproduz o quadro de instituições no cotidiano da sociedade. As organizações podem ser uma igreja, como a católica, uma grande empresa, como a Ford do Brasil, ou pode ser uma creche do bairro. As organizações terão o papel de manter e reproduzir as instituições sociais presentes em nossa sociedade.

Para resumir, a instituição é o campo dos valores e das regras, a organização terá a função de colocar em prática estes referenciais, ou seja, a materialização destas regras por intermédio da produção social. O grupo, nesse processo terá a função de realizar as regras e promover os valores, numa forma de reprodução. Para Bock (2002, p. 217) o grupo é também “o sujeito responsável pela produção dentro das organizações e pela singularidade - ora controlando submetendo de forma acrítica a essas regras e valores ora sujeito da transformação, da rebeldia, da produção do novo”.

A dinâmica de grupo e o trabalho em equipe

Para abordamos a temática trabalho em equipe, é importante começarmos primeiramente o assunto explanando sobre a formação e desenvolvimento dos grupos. Os grupos são formados nas organizações ora por agrupamento por função, ora por agrupamento por fluxo de trabalho.

Um Grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999). As pessoas que compõem um grupo definem diferenciações psicológicas entre si. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.214) em geral, elas:

Definem a si mesmas como membros; São definidas pelas outras como membros; identificam-se em interação freqüente; participam de um sistema de papéis interdependentes; compartilham normas comuns; buscam metas comuns, interdependentes; sentem que sua filiação ao grupo é compensadora; possuem uma percepção coletiva da unidade; unem-se em todo confronto com outros grupos ou individuo.

De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999) a medida que os grupos se desenvolvem, os seus participante modificam tarefas formalmente prescritas, determinam os papéis a serem desempenhados e por último definem normas. O processo de desenvolvimento do grupo segue as seguintes etapas (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999):

Primeira etapa: iniciação - diferenciação - Integração - Maturidade.




Iniciação: esta primeira etapa do grupo é marcada pela incerteza e a ansiedade. Os participantes buscam conhecer suas opiniões e habilidades pessoais.

Diferenciação: Na segunda etapa do desenvolvimento do grupo podem surgir alguns conflitos quanto ao objetivo e o estabelecimento de metas entre os participantes. As diferenças de opinião podem ocorrer até se chegar a um consenso geral entre os participantes.

Integração: a integração ocorre quando se estabelece o propósito central do grupo.Quando se alcança um consenso sobre o objetivo do grupo, desenvolve-se um sentido de identidade

entre os participantes levando a uma coesão interna. “Também fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar interações entre os membros do grupo e facilitar a busca de metas” (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.215).

Maturidade: O grupo adquiriu maturidade, os seus participantes desempenham seus papéis e trabalham para alcançar as metas do grupo.

É muito importante deixar claro que o desenvolvimento do grupo é um processo dinâmico e contínuo. E que alguns grupos podem não passar estas etapas de um modo previsível e gradual.

Os resultados do trabalho em Grupo

A produtividade é atingida quando se trabalha em grupo. No entanto, existem funcionários que apresentam menos produtividade quando trabalham com outras pessoas. Em relação a esse aspecto, o administrador deve estabelecer estratégias para eliminar os obstáculos referentes à essa situação.

Wagner III e Hollenbeck (1999) sugerem uma série de estratégias para manter ou aumentar a produtividade em grupo. Entre elas “ajustar o tamanho dos grupos, aumentar a motivação, promover a coesão, fortalecer a comunicação entre os grupos e incentivar normas que favoreçam a alta produtividade (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.218).

Equipe de trabalho Moscovici (1999) nos aponta que o futuro pertence a organização baseada em equipes. Podemos afirmar que todas as equipes são grupos, e, por isso, o desempenho da equipe é influenciado

por todos os aspectos discutidos até o momento. Em outras palavras equipes são um tipo específico de grupo, mas é importante afirmar que nem todos os grupos são equipes, e que o desempenho da equipe também é afetado por fatores adicionais que não influenciam a produtividade de outras características de grupo.

Moscovici (1999) define equipe como um grupo com funcionamento qualificado.Partiremos agora para a caracterização de equipes:

a) Interdependente via de regra interligada pela interdependência inclusiva.

b) Formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus participantes são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes.

c) Aptidões, conhecimentos, experiências e informação se distribuem de forma desigual entre os participantes de uma equipe, decorrente a diferenças de treinamento, talentos e acesso a recursos (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999).

Para Moscovici (1999, p. 5) um grupo se torna equipe quando:

A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.




As características de uma verdadeira equipe são cruciais para o seu sucesso, o que não ocorre com outros tipos de grupos.

A disponibilidade de recursos especializados, níveis elevados de experiência em cada posição, modelos mentais compartilhados quanto ao modo como os pares de especialistas trabalham em conjunto, em diferentes situações, e uma disposição em colocar o sucesso da equipe acima dos interesses pessoais são indicadores do trabalho em equipe bem-sucedido (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.236).

Um outro ponto muito importante para um bom trabalho em equipe refere-se as tomadas de decisões, elas são hierarquicamente organizadas impondo exigências específicas aos seus processos e recursos.

Um processo de desenvolvimento de equipes pressupõe mudanças significativas tanto pessoais quanto interpessoais de conhecimentos. Uma atividade de educação permanente e não pode possuir tempo limitado.

O conflito interpessoal

Nas palavras de Moscovici (1999, p.6):

O conflito, em si, não é danoso nem patológico. É uma constante da dinâmica interpessoal, reveladora do nível energético do sistema. Suas conseqüências poderão ser positivas ou negativas, construtivas ou destrutivas, em decorrência do grau de aprofundamento e intensidade, da duração, do contexto, da oportunidade (timing) e do modo como ele é enfrentado e administrado.

O conflito proporciona o rompimento do equilíbrio da rotina, desafia acomodação de idéias e posições pessoais. O conflito interpessoal estimula a criatividade para soluções originais quando bem compreendido e acompanhado.

O processo de liderança

O processo de liderança é a força que ativa e comanda as equipes. A liderança é fundamental para o direcionamento do comportamento das pessoas nas equipes e o sucesso da empresa. Nesse sentido é de suma importância abordar o tema liderança.

O líder

Liderar é muito diferente do que gerenciar, pois liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 264) explicam:

O aparecimento e o sucesso permanente de um líder é uma função complexa de traços pessoais, características dos seguidores e características da situação. [...] Algumas das características pessoais mais importantes de um líder parecem ser muita inteligência, alto nível de energia e carisma. Essas características normalmente se manifestam em determinados comportamentos ou estilos de decisão do líder.

O verdadeiro líder percebe as necessidades dos funcionários e busca orientar de maneira clara a execução da tarefa. Podemos dizer que há um fidedigno intercâmbio entre líder e os funcionários.




Moscovici (1999, p. 17) afirma:

A liderança de equipe é melhor exercida por pessoas que acreditam que precisam dos outros para o êxito da missão comum e que contribuem integralmente com a sua parte no trabalho do grupo. Uma pessoa auto-suficiente, por mais competente que seja para a realização dos objetivos, dificilmente exercerá liderança autentica na equipe.

Para Leme (apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996, p.191) “Os novos lideres são designers, professores e guias, assumindo diferentes posturas, no desenvolvimento de suas novas funções”.

Podemos dizer que há diferenças nos estilos de decisão do líder. No ambiente organizacional se destacam vários estilos de liderança, entre eles estão os autoritários, liberais e os democráticos. Este último estilo busca ativamente assegurar que todos os participantes da equipe contribuam para a decisão. Os estudos na área de liderança nos fornecem o modelo de liderança situacional como um estilo com grande destaque e efetividade.

A liderança situacional é aquela que irá direcionar os comportamentos e estilos diferentes de decisão dependendo das características dos participantes da equipe assim como da situação vivenciada.

As abordagens de estilo situacionais vêm de encontro com as necessidades reais de quem lidera equipes, pois os funcionários apresentam características diferentes. Alguns podem apresentar comportamentos confiáveis, amadurecidos, profissionais e dedicados à empresa, outros apresentar o contrário.

Para concluir esse tema é importante que as relações entre líder e equipe sejam caracterizadas pela confiança e o respeito. Desta forma legitima-se o sucesso e os bons resultados do trabalho.

Os papéis organizacionais

Alguns teóricos da área organizacional direcionam direcionaram os seus trabalhos nos desenhos dos cargos. Esses métodos dizem respeito a melhorar os métodos utilizados para executar o trabalho, medição, exame dos movimentos e o tempo necessário para se completar cada trabalho.

A abordagem do método da delegação de poder surgiu à medida que se avançavam os trabalhos sobre o enriquecimento sócio-técnico do cargo.

Os estudos foram avançando e dando lugar aos processos de desenvolvimento organizacional. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 175):

Devido a avanços recentes em gestão da qualidade total, surgiu uma abordagem da qualidade, equipes autogeridas e automação. Encontram-se incorporadas a essa terceira abordagem elementos das abordagens da eficiência e da delegação de poder que antecederam o seu desenvolvimento.

Os papéis organizacionais e as relações interpessoais

Podemos dizer que socialização é o processo pela qual as pessoas aprendem seus papéis.

Dependendo da meta de socialização, diferentes comunicadores, utilizando táticas diferentes, podem ser necessários para fortalecer expectativas de conservação ou de interpessoais, a comunicação é o cimento que junta esses blocos (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.204).

A comunicação envolve codificação, transmissão e decodificação de informações passada de um indivíduo para outro por vários veículos.




No que se refere a interdependência, existem diferentes formas de interdependência entre as pessoas que compõem as relações interpessoais de uma organização.

Os papéis se formam entre indivíduos interdependentes para orientar seus comportamentos à medida que interagem uns com os outros. Os papéis se apresentam de forma diferenciada de acordo com as dimensões funcional, hierárquica e inclusiva.

3.1.3 Comportamento macroorganizacional

Poder e conflito

Para administrar o comportamento macroorganizacional exige-se que o administrador tenha que ter em mente que vai se deparar com questões como o poder, e o conflito presente nas organizações.

Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 294) definem “Poder é a capacidade de influenciar os outros e, em troca, de resistir à sua influência”. E o Conflito como um processo “de oposição e confronto que pressupõe a presença de interdependência, indeterminismo político e divergência” (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.294).

As formas de poder e conflito podem tanto gerar produtividade como reduzi-la de maneira significada. O poder pode ser observado nos processos políticos internos da organização determinando a direção estratégica da empresa como um todo. Em conseqüência desses processos, ocorrem as reestruturações organizacionais, ora estimulada, por lutas internas pelo poder, ora pelas condições externas do mercado.

Para Wagner III e Hollenbeck (1999) muitos executivos acabam procurando novas direções estratégicas para suas empresas.

Nesse processo, as considerações políticas estão alterando as carreiras de milhares de trabalhadores, em nível gerencial e não gerencial, e criando oportunidades para alguns, mas custando, a muito outros, seus cargos (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.272).

Nesse sentido, entender as manifestações e as conseqüências do poder e do conflito nas organizações é de fundamental importância para uma boa administração contemporânea.

Cultura organizacional

A cultura organizacional afeta e reflete sobre as questões de poder e estrutura organizacional, assunto já abordado anteriormente. É muito importante para o bom administrador modelar a cultura de normas, valores e modo de pensar que influenciam o comportamento organizacional, pois muitos problemas podem ser provocados por mudanças, que podem afetar as relações interpessoais, grupais, ou organizacionais.

Começaremos pela definição de cultura organizacional. “A cultura é uma maneira informal compartilhada de ver a vida e a participação na organização, que mantêm os seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho” (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.367).




A cultura organizacional dá aos funcionários de uma empresa uma identidade organizacional. No momento que os indivíduos compartilham normas, valores, e percepções ocorre um sentido de união entre os mesmos, ajudando a promover um sentimento de objetivos comum a todos. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 394):

Cultura é uma força de coesão que influencia o modo como os membros da empresa percebem a organização formal, seus comportamentos e a si mesmos. A gestão simbólica e as intervenções de DO podem ser usadas para gerenciar a cultura de uma organização.

Podemos destacar alguns elementos da cultura organizacional, segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), vamos a eles:

Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os mitos, heróis e símbolos da empresa.

Ritos: Atividade cerimonial destinada a comunicar idéias específicas ou a realizar determinados propósitos.

Rituais: Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais.Histórias: Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores culturais mais

profundos.Mitos: histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro modo poderiam

ser confusos.Heróis: são pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da organização e de sua

culturaSímbolos: objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros

da organização trocarem idéias complexas e mensagens emocionais.Linguagem; um conjunto de símbolos verbais que geralmente refletem a cultura da organização.

4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

O indivíduo social é a marca da sociedade contemporânea. Vive um momento de individualismo. No interior das redes sociais que estão cada vez mais virtuais, se amplia contatos com um número cada vez maior de estranhos íntimos. A busca de sentido para a vida, sentido esse que se encontra diluído num sentimento difuso de solidão, solidão esta envolta no véu da privacidade. A perda dos vínculos afetivos leva o indivíduo a processos de desterritorialização. As pessoas não pertencem mais a um lugar específico, elas não estão mais presas a raízes familiares.

A ideologia social se desloca do “ser” para o “fazer”, e é no interior das empresas que esses resultados devem ser atingidos. O status profissional tem se tornado um elemento organizador da vida tanto pessoal, quanto privada. É o que dá sentido a vida. O reconhecimento profissional é a referência que permite os indivíduos a expressão do sucesso e da realização pessoal. A identidade profissional do indivíduo contemporâneo torna-se a sua identidade pessoal.

Diante deste contexto que a subjetividade contemporânea vivencia, a organização deve proporcionar um espaço de desenvolvimento pessoal.

Muitas empresas acabam criando áreas com o intuito de influenciar os seus membros. Criando espaços de lazer, recreação e integração social. O local de trabalho tem assumido também o lugar do hobby, do lúdico. Existem empresas que proporcionam espaços para a expressão psico-espiritual, por intermédio de cursos, práticas orientais de relaxamento, para o aumento de concentração e controle de estresse.




E por meio do computador conectado em rede, a casa, a vida privada tem se integrado a empresa.

Um excelente ambiente de trabalho é condição necessária para um bom desenvolvimento profissional. No entanto, é apenas parte do todo que deve ser levado em conta. Pelo sentimento de identidade social ser fortemente ancorado na relação profissional, é importante que as empresas incentivem os contatos entre os funcionários, setores e unidades. Isso possibilita que os mesmos se vejam, pensem, sintam, discutam com outros que não aqueles presentes apenas no seu dia-a-dia de trabalho. Quanto mais mutável é o ambiente, quanto mais as variáveis se multiplicam, mais a diversidade será a norma. E todos ganham muito com isso.

A partir de agora, vamos buscar compreender o conceito de desenvolvimento organizacional. Para Wagner III e Hollenbeck (1999) o desenvolvimento organizacional além de ser um campo de pesquisa é também um complexo de intervenções destinadas a estimular as mudanças planejadas nas empresas.

As estratégias de intervenção para um desenvolvimento organizacional podem se diferenciar pela profundidade da mudança que pretendem estimular e pelos tipos de comportamento organizacional que são seu foco.

O desenvolvimento organizacional envolve desde análise de papéis profissionais, até treinamento de sensibilidade para atuar nos problemas interpessoais. Feedback de pesquisa organizacional e planejamento podem ser outras propostas de intervenção. Seja qualquer programa escolhido, para se alcançar a sua eficácia é necessário uma avaliação em sua utilização e nos seus resultados.

O desenvolvimento de Recursos Humanos

Para um bom desenvolvimento organizacional é necessário quatro tipos principais de mudanças comportamentais de acordo com Chiavenato (1996):

1) Na Transmissão de informações: Este é o tipo mais simples de mudança de comportamento. Ë necessário que haja a transmissão de informações no interior das organizações. Isso leva a um aumento tanto do conhecimento quanto da habilidade dos funcionários. Os processos de treinamento devem conter

[...] informações sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas regras e regulamentos, seus métodos e processos. Com esses conhecimentos e informações, objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado (CHIAVENATO, 1996, p.177).

Podemos afirmar que a informação é a base fundamental de uma organização.

2) No desenvolvimento de habilidades: Os programas de treinamento devem estar voltados para melhorar ou desenvolver habilidades para a execução das atividades referentes ao cargo.

3) No desenvolvimento ou modificação de atitudes: Quanto a esse aspecto o desenvolvimento deve estar voltado para mudança de atitudes negativas ou para as novas atitudes. É importante um programa de desenvolvimento organizacional abordar

[...] determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade situacional (dos gerentes ou de pessoas que lidam com o publico) quanto aos sentimentos ou reações das outras pessoas etc. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso do treinamento de vendedores, de recepcionistas, de balconistas etc. (CHIAVENATO, 1996, p.177).

4) No desenvolvimento de conceitos: o objetivo é elevar o nível de abstração e conceituação de idéias e de filosofias da organização, seja na prática administrativa, seja no desenvolvimento pessoal, exaltando-se os pensamentos em termos globais e amplos.




O desenvolvimento organizacional deve estar constantemente orientado para a redução da dissonância, buscando a consonância entre o sistema organizacional e os funcionários. Para o Chiavenato (1996) isso acaba ocorrendo por intermédio da veiculação e distribuição da informação.

E acrescenta “Além do mais, a informação tem um forte efeito motivacional” (CHIAVENATO, 1996, p.176). O autor destaca que a informação pode motivar as pessoas através de diferentes formas. Vamos a elas:

1) Quando um funcionário está informado, ele sente que a organização o considera capaz de solucionar problemas. A falta da informação leva a impotência do funcionário.

2) O amplo acesso a informação leva o funcionário a resolver de forma efetiva, os problemas cotidianos da empresa. Isso acaba proporcionando melhorias contínuas no trabalho.

3) Funcionários informados evitam o jogo de poder, que segundo Chiavenato (1996) é o principal inimigo da flexibilidade e da rapidez de movimentos.

Boa parte das lutas de poder nasce da ocultação da informação. É o caso de um grupo que não deseja compartilhar um problema que ele mesmo pode ter criado, ou de outro que vê sua fonte de dados como uma forma de controlar e atrasar uma ação, frente a uma proposta que não os favorece. Ao fazer chegar a informação a todos, essas condutas desaparecem rapidamente (CHIAVENATO, 1996, p.179).

4) A informação acelera a solução de problemas e a ação propriamente. 5) Compartilhar a informação proporciona um ambiente competitivo.

As comparações entre as diferentes unidades, as tabelas, os gráficos permitem isto. A tendência das pessoas é tentar melhorar as coisas, não piora-las, especialmente quando são impulsionadas por um ambiente competitivo (CHIAVENATO, 1996, p.179).

6) A informação vantajosa gera mais informação útil. “Quanto mais integrados aos segredos de máquinas e de processos, tanto mais novas medidas e soluções são inventadas pelas pessoas” (CHIAVENATO, 1996, p.179).

7) A informação direciona ao nivelamento das hierarquias organizacionais. Facilita as comunicações e rompe com as barreiras funcionais.

Para concluir, a informação no interior das organizações, deve ser acompanhada, seja na análise e interpretação de dados, ou na habilidade para resolver problemas de grupo, promovendo a troca de informações e a rapidez na sua execução.

As principais tendências nos processos de desenvolvimento organizacional

O teórico Chiavenato (1996) aponta as principais tendências nos processos de desenvolvimento organizacional contemporâneo. Vamos a eles:

1) Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização:Muitas organizações a tempos atrás realizavam processos de recrutamento e seleção buscando

indivíduos com conhecimentos e habilidades adquiridos de outras empresas. Não se tinha uma preocupação em oferecer treinamento para as pessoas contratadas. A filosofia de muitas empresas era apenas o de extrair o máximo de conhecimento do profissional sem oferecer nenhum investimento.

Para Chiavenato (1996), houve uma mudança a essa cultura predadora e exploradora das empresas. As organizações que buscam constantemente vantagem competitiva hoje acrescentam valor aos seus funcionários de maneira contínua, constante e permanente.




Nas próprias palavras de Chiavenato (1996, p. 189):

[...] ao acrescentar valor as pessoas, as empresas estão enriquecendo seu próprio patrimônio, melhorando seus próprios processos internos e incrementando qualidade e produtividade as suas tarefas, bem como aos seus produtos e serviços. Com tudo, o cliente sai ganhando. Isto faz parte integrante da competitividade empresarial. Tudo vale nesse inusitado esforço das empresas e das pessoas juntas. Aprender com experiências novas, com os erros, com os acidentes de percurso, com novos conhecimentos, com coisas de outras áreas etc. Agregar conhecimentos, experiências, habilidades e valor, enfim.

2) Participação ativa dos gerente e suas equipes: Os processos de desenvolvimento organizacional, seja em um programa de treinamento ou no

estabelecimento de estratégias de mudanças, o conteúdo é decidido, planejado e completado pelos gerentes e suas equipes. Isso demonstra a manifestação de uma administração participativa e democrática.

Gerentes e subordinados estão se debruçando juntos na busca de meios alternativos de desenvolvimento de conhecimentos, habilidades, capacidade, atitudes etc. que melhor convenham ao negócio da empresa e as aspirações e características de cada pessoa (CHIAVENATO, 1996, p.190).

O autodesenvolvimento pessoal passa não ser somente uma responsabilidade gerencial, mas sim uma responsabilidade de cada profissional que compõe uma empresa.

3) Intensa ligação com o negócio da empresa:Os processos de desenvolvimento organizacional estão sendo planejados e elaborados como partes

integrantes do planejamento estratégico da empresa.

4) Aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da qualidade de vida das pessoas:O desenvolvimento profissional eleva as habilidades e potencialidades das pessoas. As pesquisas

demonstram que profissionais treinados trabalham com mais, qualidade, produtividade, confiabilidade e prazer.

5) Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro Os programas de desenvolvimento organizacional estão cada vez mais voltados para o futuro da

empresa e das pessoas que a compõe.

Através desses programas, cada empresa cria, molda e planeja o seu futuro, isto é, como elas deverão ser a médio ou logo prazo. Com isto, enfatiza-se a inovação, a mudança e a criatividade. É como se os programas de T&D fossem verdadeiros laboratórios onde as pessoas são envolvidas em uma atmosfera do que virá a ser a empresa em futuro próximo ou remoto (CHIAVENATO, 1996, p.190).

6) Novas abordagens decorrentes da profunda influência da tecnologia da informação:Em plena era da informação, o desenvolvimento organizacional deve estar antenado às modernas

tecnologias de difusão do conhecimento existente. A capacitação e os treinamentos estão tornando-se centros de treinamento virtual, seja na empresa, em casa, na escola.

“A importância do conhecimento é grande demais para ficar circunscrita as antigas tecnologias e recursos audiovisuais. Os progressos nesse campo são monumentais” ( CHIAVENATO, 1996, p.190).

O computador está assumindo o seu papel de instrumento de veiculação desse conhecimento.

7) Adequação das práticas de treinamento as diferenças individuais dos funcionáriosOs processos de desenvolvimento organizacional estão cada vez mais levando em conta as diferentes

características e atributos de seus funcionários e se adequando gradativamente a elas, como vimos no capítulo anterior.



Comportamento Organizacional8) Ênfase em técnicas grupaisEstá havendo uma ênfase maior ao trabalho em equipe.

Mais do que isto estão ajudando as pessoas a aprenderem a conviver melhor em grupos e em equipes multifuncionais. Os processos de desenvolvimento estão balizando uma nova forma de trabalho em que os grupos e equipes passam a constituir o núcleo da atividade humana (CHIAVENATO, 1996, p.191).

9) Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal:Os processos de desenvolvimento organizacional estão sendo considerados como um importante

investimento pessoal e alcance de objetivos pessoais. As organizações estão cada vez mais estimulando seus funcionários a aprender e a valorizar o

conhecimento. “Isto faz com que as pessoas em todos os níveis da organização se interessem vivamente em participar de programas de T&D, não somente como treinados, mas sobretudo como instrutores” (CHIAVENATO, 1996, p.191).

10) Busca incessante da excelência:Nas palavras de Chiavenato (1996) o sucesso empresarial não significa o ponto de chegada, mas o

seu ponto de partida. A busca pela excelência está se tornando o padrão básico de referência para essa mentalidade de mudança e vantagem competitividade.

Os bons resultados organizacionais estão relacionados a cada função, pessoa, setor ou área da empresa. Ou seja, ao corpo total da organização.

11) Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos:Controles externos, artificiais e onerosos apresentam um custo/benefício não favorável. Esses controles

podem ser substituídos por outras maneiras mais efetivas ao direcionar o comportamento das pessoas para os objetivos organizacionais. A informação é a palavra chave desse processo:

A posse e o domínio da informação produzem o espírito de iniciativa e de empreendimento pessoal, permitem o melhor desempenho e formação de empreendedores internos, proporcionam o campo pessoal para a ambição, a responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organização, porque sabe aonde chegar e como chegar (CHIAVENATO, 1996, p.193).

12) Permanente fonte de retroação ou retroinformação O retorno da informação adquire importante orientador do comportamento dos funcionários e favorece

mudanças de direcionamentos para o alcance de determinados objetivos. Isso permite que os funcionários saibam como está seu desempenho funcional.

Em outros termos, a retroação favorece a maior liberdade pessoal no trabalho e um sentido de melhoria do desempenho ao fornecer indicações de resultados alcançados e de aspectos a serem corrigidos ou aperfeiçoados. Basicamente, a retroação é a principal responsável pela aprendizagem, pela fixação de novos conhecimentos ou informações e pelo reforço positivo em relação a novos comportamentos (CHIAVENATO, 1996, p.193).

Organizações inovativas, organizações que aprendem

Um ponto em comum entre os teóricos da área que tem se dedicado ao estudo do comportamento organizacional é sobre a premissa de que não se deve existir a separação entre o topo que pensa e a base que executa. É necessário um compartilhar coletivo do processo de pensar e aprender, em todos os níveis organizacionais.




O conceito de uma organização que aprende implica na superação do modelo taylorista de separação entre os que pensam e os que executam; envolve um processo continuo de inovação e aprendizagem coletiva realizado por todos os membros da organização (FLEURY apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996, p.195).

Fleury (apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996) a partir do estudo do pesquisador francês Philippe Zarifian, aponta dois novos modelos de desenvolvimento organizacional: o modelo de organização qualificada e o modelo de organização qualificante.

Neste estudo as “organizações qualificadas” apresentam as seguintes características:

a)- Trabalho em equipe ou células;

b)- Autonomia delegada ‘as células e sua responsabilização pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimentos, etc.

c)- Diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para as atividades de “animação” e gestões de pessoas;

d)- Reaproximação das relações entre as funções da organização (entre a manutenção e a fabricação, entre produção e comercial).

Em relação ás “organizações qualificantes” estas apresentam as seguintes características (FLEURY apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996):

1) Devem ser centradas sobre a inteligência e domínio das situações de imprevisto que podem ser exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto de funcionários.

2) Organização aberta para a explicação da estratégia empresarial, realizada pelos próprios funcionários.

3) Deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, entre as áreas de produção e de serviços, criando laços de interação e comunicação.

4) Deve dar um conteúdo dinâmico a competência profissional. O conhecimento deve ser colocado em prática, ou seja, competência-ação, um engajamento de um projeto coletivo no interior da organização.

A aprendizagem se daria pela troca de experiências, saberes, pontos de vista diferentes, no entanto complementares.

O desenvolvimento organizacional está se integrando cada vez mais ao planejamento estratégico das empresas. Por intermédio desse processo as empresas buscam qualidade e produtividade e, sobretudo, vantagem competitividade em um mercado marcado pelas rápidas mudanças e transformações.

A antiga visão de funcionários assumindo papéis passivos dentro da organização está dando lugar a uma visão do funcionário empreendedor. É correto afirmar que essa é a realidade nos processos de desenvolvimento organizacional de muitas empresas contemporâneas.

Motivação

Estabelecer metas, oferecer feedback e incentivar para dirigir e administrar pessoas são aspectos importantes no desenvolvimento organizacional.

As empresas devem ter em mente que para se atingir um sistema de trabalho de alto desempenho, deve aliar novas tecnologias com sistemas de motivação.




Podemos afirmar que uma das principais metas do administrador contemporâneo é motivar o seu pessoal a desempenhar suas atividades em seu mais alto nível. Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 78) “Há muitas teorias diferentes sobre motivação para o trabalho, a maioria delas compartilhando alguns elementos comuns”.

Podemos destacar vários modelos de motivação na teoria da expectativa se incorpora conceitos de quatro outras teorias da motivação: teoria da necessidade, teoria da aprendizagem teoria da auto-eficácia e teoria da fixação de metas.

O desejo de uma pessoa de desempenhar bem será alto quando as recompensas estiverem associadas a alto desempenho. O segundo resultado, o esforço, é uma função do desejo de desempenhar e da expectativa. O esforço apenas será suscitado quando os indivíduos desejarem desempenhar bem e quando acreditarem que podem fazer isso. O terceiro resultado, o desempenho é uma função de esforço, precisão das percepções do papel e aptidão. O desempenho apenas será alto quando os indivíduos com as aptidões requisitadas e o conhecimento das metas e estratégias desejadas investirem seu melhor esforço (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.114).

Acreditamos que este modelo de motivação seja o mais aplicado nas organizações e com resultados bastante expressivos.

Qualidade de vida

Para Chiavenato (1996) um ponto importantíssimo referente a qualidade de vida é a oportunidade real do funcionário ter êxito dentro da organização. A qualidade de vida envolve as formas de remuneração, as promoções, e as oportunidades de crescimento e aprimoramento profissional.

Qualidade das pessoas e competitividade da organização

Chiavenato (1996) nos fornece alguns elementos básicos e fundamentais para um programa de formação de pessoal:

1) Formação e instrução centradas nas capacidades primordiais da organização.2) Reconhecer que todos os profissionais de uma organização são funcionários potenciais de

carreira.3) Reinstruir com regularidade.4) Controlar os gastos de tempo ou de dinheiro.5) Não descartar a formação no local.6) Não há limite para o volume de técnicas e de conhecimentos que se pode transmitir ao

funcionário.7) Usar a formação profissional como anúncio de um novo esforço estratégico.

O nível de satisfação e stress no local de trabalho

A satisfação no trabalho é um estado emocional resultante da percepção de que o resultado de suas atividades é reconhecido e valorizado.

O stress por sua vez, é um estado emocional incômodo, decorrente da incerteza percebida pelo funcionário se será capaz de realizar ou não as demandas de seu trabalho. As reações do stress para a vida do trabalhador são imensas, vão desde reações fisiológicas, até reações comportamentais e cognitivas.




As conseqüências desse estado são os altos custos tanto pessoais, quanto organizacionais como: assistência médica, absenteísmo, rotatividade, baixo compromisso organizacional, dentre outros. As causas da insatisfação e o stress são variáveis, e vão desde o ambiente físico e interpessoal, até a visão desempenhada do funcionário, e o papel da empresa na vida do mesmo.

Um outro ponto importante a ser abordado refere-se aos resultados da empresa. As pesquisas revelam claramente que os índices de funcionários que se mantêm na empresa está fortemente associado aos índices de manutenção de clientes. O nível de satisfação do funcionário é um aspecto de grande vantagem competitiva sobre as outras empresas no mercado. “Ou seja, as melhores empresas podem converter a satisfação e a lealdade dos funcionários, de um lado, em satisfação e lealdade dos investidores, de outro” (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, p.119).

É inegável o vínculo entre a permanência do funcionário e a manutenção de clientes. A satisfação do funcionário assim como as avaliações dos níveis de stress devem constantemente ser levados em conta na administração do comportamento organizacional.

A insatisfação assim como o stress do funcionário produz elevação dos custos com assistência médica, alta rotatividade, baixo compromisso organizacional e absenteísmo.

Partiremos agora para uma definição de satisfação e stress no local de trabalho. Em seguida, abordaremos a sua importância e como as conseqüências quando estes níveis não são alcançados, para os funcionários quanto para a organização.

Definição de satisfação

Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 121) satisfação no ambiente de trabalho é definido como

um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho. [...] Podemos destacar três componentes chaves na definição de satisfação no trabalho, são eles: valores, importância dos valores e percepção.

A satisfação funcional pode ser verificada nos aspectos descritivos do cargo que o funcionário ocupa, sua remuneração, o trabalho em si, a chefia e os colegas de trabalho.

Definição de stress

A reação fisiológica do corpo a uma ameaça tem um grande valor para a sobrevivência do ser humano. Frente a uma ameaça o corpo produz substâncias químicas que elevam a pressão sanguínea enviando o sangue da pele e do aparelho digestivo para os músculos. Gorduras do sangue são liberadas para fornecer um ímpeto de energia. Porém, quando esta ameaça é prolongada, dá-se início a outras mudanças que preparam o corpo para uma longa batalha.

Se buscarmos a história de nossos ancestrais, essas mudanças eram necessárias para haver uma adaptação, pois preparavam a pessoa, tanto para o combate físico, como para a fuga frente a alguma ameaça.

Essas mesmas mudanças fisiológicas acontecem hoje em resposta a ameaças, e as preparações físicas por elas provocadas, são ou não de adaptação. Quando o nível de stress é elevado e constante essas reações fisiológicas permanecem, levando o indivíduo a apresentar um quadro psicossomático.




Fontes de insatisfação e stress

Quando o ambiente físico e social são fontes de insatisfação e stress:

As características físicas do ambiente de trabalho, como temperatura, iluminação, limpeza, instalações ao ar livre e riscos a saúde desempenham um papel muito importante na determinação e na forma como as pessoas realizam suas atividades.

Pesquisas demonstram que extremos de temperaturas podem afetar a produtividade no trabalho.No caso das relações interpessoais no ambiente de trabalho, tanto a chefia quanto os colegas de trabalho

podem ser fontes de satisfação como fontes de frustração para o funcionário.Uma pessoa pode buscar satisfação com sua chefia ou com os seus colegas de trabalho porque eles

o ajudam a atingir alguns resultados valorizados. Existem outras fontes de insatisfação que afetam o funcionário. Podemos destacar, por exemplo, a falta

de inclinações pessoais em relação a organização, cultura, valores, quanto as tarefas organizacionais ou quanto ao seu papel organizacional (Ambigüidade do papel, conflito de papéis, âmbito do papel).

Suprimindo a insatisfação e o stress

Percebemos a partir da explanação acima que as perdas tanto pessoais quanto financeiras associadas à insatisfação e ao stress do trabalhador podem ser altas. Identificar esses problemas deve ser uma das principais metas para o administrador.

Após a identificação do problema, as estratégias de intervenção devem ocorrer imediatamente e serem direcionadas para a fonte de insatisfação e/ou stress. Há vários programas de intervenção direcionados a suprimir ou diminuir o evento indutor do stress. Seja capacitando o funcionário a lidar com essa situação ou a eliminar os seus sintomas. Sugerir algumas técnicas de intervenção, que de acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999) podem enriquecer o ambiente, o treinamento de habilidades, o biofedback, o rodízio de cargos.

CONCLUSÃO

O conceito de indivíduo com que trabalhamos nesta apostila é aquele que se constitui por relação com outro sujeito (relação intersubjetiva). Não há diferença entre indivíduo psíquico e indivíduo social.

Este indivíduo está estabelecido na vida institucional concreta, particularmente na organização do trabalho.

Pudemos observar que estão ocorrendo várias reformulações nas concepções do homem da organização. Estas reformas saem do modelo taylorista e cresce e se consolida atualmente como desenvolvimento do comportamento organizacional.

[...] o mercado passa a ser a variável principal que depende da subjetividade do cliente! Não é por outro motivo que a filosofia da qualidade revolucionou conceitos na administração: é a satisfação do cliente (sua subjetividade) que passa a regular todo o processo produtivo, e não mais a mecânica linear da dialética oferta/demanda preestabelecida (LOSICER apud DAVEL; VASCONCELOS, 1996, p.71).




A administração contemporânea passa portanto a apoiar o elemento eminentemente subjetivo, e é este elemento que irá determinar todos os procedimentos produtivos da organização.

Percebemos durante o desenvolvimento do corpo teórico desta apostila que as palavras chaves para o um bom desenvolvimento organizacional são: Informação e aprendizagem.

REFERÊNCIASBOCK, Ana Mercês Bahia. Psicologias: uma introdução ao estudo de psicologias. São Paulo: Saraiva, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.

DAVEL, Eduardo; VASCONCELOS, João (Org.). Recursos humanos e subjetividade. Rio de Janeiro: Petrópolis, 1996.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 5. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1999.

WAGNER III. John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADAREVISTA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. São Paulo: Escola de Administração de Empresas, v.34, n.2, abr./jun. 2000.

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