Contextualização dos aspectos da escola clássica ao atual setor de prestação de serviços de...

7/26/2019 Contextualizao dos aspectos da escola clssica ao atual setor de prestao de servios de telecomunicaes

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Contextualizao dos aspectos da escola clssica ao atual setor deprestao de servios de telecomunicaes

Luciano Wallace Gonalves Barbosa IFMG - Campus Congonhas [email protected]

Amanda Daniele de Carvalho IFMG - Campus Congonhas [email protected]

Rayane Ester Felcio SantiagoIFMG - Campus [email protected]

Farney Vincios Pintos Souza IFMG - Campus [email protected]

Resumo: Com este estudo, pretende-se compreender se a organizao em anlise, aindautiliza aspectos da Organizao Racional do Trabalho (ORT) proposto por Taylor na sua

forma de organizao do trabalho. Dessa forma, objetiva-se estudar os pressupostos

tayloristas buscando encontrar as conexes destes com a realidade da empresa.Para tal, foi

realizadoum estudo de caso em uma empresa de prestao de servios de telecomunicaes

do estado de Minas Gerais,realizando entrevistas e observao de procedimentos e normas

como forma de coleta de dados.Tendo-se como referncia a rea de prestao de servios

tcnicos da empresa, foi possvel perceber forte relao entre os aspectos tayloristas e a

forma como o trabalho organizado, desenho de cargos e tarefas, padronizao, anlise do

tempo e movimentos, incentivos salariais e prmios por produo e superviso foram alguns

dos aspectos fortemente associados na forma como o trabalho est organizado. No entanto,

tais aspectos se vestem de uma nova roupagem, percebendo ento formas diferentes daspropostas por Taylor, mas, no entanto, ainda influenciada por seus princpios.

Palavras-chave: Organizao racional do trabalho; Servios de telecomunicaes;

Administrao cientfica; Escola clssica.

1. Introduo

Com o atual cenrio econmico vivido pelas empresas brasileiras, marcado por rgidaspresses em funo de recesses e crises polticas, econmicas e sociais, gerando frenticas econtnuas mudanas, ser competitivo um imperativo para os processos produtivos ou

processos de prestao de servios. Necessrio reduzir custos,manter patamares satisfatriosde qualidade, preos atraentes e maximizar a utilizao dos recursos disponveis, que, temsido cada vez mais limitado, j que o objetivo organizacional disputar e conquistar fatiasneste mercado turbulento e seletivo. Dessa forma, cabe aos engenheiros de produo adesafiadora tarefa de otimizar os processos em constante busca pela modernizao da formade organizao do trabalho, em resposta aos reclames do mercado. Para tal, qualquer possvelopo de melhoria deve ser acatada e estudada por esses profissionais, a fim de manteremcompetitivas as suas organizaes.

Formas de organizao do trabalho mais antigas, como a Organizao Racional do Trabalho(ORT) proposta por Taylor em sua Administrao Cientfica, so consideradas relevantes pormuitos autores, pois muito contribuiu para a produtividade e a organizao do trabalho naindstria, conforme Castro (2012).Mas em contrapartida, outros autores s consideram comoultrapassadas e limitadas. O enfoque mecanicista, a viso do Homo economicus, duramente


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criticada pela escola das relaes humanas, a superespecializao do trabalhador, a viso da

organizao como uma estrutura fechada foram pontos de grandes crticas sofridos pelaAdministrao Cientfica de Taylor. A proposta de Taylor alcanou significativos resultados,porm a mesma tornava aspessoas meras operadoras de padres, diminuindo seu raciocnio eautonomia, elementos importantes para o crescimento profissional.Diante deste contexto, o presente trabalho, quer compreender se a organizao em anliseainda utiliza aspectos da ORT na sua forma de organizao do trabalho,dessa forma, seroestudados os pressupostos de Taylor na ORT e analisar quais deles podem ser associadosaosetor de prestao de servios de telecomunicao, que, de acordo com Silva (2010) se daria a

partir da introduo de novas tecnologias em moldes tayloristas.O foco nesse trabalho ser aatuao tcnica da organizao, onde sero levantados os aspectos de trabalho de uma equipede tcnicos e, logo aps, sero estudados e comparados ORT.

1.1. Ambincia

O presente trabalho, por meio de um estudo de caso, associa os aspectos da administraocientfica de Taylor a uma empresa, aqui denominada empresa X, que presta servios de

instalao e manuteno de TV por assinatura a uma multinacional do ramo detelecomunicaes, aqui denominada empresa Y. A parceria entre as duas empresas existe haproximadamente quinze anos, onde o parceiro, alm do segmento de servios, tambm vendeos servios ofertados pela empresa Y.

A empresa X cadastrada como microempresa localizada no interior de Minas Gerais, na

cidade de Conselheiro Lafaiete; conta com uma faixa de 40 funcionrios, sendo desses 25destinados aos servios de instalao de TV por assinatura, divididos entre tcnicos esupervisores, agendadoras de servio e setor logstico.

Os servios prestados so, basicamente, divididos em trs segmentos:

i. Instalao (Ponto Principal, Ponto Opcional, Upgrade/Downgrade);

ii. Assistncia Tcnica (Corretiva, Preventiva, Prestao de Servios);

iii. Retirada (Troca de pacote, Cancelamento).

O parceiro X atua com uma margem de 25.000 clientes, aos quais deve prestar servios de

manuteno, e tambm instala cerca de 300 novas assinaturas por ms, alm de efetuarcancelamentos (retiradas). A partir de ento, a equipe de servios fica responsvel pelocontrole dessa cadeia de atividades. Uma parte da equipe recebe as Ordens de Servio, asquais so abertas pelo SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) da empresa Y e enviadas

ao parceiro para a execuo, com dados informando o que o cliente necessita e qual a dataagendada com ele. Aps o recebimento, essa equipe aloca as OSs para os tcnicos iremrealizar o atendimento. Os tcnicos, por sua vez, recebem seus servios e vo at o setorlogstico, no almoxarifado, para retirarem os materiais necessrios para a realizao dostrabalhos.

2. Referencial terico2.1. Administrao cientfica


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A administrao cientfica, surgida como cincia no incio do sculo XX, tem como principais

conceitos em sua raiz a eficincia, organizao e processos produtivos e como preocupaoprincipal entender e fazer funcionar as organizaes e os sistemas produtivos que nasceramcom a revoluo industrial. Como um dos integrantes da escola clssica, contemplamosFrederick Winslow Taylor, figura destacada na histria da administrao. Precursor daadministrao cientfica, ele foi quem mais contribuiu rigorosamente para a formao datecnologia de Organizao, Sistemas e Mtodos, principalmente em mtodos deracionalizao ou simplificao do trabalho (ARAUJO 2010; MAXIMIANO, 2007;CHIAVENATO, 2014).

Baseando sua filosofia em quatro princpios bsicos, como o desenvolvimento de umaverdadeira cincia da administrao, a seleo cientfica dos trabalhadores, a educao e o

desenvolvimento cientfico do trabalhador e a cooperao ntima e amigvel entre aadministrao e os trabalhadores, Taylor sempre acreditava que a administrao e ostrabalhadores da empresa tinham interesse comum no aumento da produtividade (STONER etal., 2009). A partir desse pensamento, todas suas teorias visavam uma otimizao dos

processos existentes nos setores produtivos, e sua obra ficou dividida em dois perodos: oprimeiro corresponde tcnicas de racionalizao do trabalho por meio do estudo de tempos emovimentos (motion-time-study), processo criticado por Santos (material disponvel emacervo eletrnico), que segundo ele foi uma falha sistemtica onde Taylor fazia com que osoperrios se tornassem mquinas humanas, ficando o estudo conhecido como mecanicista, eno segundo, o qual ser abordado com mais preciso neste trabalho, ele conclui que aracionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral para

tornar coerente a aplicao dos seus princpios na empresa como um todo (CHIAVENATO,2014).

2.2. Inovaes na indstria de telecomunicaes

Segundo Fleury et al. (2012), alm de ser considerado um setor industrial estratgico,recebendo especial ateno por parte dos governos, a indstria de equipamentos detelecomunicaes tambm vista como um setor de tecnologia de ponta, com altosinvestimentos em pesquisa e desenvolvimento. A partir da dcada de 60, a expanso dessesetor permitiu que empresas de pases industrializados se beneficiassem do crescimento

prolongado de um mercado girado por polticas protecionistas. Ainda segundo os autores, noBrasil, as estratgias adotadas pelas empresas foram adoo de programas de qualidade e

produtividade, utilizao do processo de terceirizao (como no caso em estudo) e a utilizaode polticas de gesto de Recursos Humanos, fatores estes contestados por Drucker (2011),que afirma que a qualidade de organizaes especializadas e desenvolvidas d-se pelo fato decada uma ser autnoma e especializada, sem consideraes a respeito da sociedade ecomunidade.

2.3. Organizao Racional do Trabalho

Consoante Chiavenato (2014), Taylor, em seus estudos, percebeu que os operrios aprendiam

suas tarefas observando como seus colegas as faziam, o que acabava levando a diferentesutilizaes de mtodos e ferramentas para uma mesma operao. Como h sempre um mtodo


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mais rpido e um instrumento mais adequado que os demais, uma anlise cientfica seria feita

para selecion-los. Essa anlise foi feita de forma emprica e recebeu o nome de OrganizaoRacional do Trabalho.

Alguns estudiosos, como Zanetti (2001) afirmam que a ORT nunca foi um modelosistematicamente reproduzido, questionando ento sua possvel eficcia, outros, como Aguiaret al (2014) evidenciam que a presena dos princpios da ORT nas empresas atuais bastanteclara e necessrios para o crescimento e melhoria dos processos em muitas empresas, a partirde uma adequao dos princpios aos processos de trabalho, respeitando as limitaes eabrangncias especficas de cada caso em estudo. O presente trabalho far um paralelo comessas posies distintas, respondendo se ou no um modelo que ainda pode ser aplicado nassociedades atuais.

No Brasil, em 1931, foi fundado o Instituto de Organizao Racional do Trabalho (IDORT).Este apresentou-se como uma entidade formada por lideranas do estado de So Paulo que

possibilitou uma atuao mais estruturada quanto introduo e disseminao dos preceitosdo taylorismo no pas (REBECHI, 2012).

3. Metodologia

O presente trabalho trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa, descritiva quanto aosfins e quanto aos meios foi realizado um estudo de caso, feito atravs de entrevistas dosfuncionrios do setor em estudo. Segundo Miguel (2012), o estudo de caso uma abordagem

metodolgica de pesquisa muito utilizada por ser um trabalho de carter emprico queinvestiga um problema real e procede anlise do mesmo. As etapas para a conduo doestudo de caso proposto esto esquematizadas na Figura 1.

Figura 1Metodologia aplicada ao caso em estudo. Fonte: os autores.

Estudo de Caso daEmpresa X

AdministraoCientfica

Aspectos da ORT,por Taylor

Contextualizao

Anlise da ORT nostempos atuaisDados qualitativos


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4. Aspectos da ORT presentes ligados empresa do estudo de caso

Buscando realizar um paralelo entre a organizao do trabalho da empresa em estudo e osaspectos da ORT de Taylor, esta seo buscar estabelecer uma anlise a partir de dadoslevantados nas entrevistas e na observao do trabalho.

4.1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos

Neste aspecto, Taylor visava que todos os movimentos dos operrios deveriam ser analisadose cronometrados a fim de se estabelecer um tempo mdio padro para a execuo de cadaatividade possibilitando, assim, analisar a produtividade de cada operrio. Para ele, esse era oinstrumento bsico para racionalizar o trabalho dos funcionrios, executando-se as tarefas de

uma maneira melhor e mais econmica atravs da diviso e subdiviso de todos osmovimentos necessrios execuo delas (CHIAVENATO, 2014). Segundo o autor, asvantagens desse mtodo esto na eliminao de desperdcio de esforo humano, facilitao detreinamento dos operrios, distribuio uniforme do trabalho, entre outras. Barnes et al.(1977), em sua obra, sugere vrios meios de se promover essa anlise de tempos emovimentos, utilizando-se de mtodos como anlises de operaes, filmagem das operaes,grficos de atividade etc.

Na empresa deste estudo de caso, o estudo de tempos e movimentos foi realizado da seguinteforma: como existem diversos tipos de servios, cada qual com sua demanda especfica detempo para realizao das tarefas necessrias, um tempo mdio para cada tipo de servio foi

estabelecido, conforme a tabela a seguir:TABELA 1: Servios e seus tempos mdios de execuo

Servio Tempo Mdio

Instalao Nova ou Reinstalao (1 Ponto) 40 minutos

Ponto Opcional 25 minutos cada ponto

Upgrade/Downgrade 11 minutos

Assistncia Tcnica Corretiva 26 minutos

Assistncia Tcnica Preventiva 15 minutos

Retirada 2 minutos cada ponto

Mudana de ponto/cmodo 10 minutos cada ponto

Mudana de antena 23 minutos

Fonte: Os autores.

Os carros dos tcnicos da empresa em questo contam com rastreadores via satlite quepodem ser monitorados em tempo real pelas agendadoras de servio que ficam no escritrio


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central da empresa. No estudo, esses rastreadores, junto s informaes dos tcnicos, foram os

instrumentos utilizados na mensurao dos tempos.Deve-se considerar que, quando o cliente possuir mais de um ponto em servios de instalaonova ou reinstalao, soma-se o tempo mdio para esse servio acrescentando-se o tempo

para cada ponto opcional que este tiver em sua assinatura, isto porque nesse servio,considera-se a instalao de antena, o que demanda um tempo especfico no atendimento.

Com essa percepo, conseguiu-se analisar quanto tempo os tcnicos demoram a realizar cadaatendimento, podendo-se ento, ter uma melhor noo de quantos servios por dia podem seralocados para cada um, obedecendo a critrios no tabelados, como o deslocamento de umaresidncia at a outra, por exemplo, e as variaes possveis geradas por casas de tamanhodiferentes.

Foi observado certa influencia dos princpios Tayloristas, na observao da produtividade dostcnicos, j que, como havia um tempo especfico para cada servio, aqueles que fizessem umtempo consideravelmente maior que o proposto, estavam com o ndice baixo, enquantoaqueles que executassem a tarefa em tempo muito inferior passaram a ter seus serviosfiscalizados a fim de se controlar a qualidade deles.

Uma nota importante que essa tabela vlida para servios em casas. Prdios requereminstalaes especficas, mais requintadas e difceis, com materiais diferentes e sempre se faznecessria presena de mais de um colaborador nesses servios. Como essa demanda menor, mais facilmente controlada e no foi acrescentada ao estudo de caso presente.

4.2. Estudo da fadiga humana

Baseando-se na anatomia e fisiologia humanas, Taylor percebeu que a fadiga era resultado detrabalhos em excesso e sem pausa dos funcionrios e que ela prejudicava notavelmente a

produtividade desses. Ento, com alguns estudos dos movimentos, ele eliminou aqueles queele considerava inteis e causadores da fadiga. Chiavenato (2014) relata que esta parte daORT possvel aps o estudo de tempos e movimentos e que, segundo Frank B. Gilberth,engenheiro que acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforo humano, para reduzir afadiga deve-se seguir princpios de economias de movimentos classificados em grupos

relativos ao uso do corpo humano; relativos ao arranjo material do local de trabalho ourelativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

Para Silva et al. (2011), a cincia ergonmica existe para colaborar na diminuio da fadigados operrios, contribuindo na organizao do trabalho de formas variadas conforme a etapaem que ocorrem e tambm de acordo com a abrangncia com que realizada.

No caso dos tcnicos, o que gera maior fadiga a distribuio de cabos pelas residncias dosclientes, agrupado na relao ao arranjo fsico do local de trabalho e tambm do desempenhode ferramentas. Os cabos vm em bobinas com cem metros, tendo peso bruto de 4,42 kg cada

bobina. A cada metro de cabo estendido, deve-se afixar um prego (fixa-cabo). Essesmovimentos so indispensveis e cansativos, mas podem ser reduzidos a partir do momento


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que o tcnico tenha habilidade suficiente para pregar sem ter que descer e subir a escada

vrias vezes, ou entortar o fixa-cabo, aumentando o trabalho de ter que retir-lo da paredepara afixar outro.

Um mtodo que foi levantado pelos tcnicos e pode reduzir muito esse aspecto da fadiga autilizao de mquinas com tubo de cola quente para a fixao dos cabos. Assim, diminuiriaos movimentos cansativos da pregao. Como os tcnicos j utilizam furadeiras paratranspassarem o cabo entre paredes, a questo de tomada para funcionamento da mquina decola quente seria facilmente resolvida.

4.3. Diviso do trabalho e especializao do operrio

Essa etapa da ORT foi estabelecida aps o estudo dos movimentos. A partir dele, foideterminado que os colaboradores devessem especializar-se em apenas uma tarefa, repetindo-a em todo o processo produtivo. A argumentao para tal foi que os funcionrios ficariamespecializados nessa tarefa especfica, aumentando ento sua capacidade produtiva e

possivelmente a qualidade da produo, j que o operrio adquiria uma vasta experincianaquele movimento nico, e quanto maior a especializao do operrio, maior ser suaeficincia na execuo de tarefas (SANTOS, 2012).

O aumento da capacidade produtiva est ligado eficincia, que definida pela frmula

E=P/R, onde P so os produtos resultantes e R os recursos utilizados. Dessa forma, quantomais especializado for o funcionrio, mais ajustado ele estar aos padres descritos e snormas de desempenho definidas (CHIAVENATO, 2014).

Como a demanda de servios na empresa estudada muito imprevisvel, j que existem vriostipos de chamados abertos pelos clientes junto central de atendimento, no h comoestabelecer tcnicos para cada tipo de servios. Seria invivel, pois num dia alguns ficariamextremamente sobrecarregados enquanto outros no teriam nenhum servio para executar,

portanto, no se aplica a organizao do trabalho estudada.

4.4. Desenho de cargos e tarefas

Toda atividade relacionada ao trabalho de um empregado era descrito conforme o cargo emquesto. Dessa forma, ele deve seguir minuciosamente aquilo que est documentado, cadaqual com sua funo dentro da organizao, para estabelecer um padro de produo,aumentando assim, a produtividade final da empresa. Com um simples desenho de cargos,Chiavenato (2014) afirma que se conseguem vantagens significativas, como admisso deempregados com qualificaes baixas e salrios menores, reduzindo assim os custos de

produo e treinamento, reduo de erros na execuo de tarefas, facilidade de superviso e

aumento da eficincia do trabalhador. Quando se analisa o desenho do trabalho, o que se


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constata que as inovaes na rea de telecomunicaes tm sido aplicadas de forma a

aumentar a fragmentao, simplificando a tarefa de atendimento (RIBEIRO et al., 2015).

A empresa X, que presta servios para a multinacional Y, segue as regras de atendimentodescritas pela sua contratante. Ento, a empresa Y j tem todo um roteiro desenhado a cercado que cada tcnico (cargo) deve fazer e como deve ser feito. Cada vez que um colaboradorfoge a essas regras, ele pode ser punido com suspenso do direito de executar serviostemporariamente, alm de possvel pagamento de multa.

No estudo de caso em questo, percebeu-se que as regras de atendimento so o bastante paraum bom desenvolvimento produtivo de cada tcnico. Ele conta com tpicos que soessenciais e de percepo intrnseca. Essas regras so amplamente divulgadas e os tcnicosiniciantes, antes de irem para seu primeiro atendimento, passam por cursos e testes queabordam essas regras.

4.5. Incentivos salariais e prmios de produo

Nesseaspecto, Taylor afirmava que as gratificaes adicionais deveriam ser pagas de acordocom a produo por operrio, e no somente por horas trabalhadas, j que era contra o sistemade participao nos lucros, julgando-o ineficaz (KWASNICKA, 2010). Com isso, quantomais o colaborador produzia (em nmeros), maior era seu ganho, em consequncia, sua

capacidade produtiva aumentava junto ao seu salrio.

Em um estudo sobre motivaes nas organizaes, Zonatto et al. (2015) destacam que ostrabalhadores com motivao ocasionada pela satisfao de realizar suas atividades(motivao intrnseca) e motivao ocasionada pelos benefcios da realizao de sua atividade(motivao extrnseca) possuem comprometimento afetivo, que se relaciona com oenvolvimento emocional do trabalhador com a empresa, gerando uma igualdade de ideologiasentre empregado e empregador: aumento de produtividade.

Os tcnicos abordados nesse estudo de caso recebem remunerao de ambas as empresas: A

empresa X, que os contrata diretamente, paga-os o salrio mnimo vigente acrescentado decomisso por produo. Essa comisso invarivel at que o tcnico atinja um nmero deservios, a chamada meta de 120. Acima desse nmero de serv ios, a comisso aumentanotavelmente. A empresa Y paga aos tcnicos uma comisso por produo que alteraseuvalor em algumas variveis, como nvel do tcnico, que varia de N0 a N5, sendo elegveissomente os acima de N2; quantidade de revisita, que avalia a qualidade do servio tcnico(deve ser menor que 3,5% da quantidade de servios feita no ms); quantidade de servios,superior a 70 e inferior a 260 e atendimento ao cliente, que deve ser superior a 95% daabertura dos chamados na central de atendimento.

Com todos esses incentivos salariais, os tcnicos sentem-se motivados a trabalharem muito ecom qualidade para estarem elegveis a receberem todas as comisses. Quando o tcnico


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autuado por alguma infrao das regras da empresa, ela torna-se ilegvel comisso da

empresa Y e, na empresa X, ele recebe seu salrio normal mais a comisso simples,mesmo que tenha atingido a meta de 120. Essa regra tem mostrado um excelente resultado naqualidade das instalaes e no aumento da produtividade, conforme relatado por supervisores.

4.6. Conceito de Homo Economicus

Completando o quinto aspecto da ORT, o conceito de Homo Economicus afirmava que ostrabalhadores estavam nas fbricas nica e exclusivamente para receberem seus salrios e nomorrerem de fome, mas aspectos sociolgicos e psicolgicos do empregado no eram

questionados, sendo o homem visto como uma mquina produtiva alimentada por dinheiro.Chiavenato (2014) afirma ser essa uma viso estreita da natureza humana, onde o homemeconmico no se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro, mas sim comoum indivduo limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem sistemticaexistente na poca.

O conceito apresentado utilizado, de maneira indireta, em grande parte das empresas atuais,porm, com suas estruturas formuladas de formas mais modernas, no entanto, aspectospsicolgicos e sociais do trabalhador so levados em considerao como o caso da empresaem estudo.

4.7. Condies de trabalho

Os resultados da organizao sero melhores, na medida em que a mesma oferecer boascondies para o trabalho. Silva et al. (2011) expe em sua obra uma importante consideraoque levanta o fato de os custos humanos de trabalhomortes, mutilaes, leses permanentese temporrias, doenas e fadigas so resultantes das condies de trabalho impostas ou

propiciadas ao colaborador durante a realizao das tarefas. Ainda no contexto das condiesde trabalho, Taylor salienta que o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e

ter baixos custos unitrios de produo, padronizando os processos de forma a possibilitarcontroles efetivos (RIBEIRO et al., 2015).

As condies de trabalho dos tcnicos da empresa em estudo so completamenteimensurveis, j que em cada casa onde o trabalho realizado, o atendimento absolutamentediferente. No possvel uma interveno da organizao com vistas a melhorar taiscondies, eles passam pela manh no escritrio, pegam suas Ordens de Servio e osmateriais e vo para o campo. Portanto, no se pode contextualizar esse aspecto naorganizao.

4.8. Padronizao


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Taylor afirmava que mquinas, ferramentas, operaes, matrias-primas etc., quanto mais

padronizadas fossem, menores as variaes do processo e maior a produtividade dasempresas. Como conceito de padro, Chiavenato (2014) destaca como unidade de medida

adotada e aceita comumente como critrio e aplicao de padres em uma organizao, a fimde obter uniformidade e reduo de custos. Taylor (1982, apud Silva, 2010) argumentavaainda que a eliminao da influncia de fatores individuais de ordem emotiva ou cognitivasobre as atividades dos trabalhadores acarretava em fatores de ordem psicolgica sobre amotivao do trabalhador, principalmente pela possvel elevao dos salrios, ideia essacomplementada por Freitas et al. (2012), que alegam em sua obra que o cumprimento de

padres por todos aqueles que integram o processo elimina provveis anomalias no sistema.

Nesse ponto, a viso Taylorista continua mesmo na contemporaneidade. A empresa emanliseadotou padres das atividades como forma de aumentar a produtividade. Essa

padronizao, conforme observado, esta voltada para a observnciade todas as regrasimpostas pela empresa Y, considerando-se os tempos estipulados apresentados na tabela 1.

4.9. Superviso funcional

Taylor afirmou que nas empresas deveriam existir supervisores especializados em reasdistintas, que gerenciassem a produo e tivessem autoridade sobre aqueles operrios

encarregados da produo naquela rea, fato esse comprovado com alguns estudos, como deRibeiro et al. (2015), que evidenciou esses princpios na consolidao das teorias clssicas.Com isso, haveria vrios supervisores que somariam ao aumento da produtividade ediminuio de ociosidade de mo de obra. A administrao cientfica reparte aresponsabilidade entre administrao, que fica por conta da gerncia, superviso, responsvel

pela assistncia ao funcionrio e a execuo, feita pelo funcionrio, descentralizando aautoridade, propondo ento a existncia de diversos supervisores, todos os quaisespecializados em reas distintas (SANTOS, 2012; CHIAVENATO, 2014). Para facilitar otrabalho de supervisores, a aplicao do aspecto de padronizao de extrema importncia,

principalmente no aperfeioamento do sistema hierrquico da organizao (FREITAS et al.,2012).

Uma anlise feita a cerca desse tema foi que, antes, a empresa contava com apenas umsupervisor geral dos servios, sendo, posteriormente, dividida sua rea de atuao com umasegunda pessoa, denominada coordenador de servios. Esse aumento na supervisofuncional gerou, de acordo com testemunho dos administradores, uma melhora na qualidadedos servios tcnicos, uma vez que esses comearam a ser mais fortemente fiscalizados,observando-se ento, a presena, mesmo que indireta, desse aspecto na empresa em estudo.

O supervisor e o coordenador atuam em vistorias nos servios feitos pelos tcnicos e no apoio

a servios mais complexos, principalmente nas instalaes em prdios. A cada quatrovistorias em que os tcnicos no sejam aprovados, eles perdem o direito meta de 120,


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recebendo apenas a comisso simples. Amobilizao desses funcionrios foi de extrema

melhoria. O fato de saber que seu servio pode ser fiscalizado a qualquer momento faz comque os tcnicos faam sempre bons servios, j que o no cumprimento de regrasestabelecidas gera uma queda considervel de seus ganhos monetrios.

5. Consideraes finais

Ao concluir o presente estudo, podemos perceber que algumas das ideias traadas por Taylorso de viso simplista e foram erradicadas ao passar do tempo, porm, ao contrrio do quedizem alguns estudiosos, os aspectos da ORT ainda podem ser aplicados nas indstrias atuais,

como uma espcie de bssola para os administradores mais experientes e como um farol paraaqueles que esto no incio da caminhada (SANTOS, 2012), principalmente no setor detelecomunicaes, conforme foi apresentado neste trabalho, independentemente do nvel deinovao tecnolgica envolvida no processo. Contextualizando-se os nove aspectos da ORTde Taylor junto ao atual setor de prestao de servios de telecomunicao, pode-se perceberque, mesmo sendo uma tcnica mais antiga, muitos de seus aspectos ainda podem ser vistosdentro das empresas atuais em busca de eficincia e competitividade sem aumento de custosoperacionais. Taylor visava produtividade e pensava que o profissional deveria receber, no

por um lucro total, mas com uma produo individual. Isso foi notavelmente confirmado como incentivo salarial estabelecido na organizao, ondeos tcnicos trabalham de formaeficiente, tendo altas produes, timas qualidades em seus servios e consequentecompetitividade na regio.

Osmtodos da Organizao Racional do Trabalho so fortemente aplicados na organizaoestudada, todavia, percebe-se uma nova roupagem em relao aos aspectos, o que nos leva aconcluir que os princpios da Administrao Cientfica de Taylor ainda permeiam na formacomo o trabalho organizado nas organizaes contemporneas.

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Contextualização dos aspectos da escola clássica ao atual setor de prestação de serviços de...

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