CONHEÇA O NOVO SÓCIO -...

CONHEÇAO NOVOSÓCIO

R e v i s t a d a E s c o l a d e A d m i n i s t r a ç ã o - U F R G S - a n o 3 - n o 9

A D M I N I S T R A Ç Ã O N O M I L Ê N I O - P R I M A V E R A 2 0 0 42

n e s t e n ú m e r o

3 E d i t o r i a lAs boas e a melhor notíciaPor João Luiz BeckerDiretor da EA/UFRGS

4 F a t o s & O f í c i o sAluna do PPGA premiada naDinamarca

CAPACONHEÇA ONOVO SÓCIO

ADMINISTRAÇÃO NO MILÊNIO é uma publicação da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande doSul Tiragem: 5.000 exemplares | Endereço: Rua Washington Luiz, 855 - Porto Alegre - RS - Brasil - CEP 90010 - 460Fone: (51) 3316.3536 | Fax: (51) 3316.3991 | Homepage: www.ea.ufrgs.br | E-mail: [email protected]: Prof. João Luiz Becker | Vice-diretor: Prof. Paulo César Delayti Motta | Diretor CEPA: Prof. FernandoBins Luce | Vice-diretor: Luiz Carlos Ritter Lund | Coordenador PPGA: Prof. Paulo Antônio Zawislak | Coordenadora-substituta: Profa. Edi Madalena Fracasso | Coordenação de Comunicação Social: Prof. Roberto Lamb e MárciaBarcelos Silva | Coordenação, produção e edição: Anamara Bolsson Reportagem: Sílvia Lisboa | Fotos: GilCafrune Gosch | Diagramação: Luciano Seade | Impressão: Nova Prova |

Capa: Montagem de Luciano Seade sobre fotos de Gil C. Gosch

6Quem determinaas mudanças

22 M e r c a d oO cenário da confiança no futuroPor Carlos Alberto Vargas Rossi

21 P e s q u i s aA difícil comunicação dos métodosPor Luiz Antonio Slongo

20 ConsumoComércio sagrado no mercadopúblico de Porto AlegrePor Neuza Rolita Cavedon

19 C o mportamentoCresce consumo do luxo no BrasilPor André Cauduro D’Angelo

18E m p r e s a sA importância de ouvir reclamaçõesPor Cristiane Pizzuti

17 G e s t ã oUm instrumento indispensávelpara administrarPor Walter Meucci Nique

14 E n t r e v i s t aGelson Palavro, Diretor Comercialda Rede Arno / Magazine Luiza

12 P e r f i lSonae , a modernizaçãoguiada pelo cliente

16 E n s i n oPós-Graduação da EA conquistanota máxima do CAPES

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As boas e a melhor notíciaCaros le i tores ,

Ao decidirmos o tema desta edição ainda desconhecíamos as boas notícias ea melhor de todas. Ao auscultar o coração de algumas organizações que seagigantam no mundo empresarial brasileiro e internacional, buscamos desvendaros efeitos produzidos pelas pesquisas de marketing. Numa onda crescente decuriosidade e indagações sobre o comportamento de consumidores e clientes,constatamos que empresas modernas e competitivas avançam cada dia commais afinco em busca de respostas. Querem ouvir e conhecer sua clientela para,então, se lançarem a decisões e investimentos. O resultado disso é o atendimentocrescente de necessidades e anseios do consumidor. Sem dúvida, boas notícias.

Enquanto se recortava um quadro deste cenário, pontuado por perguntaspertinentes e respostas rápidas para conquistar, cativar e fidelizar clientes, rece-bemos a melhor notícia. O Programa de Pós-Graduação da Escola de Adminis-tração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul acabara de alcançar amais alta nota já conferida pela CAPES-MEC a um conjunto de cursos nestaárea. É o único na Região Sul a alcançar a nota 6, e um dos dois melhores do país,à frente de mais de uma centena de programas espalhados pelo Brasil. A nota 6é conferida apenas aos programas com destacada qualidade acadêmica e inser-ção internacional. Não se trata de uma notícia surpreendente, o PPGA vempontificando há vários anos como um dos quatro melhores do país. Agora escalamais um degrau nesta pirâmide, seguido apenas pela unidade da Fundação Getú-lio Vargas de São Paulo.

A nota atribuída pela CAPES ao PPGA é o resultado da contínua evoluçãode nosso modelo integrado de ensino, pesquisa, prestação de serviços e exten-são. Ao conquistar um padrão internacional pela elevada qualificação de seucorpo docente, pela capacidade de produzir conhecimentos e desenvolver pes-quisa, o Programa de Pós-Graduação sedimenta sua posição como referência noensino da Administração. Para a Escola de Administração e para a sociedaderio-grandense é um orgulho e também uma referência.

Acompanhe nas páginas seguintes, o que o mundo empresarial e o mundoacadêmico conseguem obter quando trabalham juntos.

Boa leitura!Prof. João Luiz Becker

Diretor da EA/UFRGS

e d i t o r i a l



f a t o s & o f í c i o s

PROJETO DE DOUTORANDA DA EA ÉO MELHOR NA DINAMARCA

O projeto de tese da doutoranda Ritade Cássia de Faria Pereira, do Progra-ma de Pós-Graduação da Escola deAdministração da UFRGS, foi indicadocomo o melhor trabalho apresentado noIMP Doctoral Consortium, realizado naUniversity of Southern Denmark, na Di-namarca, em setembro passado. O arti-go intitulado “Valor mútuo em relaciona-mentos de negócios na percepção daDíade: um estudo no setor de desenvol-vimento de software”, orientado peloprofessor Fernando Bins Luce, disputoucom outros 21 artigos de doutorandos daNova Zelândia, Eslovênia, Inglaterra,Portugal, Finlândia, Dinamarca, Suécia,Holanda, Emirados Árabes e Grécia. Oconsórcio, promovido pelo IMP Group,formado por pesquisadores internacio-nais que se dedicam ao desenvolvimen-to de conceitos e conhecimento na áreade marketing business-to-business, tevecomo tema “Desenvolvendo estratégiasem uma perspectiva de redes”. O even-to integrou a 20th IMP Conference rea-lizada na Copenhague Business School.Os autores dos quatro melhores proje-tos receberam prêmios de US$ 400, en-tregues durante jantar de gala no encer-ramento da IMP Conference.

ESTUDOS PELO MUNDOA busca pelo aperfeiçoamento

tem levado com maior freqüênciaos professores da Escola de Admi-nistração a universidades renoma-das do mundo. Para participar da39ª Assembléia do Conselho Lati-no-Americano de Escolas de Ad-ministração (Cladea), os professo-res Norberto Hoppen e o diretor daEA João Luiz Becker viajaram àRepública Dominicana em outubropassado. No mesmo período, o pro-fessor Paulo Zawislak esteve emLille e Paris para visitas e contatosna Universidade de Ciência e

VISITANTESEUROPEUS

O Programa de Cooperação Bra-sil-Portugal (CAPES/ICCTI) trou-xe em outubro à Escola de Adminis-tração a professora portuguesa Ma-ria João Nicolau, da UniversidadeTécnica de Lisboa. Maria João par-ticipou do projeto “Transformaçõesdo Trabalho e do Emprego no Con-texto da Reestruturação Econômi-ca” (2002-2005) ministrando umworkshop a alunos da graduação ede pós-graduação. O outro visitantefoi o professor francês HumbertLesca, que veio ao Brasil por meiodo programa de cooperação PPGA/UFRGS e a ESA-CERAG daUniversité Pierre Mendès-France(Grenoble, França). Lesca proferiupalestras sobre “Inteligência Estra-tégica Antecipativa”. Ele coordenaum projeto de pesquisa em conjuntocom o professor Henrique Freitas,coordenador do grupo de pesquisaGIANTI, da Escola de Administra-ção. Em sua estada em Porto Ale-gre, Lesca participou de encontrose discussões com pesquisadores, alu-nos e executivos.

Rita de Cássia de FariaPereira e o prêmio pelomelhor projeto de tese

PREMIADOSNO ENANPAD

O professor João Luiz Becker e osalunos Maria Tereza Flores Pereira eGuilherme Lerch Lunardi receberam oprêmio de melhor trabalho da Divisão deAdministração da Informação no Encon-tro da Associação Nacional de Pós-Gra-duação e Pesquisa em Administração(Enanpad). O trabalho “Relação entre oprocesso de Trabalho e ProcessoDecisório Individuais: uma Análise a par-tir do Impacto da Tecnologia da Infor-mação (TI)” foi apresentado durante oEnanpad, que se realizou em setembroúltimo, em Curitiba. O PPGA daUFRGS participou do evento com umtotal de 64 trabalhos.

Tecnologia e na Ecole des HauteEtudes Commerciales (HEC). Tam-bém para a França foi a professoraValmíria Piccinini, que participa da or-ganização do 3° Congresso do Insti-tuto Franco Brasileiro de Administra-ção de Empresas (IFBAE), a se rea-lizar em maio de 2005. A professoraCarmem Grisci, que em setembro úl-timo participou do 8° Congresso Luso-Afro-Brasileiro de Ciências Sociaisna Universidade de Coimbra, realizaentre novembro e janeiro de 2005 seuestágio pós-doutoral, na Universida-de Técnica de Lisboa.


f a t o s & o f í c i o s

TEMPORADA DE LANÇAMENTOSPelo menos duas novas obras

voltadas ao mundo da Administra-ção estão chegando ao mercadoeditorial pelas mãos de professoresda Escola de Administração daUFRGS. A época não poderia sermais oportuna, pelo menos em PortoAlegre, onde se realiza a 50ª Feirado Livro. Os professores CarlosBaldessarini Cano, HenriqueFreitas e o diretor da EA João LuizBecker são os autores do livro “AOrganização Virtual no Espaço

A Escola de Administração participa pelo segundo ano consecutivo da ExpoManagement, em São Paulo, e marca sua presença com um grupo de professoresespecialmente convidado a proferir palestras. Integram esta equipe os professoresÂngela Brodbeck, Carlos Alberto Rossi, Jairo Procianoy, Luís Felipe Nascimento ePaulo Zawislak. Um estande da EA na Praça Gestão do Conhecimento reúne pro-fessores e técnicos para divulgar e promover o curso de graduação e mais de umadezena de especializações, mestrados e doutorado. Em 2003, a Escola de Adminis-tração da UFRGS foi a única representante da universidade pública do país e aúnica escola da Região Sul a participar do evento.

ESCOLA PRESENTE NA EXPOMANAGEMENT 2004

(Da esq. para a dir .) Os professores Roberto Ruas, Henrique Freitas, João Luiz Becker e Carlos B. Cano, autores dos livros

I ENCONTRO DEI ENCONTRO DEI ENCONTRO DEI ENCONTRO DEI ENCONTRO DEMARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETING

Com a coordenação geral dos pro-fessores Fernando Bins Luce e CarlosAlberto Rossi, do PPGA / EA / UFRGS,se realizou em Porto Alegre nos dias 6, 7e 8 passado o I Encontro de Marketing(EMA) promovido pela Divisão Acadê-mica de Marketing da Associação Na-cional de Pós-Graduação e Pesquisa emAdministração (Anpad). Com o objetivode reunir pesquisadores e grupos de pes-quisa de todo o Brasil e promover o in-tercâmbio de idéias e divulgar a produ-ção científica na área de Marketing, oEMA busca estabelecer perspectivas doensino e da pesquisa nos cenários nacio-nal e internacional. Durante três dias, aca-dêmicos da área apresentaram seus ar-tigos obedecendo a 10 áreas temáticas.O melhor trabalho apresentado recebeuo prêmio Raimar Richers

Cibernético”. A obra apresenta e tes-ta um modelo para análise de orga-nizações que operam em espaçocibernético. Está à venda nas livra-rias da UFRGS e na Cultura ou nosite www.editora.ufrgs.br . O outrolançamento “Os Novos Horizontesda Gestão: Aprendizagem Orga-nizacional e Competências”, da Edi-tora Bookman, foi organizado peloprofessor Roberto Ruas, que tam-bém assina um dos artigos junto commais 14 autores, estudiosos da Ad-

ministração. O livro contribui para o de-bate em diversos tipos de organizaçõese segmentos produtivos. O livro já foilançado em São Paulo e em Curitiba,por ocasião da Enanpad.


Ao longo do século 20, as empresas acumula-ram pilhas monstruosas de formulários. Para cadanovo cliente, uma nova folha de papel era arquiva-da, muitas vezes em duas vias, com o nome, telefo-ne, idade e endereço do consumidor, no mínimo.Logo depois, surgiu a moda das pesquisas de satis-fação do cliente. Resultado: mais formulários. A cadanovo lançamento de um produto ou serviço, enco-mendar um levantamento sobre o perfil do público-alvo era a regra básica. Lá vinham novas pilhas depapéis, agora de relatórios recheados de gráficoscoloridos.Hoje, os gestores parecem ter entendidoque este cenário não faz o mínimo sentido.

Nos últimos anos, uma lâmpada se acendeu aci-ma da cabeça dos executivos. Afinal de contas, qualfoi o retorno financeiro desse acúmulo brutal de in-formação? As empresas realmente estão fazendoum uso inteligente dos dados? E, mais importante:como fazer o melhor proveito dos cadastros de cli-entes e das pesquisas de satisfação? “É precisoconverter isso em conhecimento, ganhar dinheiro.É isso que as empresas querem”, responde MárcioBoiajion, diretor executivo da Associação Brasilei-ra de Empresas de Pesquisa (Abep), entidade quecongrega 97% do mercado de pesquisas no Brasil.

Ainda são poucas as empresas que sabem comotirar o melhor das informações que reúnem. Umsimples dado, como, por exemplo, o CEP do cliente,pode servir para mapear toda a geografia sócio-econômica do público consumidor de uma empre-sa. Cruzando os endereços do banco de dados cominformações do IBGE, é possível descobrir ondeestão concentrados os consumidores e qual é a suarenda média mensal. Esse dado, isoladamente, éinútil, mas pode ajudar uma companhia a entenderporque um determinado estabelecimento não estátrazendo o resultado esperado.

A busca por informações, quando aliada a umobjetivo e orientada por uma dúvida clara, é uma

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QUEMDETERMINA

A MUDANÇA

Inst rumentos quemonitoram emedem asat is fação doscl ientes são cadavez maisut i l izados pelasemp r e sa s

Desvendar o novoconsumidor é oque querem todasas empresas. Adiferença está emcomo interpretá-lo


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ferramenta comum no dia-a-dia de empresas brasi-leiras, principalmente nas de médio e grande porte.O interesse por este tipo de análise de dados é ta-manho que pode ser medido em números. De 1999a 2003, o faturamento do setor de pesquisas maisque dobrou, saindo de R$ 324 milhões para R$ 668milhões. É importante lembrar a economia brasilei-ra andou a passos de tartaruga nestes quatro anos.

As próprias dificuldades econômicas aumentama necessidade das empresas de acertarem a cadanovo projeto. De acordo com Carlos Alberto Rossi,professor de Marketing da Escola de Administra-ção (EA/UFRGS), a demanda por pesquisas se in-tensificou sensivelmente na década de 90. “Com aabertura da economia, o ambiente competitivo mu-dou completamente e as empresas passaram a veras pesquisas como importantes ferramentas para atomada de decisão”, completa Rossi. Ou seja, nãohá mais espaço para “tiros no escuro” – principal-mente nos grandes negócios em que um erro podesignificar a perda de milhões de reais.

O shopping center Praia de Belas, de Porto Ale-gre, é um exemplo de como cada detalhe deve sercalculado. Cerca de 70% das lojas instaladas noshopping foram escolhidas pelos clientes. “Não te-mos espaço sobrando, por isso temos que escolhercada loja que se instala aqui. Só entra aqui aquiloque nosso cliente gosta”, explica Janine Oliveira,gerente de Marketing do Praia de Belas. “No anopassado, atraímos uma loja de pequenos consertosde costura por causa dos pedidos de clientes. Esteano, vamos inaugurar uma vídeo-locadora pelomesmo motivo”, completa.

Exemplos de como utilizar dados e pesquisasem profundidade para entender melhor o negócionão faltam. O gerente de Planejamento da agênciade publicidade Martins & Andrade, Artur Bender,relata um caso curioso que chegou ao seu escritó-rio. Um fabricante de biscoitos havia decidido lan-çar um novo produto voltado para surfistas e osdemais integrantes da “geração saúde”. Baseadona experiência pessoal, o dono da empresa e seufilho, ambos surfistas, sabiam que o consumo debiscoitos entre os praticantes do esporte era altopor causa da fome que sentiam ao sair do mar.Como associavam o surf à vida saudável e ao cultoao corpo, bolaram uma nova receita: um biscoito degergelim.

A idéia foi levada à agência de Bender, que teriaa tarefa produzir o material de lançamento do novoproduto. “Em princípio, todo mundo achou legal aidéia do gergelim. Mas ficamos intrigados com aquiloe decidimos testar a receita entre os surfistas”, contao publicitário. A reação foi unânime: 100% dos en-trevistados odiaram a bolacha. O produto estavacondenado a ser um retumbante fracasso. Os sur-fistas associavam o gergelim ao regime de suasmães. A agência levou os resultados da pesquisa ao

dono da empresa e propôs um novo estudo paradescobrir qual era o biscoito favorito do público. Detão óbvia, a resposta chegou a ser surpreendente:os surfistas gostam mesmo é de bolacha recheadacom chocolate. “Eles querem matar a fone depoisde longas horas no mar com glicose, devoram umtubo inteiro de bolacha de chocolate”, explicaBender. Após a pesquisa, a fábrica testou 17 sabo-res de chocolate antes de lançar o novo produto.“O intuitivo vem perdendo espaço nos últimos anos”,avisa Carlos Alberto Rossi, professor de Marketingda EA/UFRGS.

A essência é a mesmaApesar das mudanças no mercado, a prática da

pesquisa parece continuar intacta. De acordo comMárcio Boiajion, diretor-executivo da Abep, os mé-todos de coleta de dados ainda são os mesmos, va-riando entre as pesquisas quantitativas (técnica ba-seada na ciência Estatística, que busca trazer pro-jeções em números concretos sobre a opinião e pre-ferência do público) e as qualitativas (na qual o focoé entender, pelos mais variados meios, as razões e ofuncionamento do cérebro do consumidor frente auma marca ou um produto, por exemplo). O quemudou, na verdade, é a necessidade das companhi-as em encontrar novas respostas nos velhos núme-

AS PESQUISAS SÃO ALIADASNA REDUÇÃO DOS RISCOS

No shopping Praiade Belas, 70% daslojas instaladasforam escolhidaspelos c l ientes ,garante agerência deMa rke t i ng


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da era um “tracinho” nos gráficos, bem distante denomes fortes da época, como J. H. Santos, HermesMacedo e Imcosul. “Talvez já se tivesse uma parti-cipação muito semelhante, mas não aparecíamos naspesquisas”, diz Stelamaris Parenza Arenhardt, ge-rente de Marketing da Colombo.

O problema intrigou os executivos da empresa.Depois de repensar toda a linha de comunicação, arede varejista pulou do “tracinho” ao primeiro lugarda pesquisa. São cinco anos na liderança das pes-quisas Top of Mind. Qual foi o truque? Investigar afundo seus clientes. “Queríamos ter um grandeslogan. Fomos para a rua e fizemos uma pesquisacom o consumidor para saber o que significava com-prar um eletrodoméstico. E veio daí, da boca do cli-ente a palavra felicidade”, conta Stelamaris. Combase na descoberta, em 1995, a marca começou ainvestir em propagandas com o conceito: A felici-dade mora aqui. “Tentamos demonstrar para aspessoas que a Colombo não era só uma loja, quecomprar um eletrodoméstico e dividir isto com afamília é algo que deixa as pessoas felizes”, explicaa gerente.

A nova aposta em comunicação foi seguida daabertura de novas lojas e da expansão territorial donegócio, com maior penetração na capital gaúcha.O público tinha razão sobre o conceito baseado nafelicidade. Foi um tiro certeiro baseado no princí-pio ensinado por Bender. A busca pela informaçãodeve vir na carona de um problema, e não o inverso.

Renovar é precisoNessa busca por agregar inteligência à análise

das informações, os profissionais de marketing co-meçaram a beber em outras fontes de conhecimen-to para entender a cabeça do novo consumidor. Hoje,é comum a participação de sociólogos, antropólo-gos, filósofos e psicólogos em pesquisas de compor-tamento do consumidor. Segundo o professor CarlosAlberto Rossi, no artigo Novas Trilhas na Pesqui-sa do Consumidor, em co-autoria com LuísFernando Hor-meyll, e apresentado no Encontro daAssociação Nacional de Pós-Graduação em Admi-nistração (Enanpad), em 2001, “apesar dos benefí-cios proporcionados pelas técnicas modernas, apoi-adas pela tecnologia de captura eletrônica de infor-mação, ainda persiste o desafio de entender a fundoos comportamentos, sentimentos e pensamentos dosconsumidores”.

A curiosidade em conhecer profundamente o quese passa na cabeça do novo consumidor levou doisimportantes hospitais gaúchos, Mãe de Deus eMoinhos de Vento, a reciclar seus métodos de pes-quisa. “Notamos que estávamos estacionando, o ín-dice de satisfação dos nossos clientes estava esta-bilizado com uma pequena curva ascendente. Pre-cisávamos dar um pulo”, lembra Ralf Hauschild,gerente de Marketing do Hospital Mãe de Deus. A

ros. “Cada vez mais a pesquisa está buscando alter-nativas para uma etapa que você atribui inteligênciaà informação. A busca pela diferenciação se dá atra-vés do conhecimento que você pode agregar paraaquela empresa. Esse, na verdade, é o desafio dasempresas hoje em dia”, diz Boiajion.

O diretor conta que as empresas passaram portrês fases nos últimos tempos. O primeiro foi o perí-odo da coleta de dados e das pilhas de formulários.Depois, houve o tempo em que as empresas come-çaram a gerar relatórios sobre esses dados. Entre-tanto, ainda não havia um direcionamento préviodesses estudos para orientar uma ação corporativano futuro. Ou seja, imaginava-se que primeiro eranecessário ter os dados e os gráficos para depoistomar decisões com base nesta informação.

Hoje, a pesquisa é feita com um objetivo claro edefinido ainda na fase do orçamento. A coleta dedados, qualitativos ou quantitativos, é realizada pararesponder uma dúvida ou orientar um projeto. “Eunão arranco com uma pesquisa sem ter uma tese. Apesquisa, para mim, não é o fim, é o meio. Servepara descobrir ou provar alguma coisa”, diz Bender,da Martins & Andrade. “O foco é: enxergar algumacoisa que os outros não estão enxergando. Desco-brir problemas”, completa.

A Lojas Colombo promoveu uma virada em suaforma de se comunicar em meados da década de90, quando se deu conta que algo ia errado com amarca. Em termos de participação de mercado, aempresa estava em patamares satisfatórios. Entre-tanto, a marca ainda não estava consolidada namemória do público consumidor. A pesquisa Top ofMind da Revista Amanhã mostrava que a Colombonão era lembrada pelos entrevistados. Ou seja, ain-

Lojas Colomboinvest igou afundo a cl ientelae criou um sloganident i f i cado comseu públ ico

A BUSCA PELA DIFERENCIAÇÃO É OQUE MOTIVA A PESQUISA


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instituição de saúde não estava satisfeita com seusíndices de atendimento – considerados bons pelosclientes, diga-se de passagem. “Notamos que aspessoas só pegavam o questionário-padrão parareclamar ou elogiar. Não tínhamos a opinião da gran-de maioria. Queríamos saber como havia sido aexperiência de consumo daquela gama que não res-pondia os questionários, o que minimizaria o erro danossa mostra”, descreve Hauschild.

Prêmio à satisfaçãoA saída foi encontrada nos Estados Unidos. Há

um ano, o Hospital Mãe de Deus adotou um méto-do americano que investiga as sete dimensões docliente, que detalhadamente significam respeito aosvalores, bem-estar, educação, conforto físico, su-porte emocional, envolvimento da família, transiçãodo hospital para a casa. No lugar dos antigos for-mulários de satisfação com carinhas risonhas, indi-ferentes ou desapontadas com a qualidade dos ser-viços, profissionais de uma empresa contratada te-lefonam para uma amostra aleatória de clientes parainvestigar com profundidade opiniões e críticas. “Agrande vantagem do novo método é que os resulta-dos são pontuais, isto é, identificamos onde está oproblema é já fazemos a mudança”, explica o ge-rente.

O hospital premia financeiramente os funcioná-rios que conseguem aumentar o índice de satisfa-ção. “Assim todos ficam motivados para reverteraquele resultado”, garante Hauschild. Os colabora-dores que atingem as metas podem ganhar até umsalário extra ao ano.

No concorrente Moinhos de Vento, o método de

O hospi talMoinhos de Ventofaz ent revis tascom os pacientesinternados; ohospital Mãe deDeus adotou ummodelo depesqu i sano r t e -ame r i cano

acompanhamento da satisfação do cliente tambémbusca o aprofundamento. O sistema é conhecidocomo “Busca Ativa” e consiste em entrevistas comos pacientes e sua família durante o período deinternação, literalmente à beira do leito. “A tentati-va é fazer com que os clientes se soltem e relateminformalmente sua experiência dentro do hospital.Com isso, conseguimos identificar os focos de bem-estar e mal-estar. Levamos os resultados para ossetores encarregados e são eles que tomam as pro-vidências”, conta Cleusa Ramos Enck, gerente daQualidade.

Há 15 anos o hospital mantém um sistema deacompanhamento de satisfação tradicional, o “OlhoClínico”, no qual a instituição afirma manter um ín-dice de 92% de aprovação. A diferença entre osdois sistemas é a agilidade com que as mudançassão implantadas. “Monitoramos os departamentospara ver se implementam as melhorias apontadas”,afirma Cleusa. “E temos a chance de reverter umasituação de desconforto antes que o cliente deixe ohospital”, completa.

De acordo com o professor Carlos Alberto Rossi,essa preocupação com a satisfação dos clientes doshospitais gaúchos é resultado do movimento da Qua-lidade Total, tendência que ajudou a fortalecer a prá-tica da pesquisa de satisfação nas empresas do Esta-do. Daqui para frente, atenta Rossi, o foco das em-presas está se direcionando para as pesquisas de le-aldade. “Estudos realizados nos Estados Unidos com-provaram que mesmo altos níveis de satisfação nãogarantem a lealdade do consumidor”, explica o pro-fessor. “Investigar o que torna um cliente fiel à mar-ca é a próxima fronteira”, vaticina.


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OUVIR O CLIENTE É ROTINA

Pesquisas não são exclusividade de empresasprivadas com cacife para investigar a satisfação daclientela, monitorar a concorrência e identificar ten-dências de mercado. São também utilizadas pelosetor público como uma ferramenta essencial parao controle do cumprimento de leis e contratos. Paraas agências reguladoras, as pesquisas são o cernede sua atividade de fiscalizar os serviços públicossob administração da iniciativa privada.

A legislação que criou a Agência de Regulaçãodos Serviços Delegados do Estado do Rio Grandedo Sul (Agergs), por exemplo, determina que o ór-gão publique anualmente uma pesquisa de opiniãosobre a qualidade dos serviços que estão sob suaregulação. Um ano depois da exigência entrar emvigor, a própria lei incorporou um outro mecanismode relacionamento com os consumidores: um ca-dastro de usuários voluntários. Isto é, além daobrigatoriedade da pesquisa de opinião, a Agergstem uma lista com 4,5 mil nomes de cidadãos gaú-chos. Por meio desse cadastro, a agência informaperiodicamente o andamento das ações regulatóriase abre um canal para que os usuários tenham opor-tunidade de criticar, sugerir e comentar a qualidadedos serviços sob a batuta do órgão.

Além dessas obrigações previstas em lei, a insti-tuição ainda realiza seminários para engordar o ca-dastro de usuários voluntários e conscientizar a po-pulação da importância da sua participação para amelhoria dos serviços. Recentemente, aperfeiçoouo contato com o público com a criação de uma“ouvidoria móvel”. A ferramenta estreou naExpointer, feira agropecuária anual de Esteio, naRegião Metropolitana de Porto Alegre.

“A riqueza das informações colhidas nos permi-te uma excelente análise para o aperfeiçoamentoda ação regulatória”, afirma Maria AugustaFeldman, conselheira-presidente da Agergs.

ResultadosNas pesquisas da Agergs sobre a qualidade do

transporte, por exemplo, as perguntas vão desde ovalor da passagem até a educação do motorista.Segundo Maria Augusta, há três anos no posto, hou-ve um crescimento no percentual de retorno dosquestionários e um decréscimo no volume de errosnas respostas. “Isto demonstra uma evolução quan-titativa e qualitativa no cadastro. Os usuários volun-tários se tornaram mais participativos”, comemora.

Os resultados das pesquisas e audiências reali-zadas são o ponto de partida para novas ações.Recentemente, a Agergs solicitou ao governo doEstado e à Metroplan uma revisão das lotações dosônibus do Sistema Intermunicipal de TransportesMetropolitanos. A medida resultou de um grandenúmero de reclamações de usuários sobre o exces-so de passageiros em horários de pique, comprova-das pelo órgão.

InovaçõesPara monitorar o equilíbrio econômico-financei-

ro dos contratos entre o governo e as concessioná-rias de rodovias, a Agergs está desenvolvendo pes-quisas para identificar investimentos e obras reali-zadas. Segundo Maria Augusta, até o final do ano, oEstado terá diagnósticos completos dos pólos rodo-viários, das estações rodoviárias e do sistema detransporte intermunicipal de passageiros metropoli-tano e de longo curso. “Saberemos quais foram asmelhorias efetuadas nas rodovias concedidas, con-dições do pavimento, preços dos serviços e receitasnão auferidas em razão de paralisações”.

Para a Agência de Regulação dos ServiçosDelegados do Estado do Rio Grande do Sul(Agergs), a pesquisa é o principal instrumentopara fiscalizar os serviços públicos sobadminist ração da inic iat iva pr ivada

Serviços regulados pela Agergs- energia elétrica- pólos de concessão rodoviária- transporte intermunicipal de passageiros- travessias hidroviárias- estações rodoviárias- centros de formação de condutores de veículos- irrigação rural- saneamento

Maria AugustaFeldman, daAgergs, destacaa evolução napart ic ipação dosusuá r ios

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Os serviços de atendimento ao consumidor, co-nhecidos como SACs, funcionam como uma ferra-menta de pesquisa permanente para as empresasque os adotam. As companhias que desenvolvem epotencializam esse mecanismo contabilizam bonsresultados. É o caso da operadora de telefonia celu-lar Claro Digital. Desde que se instalou na RegiãoSul em fevereiro de 1999, a empresa montou umarobusta central de atendimento ao consumidor quefunciona como o elo de ligação da empresa com omercado. Atualmente, cerca de 800 pessoas sãoresponsáveis por atender a clientela do Rio Grandedo Sul, Santa Catarina e Paraná.

Diferentemente de outros call-centers que fun-cionam apenas para atender as reclamações de cli-entes, a Claro utiliza a central para testar promo-ções, fazer pós-venda e corrigir rotas de estratégiascorporativas. No lançamento de uma promoção oude um novo serviço, são os próprios atendentes quedeterminam como será feita a abordagem. “Eles,mais do que ninguém, entendem a cabeça do clien-te”, afirma Lindomar Ambrosini, gerente de Opera-ções da Claro. Segundo ele, a companhia vê a cen-tral “como uma porta de entrada das oportunidadesde melhoria”.

Todas as sugestões e críticas dos clientes ouvi-das pela central são tabuladas num sofisticado pro-grama de CRM (Customer RelationshipManagement). Dependendo da solicitação feita, opróprio sistema encaminha a demanda para o de-partamento responsável, que tem um prazo estipu-lado pela Agência Nacional de Telecomunicações(Anatel) para dar um retorno ao pedido. A operado-ra não divulga os resultados das pesquisas de satis-fação dos clientes realizadas a cada seis meses, masAmbrosini garante que o “patamar é muito bom”.“Não é à toa que a Claro recebeu da Anatel o prê-mio de melhor operadora do Brasil em 2003. Doisanos antes, nosso call-center foi o vencedor napesquisa da revista Exame”, relata o gerente.

De acordo com Ambrosini, o diferencial da cen-tral é o treinamento dos operadores. “Nosso atendi-mento não é robótico”, explica. O SAC da Clarotambém tem a função de acompanhar a evoluçãodo perfil da clientela. Quando começou a operar naRegião Sul, o foco do atendimento era explicar comofuncionavam os aparelhos celulares. Hoje, a áreaestá voltada para a venda de serviços, isto é, assu-miu uma postura pró-ativa.

AO PÉ DO OUVIDOComo a operadora de telefonia celular Claro Digital transformou seuComo a operadora de telefonia celular Claro Digital transformou seuComo a operadora de telefonia celular Claro Digital transformou seuComo a operadora de telefonia celular Claro Digital transformou seuComo a operadora de telefonia celular Claro Digital transformou seucall-centercall-centercall-centercall-centercall-center em uma poderosa ferramenta de gestão em uma poderosa ferramenta de gestão em uma poderosa ferramenta de gestão em uma poderosa ferramenta de gestão em uma poderosa ferramenta de gestão


p e r f i l

A dúvida que fica é: por que uma das maioresredes do país teve tanto esmero na concepção danova loja em uma cidade de menos de 30 mil habi-tantes? Porque ela não foi feita para o morador típi-co gramadense, mas para os milhares de veranistasque escolheram a cidade do Natal Luz para plantarlá suas residências de lazer. Afinal, o boom imobiliá-rio que a cidade vive há alguns anos é um fenômenona região, com o avanço de empreendimentos deluxo. “Nossas pesquisas indicaram que havia umademanda não atendida pelos supermercados locais”,explica Alexandre Primo Battaglini, gerente de Pes-quisa e Atendimento ao Consumidor do Sonae. “Osconsumidores reclamavam que faziam compras emcidades vizinhas porque não encontravam na cidadeos produtos que queriam”, completa.

Esse é apenas um dos muitos exemplos de comoas pesquisas norteiam as decisões de investimentosdo Grupo Sonae. A rede, dona das marcas BIG,Nacional, Mercadorama e das unidades de atacadoMaxxi, importou o hábito de fazer pesquisa da ma-triz portuguesa.

A rede de supermercados Sonae trouxe o hábitoA rede de supermercados Sonae trouxe o hábitoA rede de supermercados Sonae trouxe o hábitoA rede de supermercados Sonae trouxe o hábitoA rede de supermercados Sonae trouxe o hábitoda pesquisa da sua matriz portuguesa, mas criouda pesquisa da sua matriz portuguesa, mas criouda pesquisa da sua matriz portuguesa, mas criouda pesquisa da sua matriz portuguesa, mas criouda pesquisa da sua matriz portuguesa, mas criousua própria metodologia para instalar na empresasua própria metodologia para instalar na empresasua própria metodologia para instalar na empresasua própria metodologia para instalar na empresasua própria metodologia para instalar na empresauma cultura voltada para o mercadouma cultura voltada para o mercadouma cultura voltada para o mercadouma cultura voltada para o mercadouma cultura voltada para o mercado

Quem entra no supermercado Nacional inaugu-rado há poucos meses na cidade turística de Gra-mado, na serra gaúcha, logo percebe que a loja foiconcebida a partir de pesquisas de mercado. O em-preendimento destoa dos supermercados locais. Pos-sui uma área especial dedicada aos adoradores devinhos finos e outra repleta dos mais variados tiposde queijos. Nota-se uma preocupação com o bem-estar do cliente: corredores iluminados com toquesde sofisticação, uma ilha especialmente para os fri-os, queijos e pães especiais, um espaço reservado epreparado para os vinhos. Tudo remete a umadelicatessen.

MODERNIZAÇÃOGUIADA PELACLIENTELA


p e r f i l

Segundo Battaglini, a área de pesquisa lusa éuma das mais numerosas da empresa. “Posso ga-rantir que não damos tiro no escuro”, brinca o ge-rente. No Brasil, o departamento interno de pes-quisa existe há 15 anos, desde a chegada do grupono país no final da década de 80.

Método próprioA subsidiária nacional desenvolveu uma

metodologia própria de concepção e aplicação depesquisas, que até agora tem dado resultados. Paraincutir o bom hábito de embasar as decisões deinvestimentos e lançamentos em anseios e neces-sidades reais da clientela, o setor abriu as portas daárea de pesquisa para todos os profissionais da em-presa. Por exemplo, se o departamento de desen-volvimento e criação de produtos de marca própriaquer testar uma nova mercadoria deve encaminharo pedido para a área coordenada por Battaglini. Aequipe de pesquisa faz uma avaliação e selecionaqual a melhor opção para obter as informações.Concluída essa etapa, é feito um orçamento do tra-balho e selecionado um parceiro para o levanta-mento de campo. A implementação ou não do pro-jeto será definida pela disponibilidade de verbas nomomento. “Essa é a uma receita de bolo perfeita”,avalia o gerente. “Considero-me um privilegiado:as pessoas batem na minha porta, perguntando oque posso fazer para ajudá-las”.

Fora os trabalhos desenvolvidos por deman-das específicas de cada área da empresa, o Sonaerealiza periodicamente pesquisas para monitorara qualidade nos serviços, para avaliar o cumpri-mento das normas (limpeza das lojas, mix de pro-dutos, validade das mercadorias, entre outros) epara posicionar suas marcas. A rede tambémmantém o SAC (Serviço de Atendimento ao con-sumidor) como forma permanente de avaliar asatisfação dos clientes. Battaglini garante que acompanhia responde religiosamente às mais de23 mil ligações/mês com pedidos, sugestões e crí-ticas recebidas por meio do serviço. “Impomosum prazo para cada área dar um retorno ao clien-te”, relata. De acordo com ele, o SAC foi umaimportante ferramenta para avaliar as moderni-zações nas lojas da rede nos últimos anos. “Mui-tos clientes telefonavam para dizer que tinhamaprovado as reformas”.

Algumas das reformulações empreendidas pelogrupo no Brasil seguem as tendências mundiais queatestam uma mudança no perfil dos consumido-res. Nos hipermercados da rede, o cliente não sóforra o carrinho com o rancho do mês, como tam-bém pode tomar um lanche ou fazer uma rápidapausa para o café. “O momento da compra tem deser o mais prazeroso possível. Hoje, o supermer-cado é visto por muitos consumidores como a ex-tensão do lar”, acredita Battaglini.

Posição no Ranking da AssociaçãoBrasileira de Supermercados (Abras):

Em 2004 passou de 4º para 3º lugarno ranking, sendo a 1ª empresa devarejo da Região Sul em 2001 e 2003.

Nº de funcionários:

21 mil em quatroEstados brasileiros (RS, SC, PR e SP)

Evolução do faturamento:2000: R$ 3,0 bilhões2001: R$ 3,4 bilhões2002: R$ 3,4 bilhões

2003: R$ 3,7 bilhões

Investimentos:Em 2003: R$ 100 milhões

Previsão para 2004:

A unidade doNacional em

Gramado ofereceprodutos especiais

não encontradosna concorrência

Números do Sonaeno Brasil

R$ 140 milhões

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FEELING NO LUGARDE PESQUISA

Embora a busca crescente por informações do cliente, há quem ainda releve a segundo plano acuriosidade pelo consumidor. É consenso entre estudiosos a necessidade de ouvir, conhecer e entender osanseios de quem se dispõe e precisa consumir. Há, entretanto, empresas que ainda dispensam estaprática, apostando no que vêem e contabilizam ao final do mês. Na entrevista a seguir, Gelson Palavro,diretor comercial do Magazine Luiza na Região Sul, rede que acaba de desembarcar no RS, acredita queo varejo deve intensificar o uso dessas ferramentas para reduzir os riscos de investimentos, mas admiteque esta ainda não é uma prática disseminada. Palavro é um dos herdeiros da rede de Lojas Arno,vendida em junho para a paulista Magazine Luiza, segunda maior rede varejista do país. Mesmo depoisda venda, o executivo se mantém no comando da área comercial.

e n t r e v i s t a

Milênio - Como foi feita a construção da marcaLojas Arno ao longo dos anos? Em que acompanhia baseou suas decisões para abrir novaslojas? Existia a prática da pesquisa?

A empresa sempre buscou oportunidades, este-ve atenta às mudanças no mercado, pensou lá nafrente. Isso norteou as decisões na mudança dalogomarca. Agora, não houve pesquisas. Em algu-mas situações sim, mas muito pouco. A pesquisaneste segmento ainda tem que acontecer com maisintensidade. As decisões ainda são muito mais ba-seadas no feeling. Ao mesmo tempo, o custo detomar uma decisão errada hoje é muito maior. Asdecisões precisam ser mais baseadas em pesquisado que em feeling. Não estou dizendo que não épreciso ter feeling, mas temos que estar atentos aocusto que uma decisão errada pode ter. Pode com-prometer a existência da empresa.

Milênio - E por que ainda não se tem no varejoessa prática?

Não se tem cultura para isso.

Milênio - OMilênio - OMilênio - OMilênio - OMilênio - O Magazine Luiza tem uma culturaMagazine Luiza tem uma culturaMagazine Luiza tem uma culturaMagazine Luiza tem uma culturaMagazine Luiza tem uma culturadiferente da rede de Lojas Arno ou é similar?diferente da rede de Lojas Arno ou é similar?diferente da rede de Lojas Arno ou é similar?diferente da rede de Lojas Arno ou é similar?diferente da rede de Lojas Arno ou é similar?

É muito similar. Acho que talvez o MagazineLuiza faça mais pesquisa. Sei que já foram tratadosalguns detalhes de uma pesquisa de mercado, deimagem de marca. Na cultura do Magazine Luiza,a pesquisa está mais presente, mas acho que aindanão é o suficiente. Tem muito mais espaço parapesquisa, basta o pessoal pensar um pouquinho mais,



e n t r e v i s t a

desenvolver determinadas ferramentas, idéias quepoderiam ser trabalhadas através de pesquisa.

Milênio - Como diretor comercial do MagazineMilênio - Como diretor comercial do MagazineMilênio - Como diretor comercial do MagazineMilênio - Como diretor comercial do MagazineMilênio - Como diretor comercial do MagazineLuiza no RS, o que muda na forma de administrar?Luiza no RS, o que muda na forma de administrar?Luiza no RS, o que muda na forma de administrar?Luiza no RS, o que muda na forma de administrar?Luiza no RS, o que muda na forma de administrar?Há diferenças na gestão das duas empresas?Há diferenças na gestão das duas empresas?Há diferenças na gestão das duas empresas?Há diferenças na gestão das duas empresas?Há diferenças na gestão das duas empresas?

Pelo contrário, tinha sinergia, não tenha dúvida.Na realidade, a gestão continua independente, como controle acionário logicamente do Magazine emSão Paulo. Porém, trocamos muita informação so-bre a área comercial, sobre a área de recursos hu-manos etc. E o que nós temos de bom é levadopara lá e o que eles têm de bom vem para cá.

Milênio - E do ponto de vista do relacionamentocom a clientela, o que muda agora que a Arno édo Magazine Luiza?

Nada vai mudar. O relacionamento com os cli-entes é um outro ponto que também está muito ali-nhado com a filosofia do Magazine Luiza. Acreditoaté que o relacionamento com nossa equipe e comnossos clientes era mais familiar que o dos paulistas.Eles já viram isso e devem aplicar nossa forma derelacionamento em São Paulo.

Milênio - Por isso a decisão de manter o nomeMilênio - Por isso a decisão de manter o nomeMilênio - Por isso a decisão de manter o nomeMilênio - Por isso a decisão de manter o nomeMilênio - Por isso a decisão de manter o nomeLojas Arno?Lojas Arno?Lojas Arno?Lojas Arno?Lojas Arno?

Acho que é importante manter até para não terum afastamento brusco, a quebra de um relaciona-mento de 50 anos que a Arno manteve até agora. Éclaro que a mudança vai acontecer, não tenho dú-vida. Mas não de forma brusca, que venha aimpactar no relacionamento com nossos clientes.Trocamos idéias com a própria equipe num“encontrão” organizado recentemente. Foram ofe-recidos três cenários de mudanças que poderiamocorrer com a compra da Arno pelo Magazine Luiza.A decisão da equipe foi tirar o nome Arno aos pou-cos, até ficar só Magazine Luiza, processo que levade seis meses a um ano.

Milênio - Foi uma decisão interna então?Sim, com os mais de mil funcionários da rede

presentes nesse encontro.

Milênio - Na sua opinião, quais são os pontosMilênio - Na sua opinião, quais são os pontosMilênio - Na sua opinião, quais são os pontosMilênio - Na sua opinião, quais são os pontosMilênio - Na sua opinião, quais são os pontosfortes da Arno e do Magazine Luiza no mercadofortes da Arno e do Magazine Luiza no mercadofortes da Arno e do Magazine Luiza no mercadofortes da Arno e do Magazine Luiza no mercadofortes da Arno e do Magazine Luiza no mercadodo RS que ficou tão competitivo?do RS que ficou tão competitivo?do RS que ficou tão competitivo?do RS que ficou tão competitivo?do RS que ficou tão competitivo?

Somos próximos dos nossos clientes. Entrare-mos no mercado da forma agressiva que é a formaque o Magazine Luiza adota, com mais campanhas,com mais mídia, com mais novidades. A propagan-da da Arno era mais institucional do quepromocional. Agora virou. Não que o MagazineLuiza não se preocupe com o institucional, mas opromocional terá uma participação muito maior.

Milênio - Mas a rede vai buscar uma segmentação

de mercado ou vai entrar na briga por preços?Não queremos ser os melhores nessa briga por

preços. Não vamos entrar nessa guerra porquenuma guerra dessas sempre saem feridos. Vamosbuscar inovações através de ações promocionais,tipo o “Só Amanhã”, que tem obtido um resultadomuito bom. A campanha atual do “Casa em Dobro”,feita especialmente para a Região Sul, também estásendo um sucesso.

Milênio - A segmentação de mercado é possívelno varejo? Não é muito difícil escolher uma parcelada população com a qual se identificar?

É, até pelo tipo de mídia que se utiliza. O layoutdas lojas, o produto que se coloca na prateleira, tudoisso é uma forma de se comunicar com uma fatia demercado. A Arno focava na classe média, o Maga-zine Luiza tem foco em uma classe mais baixa.

Milênio - E como vai ser daqui para frente?O foco será nas classes mais baixas sem perder

a clientela da Arno, que tem poder aquisitivo maior.

Milênio - E qual vai ser o diferencial do MagazineLuiza/Arno agora para vencer esses novosconcorrentes?

Continuaremos com foco no bom atendimento,ponto forte da Arno, com o atrativo das promoções.

Milênio - Foi feita pesquisa para identificar quemestá mais sujeito a esse tipo de promoção?

Não. Até porque promoções sempre funcionam.A entrada recente de um novo concorrente no RSagitou o mercado e todos acabaram ganhando. Açõespromocionais intensas fazem com que as pessoassaiam mais para adquirir determinados produtos e,conseqüentemente, façam pesquisas de preço. Nestemomento, temos que dar bom atendimento ao clien-te, melhores vantagens e condições de pagamento.

Milênio - A compra da Arno pela Luiza significaque o varejo caminha para a consolidação?

Sim, a médio e longo prazo isso vai acontecer.Será o mesmo que ocorreu com os supermercados.

Milênio - A nova rede planeja expansão no RS?Milênio - A nova rede planeja expansão no RS?Milênio - A nova rede planeja expansão no RS?Milênio - A nova rede planeja expansão no RS?Milênio - A nova rede planeja expansão no RS?Temos um plano muito agressivo, iremos abrir

mais lojas, criar parcerias.

Milênio - E que tipo de parcerias seriam essas?Milênio - E que tipo de parcerias seriam essas?Milênio - E que tipo de parcerias seriam essas?Milênio - E que tipo de parcerias seriam essas?Milênio - E que tipo de parcerias seriam essas?Parcerias estratégicas para lojas eletrônicas. O

Magazine Luiza foi pioneiro nessa modalidade, em 1992,em cidades menores. Hoje a rede tem 37 lojas virtuais,um faturamento de R$ 100 milhões, o equivalente a11% do total bruto, de R$ 918 milhões, em cidadesmenores ou em bairros mais afastados de grandes ci-dades. Essa é uma possibilidade. Temos outras quenão posso dizer porque são estratégicas.



O Programa de Pós-Graduação da Escola deAdministração (PPGA/EA) da Universidade Fe-deral do Rio Grande do Sul é um dos dois melho-res do Brasil. A classificação foi atribuída pelaCoordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal deNível Superior (CAPES), ligada ao Ministério daEducação, que deu nota 6 ao Programa. É a notamais alta já conquistada por um programa de pós-graduação nesta área. O Programa da Escola deAdministração é o único representante de umainstituição pública brasileira a receber esta clas-sificação.

A CAPES realiza trienalmente uma avaliaçãodos cursos de pós-graduação em instituições públi-cas e privadas do país e os classifica em uma esca-la de notas em que a máxima é 7. O outro progra-ma de pós-graduação em Administração a alcan-çar a nota 6 este ano foi a EAESP/FGV.

O feito inédito do PPGA/EA/UFRGS significaque seus cursos alcançaram um nível de excelên-cia internacional, especialmente nos mestrado edoutorado, com desempenho equivalente ao dosmais importantes centros internacionais de ensino epesquisa. Até o ano passado, o PPGA da Escola deAdministração situava-se como um dos quatro me-lhores do país com a nota 5, a classificação máximaaté então atribuída pelo CAPES.

A nota 6 é exclusiva para programas que ofere-çam doutorado com nível de excelência e que te-nham alcançado alto nível de inserção internacio-

O Programa de PO Programa de PO Programa de PO Programa de PO Programa de Pós-Graduação da Escola deós-Graduação da Escola deós-Graduação da Escola deós-Graduação da Escola deós-Graduação da Escola deAdministração da Universidade Federal do RioAdministração da Universidade Federal do RioAdministração da Universidade Federal do RioAdministração da Universidade Federal do RioAdministração da Universidade Federal do RioGrande do Sul recebeu da CAPES nota 6, a maiorGrande do Sul recebeu da CAPES nota 6, a maiorGrande do Sul recebeu da CAPES nota 6, a maiorGrande do Sul recebeu da CAPES nota 6, a maiorGrande do Sul recebeu da CAPES nota 6, a maiorclassificação já atribuída a um curso desta áreaclassificação já atribuída a um curso desta áreaclassificação já atribuída a um curso desta áreaclassificação já atribuída a um curso desta áreaclassificação já atribuída a um curso desta área

PPGA/EA/UFRGSCONQUISTA NOTA INÉDITA

E n s i n o

nal. Outro fato decisivo na avaliação é a capacida-de de formação de novos grupos de pesquisa e en-sino e o papel de liderança desempenhado pelo cor-po docente. “É o reconhecimento por um trabalhode 32 anos”, orgulha-se o Coordenador do PPGAPaulo Zawislak.

O Programa de Pós-Graduação da Escola deAdministração conta atualmente com 203 alunosnos cursos de mestrado, 65 no doutorado e 516 nasespecializações em marketing, finanças, gestão depessoas, organizações, sistemas de informação etecnologia e produção. Ainda este ano, o programadeve registrar a milésima dissertação de mestradoou tese de doutorado, número que atualmente en-contra-se próximo a 980.

Em 2005, novos cursos serão abertos, entre osquais operações e logística, gestão de resíduos sóli-dos e gestão social, além da implantação de cursosde especialização à distância, na área de adminis-tração de organismos públicos. O PPGA é um dosúnicos do Brasil autorizados a ministrar cursos comeste formato.

Outra inovação planejada é a criação de cursospara gerentes e executivos elaborados em conjuntocom as empresas. “Vamos montar junto com asempresas os seus próprios cursos, exatamente deacordo com as suas necessidades”, explica Zawislak.É uma nova etapa, a da customização do ensino edo conhecimento, que o PPGA começa a implantarde forma pioneira.


g e s t ã o

Se perguntarmos a um engenheiro“quanto é 2 + 2?”, ele dirá: “4”. Se fizer-mos a pergunta a alguém originário dasCiências Sociais, esse cientista social ar-riscará dizer “até pode ser 4”. Agora,quando perguntamos a um administra-dor “quanto é 2 + 2?”, esse profissionalresponderá que existe uma probabilida-de de 70, 90 ou 98% de ser igual a 4.Por quê?

Ora, essa questão está ligada ao pró-prio conceito do administrador, uma vezque sua atuação é a de um tomador dedecisões. Como tal, ele decidirá em fun-ção de variáveis, sejam elas próprias aoevento ou pertencentes ao entorno des-se evento. As chamadas variáveisendógenas ou exógenas. Porém, há umdetalhe interessante: jamais temos con-dições de determinar todas as variáveisque estão no entorno do evento ou mes-mo internamente ao evento.

Por exemplo: ao decidir assinar umcontrato com uma cláusula de risco cam-bial poderá nos assaltar a dúvida: “a po-lítica cambial do Brasil vai mudar nos pró-ximos 2 anos, que é o período em quevai durar esse contrato?”. Se não temoscomo responder a essa questão, busca-mos informações para tentar identificaralgumas variáveis e melhorar o nosso

UM INSTRUMENTOINDISPENSÁVEL PARA

ADMINISTRARconhecimento a respeito de cada uma,seja em fontes primárias, seja em fontessecundárias. Essas informações nos dãobase para tomar uma decisão.

Porém, existe uma quantidade devariáveis que nem sequer sabemos queexistem. Isso caracteriza o aspecto deracionalidade limitada da tomada de de-cisão. Isto é, a decisão será a mais raci-onal considerando as informações co-nhecidas pelo administrador. No entan-to, só temos certeza sobre um aconteci-mento após sua realização, nunca antes,ou seja, somente conhecemos o eventoex post nunca ex ante.

Todos somos administradores de nos-sas vidas, de nossa profissão. Quandosomos contratados como administrado-res, no entanto, temos como responsabi-lidade a tomada de decisão para a orga-nização. Esta atitude e posição para aempresa tem o mesmo proceder exis-tente em qualquer outra tomada de de-cisão. A diferença é que se exige do ad-ministrador, no exercício de sua ativida-de profissional, que suas decisões sejam,no seu conjunto, as mais efetivas e maiseficientes possíveis. Para tanto, este ad-ministrador deverá se munir de um con-junto importante de mecanismos de bus-ca de informações. A esse conjunto de

mecanismos chamamos pesquisa.O que também deve ser levado em

consideração, entretanto, é que o fato determos uma quantidade muito grande deinformações e de pesquisas não garanteuma boa e acertada decisão. Não há umagarantia. É claro, há a ampla e favorávelpossibilidade de que essa decisão venhaa ser mais pertinente, mais precisa, maisadequada. Contudo, não temos garanti-do que é a decisão mais pertinente, maisprecisa e mais adequada possível.

Em outras palavras, a pesquisa é fun-damental para o administrador. Sem apesquisa não existe o administrador, poissem uma base de conhecimentoestruturada não tem como tomar a deci-são mais racional possível. Caso contrá-rio, qualquer um poderia tomar decisõese não haveria a necessidade de adminis-tradores. Na realidade, a pesquisa é abase para toda a ação do administrador.Não se concebe um administrador sempesquisa.

Walter Meucci NiqueProfessor da EA / UFRGS

Docteur D’État èsSciences de Gestion

pela Université des SciencesSociales de [email protected]


e m p r e s a s

É sabido que a melhor maneira demanter um cliente é tratá-lo bem e aten-der suas expectativas. Porém, por maisque as empresas se esforcem, é extre-mamente difícil atingir 100% de satisfa-ção de seus clientes. Há sempre clien-tes insatisfeitos por uma variedade decausas. O emergente foco no marketingde relacionamento ressalta a “recupera-ção” destes clientes, isto é, consumido-res insatisfeitos podem e devem ser con-vertidos em consumidores satisfeitos,com a adoção de sistemas ou procedi-mentos exemplares de respostas às re-clamações.

Lidar com reclamações exige gran-de esforço da empresa, porque traz, emsi, uma conotação negativa. Queixar-se,proveniente do latim quassare, significao ato de golpear-se violentamente; umamanifestação de dor, exprimindo, assim,protesto ou oposição. Não surpreendeque as empresas não gostem de receberreclamações e encarem a tarefa derespondê-las como uma obrigação, nãocomo uma oportunidade. É lamentávelque não se tenha chamado de feedbackdo cliente o que se costumou chamar dereclamações. Afinal, é por meio dessasreclamações que os clientes ensinam agerir melhor as organizações, pois ofe-recem a oportunidade de corrigir proble-mas e aperfeiçoar produtos e serviços,além de oferecer uma segunda chancepara satisfazer o consumidor.

No Brasil, o crescente interesse dasempresas pelo gerenciamento das recla-mações parece estar ligado alguns fatosimportantes. Um deles é a existência de

A IMPORTÂNCIADE OUVIR

RECLAMAÇÕES

um Código de Defesa do Consumidor.Estimulados por este código e por órgãospúblicos como os Procon, os brasileirosestão despertando para seus direitos, fa-zendo com que as empresas se sintampressionadas.

Outro motivo para o crescente inte-resse, e talvez o maior, é o fato de queas empresas, cada vez mais, percebemque seus negócios dependem da satisfa-ção dos seus clientes. Esse, por sua vez,são mais receptivos aos esforços demarketing da empresa, são fonte delucratividade, perguntam menos, estãofamiliarizados com procedimentos e fun-cionários e são menos sensíveis aos pre-ços praticados pela concorrência. Alémdisso, os custos de se obter novos clien-tes costumam ser de 3 a 5 vezes maiordo que manter clientes atuais (Reichhelde Sasser, 1990).

Por outro lado, muitas empresas comchance de conhecer os sentimentos doconsumidor e restabelecer sua satisfa-ção a partir de uma reclamação, desper-diçam a oportunidade e são negligentes.Isso ocorre porque estabelecer sistemasefetivos para resolver as reclamaçõesdos consumidores não é tarefa fácil. Aessência das atividades de marketing,incluindo o tratamento da reclamação,envolve uma sincronização dos recursosda empresa com as necessidades doconsumidor e com o ambiente demarketing.

Além disso, mais do que criar estru-turas eficientes para atingir uma combi-nação aceitável entre a resposta deseja-da pelo consumidor reclamante e a que

a empresa está disposta a dar, as em-presas precisam adquirir uma culturarealmente voltada ao cliente. Em muitoscasos, uma mudança completa de atitu-de é necessária. Uma das chaves parase criar esta cultura é a delegação depoderes aos empregados, garantindo queestejam informados sobre as políticas eas expectativas dos clientes e que pos-sam tomar as medidas necessárias aoadministrar as reclamações. Devem serencorajados a ver reclamações comooportunidades ou “presentes”, gerandoo desenvolvimento de uma postura re-ceptiva a reclamações. Alguns princípi-os que norteam esta postura são:

1. Reconhecer que os clientes sãoricas fontes de informação. Os empre-gados devem ser treinados para desco-brir a verdadeira fonte de um problemae tentar resolvê-lo, enquanto demonstramao cliente que qualquer feedback, posi-tivo ou negativo, é valioso para a empre-sa;

2. Ter certeza que o consumidor re-clamará para a empresa e não para ou-tros consumidores. Mesmo empresascom recursos limitados, podem oferecermeios para coleta de reclamações. Opequeno número de reclamações, maisdo que fonte de orgulho para as empre-sas, deveria ser fonte de interesse. Éimportante verificar se a reclamação éencorajada. Em alguns casos, a “não-reclamação” é a ponta de um icebergque causará danos irreparáveis às em-presas.

3. Tratar cada reclamação genuina-mente. Além de criar um sistema parareceber feedback, a empresa deve tra-tar cada consumidor de maneira positi-va, independente da reclamação;

4. Reconhecer que muitos consumi-dores querem dar à empresa uma se-gunda chance.

Enfim, as reclamações dos consumi-dores não devem ser apenas suportáveis,devem servir como guia valioso paraaperfeiçoar produtos, estabelecermelhorias na empresa e satisfazer os cli-entes.

Cristiane Pizzutti dos SantosProfessora da EA/UFRGS

Doutora pelo PPGA/[email protected]


c o m p o r t a m e n t o

A pesquisa de marketing é um ótimorecurso para conhecer o que pensam esentem consumidores e profissionais deum determinado mercado. Por este meiopode-se compreender melhor a lógica defuncionamento de um setor econômico,além de projetar soluções para expecta-tivas e desejos ainda não atendidos.

Pois era justamente uma pesquisa demarketing que faltava para se começara compreender um dos mais interessan-tes fenômenos recentes da economia bra-sileira: o crescimento do consumo de bensde luxo. Estima-se, hoje, que o luxo mo-vimente mais de US$ 1,5 bilhão anu-ais – o que, convenhamos, é um valorsignificativo, em se tratando de um paísde Terceiro Mundo como o Brasil. Mas,por trás da cifra, o que reside nos cora-ções e mentes de consumidores e pro-fissionais deste mercado?

Esse foi o mote da dissertação demestrado que defendi em março passa-do no Programa de Pós-Graduação daEscola de Administração da UFRGS, soba orientação do professor Carlos AlbertoVargas Rossi. Com o título de “Valorese Significados do Consumo de Produtosde Luxo”, a dissertação consistiu numapesquisa qualitativa com profissionais econsumidores de bens de luxo. Realiza-da em São Paulo e Porto Alegre, e

CRESCE CONSUMODO LUXO NO BRASIL

focada nos ramos de vestuário e joalhe-ria, a pesquisa trouxe à tona alguns as-pectos curiosos e interessantes do luxono Brasil, parte dos quais compartilhoaqui.

Uma das principais descobertas dapesquisa é que o consumo de bens deluxo no país não é tão diferente do prati-cado em nações desenvolvidas, comoFrança e Estados Unidos. Para os bra-sileiros, o luxo tem várias dimensões-cha-ve que coincidem com as identificadaspor outros autores, especialmente euro-peus. As principais delas são: a dimensão “funcional”, que valoriza aqualidade intrínseca dos bens de luxo– melhor matéria-prima, durabilidadesuperior, estética mais apurada;

a dimensão “simbólica”, que se refereao prazer que os produtos de luxo pro-porcionam e ao narcisismo inerente aoconsumo de objetos que aprimoram aaparência das pessoas; e

a dimensão “social”, relativa ao statuse à diferenciação conferidas por estesobjetos.

Sobre esta última dimensão, a da dis-tinção social, existe uma peculiaridadesobre a qual vale chamar a atenção.Para os brasileiros, não confere distin-ção a alguém possuir determinado obje-

to de luxo; valoriza-se, isso sim, a ma-neira como o produto de luxo é com-prado e utilizado. Por que? Ora, porqueos objetos de luxo não são mais privilé-gio de um grupo reduzidíssimo de pesso-as. As grandes marcas de luxo amplia-ram bastante sua linha de produtos, demodo que, hoje, comercializam desdeitens muito caros até outros relativamenteacessíveis. Além disso, no Brasil as lojasfacilitam o máximo que podem as condi-ções de pagamento. Esses fatores com-binados fazem com que a classe médiaconstitua, atualmente, boa parte da cli-entela dos bens de luxo, tanto em nossopaís quanto no Exterior.

Nesse cenário, distinguir-se pela pos-se não faz mais tanto sentido; é neces-sário distinguir-se pela forma como secompra e se usa o produto, pois este éum indicador do refinamento cultural.Repete-se aqui uma tendência observa-da em outros países: a posse de determi-nados bens diz menos sobre uma pessoado que o uso que ela faz deles.

Mas é uma simplificação pensar quesó a busca de status orienta o consumode bens de luxo. Cada vez mais a di-mensão “simbólica” ganha importâncianesse setor. Tanto é assim que consumi-dores e profissionais enfatizam muito osignificado de autogratificação que osbens de luxo possuem. A compra de itensde luxo é uma forma das pessoas se pro-porcionarem prazer.

Novamente, esse é um comporta-mento que repete o Primeiro Mundo. Ofilósofo francês Gilles Lipovetsky lem-brou, em sua recente passagem peloBrasil, que o consumo de luxo é motiva-do cada vez mais pelo prazer que pro-porciona, sendo reflexo do individualis-mo da sociedade atual.

As descobertas do estudo sobre oluxo mostram que a pesquisa é um re-curso valioso para compreender melhoruma determinada realidade. Especial-mente no caso de um mercado como ode luxo, que não tem mais do que 10anos no Brasil. Se outros estudos sobreo setor forem realizados, certamentepesquisadores e empresas só terão aganhar.

André Cauduro D’AngeloMestre pelo PPGA/UFRGS

[email protected]


c o n s u m o

A pesquisa intitulada “Pode chegarfreguês: a cultura organizacional doMercado Público de Porto Alegre”, rea-lizada entre agosto de 2000 e julho de2002, com recursos do CNPq, Fapergse Propesq/Ufrgs, procurou desvendar osaspectos da cultura organizacional des-se locus. O trabalho identificou as pe-culiaridades inerentes a fatores históri-cos, míticos e religiosos ligados ao modode ser porto-alegrense e que se revelamtambém na administração das lojas doMercado. A pesquisa evidenciou signifi-cados que unem o sagrado e o profano,a tradição e a modernidade, o comércioe a afetividade. Empregando-se o méto-do etnográfico, identificou-se a represen-tação do Mercado como um avô, queafaga os netos, conta-lhes histórias, épermissivo em relação a certas brinca-deiras e, por mais afeito que seja às mu-danças, tem hábitos arraigados que de-vem ser respeitados.

Construído em 1869, o Mercado Pú-blico está instalado no centro de PortoAlegre, próximo a Prefeitura e ao Caisdo Porto, e não pode ser entendido sósob o ponto de vista comercial e turísti-co. Há todo um passado que precisa serresgatado para que se possa compreen-der aquele universo de comércio local.

Ao Mercado estão ligadas muitas dastradições afro-brasileiras cultivadas nosul do país. Os recém-iniciados nas reli-giões afro-brasileiras devem cumprir umritual de ida até o Mercado, seguindo osdogmas dos cultos. Conta-se que duran-te a construção foi assentado um Bará,Deus das religiões afro-brasileiras, con-siderado o dono das encruzilhadas. Afo-ra isso, algumas bancas do Mercadodedicam-se a venda de produtos para as“Casas de Religião”.

Dentre as tradições religiosas,mantidas até os dias atuais, têm-se o ri-tual de jogar moedas e balas de mel prin-cipalmente em sua área central, onde opiso apresenta-se diferenciado para evi-denciar o assentamento do Bará, e acrença de que levar produtos alimentíci-

os do Mercado para casa no final do anoconstitui-se em uma hierofania, pois re-presenta a garantia de fartura para ospróximos 365 dias do novo ano.

As bancas do Mercado são depermissionários, portanto, existe umainterface entre os comerciantes e a Pre-feitura local, que é a instância máximaque concede a permissão para o exercí-cio das atividades de compra e venda nolocal. Pessoas de posses e pobres, bran-cos e negros, turistas e cidadãos da ter-ra, todos circulam pelo Mercado. Valedestacar que os clientes do Mercado sãoadequadamente chamados de usuários,uma vez que, além de consumirem bense serviços no local, utilizam o espaço paradescanso ou lazer cultural (shows, ex-posições). Por sua vez, os permissionáriossão também conhecidos comomercadeiros.

No Mercado, a comunicação infor-mal entre o cliente e o mercadeiro fun-ciona de modo relevante sendo, muitasvezes, responsável pela escolha dos for-necedores e pela estratégia de forneci-mento. Para o usuário, comprar um pro-duto no Mercado não é apenas um atopragmático de compra e venda, mas simum rito de compra e venda reforçadopelos mitos do preço baixo, da qualidadedo produto e do atendimento personali-zado. Vale destacar que rito e mito sãoconsiderados dramatizações do social.

Os usuários corroboram estaconstatação:

“Pra mim é muito bom, porque euvenho aqui, eu compro qualidade epreço, né (usuária, 49 anos)”

“... quer dizer, é aquele atendimen-to que você tem, que você se sentebem, não fazem, vamos dizer o seguin-te, uma exploração comercial e sim éuma exploração pra trazer, cativar apessoa dentro do Mercado Público”(usuário, 61 anos).

A crença nesses mitos faz com quese tenha, no Mercado Público, atos decompras ritualizados, que vão desde achamada do vendedor, tais como: “Pode

chegar, freguês” e “Toda a qualidadeaqui, ó!” até trocas de receitas entre fun-cionários e clientes.

Nas falas de seus diversos atores,quais sejam, permissionários, funcioná-rios e usuários, o Mercado ganha dife-rentes significações. Em se tratando demarketing, o atendimento personalizado,que poderia ser impessoal e frio, confe-re a esse espaço uma significação decasa. A significação de “shopping depobre”, atribuída ao Mercado, reflete aambigüidade de um espaço higienizadopelo poder público, mas que ainda exalaos odores fortes das iguarias populares.A representação que identifica o Mer-cado como um “refúgio” traz à lembran-ça um tempo que passa mais lento, o tem-po dos antigos armazéns, onde a vendaa granel e o uso do barbante para fecharo pacote faziam parte do cotidiano.

Neusa Rolita CavedonProfessora da EA/UFRGS

Doutora pelo PPGA/[email protected]

Rodrigo B. CastilhosGraduando EA/UFRGS

COMÉRCIO SAGRADO NO MERCADOPÚBLICO DE PORTO ALEGRE


p e s q u i s a

As eventuais críticas quanto à quali-dade de uma pesquisa não fazem ne-nhum sentido quando desvinculadas daconsideração ao seu método. Paradoxal-mente, no entanto, reside no método aprincipal dificuldade da comunicaçãoentre o pesquisador e a sociedade. Odomínio do método implica em conheci-mentos teóricos e práticos nem semprefáceis de serem captados e entendidospela sociedade em geral e, muitas vezes,nem mesmo por cidadãos bem forma-dos, mas não familiarizados com a ativi-dade de pesquisa científica.

Freqüentemente o desconhecimentopredispõe a crítica leviana daqueles que,por não conhecerem, emitem opiniõesbaseadas em princípios gerais falhos. Porexemplo, é comum ouvirem-se críticasquanto ao tamanho das amostras:“...como podem 625 eleitores,pesquisados em 20 bairros, representa-rem a população de um milhão de eleito-res distribuídos por mais de 80 bairrosem Porto Alegre?”. Ou ainda de formamais específica: “...essas pesquisas nãodevem estar certas pois eu jamais fui en-trevistado”.

O leigo, geralmente, supõe que a exa-tidão de uma pesquisa aumenta na mes-ma proporção em que aumenta o núme-ro de casos considerados, o que não éverdade. O critério utilizado para se ex-trair da população os elementos da amos-tra é, por exemplo, tão importante quan-to a determinação do tamanho da amos-tra. De nada adianta uma amostra cor-retamente calculada se o pesquisadornão consegue depois abstraí-la de for-ma que possa representar a população.

Portanto, os principais procedimen-tos para que uma amostra seja capaz de

A DIFÍCIL COMUNICAÇÃODOS MÉTODOS

reproduzir com boa fidelidade o compor-tamento da população podem ser dividi-dos em duas partes: consideração ao ta-manho da amostra e critério para esco-lher os elementos da amostra junto àpopulação.

O tamanho da amostra é estatistica-mente determinado pelo pesquisador apartir da consideração a dois elementos:coeficiente de confiança e erro amostral.O coeficiente de confiança refere-se àcapacidade do método em reproduzirresultados idênticos, ou pelo menos mui-to parecidos, se ele for repetido váriasvezes. Um coeficiente de confiança de95,5%, por exemplo, significa dizer quese a pesquisa for repetida “n” vezes, uti-lizando o mesmo método, há uma pro-babilidade de 95,5% (ou 955 chances em1000) de que os seus resultados caiamdentro de um determinado intervalo, pre-viamente determinado. Neste caso ointervalo representaria, aproximadamen-te, dois desvios padrão para cima e parabaixo em relação à média.

Em pesquisas na área de marketing,os pesquisadores têm trabalhado comcoeficientes de confiança que variamentre 95,5 e 99,7%, sendo que o primei-ro é muito mais utilizado do que o segun-do. O erro amostral refere-se à distân-cia máxima entre o resultado esperadoda amostra e o resultado esperado dapopulação. Quando se trabalha com umerro de 4%, por exemplo, isso significadizer que a distância máxima entre osresultados obtidos da amostra e aquelesque se obteria da população é de 4%para menos ou para mais. Combinando-se coeficiente de confiança com erroamostral, utilizando-se os exemplos an-teriores, poder-se-ia dizer que em 95,5%

das vezes o erro máximo esperado napesquisa seria de 4%.

Os critérios utilizados para abstrair dapopulação os elementos que vão com-por uma amostra podem ser classifica-dos em dois grandes grupos: osprobabilísticos e os não-probabilísticos.Esta classificação tem a ver com a pro-babilidade de que cada elemento dapopulação venha a participar da amos-tra. Os métodos probabilísticos são aque-les que dão chances iguais e conhecidaspara que todos os elementos da popula-ção participem da amostra. Os não-probabilísticos não permitem talinferência.

Sendo assim, é fácil de se de-preender que os métodos probabilísticossão os mais eficazes e devem ser sem-pre preferidos quando ambas as alter-nativas estiverem disponíveis ao pesqui-sador. É importante destacar que osmétodos não-probabilísticos, emboranão permitam uma perfeita aleatorie-dade na escolha dos elementos da po-pulação que constituirão a amostra, tam-bém poderão ter condições de repre-sentá-la. Uma abordagem mais especí-fica quanto aos critérios de amostragemnão cabe neste artigo.

Em síntese, deve-se salientar queeste critério depende muito do bom sen-so e do rigor do pesquisador em buscara melhor maneira de obter uma amostrarepresentativa, o que sempre vai exigirum conhecimento prévio da estrutura dapopulação, tanto nos seus aspectos geo-gráficos quanto demográficos.

Luiz Antonio SlongoProfessor da EA/UFRGS

Doutor pela [email protected]


m e r c a d o

O Índice de Confiança do Consumi-dor CEPA/UFRGS começou a ser di-vulgado há um ano, em setembro de 2003.A partir de então, reflete mensalmente osentimento de confiança dos consumi-dores do Rio Grande do Sul em relaçãoà economia, aos negócios, às compras.Resumindo: em relação ao futuro.

As imagens do futuro exercem umfascínio irresistível sobre todos nós. Paraele convergem nossos desejos, expecta-tivas e aspirações. Sobre ele, as infor-mações sempre parecem poucas e ascertezas nunca rompem as fronteiras daspossibilidades e, no limite, das probabili-dades.

Acercar-se do futuro é tão inevitávelquanto necessário. As formas de fazê-lo, no entanto, variam imensamente. Seadivinhar o futuro é tarefa para a astro-logia, prever o futuro pode requerer com-petências cientificamente sustentadas.No mundo das empresas e dos negóci-os, lidar com o futuro atende pelo nomede planejamento de cenários. No dese-nho destes cenários, os índices de confi-ança do consumidor vêm agregando asua contribuição para analisar e tentarinterpretar o futuro.

Pesquisados em outros países, os ín-dices de confiança do consumidor ga-nham destaque na mídia de massa por-que provêem orientação para decisõesgovernamentais e empresariais. Seusprincipais objetivos incluem: (a) instruir

O CENÁRIO DA CONFIANÇANO FUTURO

os agentes públicos a respeito da confi-ança depositada pelos cidadãos/consu-midores na economia, a partir de seussentimentos quanto a emprego, poupan-ça e consumo; (b) calibrar as expectati-vas da oferta de produtos e serviços,oportunizando às empresas dimensionarseus recursos, como pessoas, investimen-tos, capital de giro, estoques; e (c) edu-car, ao longo do tempo, os formuladoresde políticas públicas e os gestores dasempresas, graças ao aprendizado paula-tinamente desenvolvido na convivênciasistemática com os índices de confiançado consumidor, suas interpretações eseus desdobramentos.

A tomada de decisão em ambientesorganizacionais, sabe-se bem, vive desinais. Estes sinais são emitidos diaria-mente pelas pessoas. Quando estas pes-soas formam mercados, ergue-se a ne-cessidade de desenvolver instrumentosde aferição que captem e decodifiquem,adequadamente, estes sinais. Eis, nova-mente, o índice de confiança do consu-midor, que expressa a tendência do com-portamento de consumo e poupança daspessoas.

Para verificar estas tendências, ava-lia-se como as pessoas estão financeira-mente hoje, como acreditam que esta-rão daqui a um ano, se o país terá conti-nuamente bons tempos nos próximos cin-co anos, ou se terá períodos de desem-prego ou recessão. As intenções de com-

pras para casa de itens de valor elevado,como móveis, geladeira, fogão, televisãoe bens dessa natureza, também sãoinvestigadas. E, diretamente, se questio-na se o consumidor acha que agora éuma hora boa ou ruim para comprar es-ses bens para sua casa, bem como se nopróximo mês, depois que ele e sua famí-lia fizerem suas compras e pagarem ascontas, sobrará dinheiro. E se no mêsque inicia, afinal, ele pretende comprarmais ou comprar menos do que no mêsanterior.

Estabelece-se, assim, o elo entre estemercado, o grau de confiança nele exis-tente e o conseqüente consumo, indica-dor fundamental da performance de qual-quer sistema econômico.

O Centro de Estudos e Pesquisasem Administração (CEPA), órgão depesquisa vinculado à Escola de Admi-nistração da UFRGS, vem oferecendomensalmente à comunidade rio-grandense, por meio da aferição do ín-dice de confiança do consumidor, umainformação de grande utilidade para oplanejamento e a otimização de recur-sos de nossas empresas, entidadesassociativas e Governo.

Carlos Alberto Vargas Rossi Professor da EA/UFRGS

Doutor pela [email protected]

p r i m a v e r a 2 0 0 4

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