Contexto Empresarial

As Empresas e o seu Ambiente Económico e Social

Universidade de Trás-os-Montes e Alto DouroUniversidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Retirado do Livro de Adriano Freire, Estratégia – Sucesso em Portugal, Ed. Verbo

As empresas industriais e o seu ambiente económico e socialAs empresas industriais e o seu ambiente económico e social

Análise do meio envolvente

Meio envolvente Contextual

Meio envolvente Transaccional

Clientes

Fornecedores Comunidade

ConcorrentesEmpresa

ContextoEconómico

ContextoTecnológico

ContextoPolítico-legal

ContextoSócio-Cultural


Meio envolvente contextualMeio envolvente contextual

O meio envolvente contextual condiciona, a longo prazo, a actividade das

organizações e pode ser agrupado nos seguintes contextos distintos:

Contexto Descrição

Económico Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação

na sociedade.

Sócio-cultural Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade.

Político-legal Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento

legal da sociedade.

Tecnológico Traduz o progresso técnico da sociedade.


O contexto económico O contexto económico

As principais variáveis do contexto económico que influenciam o investimento,

decisões e estratégias industriais são:

A variação do Produto Interno Bruto (PIB). O crescimento sustentado do PIB

atrair maiores níveis de investimento e consumo privado, enquanto que o

decréscimo do PIB acarreta normalmente à redução da procura de bens e serviços e,

consequentemente, à contracção da actividade empresarial.

A taxa de inflação e a taxa de juros. Baixas taxas de inflação e de juros oferecem

maior confiança e reduzem os custos dos agentes económicos, favorecendo o

investimento em novas instalações produtivas por parte das empresas e a aquisição

de bens e serviços por parte dos consumidores. Elevadas taxas de inflação e de juros

têm naturalmente o efeito inverso na economia.

A taxa de câmbio, a taxa de desemprego e a balança comercial.

Os custos energéticos.

A taxa de poupança dos agregados familiares.


Contexto sócio-cultural Contexto sócio-cultural

As variáveis que integram o contexto sócio-cultural das organizações

empresariais destacam-se as seguintes:

Os estilos de vida das pessoas. O que comem, o que bebem, como se

vestem, o que fazem, o cuidado com a aparência física, etc.

Os valores sociais, como por exemplo a preocupação com a protecção

do meio.

Os factores demográficos como a taxa de natalidade ou a estrutura

etária da população.

A taxa de analfabetismo.

A distribuição geográfica da população.

O nível educacional.

A composição étnica da população.


Contexto político-legal Contexto político-legal

Os principais factores deste contexto são: A estabilidade política - condição essencial ao investimento pelos agentes

empresariais A adopção de políticas económicas liberais ou restritivas e fechadas - influenciam

positivamente o negativamente a criação de mais emprego, incentivam ou não a

iniciativa privada. O enquadramento legal - é um factor adicional a ter em consideração na análise do

contexto político-legal. A atribuição de incentivos fiscais. A imposição de leis mais exigentes de protecção do consumidor ou a criação de um

novo regime de apoios financeiros. A legislação laboral. Restrições ao comércio externo, Legislação antimonopólio. A percentagem descontos para a Segurança Social.


Contexto tecnológicoContexto tecnológico

Fazem parte do contexto tecnológico:

As inovações tecnológicas podem constituir importantes fontes de diferenciação no

mercado, se as empresas souberem explorar devidamente o potencial das novas

ideias. Pelo contrário, a falta de atenção aos desenvolvimentos técnicos pode ser

fatal para os produtores menos competitivos.

Inovações de processo devem merecer igualmente a atenção das empresas, uma vez

que não basta introduzir novos produtos, é também preciso saber melhorar os

processos de fabrico e comercialização.

Legislação de protecção de patentes.

Programas governamentais de incentivo à investigação.

Adopção de normas internacionais de qualidade, etc.


Meio envolvente transaccionalMeio envolvente transaccional

O meio envolvente transaccional é específico para cada empresa, e envolve agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a empresa actua. Os elementos que integram o meio envolvente transaccional de qualquer empresa são os seguintes:

Elementos Descrição

Clientes

Refere-se aos consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços

oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a

procura.

Concorrentes

São os competidores actuais e potenciais, bem como produtos

substitutos, que satisfazem as mesmas necessidades do mercado; em

conjunto, constituem a indústria ou a oferta.

Fornecedores Os agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à

indústria.

Comunidade

Organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm

interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a

indústria.


Os clientesOs clientes

Os diferentes clientes de cada indústria apresentam, em geral, características diferenciadas, consoante os seus objectivos, necessidades e padrões de consumo. Critérios genéricos que permitem diferenciar os consumidores:

Critérios genéricos Exemplos Quem compra Particularessexo, idade, estilo de vida, nível de rendimento

económico, categoria sócio-profissional, etc.; Empresassector da actividade, dimensão, nível tecnológico,

situação económico-financeira entre outros; Organismos públicos; Instituições de ensino; etc.

O que compra Características, desempenho, preço, design, tecnologia utilizada, materiais usados, assistência pós-venda, etc.

Para quem compra Para o próprio, familiares, amigos, etc. Quando compra Frequência da aquisição, ocasiões especiais, em que época do

ano, etc. Onde compra Grandes superfícies, comércio tradicional, empresa, área

geográfica Porque é que compra Necessidade física ou psíquica, tipo de uso, para oferecer, etc. Como compra Forma de pagamento, modalidade da encomenda, tipo de

informação requerida, etc.


Os ConcorrentesOs Concorrentes

A recolha e tratamento de informação sobre os concorrentes directos de uma empresa tem dois objectivos distintos:

Permitir a comparação sistemática dos principais indicadores comuns de desempenho económico, como as vendas, os custos e os resultados;

Aumentar o grau de fiabilidade das previsões sobre o comportamento futuro dos competidores.

A recolha de informação sobre os concorrentes deve incidir sobre quatro aspectos fundamentais:

Aspectos Descrição

As capacidades Quais são as áreas em que os competidores apresentam maiores

competências? Onde residem as suas debilidades?

Os objectivos Quais são as metas dos competidores em termos de rentabilidade,

quota de mercado e crescimento? Estão a ser alcançadas?

As estratégias Como é que os concorrentes competem tradicionalmente? Que

iniciativas costumam tomar?

Os pressupostos Que expectativas têm os competidores em relação à indústria?

Como se vêem a si próprios?


Os Fornecedores / A ComunidadeOs Fornecedores / A Comunidade

Os fornecedores : da prestação de serviços, venda de matérias-primas e componentes intermédias aos vários concorrentes da indústria. inputs requeridos pelas empresas, e tendências nos diversos mercados a montante da indústria. Nesse sentido, deve ser analisada não só a evolução das principais fontes de recursos físicos para a produção, como também a dinâmica dos mercados de trabalho, recursos financeiros, informação, tecnologia, etc

A comunidade influencia : nenhuma empresa pode ser dissociada do meio que se insere. É relevante saber identificar as tendências gerais da localidade e país onde as operações ou vendas são levadas a cabo. antecipar o seu impacte no desempenho da organização.A análise da comunidade deve ainda incidir sobre a actuação de outros agentes e grupos de interesse de carácter nacional ou internacional, como o governo, as associações sindicais e patronais, as organizações ambientalistas e de defesa do consumidor ou as associações industriais, na medida em que possam influenciar, directa ou indirectamente, a evolução dos mercados e das indústrias em que a empresa actua.


Atractividade sectorial Atractividade sectorial

A atractividade da industria depende em grande parte do sector em que opera.O modelo das cinco forças tenta explicar a atractividade de um sector a longo prazo resultando da acção conjunta dos seguintes factores:

Poder negocial dos fornecedoresPoder negocial

dos fornecedores

Potencial de novas entradas

Potencial de novas entradas

Poder negocial dos Clientes

Poder negocial dos Clientes

Pressão dos produtos

substitutos


substitutos

Rivalidade entre concorrentes

actuais


actuais

Atractividade da indústria

Modelo das cinco forças Modelo das cinco forças

Potencial de novas

entradas

Possibilidade de novas empresas passarem a competir no

sector;

Pressão de produtos

substitutos

Impacte da existência de bens alternativos que satisfazem as

mesmas necessidades dos consumidores do sector;

Poder negocial dos

fornecedores

Capacidade de os fornecedores influenciarem os termos em

que os seus produtos ou serviços são vendidos ao sector;

Poder negocial dos

clientes

Capacidade de os clientes influenciarem os termos em que

os produtos ou serviços do sector são adquiridos;

Rivalidade entre

concorrentes actuais

Intensidade competitiva entre as empresas a operar no

sector;


Potencial de novas entradasPotencial de novas entradas

Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade estrutural do negócio através:

de aumentos de capacidade que induzam guerras de preços,da rivalidade acrescida pela conquista de quota de mercado,da introdução de novos recursos que alterem a dinâmica competitiva do sector.

O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já estabelecidos.Existem várias fontes distintas de barreiras à entrada:

Economias de escala;Diferenciação do produto;Requisitos de capital;Custos de mudança;Acesso a canais de distribuição;Política governamental.


Pressão de produtos substitutosPressão de produtos substitutos

Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo:Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo:

um limite máximo ao preço de venda cobrado,

um limite mínimo à remuneração oferecida pelas empresas no mercado.

A pressão dos produtos substitutos é geralmente maior quando:A pressão dos produtos substitutos é geralmente maior quando:

o diferencial no rácio preço-qualidade é reduzido à partida,

ou quando a indústria de onde os produtos substitutos originam tem

rentabilidade elevadas e pode, por isso, baixar rapidamente os preços, sem

afectar a qualidade.


Poder negocial dos fornecedoresPoder negocial dos fornecedores

Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através:

das suas políticas de preços de venda,

de cobrança,

de entrega,

de qualidade dos produtos.

O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:

A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o seu grau de

concentração é superior ao da indústria cliente.

A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos.

A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores.

Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança.

Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes.


Poder negocial dos clientesPoder negocial dos clientes

Os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através:

das suas políticas de preço de compra e de pagamento,

das suas exigências de qualidade e serviço.

O poder negocial dos clientes tende a ser maior quando:

A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras

representam uma percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora.

Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria

cliente.

Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existem custos de mudança.

A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa.

Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos

produtos ou serviços da indústria cliente.

A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.


Rivalidade entre concorrentes actuaisRivalidade entre concorrentes actuais

Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda por guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos, a atractividade do negócio tende a deteriorar-se. Se, pelo contrário, a competição ocorrer num contexto de introdução frequente de produtos inovadores, campanhas de comunicação diferenciadoras ou prestação de serviços complementares, o mercado cresce com benefícios gerais e a rentabilidade do negócio também aumenta.

A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando:Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes.O crescimento do mercado é reduzido.Os custos fixos ou de armazenagem são elevados.Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança.A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos.O comportamento dos concorrentes é bastante variado.O sucesso na indústria é muito importante.As barreiras à saída são elevadas.

Barreiras à saída consistem em factores económicos, estratégicos ou emocionais que impedem que as empresas abandonem o negócio, mesmo que a sua rentabilidade estrutural seja negativa.


Relação entre Barreiras à Entrada, Barreiras à Saída e Rentabilidade da Relação entre Barreiras à Entrada, Barreiras à Saída e Rentabilidade da Indústria Indústria

Da combinação das barreiras à entrada com as barreiras à saída resultam quatro padrões típicos de rentabilidade estrutural:

Barreiras à saída

Baixas Elevadas

Baixas Retorno reduzido e estável

Exemplo: Restauração

Retorno reduzido instável

Exemplo: Banca comercial Barreiras

à entrada Elevadas

Retorno elevado e estável

Exemplo: produtos

farmacêuticos

Retorno elevado e instável

Exemplo: automóveis


Alternativas de enquadramento na indústriaAlternativas de enquadramento na indústria

As empresas depois de identificarem o grau do impacte das cinco forças na

atractividade geral do negócio, devem seguir uma das três alternativas de

enquadramento na indústria:

AdequaçãoAdequação: aceitar a configuração da indústria e adequar a empresa às

suas características, limitando-se a criar defesas sólidas contra a acção das

cinco forças ou encontrando segmentos onde o efeito das forças é menos

pronunciado.

IntervençãoIntervenção: não aceitar a configuração da indústria e tentar alterar o

balanço das cinco forças em proveito próprio, melhorando assim a posição

da empresa no sector.

AntecipaçãoAntecipação: prever a evolução da indústria e posicionar a empresa de

forma a beneficiar da configuração futura das cinco forças, influenciando o

desenvolvimento do sector em proveito próprio.


Dimensões Cooperativas e Competitivas do Modelo das Cinco Forças Dimensões Cooperativas e Competitivas do Modelo das Cinco Forças

Poder negocial dos fornecedores

Poder negocial dos fornecedores

Potencial de novas entradasPotencial de

novas entradas

Poder negocial dos

Clientes

Poder negocial dos

Clientes


substitutos


substitutos


actuais


actuais

Dimensão Competitiva

Eixo de competição entre

concorrentes actuais e

potenciais e produtos

substitutos

Dimensão CooperativaEixo de cooperação entre concorrentes,

fornecedores e clientes


ESTRUTURA DA INDÚSTRIA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

Ao longo do ciclo de vida de uma indústria, as vendas totais dos concorrentes costumam atravessar quatro fases distintas: introdução, crescimento, maturidade e dec1ínio tal como ilustra afigura seguinte:

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas

Tempo

ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

Fases do Ciclo de Vida da Indústria

Fases do Ciclo de Vida da Indústria Fases do Ciclo de Vida da Indústria

As principais características das fases do ciclo de vida da indústria são:As principais características das fases do ciclo de vida da indústria são:

IntroduçãoIntrodução: poucas empresas operam no mercado, a generalidade dos

consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos e as

vendas crescem lentamente;

CrescimentoCrescimento: o número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante,

existem desequilíbrios entre a oferta e a procura e, por isso, as vendas crescem

rápida mas instavelmente. Exemplo: scanners , máquinas fotográficas digitais.

MaturidadeMaturidade: o ritmo de crescimento das vendas abranda, a intensidade

competitiva aumenta e os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de

mercado. Exemplo: pneus.

DeclínioDeclínio: as vendas globais do sector diminuem, existe excesso de capacidade e

vários competidores começam a abandonar a indústria. Exemplo: máquinas de

costura.


Estruturas industriais típicasEstruturas industriais típicas

De acordo com a evolução no ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro estruturas industriais típicas.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas

Tempo

Industria emergente

Industria fragmentada

Industria concentrada

Industria em declínio

Indústria emergenteIndústria emergente: o sector começa a desenvolver-se e a atrair novas empresas

Indústria fragmentadaIndústria fragmentada: o sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota

de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria

Indústria concentradaIndústria concentrada: o sector está estabelecido, um reduzido número de empresas

detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria

Indústria em declínioIndústria em declínio: o sector encontra-se em recessão e muitas empresas decidem

abandoná-lo.


Indústria emergenteIndústria emergente

Indústrias emergentes podem originar de inovações tecnológicas, mudanças na estrutura

de custos, alterações sociais ou económicas do meio envolvente que despertam novas

necessidades nos consumidores ou mesmo da simples redefinição de negócios já

existentes.

As indústrias emergentes podem apresentar as seguintes características:

Existência de incerteza tecnológica. Exemplo: televisões de alta definição.

Existência de incerteza estratégica. Exemplo: indústria multimédia.

Custos iniciais elevados com tendência para o rápido decréscimo. Exemplo:

aparelhos DVD

Estabelecimento de muitas novas empresas e cisão de departamentos de

empresas existentes. Exemplo: software para intranets.

Realização das primeiras compras. Exemplo: painéis solares.

Horizonte temporal de curto prazo. Exemplo: aparelhos Mini-Disc.

Possibilidade de acesso a subsídios. Exemplo: carros eléctricos.

Nas indústrias emergentes é necessário passar confiança ao cliente bem como garantir a

qualidade do produto e a acessibilidade do preço inicial.


Indústria fragmentadaIndústria fragmentada

Depois de consolidada a existência da indústria, a sua estrutura pode assumir uma configuração fragmentada ou concentrada. As origens económicas das indústrias fragmentadas podem ser muito diversas:

Baixas barreiras à entrada. Exemplo: papelarias.Ausência de economias de escala ou de experiência significativas.Exemplo: barbearias.Elevados custos de transporte. Exemplo: cimento.Elevados custos de armazenagem. Exemplo: livrarias.Elevado poder negocial de clientes ou fornecedores. Exemplo: pescas.Diversidade das necessidades dos clientes. Exemplo: têxteis.Elevada diferenciação do produto. Exemplo: cosmética.Elevadas barreiras à saída. Exemplo: agricultura.Regulamentação local. Exemplo: rádios regionais.Legislação antimonopólio. Exemplo: banca comercial.

Empresas que competem actualmente ou desejam entrar no futuro em indústrias fragmentadas devem fazer à partida uma opção estratégica: aceitar tirando partido da natureza da fragmentação ou, pelo contrário, tentar concentrar o sector, promovendo a sua consolidação.


Indústria concentradaIndústria concentrada

As estruturas concentradas das indústrias podem ser consequência de vários factores

económicos:

Elevadas economias de escala ou de experiência na produção e logística.

Exemplo: semicondutores.

Elevadas economias de escala ou de experiência na comercialização ou

marketing. Exemplo: refrigerantes.

Baixa diferenciação do produto. Exemplo: vidro.

Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para aviões.

Para as empresas que competem ou poderão vir a competir numa indústria concentrada,

é conveniente adoptar uma de duas alternativas estratégicas:

Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição competitiva no

negócio.

Promover a sua fragmentação.


Indústria em declínioIndústria em declínio

O declínio das indústrias pode ser causado:

pela substituição tecnológica,

efeitos demográficos,

mudanças nos gostos e valores sociais,

legislação mais restritiva que altera os padrões de compra dos consumidores.

O dec1ínio de um negócio pode ter várias causas:

A reduzida diferenciação do produto;

Elevados custos fixos;

Existência de barreiras à saída;

Existência de sinergias operacionais com outras actividades;

Similaridade dos concorrentes, etc.

Para as empresas a operar em indústrias em dec1ínio, a decisão crítica consiste na escolha

do timing e da via do abandono.

Uma opção estratégica adicional para as empresas a actuar em sectores em declínio

consiste na redefinição do negócio, dando origem a novas indústrias emergentes.


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