FUNDAO GETULIO VARGAS RJ

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA

CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO PBLICA

OS IMPACTOS DA INTERAO DINMICA ENTRE A PERCEPO DA REALIDADE E A AO HUMANA NA IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA PBLICA: UM ESTUDO DE CASO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA

BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E

DE EMPRESAS PARA A OBTENO DO GRAU

DE MESTRE EM ADMINISTRAO PBLICA

GUSTAVO COSTA DE SOUZA

Rio de Janeiro / 2005

Aos meus pais Gil Vicente de Souza e Sonia L. Costa de Souza pelo absoluto incentivo e pelas injees de nimo em todos os obstculos que enfrentei.

Em memria da minha querida madrinha Suenir Margarida de Souza Antello.

Agradecimentos

Primeiramente, por tudo o que j me foi dedicado, agradeo aos meus pais, a quem mais uma vez procuro retribuir, agora com este primeiro passo na academia;

Aos meus familiares que de perto e de longe estavam comigo neste desafio;

Aos amigos mais prximos, que me acompanharam nesta luta solitria de altos e baixos, com momentos de euforia e de angstia s vezes simultaneamente pelo apoio, palavras de fora e incentivo e por acreditarem que meu esforo se concretizaria;

Associao Escola Superior de Propaganda e Marketing, por ter me patrocinado nesta importante empreitada da minha carreira;

Aos amigos que fiz neste percurso e que junto comigo lutaram solitariamente para superar mais um importante obstculo que a vida nos coloca ou melhor, que procuramos nesta vida;

Aos professores da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas EBAPE/FGV, por terem ampliado (e muito!) minha compreenso sobre o mundo e por terem descortinado uma nova e fascinante esfera da administrao, que trata das coisas pblicas da sociedade em geral;

minha orientadora, professora Deborah Moraes Zouain pela importante ajuda que veio na hora certa;

Aos professores que compuseram a banca avaliadora, Carmen Pires Migueles e Marcelo Milano Falco Vieira, que, cada um com sua expertise, me sugeriram as prximas trilhas a me embrenhar neste tema que tanto me instiga conhecer;

Aos meus alunos que me ajudam a refletir sobre as questes da administrao e da teoria organizacional a cada aula;

queles que se interessam por este tema e que porventura venham a ler este trabalho, meus agradecimentos antecipados.

Vemos as marionetes danando no palco minsculo, movendo-se de um lado para outro levadas pelos cordes, seguindo as marcaes de seus pequeninos papis. Aprendemos a compreender a lgica desse teatro e nos encontramos nele. Localizamo-nos na sociedade e assim reconhecemos nossa prpria posio, determinada por fios sutis. Por um momento vemo-nos realmente como fantoches. De repente, porm, percebemos uma diferena decisiva entre o teatro de bonecos e nosso prprio drama. Ao contrrio dos bonecos, temos a possibilidade de interromper nossos movimentos, olhando para o alto e divisando o mecanismo que nos moveu. Este ato constitui o primeiro passo para a liberdade (BERGER, 1986, p. 193).

Resumo

Este estudo explora o tema da Cultura Organizacional por uma via no muito

convencional das Teorias da Organizao. Buscando bases slidas na antropologia e na

sociologia com Geertz, Bourdieu, Guerreiro Ramos, Hofstede, Peter Berger, dentre

outros admirveis pensadores, foge do lugar comum estabelecido na dcada de 70 e

mimeticamente repetido desde ento por aqueles que se dispem a estudar as culturas

das organizaes. Ao invs de entender a cultura como uma varivel da realidade, a

trata como uma forma de acess-la. Ao invs de fim, a trata como meio. Com um

poderoso instrumento de diagnstico baseado nos mtodos provenientes da semiologia e

da anlise de discursos estudamos o caso de uma grande empresa brasileira que enfrenta

problemas na implementao do seu programa de excelncia em segurana, meio

ambiente e sade (SMS). A partir da identificao da cultura organizacional como o

elemento que obstaculiza a implementao plena deste programa, desenvolvemos

consideraes a respeito dos fatores culturais que limitam a sua implementao e que

precisam ser trabalhados pelos indivduos que compartilham desta cultura, caso queiram

efetivamente implement-lo. Dimenses da cultura nacional como distncia de poder,

legalismo, formalismo, postura de espectador, dentre outras, so explicitadas a partir da

anlise que fizemos e sugestes de como o gestor deve lidar com estas caractersticas no

dia-a-dia de suas atividades so apresentados.

Abstract

This study exploits the Organizational Culture theme by a not very

conventional way of the Theories of the Organization. Seeking solid bases

in the anthropology and in the sociology with Geertz, Bourdieu, Guerreiro Ramos,

Hofstede, Peter Berger, among others admirable thinkers, escapes

from the common place established in the decade of 70 and mimetically repeated since

then, by those who are arranged to study the cultures

of the organizations. Instead of understand the culture as a variable of

the reality, it treats like a form of access it. Instead of the purpose,

it treats like a way. With a powerful instrument of diagnosis based on

methods originated from the semiology and from the analysis of discourses,

we study the case of a big Brazilian company that faces problems in the

implementation of his program of excellence in security, environment and

health. From the identification of the Organizational Culture as the

element that hindes the full implementation of this program, we develop

considerations as to the cultural factors that limit its implementation and

that are going to be worked by the individuals that share this culture, in

case of wanting effectively its implementation. Dimensions of the national

culture as distance of power, legalism, formalism, posture of spectator,

among others, are well-defined from the analysis we did and suggestions of

how the manager should deal with these characteristics in the everyday life

of its activities are presented.

LISTA DE ILUSTRAES

Lista de quadros

Quadro 1.1 Acidentes de trabalho na ACME 14Quadro 2.1 Perodos distintos na histria do conceito de cultura organizacional segundo 32Quadro 2.2 Elementos do fato administrativo segundo Guerreiro Ramos 38Quadro 4.1 Valores culturais em 1992 e objetivos de valores a serem implementados 118 Quadro 4.2 Anlise feita pelos supervisores sobre a primeira ocorrncia 126 Quadro 4.3 Anlise feita pelos supervisores sobre a segunda ocorrncia 128 Quadro 4.4 Anlise feita pelos supervisores sobre a terceira ocorrncia 130 Quadro 4.5 Alterao paradigmtica da anlise das causas apresentadas na viso do

consultor americano e na do empregado brasileiro 131

Lista de figuras

Figura 1.1 - Cultura de excelncia em SMS na viso institucional da ACME 20Figura 1.2 - Desenvolvimento da cultura da empresa segundo Covey 23Figura 2.1 - Nveis de cultura e sua interao 46Figura 2.2 - Composto sistmico dos espaos culturais 67Figura 2.3 - Traos culturais de integrao dos subsistemas 68Figura 2.4 - Sistema de ao cultural brasileiro 69Figura 2.5 - Peso dos valores em contraste com as prticas nos nveis nacional,

profissional e organizacional 73Figura 3.1 Eixos sintagmtico e paradigmtico 104 Figura 4.1 Briefing de segurana 121

Lista de tabelas

Tabela 1.1 - Teoria da formao da conscincia de Piaget 23Tabela 1.2 - Estgios da cultura organizacional e suas caractersticas 25Tabela 4.1 - Anlise semiolgica das causas apresentadas pelo primeiro grupo de

supervisores 127 Tabela 4.2 - Anlise semiolgica das causas apresentadas pelo segundo grupo de

supervisores 129

SUMRIO

11 INTRODUOINTRODUO ............................................................................................................................................ 99

1.11.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMACONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA .................................................................................................................................................... 11331.21.2 OBJETIVOSOBJETIVOS .............................................................................................................................................................................................................. 1166

1.2.11.2.1 Objetivos intermediriosObjetivos intermedirios ...................................................................................................................................................................... 11661.31.3 QUESTES A SEREM RESPONDIDASQUESTES A SEREM RESPONDIDAS ........................................................................................................................................................ 11661.41.4 DELIMITAO DO ESTUDODELIMITAO DO ESTUDO ............................................................................................................................................................................ 11771.51.5 RELEVNCIA DO ESTUDORELEVNCIA DO ESTUDO .............................................................................................................................................................................. 11881.61.6 O PROBLEMA SOB A TICA DO GERENTE GERAL DA UNIPRODO PROBLEMA SOB A TICA DO GERENTE GERAL DA UNIPROD ........................................................................................ 1199

22 REFERENCIAL TERICO: O ESTUDO DA CULTURA NA TEORIA ORGANIZACIONAL

REFERENCIAL TERICO: O ESTUDO DA CULTURA NA TEORIAORGANIZACIONAL .............................................................................................................................................. 22772.12.1 O CONTEXTO E A CONTINGNCIA DA BUSCA PELO ENTENDIMENTO DA CULTURA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O CONTEXTO E A CONTINGNCIA DA BUSCA PELO ENTENDIMENTO DA CULTURA NO AMBIENTEORGANIZACIONAL................................................................................................................................................................................................................ 2277

2.1.1 O entendimento predominante difundido nos estudos sobre Cultura Organizacional......................................................................................... 31

2.1.1 O entendimento predominante difundido nos estudos sobre CulturaOrganizacional......................................................................................... 31

2.1.2 O campo terico da administrao de recursos humanos na teoria organizacional ......................................................................................... 36

2.1.2 O campo terico da administrao de recursos humanos na teoriaorganizacional ......................................................................................... 36

2.1.3 Guerreiro Ramos: Fato administrativo .......................................................... 372.1.3 Guerreiro Ramos: Fato administrativo.......................................................... 372.1.4 Sobre a importao de metodologias e teorias administrativas ........................ 402.1.4 Sobre a importao de metodologias e teorias administrativas ........................ 40

2.22.2 A INTERPRETAO DAS INTERPRETAES DA CULTURAA INTERPRETAO DAS INTERPRETAES DA CULTURA........................................................................................................ 44222.2.1 Schein: pressupostos bsicos compartilhados inconscientemente .................... 432.2.1 Schein: pressupostos bsicos compartilhados inconscientemente .................... 43

2.1.1.1. Cultura e liderana: cara e coroa ................................................................ 48 2.1.1.1. Cultura e liderana: cara e coroa ................................................................ 482.1.1.2. Schein: limites tericos .............................................................................. 49 2.1.1.2. Schein: limites tericos .............................................................................. 49

2.2.2 Hofstede: programaes mentais coletivas ................................................... 562.2.2 Hofstede: programaes mentais coletivas ................................................... 562.2.2.12.2.2.1 Distncia de poderDistncia de poder .......................................................................................................................................................................... 66002.2.2.22.2.2.2 Averso incertezaAverso incerteza ........................................................................................................................................................................ 66222.2.2.32.2.2.3 Individualismo Vs. coletivismoIndividualismo Vs. coletivismo ...................................................................................................................................... 66332.2.2.42.2.2.4 Masculinidade Vs. feminilidadeMasculinidade Vs. feminilidade .................................................................................................................................... 66552.2.2.52.2.2.5 Orientao de longo prazo Vs. de curto prazoOrientao de longo prazo Vs. de curto prazo ........................................................................................ 66662.2.2.62.2.2.6 Barros & Prates: Sistema de ao culturalBarros & Prates: Sistema de ao cultural ...................................................................................................... 66772.2.2.72.2.2.7 Hofstede: (de)limitaes tericasHofstede: (de)limitaes tericas................................................................................................................................ 7711

2.2.3 Bourdieu: Habitus ...................................................................................... 742.2.3 Bourdieu: Habitus ...................................................................................... 742.2.4 Geertz: Teias de significado......................................................................... 812.2.4 Geertz: Teias de significado......................................................................... 81

2.32.3 DE VOLTA AO PROBLEMA DA UNIPRODDE VOLTA AO PROBLEMA DA UNIPROD .............................................................................................................................................. 8844

93 METODOLOGIA .................................................................. 883 METODOLOGIA .................................................................. 883 METODOLOGIA .................................................................. 883 METODOLOGIA .................................................................. 88

3.1 QUESTES DO ESTUDO.................................................................................................................................................................................... 88883.1 QUESTES DO ESTUDO.................................................................................................................................................................................... 88883.13.1 QUESTES DO ESTUDOQUESTES DO ESTUDO3.2 RECORTE EPISTEMOLGICO ........................................................................................................................................................................ 88993.2 RECORTE EPISTEMOLGICO ........................................................................................................................................................................ 88993.23.2 RECORTE EPISTEMOLGICORECORTE EPISTEMOLGICO3.3 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA DE CAMPO .......................................................................................................................... 99223.3 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA DE CAMPO .......................................................................................................................... 99223.33.3 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA DE CAMPOUNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA DE CAMPO3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS: TIPOS E FONTES DE DADOS...................................................................... 99333.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS: TIPOS E FONTES DE DADOS...................................................................... 9933PROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS: TIPOS E FONTES DE DADOSPROCEDIMENTOS DE COLETA DOS DADOS: TIPOS E FONTES DE DADOS3.43.43.5 MODELOS ANALTICOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANLISE DOS DADOS................................................................ 99443.5 MODELOS ANALTICOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANLISE DOS DADOS................................................................ 99443.53.5 MODELOS ANALTICOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANLISE DOS DADOSMODELOS ANALTICOS UTILIZADOS PARA COLETA E ANLISE DOS DADOS

3.5.1 Semitica.................................................................................................................................................................................................................... 99553.5.1 Semitica.................................................................................................................................................................................................................... 99553.5.1 Semitica3.5.2 Anlise de discurso...................................................................................................................................................................................... 99773.5.2 Anlise de discurso...................................................................................................................................................................................... 99773.5.23.5.1

Anlise de discursoSemitica

3.6 DEFINIO DOS TERMOS ............................................................................................................................................................................ 1100003.6 DEFINIO DOS TERMOS ............................................................................................................................................................................ 1100003.5.2 Anlise de discurso

3.63.6 DEFINIO DOS TERMOSDEFINIO DOS TERMOS

3.7 MODELO UTILIZADO PARA TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................................................... 1100333.7 MODELO UTILIZADO PARA TRATAMENTO DOS DADOS .......................................................................................................... 1100333.73.7 MODELO UTILIZADO PARA TRATAMENTO DOS DADOSMODELO UTILIZADO PARA TRATAMENTO DOS DADOS3.7.1 Modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico .............................................. 1033.7.1 Modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico .............................................. 1033.7.1 Modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico .............................................. 103

3.7.1.1 Teste comutacional .................................................................................. 1063.7.1.1 Teste comutacional .................................................................................. 1063.7.1.1 Teste comutacional .................................................................................. 1063.7.1.2 Oposies/antagonismos......................................................................... 1073.7.1.2 Oposies/antagonismos......................................................................... 1073.7.1.2 Oposies/antagonismos......................................................................... 1073.7.1.3 Alinhamentos........................................................................................... 1083.7.1.3 Alinhamentos........................................................................................... 1083.7.1.3 Alinhamentos........................................................................................... 1083.7.1.4 Denotao e conotao ............................................................................ 1093.7.1.4 Denotao e conotao ............................................................................ 1093.7.1.4 Denotao e conotao ............................................................................ 109

3.8 ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................................................................................. 1111003.8 ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................................................................................. 111100

3.7.1 Modelo dos eixos sintagmtico e paradigmtico .............................................. 1033.7.1.1 Teste comutacional .................................................................................. 1063.7.1.2 Oposies/antagonismos......................................................................... 1073.7.1.3 Alinhamentos........................................................................................... 1083.7.1.4 Denotao e conotao ............................................................................ 109

3.83.8 ANLISE E TRATAMENTO DOS DADOSANLISE E TRATAMENTO DOS DADOS

3.9 LIMITAES DO MTODO .......................................................................................................................................................................... 1111113.9 LIMITAES DO MTODO .......................................................................................................................................................................... 1111113.93.9 LIMITAES DO MTODOLIMITAES DO MTODO 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS...................................1144 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS...................................1144 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS...................................1144 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS...................................114

4.1 ANLISE DO SEMINRIO DOS GERENTES.......................................................................................................................................... 1111444.1 ANLISE DO SEMINRIO DOS GERENTES.......................................................................................................................................... 1111444.14.1 ANLISE DO SEMINRIO DOS GERENTESANLISE DO SEMINRIO DOS GERENTES4.2 ANLISE DO SEMINRIO DOS SUPERVISORES................................................................................................................................ 1122004.2 ANLISE DO SEMINRIO DOS SUPERVISORES................................................................................................................................ 1122004.24.2 ANLISE DO SEMINRIO DOS SUPERVISORESANLISE DO SEMINRIO DOS SUPERVISORES

4.2.1 Anlise da apresentao dos grupos sobre as ocorrncias dos acidentes .......... 1254.2.1 Anlise da apresentao dos grupos sobre as ocorrncias dos acidentes .......... 1254.2.1 Anlise da apresentao dos grupos sobre as ocorrncias dos acidentes .......... 1254.3 CONSIDERAES A RESPEITO DAS DIVERGNCIAS OBSERVADAS ENTRE OS DOIS SEMINRIOS ................ 1133664.3 CONSIDERAES A RESPEITO DAS DIVERGNCIAS OBSERVADAS ENTRE OS DOIS SEMINRIOS ................ 113366

4.2.1 Anlise da apresentao dos grupos sobre as ocorrncias dos acidentes .......... 1254.34.3 CONSIDERAES A RESPEITO DAS DIVERGNCIAS OBSERVADAS ENTRE OS DOIS SEMINRIOSCONSIDERAES A RESPEITO DAS DIVERGNCIAS OBSERVADAS ENTRE OS DOIS SEMINRIOS

5 CONSIDERAES FINAIS ......................................................1375 CONSIDERAES FINAIS ......................................................1375 CONSIDERAES FINAIS ......................................................137

6 REFERNCIAS...................................................................1446 REFERNCIAS...................................................................1446 REFERNCIAS...................................................................144

5 CONSIDERAES FINAIS ......................................................137

6 REFERNCIAS...................................................................144

77 AANNEEXXOOSS77 AANNEEXXOOSS 115500AANNEEXXOO 11 115500AANNEEXXOO 22 115544

10

11 IINNTTRROODDUUOO

Qualquer estudante de administrao minimamente familiarizado com a teoria das

organizaes que seja argido sobre o conceito de Cultura Organizacional responderia

satisfatoriamente se afirmasse que diz respeito aos valores e s crenas compartilhadas por um

determinado grupo de indivduos que participam de uma mesma organizao. Aqueles que se

debruam sistematicamente sobre a complexidade dos problemas organizacionais da

contemporaneidade, os tericos, estudiosos, professores, pesquisadores, a fim de um

entendimento mais aprofundado dos fenmenos intra e interorganizacionais provavelmente

aceitariam tal definio como vlida. Mas caso um terceiro com entendimento to profundo

quanto ao deste segundo, ou pelo menos mais sofisticado do que o primeiro, propusesse um

estudo com base nesta definio, estaria correndo o risco de cair no lugar comum de uma

discusso que no avana em sentido prtico ou de ter sua proposta considerada pouco

profcua em termos de contribuio terica.

Ocorre que desde que o tema se popularizou no mbito das teorias das organizaes, no

decorrer dos ltimos 30 anos, valores e crenas tornaram-se praticamente sinnimos de

cultura organizacional. Sem muita dificuldade, possvel encontrar na literatura uma grande

quantidade de estudos sobre cultura organizacional que descrevem crenas e valores de uma

coletividade numa organizao e que se encerram nesta descrio. Para a ampla maioria dos

estudiosos do assunto, o entendimento prevalecente, isto , o senso comum sobre o conceito

de que cultura organizacional so efetivamente crenas e valores compartilhados. Assim

sendo, no nosso entendimento, propostas de estudos de cultura organizacional que objetivem

simplesmente a identificao de crenas e valores, a princpio, parecem pouco alvissareiras e,

portanto, podem no ser muito bem-vindas, j que no so poucos os estudos que partem

11

desta premissa. Conforme pretendemos demonstrar, estudos de cultura que visam somente

identificar e descrever crenas e valores de um determinado grupo, hoje em dia, correm o

risco de no ter utilidade prtica, e menos ainda terica, principalmente em situaes em que

um problema de gesto precisa ser resolvido.

Desta forma, para que o esforo no seja em vo, procuraremos nos engajar na compreenso

do fenmeno cultural no mbito das organizaes sob uma perspectiva mais densa, focada na

dinmica da evoluo cultural e no seu papel de estruturao da realidade percebida,

conforme em Geertz (1989). Buscaremos compreender relaes causais nos problemas de

cultura, no entanto, sem confundir causalidade com a aplicao de uma perspectiva positivista

em estudos de cultura. O esforo de atribuir causalidade nos problemas de cultura refere-se ao

entendimento de Migueles (2003b) de que muito esforo j foi despendido na investigao do

que a cultura realmente , sem, no entanto, considerar o que fazer com um estudo de cultura:

antes de investigarmos o que cultura realmente , precisamos perguntar (...) o que

queremos fazer com nosso estudo (MIGUELES, 2003b). No se trata, portanto, de enumerar

as crenas e valores dos membros de uma determinada organizao, at por que aumentar o

nmero de variveis poderia confundir ainda mais os gestores que lidam com problemas de

cultura no dia-a-dia das suas atividades. Uma perspectiva mais restrita passa pela busca de

uma compreenso sobre como uma determinada cultura afeta os resultados organizacionais

positiva e negativamente, subsidiando o desenvolvimento de mecanismos que permitam s

lideranas organizacionais, aos gestores, intervirem nela de maneira a resolver os problemas

que lhe so atinentes.

Dois pensadores fazem desenvolvimentos tericos que nos sero muito teis neste estudo: o

de Geertz acerca de que a cultura interfere na percepo da realidade que um indivduo tem

do mundo, estruturando a ao humana de acordo com esta percepo, havendo, portanto,

uma interao dinmica entre a percepo da realidade e a ao humana, a qual permeada

12

pela cultura; e o de Bourdieu, que utiliza o conceito de habitus para explicar como as prticas

humanas so incorporadas atravs da cultura, no tratando a cultura apenas como um estado

da mente, mas tambm como do corpo. Hofstede um outro estudioso do tema que

compartilha desta viso de Bourdieu. Alm destes, Guerreiro Ramos tambm iluminar o

percurso que pretendemos seguir com sua noo do fato administrativo e dos elementos deste

fato. Estes seriam os autores que do a base do presente estudo. A relao de causalidade que

pretendemos observar reside nestas idias de que a cultura interfere na forma como a pessoa

percebe a realidade, que, por sua vez, interfere nas aes prticas.

Partiremos da premissa de que atribuir causalidade na questo da cultura organizacional, a fim

de atuar na(s) causa(s) do(s) problema(s) e mudar a cultura, , portanto, premente para o

avano do campo terico. Nossa inteno aqui no simplesmente discutir o que a cultura ,

mas entender como ela atua ora limitando, ora propiciando o alcance dos objetivos

organizacionais. Desta forma, poderemos adentrar neste campo saturado de estudos similares

sem culpa ou risco de incorrer na inadvertncia de produzir mais do mesmo.

Para viabilizar esta empreitada, realizaremos o estudo do caso de uma unidade de produo de

uma empresa estatal, cujo gestor principal est atento aos problemas ocasionados pela lgica

operante da cultura organizacional e que possui uma viso compatvel com a que estaremos

utilizando neste estudo. A pedido da empresa no revelaremos neste estudo a sua identidade,

bem como a da unidade de produo e a do Gerente Geral. Para tanto, no presente estudo

referir-nos-emos organizao quando a chamarmos pelo nome de ACME, unidade de

produo quando utilizarmos o nome Uniprod e ao gerente geral simplesmente pelo nome de

Gerente Geral. Antes de adentrarmos na reviso da literatura a respeito do conceito central do

presente estudo, contextualizemo-nos com o problema da Uniprod.

13

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA

A Uniprod possui uma planta fabril de 10,3 km2 localizada em numa cidade do estado de So

Paulo. Planejada no final da dcada de 70 para viabilizar as metas do II Plano Nacional de

Desenvolvimento, a Uniprod foi a quarta e ltima unidade de produo a entrar em

funcionamento no Estado de So Paulo e a ltima a ser construda no Pas. S no ano de 2002

a Uniprod contribuiu com mais de R$ 800 milhes em impostos (ICMS). Atualmente

trabalham na Uniprod cerca de 3250 pessoas, sendo 646 do corpo efetivo da ACME e o

restante pessoal terceirizado. No mbito global da ACME, o desafio de implantar uma cultura

de excelncia em SMS ainda maior, pois o contingente de pessoal ultrapassa o nmero de 80

mil funcionrios entre contratados e terceirizados.

A ACME possui uma Poltica de Segurana, Meio Ambiente e Sade (SMS) a qual est

includa como uma das prioridades do seu Plano Estratgico e estabelece que a ACME (2003,

p. 46) deve:

1. Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores com as questes de segurana, meio ambiente e sade (SMS), envolvendo fornecedores, comunidades, rgoscompetentes, entidades representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas;

2. Estimular o registro e tratamento das questes de SMS e considerar, nos sistemas deconseqncia e reconhecimento, o desempenho em SMS;

3. Atuar na promoo da sade, na proteo do ser humano e do meio ambientemediante identificao, controle e monitoramento de riscos, adequando a seguranade processos s melhores prticas mundiais e mantendo-se preparada paraemergncias;

4. Assegurar a sustentabilidade de projetos, empreendimentos e produtos ao longo do seu ciclo de vida, considerando os impactos e benefcios nas dimenses econmica,ambiental e social;

5. Considerar a ecoeficincia das operaes e produtos, minimizando os impactosadversos inerentes s atividades da indstria. A efetiva implementao dessa poltica assegurada pela aplicao das Diretrizes Corporativas de SMS (vide anexo 1).

Em suma, o objetivo maior atingir a excelncia em SMS, reduzindo os nveis de acidentes a

zero ou bem prximo de zero. Com base nos dados do Balano Social da ACME e nas

14

informaes da rea de relaes com o investidor, a empresa investiu entre os anos de 2000 e

2003 o montante de R$3,2 bilhes, sendo 80% deste investimento destinado preveno de

acidentes. De acordo com o Plano Estratgico da companhia, em 2003 a companhia deveria

ter atingido a excelncia em Gesto Ambiental e Segurana Operacional, pois a excelncia

nestes campos um objetivo definitivamente incorporado ao cotidiano da ACME (ACME,

2002/2003). Note-se que sublinhamos a palavra incorporado, pois o conceito de incorporar,

no sentido de in-corporar, conforme trata Bourdieu na sua noo de habitus, ser central no

desenvolvimento do presente estudo, como veremos mais a frente. No entanto, de acordo com

o balano social do mesmo ano, conforme ilustra o quadro 1.1 a seguir, acidentes de trabalho,

inclusive com resultados fatais, ainda ocorrem na companhia.

informaes da rea de relaes com o investidor, a empresa investiu entre os anos de 2000 e

2003 o montante de R$3,2 bilhes, sendo 80% deste investimento destinado preveno de

acidentes. De acordo com o Plano Estratgico da companhia, em 2003 a companhia deveria

ter atingido a excelncia em Gesto Ambiental e Segurana Operacional, pois a excelncia

nestes campos um objetivo definitivamente incorporado ao cotidiano da ACME (ACME,

2002/2003). Note-se que sublinhamos a palavra incorporado, pois o conceito de incorporar,

no sentido de in-corporar, conforme trata Bourdieu na sua noo de habitus, ser central no

desenvolvimento do presente estudo, como veremos mais a frente. No entanto, de acordo com

o balano social do mesmo ano, conforme ilustra o quadro 1.1 a seguir, acidentes de trabalho,

inclusive com resultados fatais, ainda ocorrem na companhia.

Quadro 1.1 Acidentes de trabalho na ACMEQuadro 1.1 Acidentes de trabalho na ACME

Fonte: ACME. Balano Social 2003

Com base nestes resultados, o que o corpo diretor percebe a necessidade de um esforo no

sentido de mudar o comportamento dos funcionrios em relao segurana. No entanto, h

um padro de repetio e a manuteno de hbitos de trabalho que impedem que um

programa de excelncia em SMS seja de fato implantado.

No caso da unidade de produo que estaremos analisando no escopo deste estudo, a Uniprod,

o Gerente Geral responsvel entende que o problema est na cultura. Na sua viso, o conjunto

de disposies necessrias para a efetiva implantao de uma cultura de excelncia em Gesto

15

Ambiental e Segurana Operacional (entenda-se Segurana, Meio ambiente e Sade - SMS)

no foi incorporado, no sentido mais estrito que podemos atribuir palavra, pela maioria

dos indivduos. Desta forma, por mais que os programas de excelncia sejam divulgados

massivamente, que campanhas de treinamento e incentivo adoo das medidas de segurana

sejam utilizadas, os acidentes continuam ocorrendo. O fato deste problema no ter sido

superado internamente levou o Gerente Geral da Uniprod a buscar apoio externo atravs de

consultorias. A ACME vem se empenhado neste sentido h pelo menos 10 anos atravs de

programas de treinamento e conscientizao, contrataes de consultorias lderes mundiais em

segurana, como o caso da americana Dupont, gesto de recursos humanos, tecnologia e

tudo o mais que se possa pensar a respeito de como atingir a excelncia. No entanto a barreira

de fazer com que a excelncia em SMS seja realmente incorporada pelas pessoas est na

cultura e ainda no foi transposta. Tanto para as consultorias quanto para alta direo da

ACME a resoluo deste problema de grande dificuldade. Geralmente, consultorias

trabalham com modelos prontos que, com algumas adaptaes so aplicados e replicados nas

organizaes que as contratam. No entanto, pudemos observar preliminarmente que os

modelos hoje disponveis no so capazes de solucionar o problema que a ACME vem

enfrentando. Da a necessidade de se desenvolver um estudo sob medida, para um melhor

entendimento deste problema. Partiremos do entendimento de que no h modelos prontos

para a anlise e a resoluo de problemas de cultura.

Sendo assim, entendendo que cultura organizacional no so apenas crenas e valores e com

base no problema enfrentado pela Uniprod nos ltimos anos, nossa proposta tem como

objetivo responder a seguinte pergunta: Como a cultura organizacional da Uniprod afeta as

disposies para ao o os hbitos concretos dos indivduos, dificultando a implantao do

Programa de Excelncia em SMS em nvel cultural?

16

1.2 OBJETIVOS1.2 OBJETIVOS

Com base no que foi exposto, o objetivo da pesquisa que ora se apresenta o de compreender

a interao dinmica entre as percepes da realidade e a ao propriamente dita, a fim de

verificar a possibilidade de afetar o comportamento dos sujeitos de forma coordenada.

Compreendendo esta interao dinmica, compreenderemos tambm como a cultura

organizacional da Uniprod afeta as disposies para ao o os hbitos concretos dos

indivduos, dificultando a implantao do Programa de Excelncia em SMS em nvel cultural.

11..22..11 OObbjjeettiivvooss iinntteerrmmeeddiirriiooss

-

-

-

-

Compreender a percepo da realidade dos sujeitos que participam deste universo;

Compreender como esta percepo da realidade estrutura a ao destes sujeitos;

Verificar as incongruncias entre a percepo da realidade dos sujeitos e a estratgia

da ACME;

Identificar os elementos fundamentais que podem ser o ponto de partida para a

promoo de uma percepo da realidade nova, condizente com a estratgia da

organizao, a partir dos indivduos;

1.3 QUESTES A SEREM RESPONDIDAS1.3 QUESTES A SEREM RESPONDIDAS

Com base em observaes feitas preliminarmente, identificamos juntamente com gerente

geral da ACME que a causa da dificuldade de progredir na implantao da cultura de

17

excelncia em SMS estava na cultura. Portanto, a pergunta que guia nossa investigao a

seguinte:

1. Qual estratgia de ao permite a implantao de uma cultura de excelncia em SMS

na Uniprod?

As seguintes perguntas ajudam-nos a responder a esta primeira:

2. Quais so os pressupostos culturais que estruturam a percepo de realidade

externalizada no discurso sobre segurana na Uniprod?

3. De que maneira a percepo da realidade que os sujeitos possuem interfere na

implantao do programa de excelncia em SMS?

4. Como e sob quais condies possvel viabilizar o programa de excelncia em SMS

no campo da ao na Uniprod?

5. Como propiciar a alterao da relao do sujeito com o trabalho pelo prprio sujeito,

acarretando a resignificao da sua percepo da realidade?

6. Como propiciar a produo de uma lgica pr-ativa em que o sujeito se coloca no

centro da ao?

1.4 DELIMITAO DO ESTUDO1.4 DELIMITAO DO ESTUDO

Nosso estudo pretende abordar, luz das teorias sobre cultura organizacional, antropologia

social e administrao de recursos humanos, e utilizando semitica e anlise de discurso como

mtodos de anlise, as dificuldades que a cultura organizacional vigente na Uniprod impem

implementao do programa de excelncia em SMS. Para tanto, fixar-se- no momento

atual vivido pela organizao, o qual considerado crucial pelo Gerente Geral da Uniprod. O

18

momento anterior, em que o programa de Excelncia em SMS no era prioritrio no nos

servir como objeto de anlise, embora os paradigmas vigentes nos so teis.

Refirimo-nos aqui ao universo simblico do modo de produo da sociedade industrial, que

estrutura uma lgica de ao humana voltada para a produo e desenvolve certo tipo, dentre

inmeros tipos possveis, de relaes de poder e de resistncia. No entanto, o presente

contexto, que vem sendo chamado de sociedade do conhecimento, da informao ou

simplesmente ps-industrial, requer uma nova postura, uma lgica de ao humana no mais

voltada para a produo, mas sim para o conhecimento, o desenvolvimento, portanto, mais

empreendedora e autodidata, centrada no indivduo.

O momento em que a Organizao se encontra , portanto, de ruptura, onde o ambiente que a

envolve requer uma nova lgica de ao humana, mas como se sabe toda mudana gera

insegurana e mais confortvel para os seres humanos manterem-se agarrados na velha

forma como sempre fizeram as coisas do que arriscar em direo ao novo desconhecido. Isso

ainda mais crucial no caso de uma empresa pblica, onde o emprego estvel e no h

mecanismos de punio e recompensas (como no caso das empresas privadas onde se pode

demitir) que faam com que os indivduos mudem. portanto a partir do indivduo, e s dele,

que se poder afetar a lgica de ao humana.

Os limites em que se encerra este estudo so, portanto, o presente momento e esta

organizao.

1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO

O presente estudo possui dois tipos de relevncia. Uma terica e outra prtica. A relevncia

terica reside na busca pelo avano do estudo sobre culturas organizacionais.

19

Procuramos, por um lado, fugir do descritivismo em que se atolam os estudos que buscam

apenas enumerar as crenas e valores compartilhados por um grupo especfico. Por outro,

tambm no pretendemos ser prescritivos a ponto de buscar uma forma ideal de cultura

organizacional para a Uniprod.

Faremos um percurso diferente, procurando outras correntes de pensamento que no a

predominante. Buscaremos instrumentos analticos em autores de outras reas, que no Schein

na psicologia e os precursores da corrente predominante na literatura de gesto estilo easy

reading. Mas, para isso, faremos um esforo maior no sentido de confront-los, j que nossa

proposta vai contra a mar dos ento estabelecidos.

Buscaremos nossa fundamentao do lado da corrente que se ope dominante. Nossas

fontes estaro na antropologia social e na sociologia, sobretudo na corrente humanista da

sociologia da liberdade. Temos, portanto, a proposta um tanto ousada de contribuirmos para o

avano do estudo da cultura organizacional, fugindo do lugar comum em que se encontra seu

desenvolvimento terico.

A relevncia prtica bastante bvia uma vez que a ACME considerada uma empresa

fundamental para o desenvolvimento scio-econmico da nao. E tanto neste plano quanto

no que se limita ao problema do estudo, isto , no ambiente restrito da organizao, este

estudo poder trazer consideraes teis para que se implante definitivamente, em nvel

cultural e a partir dos indivduos, a cultura de Excelncia em SMS, a qual prioritria no

plano estratgico.

1.6 O PROBLEMA SOB A TICA DO GERENTE GERAL DA UNIPROD1.6 O PROBLEMA SOB A TICA DO GERENTE GERAL DA UNIPROD

O Gerente Geral da Uniprod entende que imprescindvel um esforo no sentido de mudar o

comportamento das pessoas em relao segurana. Com base numa apresentao feita para

20

diretores e gerentes de outras reas, o Gerente Geral (informao verbal) 1define cultura da

seguinte maneira: Se refere aos valores bsicos, normas, crenas, prticas, comportamentos

e atitudes que caracterizam o funcionamento de uma organizao. No seu nvel mais bsico,

a cultura organizacional define as crenas que as pessoas tm quando realizam o seu

trabalho; ela define como as coisas so feitas

diretores e gerentes de outras reas, o Gerente Geral (informao verbal) 1define cultura da

seguinte maneira: Se refere aos valores bsicos, normas, crenas, prticas, comportamentos

e atitudes que caracterizam o funcionamento de uma organizao. No seu nvel mais bsico,

a cultura organizacional define as crenas que as pessoas tm quando realizam o seu

trabalho; ela define como as coisas so feitas. A cultura organizacional uma fora

poderosa que persiste atravs das mudanas das pessoas e da organizao (Gerente Geral,

2004). Para atingir a cultura de excelncia em segurana, o Gerente Geral entende que deve

haver disciplina operacional e excelncia na operao. Disciplina operacional traduz-se em

todos fazem certo e excelncia na operao significa todos fazem certo todas as vezes,

conforme ilustra a figura 1.1, a qual amplamente utilizada nas apresentaes institucionais

sobre o assunto.

Figura 1.1. Cultura de excelncia em SMS na viso institucional da ACME

Fonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004.

Na avaliao do Gerente Geral, os valores de excelncia em SMS so compartilhados pelos

trabalhadores da planta industrial. Em todos os nveis, qualquer funcionrio que seja

questionado sobre como proceder em uma determinada rotina operacional responder de

acordo com os valores da cultura de excelncia em SMS que a ACME tanto investe no

sentido de disseminar entre os trabalhadores. Os valores so compartilhados e esto

incorporados pelo grupo. No entanto, as estatsticas de acidentes de trabalho da companhia

1 Informao obtida atravs da observao do seminrio.

21

indicam que h ainda um residual que impede que a ACME trabalhe no limite da excelncia.

A ACME benchmark internacional em segurana, no entanto, a excelncia plena ainda no

foi atingida devido a este residual. Este residual manifesta-se atravs do comportamento dos

trabalhadores nas suas rotinas de operao. Comportamento este que foi caracterizado pelo

termo complacncia. Embora o discurso tenha sido internalizado pelos trabalhadores ele no

foi externalizado em termos de aes prticas. As pessoas sabem e entendem o que

excelncia em SMS, concordam com aquilo e querem atingi-la. No entanto, nem sempre a

colocam em prtica. Isto impede que a ACME atinja a excelncia plena, conforme objetiva. O

estado de complacncia, no entendimento da anlise feita pelo Gerente Geral da Uniprod,

caracterizado pelo baixo nvel de disciplina conjugado a uma alta flexibilidade individual com

relao s normas. Complacncia definida como um estado inadequado da mente no qual

s vezes camos, e quando assim nos encontramos nos tornamos alheios aos perigos em torno

de ns. (...) Ns sabemos como fazer nossas atividades dirias de vida e nosso trabalho com

segurana; o problema que ns temos de tempos em tempos o de nos tornarmos

complacentes (Gerente Geral, 2004). neste tornar-se complacente de tempos em tempos

que os indivduos e, consequentemente, a ACME se vulnerabiliza dando margem

ocorrncia de acidentes. a que se encontra o residual que dificulta o alcance do limite da

excelncia.

A questo da causalidade no problema da cultura organizacional, conforme pretendemos

tratar, neste caso visvel quando a complacncia identificada como um estado da mente,

de acordo com a categorizao do Gerente Geral, presente nas pessoas que fazem parte da

organizao. Note-se a a importante constatao de que a complacncia no pode ser

classificada nem como crena nem como valor compartilhado, embora esteja presente na

cultura da organizao. Ser que as pessoas so complacentes por que se baseiam na crena

de que a complacncia boa para a organizao e, portanto, para cada um de seus

22

participantes? A resposta bvia: nenhum estudo de cultura que se propusesse a identificar

crenas e valores identificaria a complacncia. No entanto, ela est presente na organizao e

uma das maiores barreiras pra a implementao da excelncia em SMS.

O Gerente Geral analisa como a complacncia afeta o programa de excelncia em SMS da

Uniprod da seguinte forma: (1) Ns nos tornamos complacentes ao ficarmos satisfeitos e

autoconfiantes e ao aceitarmos que por causa da maneira como fazemos um trabalho ou tarefa

de um certo modo, durante um longo perodo de tempo sem ferimentos ou incidentes, essa

seja a maneira correta e segura para fazer o servio; (2) ns assumimos que tudo continuar a

ser como deveria sem pensar alm do que estamos fazendo no momento. Quando nos

tornamos complacentes ns no antecipamos problemas, no analisamos, no planejamos, no

questionamos ou pensamos frente como deveramos; (3) sempre que relaxamos em nosso

pensamento e comeamos a assumir que as coisas acontecero como planejadas, porque assim

foi no passado, ns estamos no rumo dos problemas (Gerente Geral, 2004).

Baseado nos estudos de Peter Senge, Stephen Covey e Jean Piaget, o Gerente Geral traa um

diagnstico do estgio em que se encontra a cultura organizacional frente ao problema de

concretizar o programa de excelncia em SMS. A figura 1.2 a seguir refere-se aos quatro

estgios do desenvolvimento da cultura, segundo Covey, que vo desde uma cultura

organizacional com valores baseados nos instintos naturais at um estgio de

interdependncia, onde a cultura, pode-se dizer, encontra-se incorporada nos indivduos. Os

prprios funcionrios, tanto nos nveis de superviso como no de operao de linha de

produo identificam e enquadram-se no estgio de cultura dependente, entendendo a

necessidade de avanar no sentido da interdependente.

23

Figura 1.2. Desenvolvimento da cultura da empresa segundo Covey

PPEERRDDAASS

GERENCIAMENTO ESUPERVISO

EQUIPESI MESMO

Comprometimentoda Liderana

Treinamento eDesempenho

Regras eProcedimentos

Controles e Acompanhamentos

Metas e ObjetivosDesafiadores

Conhecimento,Comprometimento

E Padronizao

Conscientizao

Valorizao Pessoal

Cuidado consigomesmo

ReconhecimentoIndividual

Ajuda Mtua

Proteo Mtua

Trabalho em Equipe

Orgulho Organizacional

INTERDEPENDENTEINDEPENDENTEDEPENDENTE

CCUULLTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL EE VVAALLOORREESSFonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004.

Associado a este conceito, a fim de analisar a questo do desenvolvimento humano, o Gerente

Geral utiliza tambm a teoria da formao da conscincia tica de Piaget como arcabouo

conceitual da sua anlise. Piaget prope uma teoria de como a conscincia tica se desenvolve

nas crianas e o Gerente Geral utiliza-se deste desenvolvimento terico para compreender

como a cultura se desenvolve numa organizao. Esta idia encontra-se resumida na Tabela

1.1.

Associado a este conceito, a fim de analisar a questo do desenvolvimento humano, o Gerente

Geral utiliza tambm a teoria da formao da conscincia tica de Piaget como arcabouo

conceitual da sua anlise. Piaget prope uma teoria de como a conscincia tica se desenvolve

nas crianas e o Gerente Geral utiliza-se deste desenvolvimento terico para compreender

como a cultura se desenvolve numa organizao. Esta idia encontra-se resumida na Tabela

1.1.

Tabela 1.1. Teoria da formao da conscincia de PiagetTabela 1.1. Teoria da formao da conscincia de Piaget

ANOMIA ANOMIA (instintivo)(instintivo) No h leis (Criana: prazer / dor) No h leis (Criana: prazer / dor) 0 aos 3 anos 0 aos 3 anos

HETERONOMIA(dependncia)

As leis so as dos pais (no caso, a ACME) 3 aos 6 anos

SOCIONOMIA(independncia) As leis passam a ser as do grupo 6 aos 12 anos

AUTONOMIA(interdependncia)

As leis do grupo/pais soassumidas por convico pessoal A partir dos 12 anos

Fonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004.

24

De acordo com o diagnstico feito pelo Gerente Geral, a cultura da Uniprod em relao

segurana, ou a conscincia (coletiva) mantendo-se na proposio de Piaget, encontra-se na

fase de heteronomia, onde a lei prevalecente so as leis da empresa, as normas formalmente

constitudas. No entanto, importante ressaltar que elas prevalecem como normas, no papel,

mas nem sempre so implementadas, j que no esto incorporadas devido complacncia. O

Gerente Geral entende que a excelncia em SMS s ser alcanada quando se conseguir

atingir o nvel da autonomia, ou da interdependncia, na proposio de Covey. No entanto,

mover a cultura da organizao daquele estgio para este tem demonstrado ser o grande

desafio da Uniprod nos ltimos anos. Com fins de comparao entre as diferenas e os

benefcios e dificuldades de cada estgio, montaremos a seguir uma matriz que apresenta,

para cada fase, (1) a forma como a responsabilidade pela segurana percebida e por quem

assumida; (2) as caractersticas da gesto; e (3) os impactos organizacionais. A matriz foi

montada com base na apresentao institucional de excelncia em SMS, utilizada pelo

Gerente Geral em uma palestra e no contm as caractersticas do estgio de

independncia/socionomia.

25

Tabela 1.2. Estgios da cultura organizacional e suas caractersticas.

SWAMP(Security without any management

process)GESTO POR INSTINTOS

(Segurana sem nenhum processode gesto)

The Norm

CULTURA DEPENDNETE(Gesto reativa ocorrendo naturalmente)

onde a maioria est hoje e ficaro

World Class

CULTURA INTER-DEPENDNETE (onde alguns estaro no futuro)

Fase 1. Instintos naturais / anomia 2. Dependente / heteronomia 4. Interdependente / autonomia

Responsabilidadepela segurana

No reconhecida / rejeitada Percebida como um peso

No Entendida (STAFF)Percebida Como Custo

Gerncia de linha Percebida como boa estratgia

Caractersticas da gesto

- Acidentes so aceitos uma Coincidncia;

- Estilo Autocrtico;- Orientao para Tarefa Compromisso com a Produo;

- Planejamento Mnimo, Reativo / Curto-prazo;

- Comunicao Baseada no Medo;- Abordagem do tipo Faa Acontecer;

- Interao Mnima entre Pessoas;- Mentalidade Funcional Adversrios.

-

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Acidentes so justificados = baseados em falhas/erros;Reconhece os Problemas Mas no resolve;As coisas no so bem vendidas S vai at metade; Solues instantneas e milagrosas Alta visibilidade muitas siglas poucos resultados;Empregados lem as aes, vem a falta de credibilidade, no fazem nada; Conflito significativo entre gerente de linha e Staff; Campanhas/Programas passageiros; Mensurao s de resultados; Falta de responsabilidade de linha.

Acidentes so intolerveis Sem Desculpas;Segurana no Segurana BoaGesto;Decises pensadas e demoradasPlanejamento longo prazo; Responsabilidades e expectativas definidas claramente; Decises profundas; Pessoas centradas / Ganha-ganha;Comunicao aberta, informal,articulada;Esforos acompanhados e mensurados de perto.

Impactosorganizacionais

1. Altos custos de seguro; 2. Perdas excessivas;

-

-

-

-

--

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--

----

Taxas de incidentes acima da mdia;Severidade em evidncia;

3. Ms relaes entre as pessoas; Culpar o Sindicato: Eles X Ns;Polticas de RH antiquadas;

4. Ignorncia legal;Reclamaes trabalhistas; Inquritos civis, multas.

1. Ciclos sangrentos; 2. Sintomas (atos / condies);

Inspees pesadas; Estraga/arruma;Problemas crnicos;

3. Comits; Agenda: mesmo que no preciseSesso de conflitos

4. Programas tipo ISO; Supervisor ignorado;Empregado rejeitado.

1. Silncio; 2. Invisvel;

Perdas Identificadas; No h programas;S boa gesto;No existem acidentes;

3. Integrado;4. Equalitrio.

Fonte: ACME. Apresentao institucional de excelncia em SMS, 2004.

crucial para a Uniprod sair do estgio atual, The Norm, e atingir o estgio desejado,

World Class. O Gerente Geral entende que a realizao deste objetivo encontra-se no nas

normas, mas trata-se de uma questo de princpios. Em questo de regras de segurana a

ACME j despendeu muito esforo para constru-las e j so abundantes, no entanto, as regras

no foram internalizadas como princpios norteadores dos comportamentos de rotina, o que

necessrio para que a organizao atinja a excelncia. Na viso do Gerente Geral, a

concretizao da cultura interdependente requer uma conscincia de ser, a qual suscita a

26

autodisciplina, descartando a necessidade de uma disciplina externa que caracterstica da

cultura dependente. As normas por si s no disciplinam se as pessoas no a praticam. No

caso da Uniprod elas existem, mas no so praticadas na sua totalidade. Este o problema da

complacncia operando na cultura organizacional da Uniprod.

Neste sentido, entendemos que para intervir na cultura organizacional de maneira efetiva, para

criar a conscincia de ser, para que as regras sejam entendidas no como regras, mas como

princpios, preciso afetar a relao do sujeito com a realidade, de acordo com o

entendimento do conceito de habitus em Bourdieu. Neste entendimento, habitus um

conjunto de disposies para a ao. neste ponto que o conceito de cultura se relaciona com

o desenvolvimento terico desse autor. Desta forma pode-se trabalhar a causalidade do

conceito de cultura organizacional sem escorregar pelo mero descritivismo do entendimento

de cultura como crenas e valores. A causalidade da cultura ser tratada na relao de como a

cultura organizacional compartilhada pelos indivduos no nosso universo de observao afeta

as suas disposies para a ao ao mesmo tempo em que tais disposies para a ao reiteram

a validade desta cultura, legitimando-a. Antes de adentrarmos na problemtica da Uniprod,

vejamos o que h de relevante na produo literria do conceito de cultura organizacional e os

conceitos teis ao presente estudo. Aps a reviso da literatura retomaremos no problema da

Uniprod.

27

22 RREEFFEERREENNCCIIAALL TTEERRIICCOO:: OO EESSTTUUDDOO DDAA CCUULLTTUURRAANNAA TTEEOORRIIAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Desde o surgimento de estudos sistemticos sobre cultura no mbito da teoria organizacional,

a partir do final da dcada de 70, estabeleceu-se um debate entre duas correntes de

pensamento concorrentes. Aquela que foi considerada por Smircich e Calas (1987), como

main stream ou corrente predominante e a que se ope a ela. Alm destas duas correntes,

so vrias as abordagens utilizadas no estudo da cultura no mbito organizacional. Este tpico

tem como objetivo situar o leitor na discusso atravs do percurso pelas abordagens

predominantes na pesquisa sobre o tema.

2.1 O CONTEXTO E A CONTINGNCIA DA BUSCA PELO ENTENDIMENTO DACULTURA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

2.1 O CONTEXTO E A CONTINGNCIA DA BUSCA PELO ENTENDIMENTO DACULTURA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A dcada de 80 foi especialmente importante para a teoria das organizaes por trazer luz

assuntos que haviam sido abordados apenas tangencialmente por estudiosos de perodos

anteriores. Tais assuntos ganharam nfase mais por questes contigenciais do que pelo

prprio interesse dos pesquisadores. Valores, crenas, ritos, mitos, rituais, identidade coletiva,

padro de comportamento, heris, redes de relaes, pressupostos bsicos compartilhados,

representaes (ou modelos) mentais, sob o guarda-chuva do conceito de cultura, passaram a

ser objeto de estudo de pesquisadores em todo o mundo.

Elton Mayo (1933), pioneiro no estudo das relaes humanas especificamente a questo dos

grupos informais no ambiente organizacional, j discutia a influncia do sistema social

28

irracional e dos sistemas ideolgico-simblicos no ambiente de trabalho, sem, contudo

utilizar a designao cultura organizacional ou algum termo correlato2.

Talvez o primeiro registro da utilizao do termo, segundo Aktouf (1994), tenha se dado no

incio da dcada de 1950, com Elliot Jaques (1952) em The cultural change of the factory3.

Na sua definio, cultura de empresa seria o modo habitual de pensar e agir [o qual] deve

ser aprendido e aceito [e que ] mais ou menos compartilhado por todos os empregados da

empresa. A definio de Elliot Jaques, embora ampla, direciona a compreenso que veio a se

estabelecer do que seria a cultura de uma organizao. Entretanto, de acordo com Barbosa

(2002), apenas na dcada seguinte os consultores de desenvolvimento organizacional vieram a

utilizar o termo.

No entanto, j na dcada de 1930 Chester Barnard, sugeria que cada participante de uma

organizao poderia ser considerado como tendo dupla personalidade uma personalidade

organizacional e uma individual (1938, 1960 apud HOFSTEDE, 2001, p. 392).

Paralelamente, no final dos anos 50 e durante a dcada de 60, iniciou-se um movimento que

ficou conhecido como comparative management (movimento da gesto comparativa) o qual

objetivava tratar dos problemas ocasionados pela internacionalizao das atividades

industriais e pelo confronto de culturas diferentes atravs do mundo. Este movimento veio a

se consolidar duas dcadas depois com a publicao de Cultures Consequences que relatava

os estudos que Geert Hofstede conduzia na IBM mundo afora.

2 So vrios os termos correlatos ao termo cultura organizacional. Alguns autores preferem utilizar cultura de empresa, cultura

empresarial, cultura corporativa, dentre outros. Este estudo no considera diferena entre tais termos e utiliza cultura organizacional como

sinnimo de cultura corporativa. No entanto, reconhece que haja diferenas epistemolgicas entre eles. O leitor interessado em compreender

as diferenas entre cada um destes termos poderia recorrer a: BARBOSA, Lvia. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: J. Zahar, 2002.

3 Esta foi a traduo do original Intervention et changement dans lenterprise para a lngua inglesa.

29

Apenas no final dos anos 70 e durante a dcada de 80 que toma vulto o estudo da cultura

aplicado s organizaes. Muitos autores, dentre eles Aktouf (1994), Morgan (1996), Barbosa

(2002), enumeram os fatores que propiciaram o desenvolvimento de tantos estudos a ponto de

quase chegarem a configurar uma escola de pensamento. A ascenso do Japo como potncia

econmica o principal deles. Estudiosos da teoria organizacional (predominantemente os

americanos) atribuam cultura da sociedade e das organizaes japonesas a explicao para

o sucesso e para o ameao nipnico. Lvia Barbosa (2002, p. 17), afirma que pode-se

pensar que, muito provavelmente, o impacto para os norte-americanos foi maior no aspecto

simblico do que efetivamente no econmico. Ou seja, no foi propriamente a competio,

mas a origem do competidor. Esta observao fundamental para este estudo, pois destaca a

importncia do simblico e da construo do significado no mbito organizacional, o que

muitas vezes negligenciado em estudos que visam a aumentar a eficincia e eficcia das

organizaes. Esta discusso ser retomada no item 2.2.

A partir de ento o termo cultura organizacional se populariza e uma profuso de estudos foi

desenvolvida formando o que veio a ser chamado de corrente predominante. Willian Ouchi

(1981), Terence Deal e Allan A. Kennedy (1982), Thomas Peters e Robert Waterman (1982),

Edgard Shein (1985) dentre outros, alm de nmeros inteiros de revistas norte-americanas

especializadas como Administrative Science Quarterly, Organizaional Dynamics,

Organizational Studies, International Studies of Management and Organization consagram

o conceito como uma dimenso importante na rea da administrao e influenciam

substancialmente a produo subseqente de pesquisas sobre este assunto.

A popularizao do termo cultura organizacional, ou o seu equivalente cultura corporativa,

nos Estados Unidos, segundo Hofstede (2001), deve muito a dois livros: Culturas

Corporativas de Deal e Kennedy (1982) e, mais ainda, Em busca da excelncia, dos seus

colegas Peters e Waterman (1982). A idia principal nas obras destes autores que as

30

organizaes de excelncia so caracterizadas por culturas fortes e valores compartilhados

representam a essncia de tais culturas fortes. A definio popular de cultura a seguinte:

Sem excees, a predominncia e coerncia da cultura provou ser umaqualidade essencial das empresas de excelncia. Alm disso, quanto maisforte a cultura e quanto mais direcionada ao mercado, menor a necessidade demanuais de diretrizes, organogramas funcionais e regras e procedimentosdetalhados. Nestas empresas, os funcionrios ao longo da cadeia hierrquicasabem o que se espera que eles faam na maioria das situaes, pois os valores norteadores so cristalinos como gua (PETERS; WATERMAN,1982).

Tal definio influenciou muitas empresas, no s nos Estados Unidos, como tambm no

Brasil e em outros pases, a buscarem a excelncia seguindo a orientao de ter uma

cultura forte. Uma quantidade abundante de estudos com objetivo de verificar os valores

compartilhados pelas organizaes foi feita com base nesta definio. Tais estudos, no

entanto, assim como a definio de Peters e Waterman, pouco contriburam para o avano do

conceito de cultura na teoria organizacional.

No Brasil o marco da produo cientfica sobre a influncia da cultura no ambiente

organizacional estabelecido na dcada de 90. Embora j houvesse alguns clssicos que

tocassem no assunto da cultura brasileira, como Razes do Brasil, de Srgio Buarque de

Holanda, em 1936, Casa Grande e Senzala, de Gilberto Freyre em 1933, Os donos do Poder,

de Raimundo Faoro em 1958, neste perodo que surgem estudos de cultura aplicados

teoria organizacional no Brasil. Antes do tema se configurar como uma rea de pesquisa na

teoria organizacional, alguns estudos provenientes de outras reas, em destaque a

antropologia, foram tomados emprestados a fim de se buscar uma compreenso do

comportamento do brasileiro no trabalho, como nos estudos de Roberto da Matta.

Dentre as obras produzidas no Brasil mais citadas na literatura cientfica de administrao

destacam-se os trabalhos de Fleury; Fischer et al (1990), Freitas (1991), Motta; Caldas et al

(1997), Barros; Prates (1996). Estes autores procuram estabelecer uma relao entre as

31

discusses tericas sobre o conceito de cultura organizacional e os traos culturais

caractersticos do povo brasileiro. Alm disso, propostas metodolgicas acerca da abordagem

adequada para o estudo da cultura organizacional brasileira tambm so encontradas nestes

estudos. A importao de modelos provenientes de estudos estrangeiros, como comum em

outras reas da administrao, tambm muito observada quando se trata de buscar uma

melhor maneira4 de se administrar ou adotar uma cultura, como o caso do que ocorre

nos estudos da corrente predominante. No entanto, entre os estudos de origem brasileira mais

consistentes e difundidos, observa-se a preponderncia daqueles cujo enfoque descritivo, em

detrimento dos de enfoque prescritivos.

Apesar disto, ainda assim, nota-se considervel influncia estrangeira no que se refere

conceituao do termo. Pouco se discutiu, desde a ltima dcada, acerca da validade do

conceito estabelecido, sendo este utilizado com base no entendimento predominante difundido

nos estudos anteriores. Pouco se discutiu tambm sobre as limitaes do entendimento

vigente e poucas so as propostas no sentido de se estabelecer um entendimento alternativo,

quem sabe, mais apropriado. Estas so as discusses do prximo subtpico.

22..11..11 OO eenntteennddiimmeennttoo pprreeddoommiinnaannttee ddiiffuunnddiiddoo nnooss eessttuuddooss ssoobbrree CCuullttuurraaOOrrggaanniizzaacciioonnaall

Barbosa (2002) identifica e caracteriza trs momentos distintos na histria do conceito de

cultura organizacional, conforme o quadro 2.1. Os itens em itlico so os que caracterizam

melhor cada perodo.

4 Termo cunhado por Frederick W. Taylor em The Principles of Scientific Management e que influenciou toda a produo de estudos

subseqente.

32

Quadro 2.1. Perodos distintos na histria do conceito de Cultura Organizacional segundo Barbosa (2002)Primeiro perodo:

Dcada de1960Segundo Perodo:

Dcada de 80 a meados da dcadade 90

Terceiro perodo:De meados da dcada de 90 at hoje

a. Ligao do conceito com o movimento de desenvolvimentoorganizacional;

b. Concepo humanstica do que seriam os valoresorganizacionais;

c. Viso da cultura como instrumento de melhoria das organizaes;

d. Contexto histrico dos movimentos civis da dcadade 1960;

e. Retrica deautodesenvolvimento;

f. Pouco interesse em tratar a cultura como uma vantagemcompetitiva;

g. Papel relevante que o Japoir desempenhar na percepo da importncia da cultura para o universoeconmico e organizacional;

h. Discusso epistemolgicasobre o que culturaorganizacional;

i. Sua dimenso pragmtica/substantiva, ou seja, a tentativa de transformar o conceito de cultura em umavarivel da estratgiagerencial e da competitividade;

j. Importncia dos tericos e consultores organizacionaisna difuso do conceito;

k. Definio e incluso doconceito de culturaorganizacional como um ativo intangvel das organizaes;

l. Questo epistemolgica damensurao da cultura;

m. Uso da cultura em um contextomais de estratgia empresarialdo que gerencial;

n. Relao ntima do conceitocom um contexto de mudanana agenda poltica, social e tica das organizaes porpresso da sociedade;

o. Liderana corporativa comoum dos principais agentes depromoo da cultura.

Fonte: elaborao do autor

O primeiro perodo do estudo da cultura organizacional apenas trouxe o conceito ao debate

das teorias organizacionais tendo no item c do Quadro 2.1 a principal vertente mas no

consolidou o tema como rea de pesquisa. Isto s veio acontecer a partir do final da dcada de

1970 no segundo perodo , com o acirramento da competitividade entre as empresas norte-

americanas e europias e com a ascenso do Japo na economia mundial (item g). A partir

de ento tericos, estudiosos e pesquisadores de organizaes em todo o mundo moveram

seus esforos no sentido de entender e tirar proveito deste fenmeno.

O objetivo maior dos estudos ento desenvolvidos foi a dimenso pragmtica/substantiva da

cultura organizacional (item i). O conceito de cultura organizacional consolida-se, a partir

do segundo perodo, com o entendimento de que as organizaes produzem cultura e que, a

partir dela, os valores supostamente mais adequados para lev-las ao sucesso podem ser

selecionados e administrados. Lvia Barbosa (2002, p. 25) chama ateno para o fato de que

tipologias de culturas e termos como manejar, intervir e gerenciar cultura so

exemplares desta perspectiva. Em vez de ser um conceito para acessar a realidade, ele se

33

tornou uma varivel da realidade5 Aktouf (1994) destaca que esta idia ganha nfase aps

Ouchi (1981) e Peters e Waterman (1982).

Deste entendimento decorrem duas idias que se encontram arraigadas nos estudos sobre

cultura organizacional da por diante. A primeira entende que a cultura algo compartilhado

por todos os membros de uma determinada organizao e que pode ser ensinada e transmitida.

Esta idia foi muito difundida nos estudos sobre o tema, principalmente aps a definio de

Edgard Schein, a qual ser analisada mais a frente.

Aktouf considera que tal idia foi levada ao extremo pela corrente predominante, que

considera que a cultura organizacional a quase mgica comunho de todos, patres e

operrios, dirigentes e dirigidos, em um mesmo e entusistico movimento de sustentao da

empresa e de seus objetivos (AKTOUF, 1994, p. 43). No foram poucos os estudos que

propagaram e que continuam a propagar esta idia no sentido de que as organizaes

precisam alcanar a tal mgica comunho a fim de terem uma boa cultura.

No entanto, cabe aqui considerar o momento histrico vivido pelas sociedades industriais no

momento do surgimento do conceito de cultura organizacional, enviesado por isto que Aktouf

chamou de mgica comunho.

A queda do socialismo em muitos pases e o seu enfraquecimento comoproposta alternativa de organizao social tornaram possvel a criao de umaortodoxia poltica segundo a qual capital e trabalho no formam duascategorias antagnicas, criando, assim, um solo propcio aceitao do discurso ideolgico segundo o qual empresrios e trabalhadores tminteresses comuns (MIGUELES, 1999, p. 134).

5 Aqui vale a pena destacar que o conceito de cultura proveniente da antropologia. Para os antroplogos, a cultura entendida como umcontexto no qual as aes, os discursos, as prticas tornam-se inteligveis para aqueles que compartilham de suas prticas, diferentemente do entendimento dos administradores, para os quais a cultura uma varivel mensurvel. Para um maior aprofundamento sobre o conceitooriginal de cultura, ver LARAIA, R. B. Cultura: uma conceito antropolgico. Rio de Janeiro: J. Zahar, 1999.

34

O contexto precisa ser respeitado para que no defina como a caracterstica de um grupo

qualquer a caracterstica daquele grupo num determinado momento histrico, conforme

salienta Bourdieu:

(...) preciso cuidar-se para no transformar em propriedades necessrias e intrnsecas de um grupo qualquer (...) as propriedades que lhes cabem em ummomento dado, a partir de sua posio em um espao social determinado e em uma dada situao de oferta de bens e prticas possveis. Trata-se,portanto, em cada momento de cada sociedade, de um conjunto de posiessociais, vinculado por uma relao de homologia a um conjunto de atividades(...) ou de bens (...), eles prprios relacionalmente definidos (BOURDIEU,1996, p. 17-18).

A segunda decorrncia do entendimento predominante do conceito de cultura organizacional

envolve outros conceitos que comearam a ser estudados sob este rtulo. Lvia Barbosa

menciona a noo de Williamson acerca de que o conceito de cultura organizacional torna-se

um tipo de caixa preta na qual se coloca tudo aquilo que no se conhece e para o qual no se

encontra uma explicao mais tangvel e mensurvel (WILLIAMSON apud BARBOSA,

2002, p. 12). Schein tambm percebeu que o conceito de cultura havia sido relacionado com

virtualmente tudo (...) e que havia se tornado a nova panacia, a cura para todas as mazelas

industriais (SCHEIN, 1985, p. 4). Omar Aktouf ainda mais explcito:

primeira vista tem-se a impresso de que se trata de um quarto de despejoonde liderana, valores, smbolos, mitos, lendas, sagas, anedotas, crenas,estruturas, hbitos, linguagens, ritos, cerimnias, regras sociais, normas,credos, filosofias de gesto, saber compartilhado, maneiras de ser ou devestir, determinantes inconscientes etc. se entrecruzam e colidemdesordenadamente (AKTOUF, 1994, p. 43).

muito comum encontrar na literatura disponvel estudos que objetivam promover um

levantamento dos valores compartilhados, dos mitos e rituais que os membros da organizao

cultuam, dos estilos de liderana e todas estas variveis apontadas por Barbosa e Aktouf.

Geralmente a pergunta que um leitor mais esclarecido far ao final da leitura ser: e da? Tais

estudos apenas levantam estas variveis, mas fornecem poucas respostas aos problemas

35

complexos de gesto. As variveis deixam de ser um meio e tornam-se o prprio fim de maior

parte dos estudos dedicados ao tema.

O entendimento predominante difundido nos estudos sobre cultura organizacional ento este

que, baseado nos estudos de Schein (1985), Ouchi (1981), Peters e Waterman (1982), dentre

outros, percebe a cultura como uma varivel com valor instrumental, no sentido de ser capaz

de intervir substantivamente na realidade e ter valor e diferencial competitivo (BARBOSA,

2002, p. 26).

Recentemente, no final da dcada de 1990, ganhou nfase no estudo da administrao um

novo conceito sob o qual a cultura passou a fazer parte: o de ativo intangvel (item k do

quadro 2.1). Este conceito refere-se a tudo aquilo que no mensurvel, palpvel, ou passvel

de explicitao no balano patrimonial da organizao, mas que gera vantagem competitiva

para a organizao e que, portanto, deve ser considerado na elaborao e execuo da

estratgia global da organizao (item m).

Pouco mudou o entendimento do conceito de cultura organizacional entre o segundo e o

terceiro perodo. Pode-se dizer que houve, sim, uma evoluo. De acordo com Barbosa (2002,

p. 28), de instrumental para ser utilizado em processos de mudana organizacional focados

na estratgia gerencial interna ou na competitividade externa, a cultura organizacional passou

a ser encarada como um ativo estratgico que pode garantir a rentabilidade de longo prazo de

uma organizao.

Este entendimento predominante do conceito de cultura, o qual a considera como varivel

administrvel e estratgica o que ser utilizado neste estudo. No entanto, faz-se necessrio

expor algumas ressalvas e consideraes a respeito dos cuidados metodolgicos e

epistemolgicos necessrios sua utilizao e dos equvocos mais comuns observados nos

estudos que se utilizam deste entendimento. A complexidade e amplitude do conceito expem

36

o pesquisador a armadilhas que devem ser evitadas. Os prximos tpicos visam fazer esta

exposio.

22..11..22 OO ccaammppoo tteerriiccoo ddaa aaddmmiinniissttrraaoo ddee rreeccuurrssooss hhuummaannooss nnaa tteeoorriiaaoorrggaanniizzaacciioonnaall

Cabe, aqui, abrir um parntese para tratar da formao do campo terico da Administrao de

Recursos Humanos (ARH) na teoria organizacional. Davel e Vergara (2001), fazem uma

reviso do campo terico da administrao de recursos humanos (ARH). Segundo estes

autores, este campo nasce na dcada de 1970 com base nas tradies da psicologia industrial,

das teorias organizacionais, dos modelos tericos do behaviorismo anglo-saxo, da psicologia

comportamentalista, dentre outras. De acordo com esta abordagem, existe uma convergncia

dos interesses e das finalidades das pessoas, das organizaes e das sociedades (BRABET,

1993 apud DAVEL; VERGARA, 2001, p. 36). O papel da ARH seria, ento, o de adequar

racionalmente o comportamento das pessoas aos objetivos organizacionais. No entanto, este

pressuposto pode ser considerado falso, pois se os interesses fossem convergentes no haveria

esta necessidade de adequao.

No final da dcada de 1970 e incio da de 80, ganha nfase a abordagem estratgica da ARH

(AERH), cujas repercusses mais relevantes esto ligadas linguagem e aos significados que

empregados e gestores conferem a sua organizao, a eles mesmos e a seu trabalho

(MABEY; SALAMAN; STOREY, 1998 apud DAVEL; VERGARA, 2001). Nota-se, neste

momento, que o aspecto simblico e da criao de significados, isto , a subjetividade,

comea a ganhar nfase no estudo da administrao. O conceito de cultura organizacional

condizente com esta abordagem, pois visa justamente a compreender os processos em que se

criam e se desenvolvem os smbolos, os significados, a subjetividade.

37

No entanto, Davel e Vergara concluem que em suma, a ARH, em seu conjunto heterogneo

de abordagens, tem sido construdo como campo terico e prtica social, pela utilizao de

modelos normativos e funcionais que pressupem a busca das melhores ferramentas e

tcnicas (DAVEL; VERGARA, 2001, p. 39). Assim sendo, a ARH tem sido muito mais

enfocada sob a perspectiva da cincia do que da arte, conforme distingue Motta (2002),

enfatizando a racionalidade, a objetividade, o funcionalismo. Isto gera distores de

entendimento e limitaes conceituais graves, das quais procuraremos fugir, conforme a

proposta de Guerreiro Ramos:

Estudadas luz da teoria administrativa tradicional, as organizaes nadamais so do que centros de produo, assim tambm entendias as pessoas quenelas militam; contudo, entidades reprodutoras, condicionadas econdicionantes de todo o processo social (...) no podem ser visualizadas soba tica das rotinas e procedimentos formais. A ateno para com o fenmenoadministrativo na viso do autor [Guerreiro Ramos] significa no s umalargamento de horizontes conceituais e viso de mundo, como tambm umpasso importante para a formulao dos pressupostos de uma cincia socialabrangente, da qual faz parte o estudo das organizaes (PIZZA JUNIOR inRAMOS, 1983, p. 29).

22..11..33 GGuueerrrreeiirroo RRaammooss:: FFaattoo aaddmmiinniissttrraattiivvoo

J em 1966 Alberto Guerreiro Ramos chamava ateno para a dificuldade de se construir uma

cincia da administrao. Para ele a debilidade da maior parte das tentativas de construir uma

cincia da administrao decorre largamente de que seus autores no tm idia clara e

sistemtica da composio do fato [administrativo] (RAMOS, 1983, p. 8). As limitaes da

cincia da administrao, a ampliao para novas perspectivas, a composio do fato

administrativo, so os objetos de anlise deste tpico.

Guerreiro Ramos um dos autores brasileiros que, com uma compreenso ampliada pela

doutrina durkheimiana do estudo da sociologia, aponta para a importncia dos fatores

subjetivos inerentes administrao para o entendimento mais adequado do que chamou de

fato administrativo (RAMOS, 1983):

38

[O fato administrativo] um complexo de elementos e de suas relaesentre si, resultante e condicionante da ao de diferentes pessoas, escalonadasem diferentes nveis de deciso, no desempenho de funes que limitam eorientam atividades humanas associadas, tendo em vista objetivossistematicamente estabelecidos (RAMOS, 1983, p. 7, grifo nosso).

O grifo na palavra ao chama ateno para o dinamismo do fato administrativo. Segundo

Guerreiro Ramos, sem a atividade dos agentes, s restam do fato administrativo elementos

materiais e estatutos mortos (RAMOS, 1983, p. 7). O autor atenta tambm para o fato de que

as atividades humanas associadas no so necessariamente formais e explcitas.

Cabe aqui explicar como este autor decompe e explica o fato administrativo. Na sua

concepo, o fato administrativo pode ser decomposto em trs ordens de elementos:

aestruturais, estruturais e estruturantes. O Quadro 2.2 caracteriza estes elementos.

Quadro 2.2. Elementos do fato administrativo segundo Guerreiro Ramos Aestruturais Estruturais Estruturantes

a) Morfologia material do fato administrativo: instalaes, ferramentas, mquinas, aparelhos,prdios, mveis, veculos, matrias-primas etc;

b) Fora de trabalho: conjunto de indivduos enquanto despojados deseus caracteres de personalidade e considerados como animal humano,portador de fora de trabalho;

c) Atitudes individuais e coletivas:condutas humanas dotadas de sentido e orientadas por preferncias. Em razo das preferncias e averses individuais, formam-se grupos, estados mentais, favorveis e desfavorveis em relao aos objetivos, diretrizes.

a) Internos: estrutura organizacional propriamente dita, que determina as linhas de autoridade, as competncias, as hierarquias funcionais, os grupos, que no interior daunidade administrativa, procuram ajustar a estruturaformal s motivaes dos indivduos.

b) Externos: (de 1 grau) associaes, sindicatos, classessociais, que influenciam os pontos de vista dos trabalhadores, impondo padres de conduta que,consequentemente, impactam a situao administrativa; (de 2 grau) a sociedade global, onde se verificam as relaes sociais caractersticas de determinada coletividade humana e que limita e, s vezes, at anula o rendimento de certas tcnicas, mtodos e processos de trabalho e produo, importados de pases desenvolvidos; e (de 3 grau) a sociedade mundial, na medida em que os fenmenos que ocorrem nassociedades globais no esto indenes das influncias mundiais.

a) Decises: so o elemento dinmico, intervencionista, pois articulam os elementos aestruturais e estruturais entre si e uns com os outros, e assimasseguram a forma da empresa.

Fonte: compilao do autor

Os elementos aestruturais, por si s, no tm capacidade estruturante do comportamento

humano. Guerreiro Ramos os considera aestruturais porque o uso que lhes ser dado vai

depender da cultura da empresa.

(...) por si ss, nunca do forma situao administrativa. So instveis eencontram-se em contnua variao, suscitando permanentes imprevistos,ineditismos, irregularidades, desafios e, assim, impondo a necessidadeininterrupta de interferncia de um fator estruturante, a fim de que se assegure o sistema, a forma da situao administrativa, adequada aos objetivos explcitos (RAMOS, 1983, p. 9).

39

J os elementos estruturais so abstratos e compem o plano geral da diviso de tarefas e

organizao das atividades ideais para que certos resultados sejam obtidos. Possuem

propriedades configurativas. So aqueles que do forma, aos elementos aestruturais, ou que os

aglutinam ou combinam, formando com eles um sistema coerente. Podem ser internos ou

externos situao administrativa.

Os elementos estruturantes, por sua vez, so aqueles que asseguram a dinamicidade do fato

administrativo. Guerreiro Ramos considera pobre o conceito tradicional de estrutura

organizacional, o qual, luz dos princpios cientficos, visa a melhor adequao dos meios

tendo em vista os fins da organizao. Na sua concepo esta definio arraigada em estudos

organizacionais disponveis na literatura no considera a rica e variada composio interna do

fato administrativo e de seu carter mvel e dinmico. No h propriamente estrutura. H,

sim, permanente estruturao. (...) Dentro [da organizao] existem elementos aestruturais,

que seriam anrquicos, desintegradores, se entregues prpria sorte. Existem elementos

estruturais, (...) [que], porm, so latentes e s se efetivam mediante decises (RAMOS,

1983, p. 12). Sendo assim, as decises compem o elemento mais importante do fato

administrativo.

Guerreiro Ramos chama ateno para o fato de que as decises no ocorrem num espao

abstrato. Ocorrem num espao social concreto onde h elementos materiais, individuais,

atitudes, grupos, classes, sindicatos e as influncias e presses da sociedade global e da

sociedade mundial. Todos estes fatores condicionam as decises (RAMOS, 1983, p. 13). Isto

que Guerreiro Ramos chamou de espao social concreto a conjuntura, que, por sua vez,

sofre influncia da cultura, j que, como veremos adiante, ela que d sentido ao mundo para

as pessoas. Um dos elementos da Cultura, de acordo com Hofstede (2001), o poder, ou,

mais precisamente, a distncia ou a concentrao dele. A dinmica de interao dos

elementos e presses que Guerreiro Ramos aponta como condicionantes das decises ,

40

portanto, influenciada pela cultura e pelo poder. As decises ocorrem num contexto que

cultural e em que a concentrao