Crozatti_Gestao e Cultura Organizacional

7/25/2019 Crozatti_Gestao e Cultura Organizacional

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Modelo de Gesto e Cultura Organizacional Conceitos e Interaes

Caderno de Estudos , So Paulo, FIPECAFI, v.10, n. 18, p. - , maio/agosto 1998

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Jaime Crozatti

Doutorando e Mestre em Controladoria e Contabilidade - FEA/USPProfessor do Departamento do Cincias Contbeis

da Universidade Estadual de Maring

Introduo

Assim como, cada pessoa tem caractersticas prprias e individuais e desempenho

conseqentemente diferenciado, as empresas, como expresso econmica da atividade social, da

mesma forma, so dotadas de individualidades que as distinguem umas das outras. No caso das

empresas, as individualidades podem ser verificadas em aspectos como: nveis de eficincia e eficcia,

estrutura fsica, estrutura organizacional, nveis e linhas de poder, entre outros.

Os principais aspectos da diferenciao entre empresas so estabelecidos pelo modelo de gesto

e, em conseqncia, relacionam-se diretamente com a cultura organizacional e impactam o seudesempenho (Santos, 1992). Neste sentido, relevante o delineamento do modelo de gesto e sua

interao com a cultura organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da

cultura (Pettigrew, 1996), todo gestor1deve possuir capacidade de identificar as particularidades de uma

das variveis mais relevantes no contexto empresarial, a cultura da organizao.

O presente artigo tem o objetivo de discutir o Modelo de Gesto, sua interao com a cultura

organizacional e conseqentes implicaes para a eficcia da organizao. Aps a descrio do contexto

e da situao problema, enuncia-se as questes que se pretende discutir, bem como os requisitos

necessrios melhor soluo. Depois de conceituar cultura, cultura organizacional e modelo de gesto,

procura-se- formatar o melhor modelo de gesto para a eficcia da empresa, ou seja, o modelo degesto capaz de direcionar a cultura organizacional, no sentido de ser a mais adequada para o sucesso

do empreendimento. A discusso sobre a interao entre o modelo de gesto e a cultura organizacional,

no recebeu tpico especfico, uma vez que esta encontra-se diluda em todo o trabalho, o que no

acarreta dificuldades para o leitor na sua identificao.

Contexto e Situao-Problema

Todas atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza ou propsito,

consomem recursos e geram produtos e servios. A maneira de executar as atividades em cada qualsofre influncia direta das crenas e valores implcitos nas regras, atitudes, comportamentos, hbitos e

costumes que caracterizam as relaes humanas na organizao. Desta forma, a cultura organizacional,

1O gestor de controladoria, em especial, como responsvel pela otimizao do resultado econmico da empresa,em detrimento do resultado das reas consideradas isoladamente, ao intermediar as negociaes entre estas,estar lidando com as crenas e valores que permeiam o modelo de gesto e formam a cultura organizacional.


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composta de crenas e valores, como ser visto adiante, impacta os nveis de eficincia e eficcia das

atividades executadas, ao determinarem o grau de importncia das variveis inerentes s atividades.

O ambiente dos negcios exige das organizaes crescentes nveis de eficcia, o que

necessariamente implica em constante mudana organizacional. Segundo Deal e Kennedy (1982, p.157)

as corporaes no somente mudam para manter espao em coisas tangveis como tecnologia ou

ambiente de negcios; atualmente elas mudam porque esperado que mudem. A mudana ento,valor cultural do ambiente externo.

Muitas empresas tm buscado um caminho para as mudanas em modelos como downsizing,

qualidade total, reengenharia, terceirizao. Porm, de acordo com pesquisas de Cameron e outros,

citadas por Cameron e Quinn (1996, p.7), quando programas de Total Quality Management -TQM e

downsizing foram implementados, sem considerar a mudana cultural inerente, no obtiveram sucesso.

Quando a cultura destas organizaes era uma meta explcita da mudana, o que significa que TQMe/ou

downsizingeram parte de um amplo esforo de mudana cultural, obtiveram sucesso. A organizao se

tornou mais eficiente e eficaz. Os autores concluem que a mudana cultural a chave.

A mudana na organizao somente efetivada se processada a necessria mudana da suacultura. preciso que as crenas e valores culturais da organizao sejam movimentados juntamente

com os processos, em busca de uma congruncia com os valores externos, principalmente aqueles que

os clientes e fornecedores de recursos percebem mais claramente, por fazerem parte do ambiente

prximo da organizao.

A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas por especialistas em reas

especficas, com viso parcial do todo. Assim, alm da congruncia externa, a empresa deve buscar a

perfeita interao das crenas e valores das diversas reas que a compem. Quando os valores mais

significativos de cada rea forem compatveis com os valores das demais reas, haver maior grau de

congruncia interna e conseqente aumento de eficincia por diminuio de desperdcios de tempo eenergia nas negociaes. Ser mais fcil a obteno da congruncia externa em virtude do tempo de que

se poder dispor para tanto.

Outro aspecto inerente situao-problema do modelo de gesto e cultura organizacional o

relativo misso das entidades envolvidas neste processo. Empresa, gestores e proprietrios possuem

misses diferentes e em muitos aspectos conflitantes. Enquanto a misso da empresa clara no sentido

de satisfazer a uma necessidade da sociedade e, para tanto, busca se cercar da melhor combinao de

recursos possvel para oferecer produtos e servios de qualidade e baixos preos, os gestores esto

preocupados em otimizar o seu fluxo de benefcios atuais, caracterizado pelo status, honorrios,

gratificaes, participao no capital da empresa, entre outros, o que implica em uma maior transfernciade riqueza da empresa para si. Por sua vez, os proprietrios esto preocupados em otimizar o fluxo de

benefcios atuais e futuros, segregando os resultados obtidos em lucros distribuveis e aumento do valor

da empresa. Esta situao gera conflitos de interesses, que devem ser identificados e adequadamente

tratados na gesto da empresa (Watts e Zimmerman, 1986).

Um terceiro aspecto da situao-problema relacionada ao tema, diz respeito necessidade de a


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empresa possuir um conjunto de normas, que consubstanciem uma guia para a ao e o comportamento

e para a formao da identidade das pessoas e da organizao. O relacionamento dos proprietrios com

os gestores, estes ltimos contratados para efetivar a organizao em nas atividades necessrias ao

cumprimento da misso, deve ser devidamente suportado por regras explcitas, uma vez que o

proprietrio possui expectativas sobre a ao dos gestores, conforme o seu modo de agir e os gestores,

por sua vez, aguardam dos proprietrios o conjunto de normas de ao, para que pautem suasdecises. Merecem destaque nestas normas, em funo das implicaes no nvel de eficcia e

continuidade da empresa, os critrios utilizados na avaliao de desempenho. Como ser visto adiante,

os valores tm a finalidade de direcionar as decises das pessoas, dos gestores, na efetivao dos

eventos necessrios s atividades de suas reas. Como nos diz Goldratt (1992, p.81) Diga-me como me

mede e eu lhe direi como me comportarei. Assim, os critrios de avaliao de desempenho, por se

tornarem valores culturais, devem ser adequados com a lgica dos empreendimentos econmicos de

modo a garantir sua eficcia e continuidade.

As principais idias que iro delinear o desenvolvimento deste trabalho so as seguintes:

O homem um ser social.

O homem satisfaz a necessidade de sociabilidade atravs de relacionamentos.

Nos relacionamentos o homem deve ter postura adaptativa e modificativa (adequao e

mudana).

Nos relacionamentos o homem desenvolve uma estrutura de regras que impactam sua

ao e caracterizam a cultura.

A empresa uma expresso da sociabilidade do homem.

A empresa gerida por um grupo de pessoas (gestores) especialistas em reas distintas.

O resultado das atividades na empresa conseqncia da ao dos gestores.

Os gestores so competentes e querem contribuir para a misso da empresa.

Os gestores tendem a agir de acordo com crenas e valores prprios, se no houver clara

definio das crenas e valores da empresa.

A ao dos gestores que provoca a mudana organizacional.

O Problema e os Requisitos para a Soluo


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Como conseqncia do contexto e da situao-problema, discutidos no item anterior, pode-se

identificar algumas perguntas para melhor formatar o problema que se pretende resolver.

a) Como conseguir harmonia de interesses na gesto das reas, com eficcia no

cumprimento das misses individuais, e levar a empresa ao cumprimento de sua misso?

b) Quais determinaes (normas) possibilitam o melhor aproveitamento das potencialidadesdos gestores, a obteno do melhor nvel de harmonia e ainda provocam adequada

mudana organizacional?

c) Quais princpios, crenas e valores devem caracterizar a cultura da empresa, para produzir

as melhores condies de relacionamento entre as pessoas, efetivar os melhores

resultados das atividades e favorecer a plena realizao da misso da empresa e das

pessoas na interao com o ambiente externo?

A soluo para estas questes parece ser um tanto quanto ampla e subjetiva. Tal soluo deve

ter, como escopo, fomentar uma cultura que seja inovativa, permitindo iniciativas prprias e flexibilidadeque premiem os valores grupais, no sentido de buscar coalizo, identidade, interao e integrao dos

grupos de trabalho em torno de objetivos comuns; que possibilite, ao mesmo tempo, a atribuio de

responsabilidades, linhas de poder e descrio clara das funes, para a boa ordem das coisas; e que

ainda permita o estabelecimento de processos de planejamento e controle, de viso centrada em

resultados e estabilidade das atividades capazes de conduzir a empresa ao cumprimento de sua misso

com eficcia, garantindo a sua continuidade.

Os requisitos, que devem contemplar a soluo do problema, necessariamente devem considerar

os seguintes aspectos, no que concerne formao da cultura organizacional:

criar condies para que as pessoas satisfaam suas necessidades de relacionamentos;

formar a identidade dos indivduos e grupos;

favorecer a motivao para a busca dos melhores resultados das atividades, que

garantam a continuidade da empresa;

oferecer condies de desenvolvimento das potencialidades e aperfeioamento de

deficincias, individuais e de grupos;

oferecer oportunidades de participao nas decises em nveis adequados;

garantir o envolvimento das pessoas com a misso das reas com vistas misso da

empresa.

Para satisfao destas condies h a necessidade de um modelo de gesto claramente definido.

Este modelo deve considerar:


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processo de gesto com clara definio de modelo e forma de implementao do mesmo;

processo de gesto que permita a identificao da situao objetivada, bem como das

melhores alternativas para alcan-la;

descrio dos nveis de autoridade, responsabilidade e funo;

processo decisrio estabelecido, com modelo de deciso coerente com a lgica dosempreendimentos econmicos;

estilo, postura e papel dos envolvidos na gesto da empresa claramente identificados;

meios adequados de comunicao com os proprietrios objetivamente estabelecidos.

Nos tpicos seguintes, sero descritos alguns aspectos da cultura organizacional e do modelo de

gesto, no sentido de buscar a soluo ideal para o problema, que atenda aos requisitos enumerados.

Cultura Organizacional

A cultura um fenmeno humano e por sua amplitude de implicaes, deve ser estudada com o

auxlio de mais de um ramo do conhecimento. Fleury (1996, p.15-16) assim se expressa: A nosso ver

possvel distinguir trs tipos de postura com referncia investigao dos fenmenos culturais das

organizaes. A postura empiricista ... A postura do antroplogo ... A postura do clnico ou teraputa.

Estas posturas indicam a utilizao de trs ramos do conhecimento que estudam o

comportamento humano como chave de leitura para decifrar a cultura: Antropologia, Sociologia e

Psicoantropologia. Neste sentido, ser conceituada a cultura de acordo com as trs cincias citadas,

descrito os aspectos da formao e discutidas algumas caractersticas da cultura, tais como crenas,valores, costumes, ritos, cerimnias, redes de comunicao, bem como algumas fronteiras desta com o

comportamento das pessoas.

O Conceito de Cultura

A viso daAntropologiasobre a cultura parte do prprio objetivo desta cincia, expresso por Marconi

e Presotto (1989, p.21) nos seguintes termos: Como cincia da humanidade, ela se preocupa em

conhecer cientificamente o ser humano na sua totalidade. Os estudos antropolgicos so geralmente

realizados em sociedades primitivas, por considerar que tais sociedades possuem estruturas culturais


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menos complexas, o que pode facilitar o trabalho do pesquisador. Neste sentido, o pesquisador da

Antropologia normalmente vive com o grupo estudado como se fosse um membro nativo, at

identificar o significado dos diversos smbolos, sejam eles concretos como os artefatos ou subjetivos

como a linguagem ou os ritos e cerimnias.

Em sua histria, de acordo com Kuper (1978), a Antropologia desenvolveu escolas de

pensamento, que interpretam a cultura sob diferentes aspectos:

a) Evolucionismo: considera o desenvolvimento da cultura como dependente de fases

anteriores. Neste sentido, a situao atual de uma cultura conseqncia da anterior.

Para esta escola o que diferencia a cultura de um povo de outro a fase de evoluo em

que estes se encontram. Em conseqncia, afirmam que todas as culturas podero

conquistar o mesmo grau de sofisticao;

b) Difusionismo: a interao entre culturas, atravs da difuso de artefatos que representam

e expressam seus valores e crenas, o aspecto de maior significado para a mudana

cultural;

c) Funcionalismo : esta escola considera a utilidade dos elementos culturais, atribuindo a

cada um uma funo especfica bem como a respectiva identificao com os valores e

crenas, sem a qual os elementos deixam de existir;

d) Configuracionismo: identifica a cultura como uma rede quase infinita de significados,

com destaques a alguns que determinam o tom da cultura, dos quais os demais

elementos so derivados ou mantm relao de dependncia;

e) Estruturalismo: parte da viso sistmica, como o configuracionismo. Estuda a cultura

considerando-a uma estrutura de trocas como meio de interao, tanto em nvel de

indivduos dentro do grupo, como dos grupos em uma sociedade. Algumas culturas

trocam mercadorias internamente, outras apenas externamente.

Pode-se concluir que, na viso antropolgica, a cultura representa um conjunto de smbolos

(artefatos, lngua, estrutura familiar, etc.) partilhados pelos membros de um grupo de pessoas. Na

organizao, a qualidade e a quantidade das instalaes e dos materiais consumidos e produzidos, a

ordem do lay out, as caractersticas de embalagem dos produtos, etc., so exemplos de artefatos. Atravs

destes, podem ser identificados valores da cultura da organizao.

A Sociologia, nascida em pocas de revoluo industrial e do despertar do racionalismo na

Europa, estuda as estruturas sociais. No enfoque cultural a sociologia estuda os relacionamentos sociais

para entender a formao da identidade do indivduo e da coletividade. Habermas (1983, p.15) apresenta

o modelo do agir comunicativo, derivado da mudana da compreenso transcendente para a

compreenso imanente de mundo, como conseqncia da evoluo racional da humanidade.


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Comparando-se a humanidade com um indivduo, o modelo, composto por trs fases, descreve

como este ltimo evolui em relao ao entendimento do meio social. A primeira representa a fase do

conhecimento, em que o indivduo busca a percepo da realidade, do mundo que o cerca, em que

algumas vezes ele - indivduo - se confunde com o prprio meio. A segunda, a fase da linguagem, busca

a comunicao com a realidade, procurando formas de aproximao com esta. A terceira fase,

caracterstica da ao, busca a interao com a realidade no sentido de racionalizar sobre o meio a pontode modific-lo. Todas estas fases se desenvolvem no ambiente social, cujo principal componente o

relacionamento entre as pessoas e grupos.

Conclui-se, ento, que para a Sociologia a cultura representa um conjunto de significados,

apreendidos das descobertas e relacionamentos pessoais vivenciados em grupos de pessoas, que

permitem a construo da identidade individual e de (no) grupo.

A Psicoantropologia identifica a cultura visualizando o indivduo e sua histria de vida no

relacionamento com outros indivduos. Esta cincia parte do eu e olha em direo ao ns. Os dados

registrados na memria de cada pessoa so a base para a formao da cultura. A histria dos

relacionamentos e, principalmente, os sentimentos registrados na mente de forma permanente,estabelecem os conceitos que estruturam a viso da cultura de cada indivduo. O conhecimento ensinado

por pessoas que representam autoridade, como pais, avs, tios, chefes e outros superiores so

primeiramente absorvidos como regras inquestionveis, em virtude de expressarem as condies de

sobrevivncia no grupo. Posteriormente, os conceitos so trabalhados no sentido de buscar adaptao e

negociao com o meio. Desta forma, estes conhecimentos so condicionantes do comportamento, por

determinarem padres de aceitao no grupo.

A concluso na viso Psicoantropolgica de que a cultura pode ser expressa como o conjunto

de dados resultantes das interaes ocorridas durante a histria de vida de uma pessoa, que esto

implcitos no euindividual por estar registrado na sua memria, os quais determinam seu comportamento.Estes dados podem ser mudados a partir de novas interaes que impliquem em registros de novos

dados e, conseqentemente, em nova percepo da realidade; ou, a partir da tomada de conscincia do

indivduo sobre os mesmos, decidindo agir sobre sua realidade e, ento, modific-la.

A Cultura Organizac ional

O conceito mais prtico de cultura organizacional, de acordo com depoimentos de gestores

relatados por Deal e Kennedy (1983, p.501), o seguinte: o jeito que ns fazemos as coisas por aqui.

Esta definio, um tanto ou quanto utilitarista, expressa com simplicidade, a cultura organizacional.

Determina uma forma prtica de entender a cultura a partir da observao de como as coisas so feitas.

No mesmo trabalho, os autores afirmam tambm que as pessoas facilmente aceitam que toda


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sociedade humana desenvolve uma cultura, um conjunto comum de premissas, crenas artefatos e

linguagem que passado e, s vezes, modificado de gerao a gerao. Assim, como expresso

associativa do homem a empresa desenvolve um conjunto prprio de princpios, crenas e valores,

resultantes da interao entre as pessoas.

Segundo alguns autores (Bio, 1996; Catelli, 1997; Schein, 1992) os maiores influenciadores da

cultura organizacional so os fundadores e as principais lideranas da empresa. Como definidores domodelo de gesto por deterem o poder mximo na empresa, impem suas convices pessoais, o seu

jeito prprio de fazer as coisas acontecerem.

Bio (1996) descreve na figura abaixo a cultura organizacional e os diversos elementos que

influenciam a sua formao.

S.C.V.I.

COMUNIDADE:EXPECTATIVA DOSTRABALHADORES

PROPRIEDADE: ESTADO PRIVADA

FAMILIAR/CONCETRADA

PRIVADAFAMILIAR/AMPLA

TAMANHO:PEQUENAMDIA

GRANDE

FUNDADORESE

LIDERANAS

MERCADO:CLIENTESCONCORRENTESEXPECTATIVA

DE PREO,QUALIDADE,VOLUME, ETC.

NVEIS TECNOLGICOS: BAIXA TECNOLOGIA

ALTA TECNOLOGIA

PEQUENA INFLUNCIA

S.C.V.I.= Sistema deCrenas e Valores

Individuais

Figura 1 - A Cultura Organizacional e os Diversos Influenciadores ( BIO, 1996)

A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo os recursos

econmicos necessrios continuidade da mesma. O cliente tem expectativas com relao qualidadedos produtos. O tamanho da organizao impacta a cultura quanto delegao de poder e

responsabilidades. A natureza jurdica do proprietrio, se pblica ou particular, determina os nveis de

corporativismo e a exigncia por eficcia. Os aspectos de tecnologia, como sistema tcnico, representam

a materializao de alguns valores a respeito de tempo, qualidade, empregabilidade, dimensionamento

das atividades etc.


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Para Fleury (1987, p.10), A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenas

compartilhados pelos membros de uma organizao, deve ser consistente com outras variveis

organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderana. Da consistncia destes vrios fatores

depende o sucesso da organizao. Assim, pela anlise destes conceitos de cultura organizacional

depreende-se facilmente a inter-relao desta varivel do ambiente empresarial com a eficcia do

sistema empresa.

Caracterizao da Cultura Organizacional e da sua Mudana

As principais caractersticas da cultura podem ser percebidas atravs dos seguintes conceitos:

a) Crenas: verdades concebidas ou aceitas a partir da observao de fatos e pela

convivncia em um grupo de pessoas;

b) Valores: elementos que determinam a importncia das coisas. Os valores representam

uma predeterminao consciente da ao das pessoas. Uma forma de identificar osvalores de um grupo consiste na observao de como as pessoas do grupo ocupam seu

tempo;

c) Costumes: materializao dos valores e crenas atravs dos atos realizados de forma um

tanto ou quanto sistemtica;

d) Ritos: operaes rotineiras executadas para xito das atividades;

e) Cerimnias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios

de reafirmar ou ratificar valores, crenas e costumes;

f) Rede de comunicao informal: conhecida em empresas e citada em algumas

publicaes como rdio peo. A rede de comunicao informal funciona como excelente

meio de atualizao de crenas, valores e mitos. Atravs desta rede, a cultura da

empresa reciclada e reafirmada.

Para Schein (1992, p.12) a cultura de uma organizao pode ser definida como um conjunto de

pressuposies bsicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido aprendeu como resolvem

seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que tem funcionado suficientemente bem

para ser considerada vlida e, da mesma forma, assimilada pelos novos membros como a maneiracorreta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas. Este autor define trs nveis para

observao da cultura, de acordo com a viso que o investigador pode ter do fenmeno cultural, conforme

figura a seguir:


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Artefatos

Valores desuporte

Pressuposiesbsicas de

suporte

Estrutura e processo visveis da organizao

Estratgias, metas e filosofias

(justificativas de suporte)

Inconscientes, crenas mais significativas,percepo, pensamento e sentimentos

(determinadores de valores e ao).

Figura 2-Nveis de Cultura (Schein,1992, p.17)

O nvel de artefato faz referncia aos aspectos objetivos da cultura que so facilmente

percebidos. Os artefatos referem-se s instalaes, aos processos, estrutura organizacional e de poder,

aos produtos, aos equipamentos, etc., como na viso antropolgica. O nvel de valores de suporte

relaciona-se com as regras de ao, normas e valores que direcionam as decises, o comportamento, as

atitudes dos indivduos. So as regras que formam a identidade do grupo, de acordo com o entendimento

da sociologia sobre a cultura.

O nvel de pressuposies bsicas de suporte, segundo Schein (1992, p.22), so similares ao que

Argyris tem identificado como teoria em uso, a implcita pressuposio que no momento guia ocomportamento, que diz para os membros do grupo como perceber, pensar sobre e sentir sobre as

coisas. O autor afirma ainda que no processo de cognio, o indivduo constri modelos (imagens ou

conceitos) que estruturam, como um filtro, a interpretao de situaes. Este filtro assume a forma de

uma estrutura conceitual atravs da qual o indivduo analisa e se posiciona frente realidade vivida.

Neste sentido, o entendimento dos pressupostos bsicos assemelha-se viso da cultura na tica da

Psicoantropologia, discutida anteriormente. Os valores assimilados dos acontecimentos so incorporados

quando novos, ou modificam os valores existentes, representando uma manifestao da cultura,

intrnseca existncia do indivduo.

A mudana da cultura organizacional, exigncia da sociedade atual e requisito para a mudanaorganizacional, deve ter como pressuposto a correta identificao das caractersticas e aspectos da

cultura que se deseja modificar. Neste sentido, Deal e Kennedy (1982, p. 158) afirmam que quando se

fala de mudana organizacional ou cultural quer-se dizer mudanas reais no comportamento das pessoas

na organizao. Em uma viso tcnica significa que, pessoas, na organizao, devem se identificar com

novas regras ou novos heris. Significa que pessoas contem histrias diferentes para as outras para


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explicar o que est acontecendo ao seu redor. Significa que as pessoas devem usar seu tempo

diferentemente em uma nova base diria - calculando diferentes contas, fazendo perguntas diferentes,

preocupando-se com diferentes rituais. O que os autores dizem que para este comportamento diferente

ser efetivado deve-se envolver todas as pessoas na organizao.

A afirmao dos autores abrangente, pois alm dos aspectos tcnicos (heris, regras), identifica

a mudana com a respectiva participao das pessoas. Neste sentido, os ritos, as cerimnias e a rede decomunicao informal devem fomentar os valores que se deseja que faam parte da nova cultura. Assim,

os ritos e cerimnias existentes devem ser alterados, ou estabelecidos novos, para que o impacto nas

pessoas seja o mais forte possvel.

Segundo Bio (1987, p.102): A mudana organizacional , na essncia, um ato humano. Os atos

que a produzem - quer decorrentes da racionalidade e do conhecimento tcnico, quer conseqentes do

interesse poltico, quer fruto de uma vivncia emocional, quer gerados pela presso de grupos - so atos

dos homens. inerente mudana organizacional, portanto, o surgimento de diferentes reaes

individuais e de grupos, uma intensificao do jogo poltico, discusses em torno de valores, etc. A

implementao de todos os processos e procedimentos de gesto, como ritos e cerimnias daorganizao, deve contemplar o aspecto do envolvimento das pessoas que oferecem contribuio para

resultados efetivos. Esta postura exige do gestor principal uma adaptao de valores, pois em geral, o

empresrio brasileiro procura resolver tais questes fazendo com que suas determinaes sejam

implementadas sem a mnima discusso.

Neste sentido, o modelo de elaborao do planejamento estratgico, defendido pelo GECON2,

apresentado no IV Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custos (Crozatti, 1997), que determina

a obteno das diretrizes tticas, em nvel de reas, antes da obteno das diretrizes estratgicas, em

relao empresa, um exemplo de um rito capaz de modificar a cultura organizacional, pois determina

o envolvimento do maior nmero de pessoas como mtodo de obteno das melhores diretrizes para oplano estratgico. Como foi dito, muitas pessoas no concordam com a participao de nveis

hierrquicos inferiores em processos como o planejamento estratgico. No citado congresso, por

exemplo, alguns participantes se manifestaram descrentes na possibilidade de pessoas da rea de

produo contriburem com a identificao de diretrizes estratgicas executveis.

Fronteiras da Cultura com o Comportamento

Hbitos, atitudes e comportamento resultam das caractersticas de uma cultura. Os hbitosso

as aes realizadas pelo indivduo em resposta aos condicionamentos culturais. Por exemplo, o hbito de

torcer por determinado time de futebol pode nascer em funo das insistentes histrias ouvidas de


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pessoas mais velhas, como o pai, e do uso das cores do time; ou ainda como forma de buscar a

identidade com um grupo de amigos.

As atitudes, por sua vez, podem ser entendidas como aes conscientes realizadas pelo

indivduo em resposta aos desafios culturais. O que diferencia hbitos de atitudes o diferente nvel de

racionalidade existente. As atitudes so aes conscientes, ou seja, tomadas como resposta racional a

uma informao. A constatao de que os produtos fabricados no atendem mais ao desejo dosconsumidores, deve levar um empresrio a tomar a atitude de adquirir nova tecnologia de produo ou de

reformular caractersticas de seus produtos para manter ou melhorar a posio da empresa no mercado.

O comportamento na tica cultural, por sua vez, pode ser entendido como o conjunto de hbitos e

atitudes observados, razoavelmente padronizados em um grupo de pessoas, que expressa sua identidade

e nvel de coeso. Neste sentido, o comportamento de pessoas que trabalham em uma mesma rea da

empresa, desejvel que seja padronizado, visando ao fortalecimento dos valores grupais da cultura da

rea e sua identidade.

A cultura, com relao ao comportamento, base para a identificao dos desafios, para a

anlise das alternativas e tomada de deciso, levando as pessoas a aes. Assim, possvel, apsadequado nvel de entendimento dos pressupostos bsicos de suporte, inferir a respeito das provveis

decises e aes de determinado grupo de pessoas que partilham a mesma cultura.

Modelo de Gesto

Neste tpico procura-se identificar a formao do modelo de gesto, suas principais

caractersticas, bem como definir o modelo de gesto ideal, tendo em vista a eficcia e continuidade da

empresa.

A Formao do Modelo de Gesto

Como visto no tpico anterior, a cultura organizacional influenciada por uma srie de elementos.Os autores que tratam do assunto (Catelli, 1997; Schein, 1992; Bio, 1987, entre outros) so unnimes em

afirmar que os fundadores, proprietrio ou lderes da organizao que contribuem mais

significativamente para a formao e formatao da cultura da empresa. De acordo com Catelli, esta

2 GECON: Sistema de Gesto Econmica, desenvolvido por pesquisadores da FEA/USP. (site na Internet:[email protected]).


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influncia se d pelo poder que estes detm na empresa por meio do modelo de gesto, e o modelo de

gesto produto do subsistema institucional, que representa as principais determinaes, vontades e

expectativas do proprietrio ou principal gestor, de como as coisas devem acontecer na empresa. A figura

a seguir reproduz o entendimento de Catelli sobre o subsistema institucional.

Processamento

Informaes,experincias e

relacionamentospessoais

Entrada Sada

Crenas evalores

MODELODE

GESTO

Processo de socializao,ratificao ou mudana de

crenas, valores e

princpios dos lderes

(fundadores, proprietrios e/ou

principais gestores)

Figura 3 - O Subsistema Institucional (Catelli, 1997)

O modelo de gesto o instrumento de gesto mais significativo na empresa. Como pode ser

visto na figura 3, produto do subsistema institucional e tem como fundamento as crenas e valores dos

lderes da empresa (fundadores, proprietrios e principais gestores). O modelo de gesto o conjunto de

normas e princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar aempresa a cumprir sua misso com eficcia.

Martins (1997) defende que uma diferena entre a cultura latina e a anglo-sax que na cultura

as determinaes, para terem maior fora, devem ser escritas. Em conseqncia, interessante que toda

empresa brasileira ou de cultura de orientao latina possua seu modelo de gesto explicitamente

formalizado em um documento, distribudo a todos os gestores, pela responsabilidade e poder que tal

documento exerce na empresa.

Caractersticas do Modelo de Gesto

As principais caractersticas do modelo de gesto podem ser elencadas da seguinte forma:

o principal formador da cultura organizacional;


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determina as linhas de poder;

estabelece as principais formas de ao na empresa;

determina a importncia das coisas, ao estabelecer os critrios de anlise de

desempenho.

O modelo de gesto tem impacto em todos os demais sistemas da empresa. Na figura 4 pode-sevisualizar melhor esta interao.

MODELODE GESTO

SISTEMA DEGESTO

SISTEMAORGANIZACIONAL

SISTEMASOCIAL

SISTEMADE

COMUNICAO

SISTEMAFSICO

Figura 4 Interao do Modelo de Gesto com os Subsistemas Empresariais

O relacionamento direto com o sistema organizacional visa estabelecer a estrutura orgnica da

empresa, seus nveis hierrquicos e respectivas competncias, responsabilidades e linhas de poder. Na

relao com o sistema de gesto, estabelece os processos que devem levar a empresa da situao atual

para uma situao objetivada. Os demais sistemas so impactados indiretamente atravs do sistema de

gesto ou do sistema organizacional. A essncia da interao destes sistemas com o modelo de gesto

est nos procedimentos estabelecidos no sistema de gesto, e nas linhas de responsabilidade e de poderdo sistema organizacional.

Como foi dito na introduo do presente trabalho, cada empresa possui caractersticas

particulares inerentes a sua maneira de operar. Tais caractersticas, como discutidas at agora, so

resultantes da cultura, que por sua vez derivada principalmente do modelo de gesto. Significa dizer que

os nveis de eficincia e eficcia so diferentes em cada empresa e so resultantes da forma como as


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coisas so tratadas na empresa, ou seja, de seu modelo de gesto. Isto significa que algumas culturas

produzem nveis de eficcia melhor do que outras.

Segundo Cameron e Quinn (1996), as empresas devem sempre buscar um maior nvel de

congruncia de seus valores com os valores do ambiente externo. Neste sentido, uma cultura adequada a

uma empresa aquela que procura estar em acordo com a cultura do meio que atua. A cultura se

movimenta ou se modifica conforme as pessoas na empresa, principalmente os gestores respondem aosdesafios do ambiente externo. Assim, como principal influenciador da cultura organizacional o modelo de

gesto deve permitir e fomentar uma cultura organizacional com capacidade de adaptao s mudanas

do meio.

O Modelo de Gesto Ideal

Diante de to significativa relevncia o modelo de gesto deve ser aquele que prov, cultura

organizacional, flexibilidade para corresponder s mudanas do meio. Para tanto, o modelo ideal deve ser

estruturado tomando por base os seguintes aspectos:

a) O processo de gesto: como forma de levar a empresa de uma situao atual a uma

situao objetivada necessrio que o processo de gesto seja constitudo de

planejamento estratgico, com o fim de obteno das diretrizes capazes de garantir a

continuidade da empresa - de planejamento operacional - com fim de implementar as

diretrizes estratgicas e garantir a eficcia necessria continuidade, e controle para

acompanhamento dos resultados de acordo com os planos.

Estes processos so na verdade ritos atravs dos quais os valores da empresa podem

ser redirecionados bem como reafirmados. Por exemplo, o modelo de implementao do

planejamento estratgico, com vistas obteno das melhores diretrizes, apresentado no

IV Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custo (Crozatti, 1997) estruturado de

forma a permitir aos mais diferentes perfis culturais (Cameron e Quinn, 1996), harmonia

entre valores que poderiam ser considerados competentes ou opostos entre si.

A flexibilidade do modelo est em possibilitar a participao e contribuio das pessoas

envolvidas nas atividades (cultura grupal), que podem contribuir com idias novas na

busca de solues inovadoras (cultura inovativa), para obteno de um plano lgico e

formal (cultura racional), sem no entanto eximir de responsabilidade os gestores dasreas e os proprietrios (cultura hierrquica) pela deciso final (Cameron e Quinn, 1996).

relevante para o processo de gesto, na fase de planejamento operacional, a

elaborao de oramentos e simulaes com a utilizao de sistemas que permitam o

acesso de cada gestor responsvel, para a anlise das alternativas possveis e escolha

da que melhor contribua para a otimizao do resultado da empresa, na implementao


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das atividades de cada rea.

b) A avaliao de desempenho das reas e dos gestores deve ter por base o resultado

econmico, j que a empresa uma entidade econmica que troca recursos econmicos

com o meio externo. As atividades consomem recursos e geram produtos. Se os produtos

no produzirem resultado econmico suficiente para a reposio dos recursos

consumidos, a continuidade da empresa estar comprometida. Dessa forma, h a

necessidade da utilizao de modelos de mensurao que suportem o modelo de deciso

de acordo com a lgica econmica. O resultado econmico, como critrio de avaliao de

desempenho, o melhor, pois direciona a ao dos gestores de acordo com os planos

negociados com as demais reas fornecedoras e clientes, para garantir a continuidade da

empresa, por englobar todos os demais critrios que possam estar relacionados

eficincia na utilizao dos recursos, satisfao das pessoas, desenvolvimento,

produtividade e flexibilidade do processo de gesto.

c) A autoridade e responsabilidadedos gestores deve ser compatvel com a funo. Neste

sentido, necessria a clara identificao dos resultados de cada gestor com as decises

que implementa na gesto dos recursos disponibilizados para a execuo de suas

atividades. A distribuio de custos de nveis hierrquicos superiores, consoante pregam

modelos como o Custeio Baseado por Atividades (Activity-Based Costing - ABC), entre

outros, pernicioso para a autoconfiana do gestor com relao s suas capacidades,

uma vez que, em tais modelos, os gestor deve pagarpor atos que no praticou ou ser

responsabilizado por custos que no pode gerir. Ao contrrio, a correta identificao de

suas decises com os resultados gerados pela sua rea, deixa claro o nvel de eficcia

que opera e permite maior grau de transparncia de sua gesto, bem como dos demais

gestores, superiores ou pares. Conceitos como preo de transferncia com base no custo

de oportunidade3 a partir do valor de mercado, para mensurao dos produtos

transferidos para clientes internos e externos, devem suportar o modelo de mensurao e

deciso.

O poder, delegado pelos proprietrios, deve ter por fundamento o conhecimento do gestor

em sua rea de especialidade. O gestor da controladoria, por exemplo, como melhor

especialista na mensurao dos eventos econmicos, deve ter poder para provocar

interao entre as reas na busca da alternativa que otimize o resultado global daempresa, em detrimento do resultado individual das reas.

O relacionamento dos gestores com os proprietrios do negcio deve tambm estar

contemplado no modelo de gesto, principalmente quanto forma e periodicidade de

3Ver mais detalhes sobre o assunto em Silva e outros (1997) e Reis (1997).


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prestao de contas.

d) O processo decisrio, compatvel com o poder fundamentado no conhecimento, deve

ser descentralizado nas reas especialistas, de forma a motivar nos gestores iniciativas

que resultem na melhor utilizao dos recursos a partir de livre negociao entre as reas

fornecedoras e clientes. importante lembrar que o plano estratgico e o plano

operacional so balizadores destas negociaes, que devem ocorrer livremente entre as

reas. No se pode perder de vista a otimizao do resultado da empresa.

A descentralizao do processo decisrio tem como objetivo dar maior flexibilidade s

decises dos gestores, adequando a gesto da empresa ao ambiente externo, cuja

principal caracterstica so mudanas descontnuas que exigem decises oportunas,

quase sempre de imediato.

Em acordo com o plano operacional, as reas devem ter liberdade para negociar seus

produtos e servios tambm com entidades externas, com o objetivo de otimizar o

potencial de produzir resultados, aproveitando oportunidades existentes.

e) Quanto ao comportamento dos gestores, para atender aos itens anteriores, esperado

que tenham estilo participativo, no sentido de busca interao com os demais gestores e

integrao entre as reas, bem como motivao de seus colaboradores. A postura deve

ser a de empreendedor, buscando solues inovativas, correndo riscos adequados com a

estrutura da empresa e da rea. O papel esperado o de dono do empreendimento, no

sentido de fazer as coisas acontecerem.

As crenas e valores implcitos nos conceitos apresentados como o modelo de gesto

ideal podem gerar na empresa a cultura favorvel flexibilidade e adaptao a desafios,congruente com o ambiente externo, e, concomitantemente, o estabelecimento das metas

e resultados a serem alcanados pela empresa e por cada rea de responsabilidade em

um ambiente que d a necessria ateno coeso das pessoas e grupos integrantes da

organizao.

Concluses

Neste artigo, discorreu-se sobre diversos aspectos que envolvem o modelo de gesto e a cultura

organizacional. A interao e influncia de um sobre o outro um tema relativamente discutido em

publicaes, porm, a apresentao de um modelo de gesto ideal, capaz de gerar a cultura

organizacional adequada ao ambiente atual dos negcios, no preocupao da maioria dos trabalhos.


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A eficcia da empresa, de acordo com Catelli (1997), depende principalmente de aspectos

relacionados satisfao das pessoas, produtividade, eficincia, adaptao do processo decisrio e

desenvolvimento. Neste sentido a cultura, bem como o modelo de gesto que a forma, devem privilegiar

valores e crenas que fomentem a formao de identidade de grupo com alto grau de coeso interna,

clara responsabilidade pelas atividades atravs da correta identificao dos resultados gerados pelas

decises tomadas e o estabelecimento de processos de gesto capazes de produzir os melhores planos,a fim de assegurar a continuidade e aumento dos nveis de eficcia. Ao mesmo tempo deve estabelecer

ambiente favorvel para discusses e surgimento de idias inovativas, atravs de adequado

monitoramento do ambiente externo e participao dos envolvidos.

O modelo de gesto proposto estabelece o melhor nvel de harmonia entre os interesses da

empresa, dos gestores e dos proprietrios atravs de constante interao e do melhor aproveitamento

das potencialidades dos gestores, pela descentralizao das decises e respectiva responsabilidade,

capacitando a empresa a desenvolver uma cultura adequada ao ambiente turbulento dos tempos atuais.

Quanto ao conjunto de princpios, crenas e valores que devem caracterizar a cultura da empresa

para produzir as melhores condies de relacionamentos entre as pessoas e efetivar os melhoresresultados, seria muita pretenso querer relacion-los, uma vez que so infindveis. Porm, pode-se

identific-los como intrnsecos da cultura onde a participao das pessoas no processo de gesto

possvel, sem descaracterizar a dos gestores pela responsabilidade nas decises finais.

Resumo

O presente artigo tem o objetivo de discutir o Modelo de Gesto, sua interao com a cultura

organizacional e conseqentes implicaes para a eficcia da organizao. Formado a partir do processo

de socializao, ratificao ou mudana de crenas, valores e princpios dos lderes (fundadores,proprietrios e/ou principais gestores), o modelo de gesto considerado como o conjunto de normas e

princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a

cumprir sua misso com eficcia. A cultura organizacional, entendida como o conjunto de crenas,

valores e princpios partilhados pelas pessoas em uma organizao, sofre interao direta do modelo de

gesto em razo do poder exercido pelos principais gestores da organizao na primeira.

Alm de aspectos adicionais da conceituao e interao dos temas, so apresentadas

caractersticas dos modelo de gesto ideal, aquele capaz de direcionar a cultura organizacional desejada

para fazer frente aos desafios do ambiente, tendo em vista a necessria eficcia do sistema empresa.

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