CURSO DE ADMINISTRAÇÃO UM ESTUDO DE CASO SOBRE...

SIMP.TCC/Sem.IC. 2018(14);15-31 FACULDADE ICESP / ISSN: 2595-4210

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

UM ESTUDO DE CASO SOBRE OS EFEITOS DO ENDOMARKETING EM UMA EMPRESA DO RAMO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM BRASÍLIA-DF A CASE STUDY ON THE EFFECTS OF ENDOMARKETING IN A COMPANY OF THE BROCHURE OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BRASÍLIA-DF

Daniela Mendonça de Deus Adler Madeira Fabiola Carreiro Pinho

Rafael Cintra Campos de Oliveira Alves

Resumo O presente artigo tem como objetivo geral identificar os efeitos que a ferramenta deendomarketing (também chamada de marketing interno) pode trazer para as empresas. Foi ponderado, antes de tudo, a introdução ao tema eem continuidade, contextualizado o conceito e a importância do endomarketing a partir de pesquisa bibliográfica. Como principal ferramenta da pesquisa, foi feito um estudo de caso considerando uma organização no ramo da tecnologia da informação. Logo após foram avaliados os efeitos que ocorrem na organização, a partir de práticas e técnicas do endomarketing. Os resultados que foram apresentados pela empresa apontaram significativa influência no engajamento dos colaboradores. Palavras-Chave: Endomarketing. Motivação. Produtividade. Cliente Interno. Comunicação. Abstract The objective of this article is to identify the effects that the endomarketing tool (also called internal marketing) can bring to companies. It was considered, first of all, the introduction to the theme and in continuity, contextualized the concept and importance of endomarketing from bibliographic research. As the main research tool, a case study was made considering an organization in the field of information technology. Afterwards, the effects that occurred in the organization were evaluated, based on practices and techniques of endomarketing. The results presented by the company indicated a significant influence on employee engagement. Keywords: Endomarketing. Motivation. Productivity. Internal costumer. Communication.

EMAIL : [email protected]; [email protected]

Introdução

Diante da nova situação no mundo dos negócios, as empresas buscaram se adequar aos efeitos da economia globalizada, a qual gerou uma concorrência acirrada entre elas. A incerteza da manutenção das organizações no mercado trouxe uma preocupação de investir em estratégias que as posicionem em um diferencial competitivo. Por esse motivo, os consumidores passaram a buscar maior qualidade e menores preços nos produtos e serviços.

Com isso, as empresas começaram a dar importância em fatores que até então não eram prioridades, mas que, finalmente, perceberam que estes poderiam contribuir para o alcance de uma vantagem competitiva.

Conforme Bekin (2004), o objetivo básico das organizações é desenvolver seus produtos ou serviços atendendo as expectativas do consumidor, mas para que isso se torne uma realidade é necessário que todos os colaboradores estejam alinhados e integrados.

Bekin (1995), especialista em marketing e professor acadêmico, foi um dos pioneiros do estudo e criou o termo endomarketing, defendendo que:

É um ambiente que se cria a partir do momento em que todos aqueles que formam a empresa se comprometam numa ação marcada por valores de cooperação rumo ao objetivo final: satisfazer o cliente, dando-lhe a qualidade esperada. Para chegar a este resultado, é fundamental renovar a própria concepção de marketing, que não pode ser visto mais como uma atividade isolada. É preciso que a realidade do marketing esteja presente na empresa de ponta a ponta do departamento de finanças às vendas, do desenvolvimento do produto aos recursos humanos etc. Só assim todos poderão compreender a necessidade de que suas ações estejam orientadas para o cliente como parte da estratégia final da empresa. (BEKIN, 1995, p. 7).

Sendo assim, o endomarketing é um elo de comunicação entre os funcionários, setores e a empresa, visando o comprometimento para o objetivo organizacional. Pode se dizer que é o

Como citar esse artigo:

Madeira DMDA, Pinho FC, Alves RCCO. UM ESTUDO DE CASO SOBRE OS EFEITOS DO ENDOMARKETING EM UMA EMPRESA DO RAMO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM BRASÍLIA-DF. Anais do 14 Simpósio de TCC e 7 Seminário

de IC da Faculdade ICESP. 2018(14); 15-31


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marketing adaptado pela área de gestão de pessoas.

A aplicação correta e efetiva desta ferramenta conquista um clima organizacional saudável, contribui para a atração de candidatos excelentes e transforma os clientes internos em grandes embaixadores da marca. A empresa pode ser reconhecida no mercado e trabalhar com grandes ferramentas de marketing para o cliente externo, mas um funcionário insatisfeito é capaz de colocar tudo isso em risco.

Ao longo da pesquisa, foi identificada a estratégia de endomarketing utilizada pelo setor de gestão de pessoas de uma empresa no ramo da tecnologia da informação e os efeitos que a organização pode ter com essas práticas.

Desta forma, a problemática que objetiva ser solucionada durante o estudo é sobre a questão: O endomarketing pode ser considerado uma ferramenta estratégica de gestão de pessoas que torna o funcionário um grande aliado no sucesso de uma organização?

Objetivos:

A pesquisa proposta tem como objetivo geral identificar as estratégias de endomarketing na empresa de tecnologia da informação, verificando os efeitos que esta ferramenta pode gerar para as organizações.

Os objetivos específicos da pesquisa são:

• Compreender o conceito de endomarketing e suas ferramentas;

• Identificar as práticas de endomarketing na empresa estudada;

• Analisar os efeitos das ações de endomarketing na organização, através de dados dos resultados obtidos;

• Apresentar ações de endomarketing na gestão estratégica de pessoas, que contribuem para melhoria no resultado.

Hipóteses:

A aplicação dos métodos de endomarketing pode trazer resultados diferenciados para empresas que aderirem ao modelo, dentre os quais:

• É um potente influenciador do atendimento mais qualificado ao cliente

interno e externo, contribuindo no alcance das metas e objetivos organizacionais;

• Torna um ambiente favorável nas organizações, no qual objetiva promover uma comunicação integrada entre os departamentos da empresa e a alta liderança, conquistando melhorias no desempenho pessoal e na qualidade de vida dos colaboradores. Dessa forma, obtêm a motivação e satisfação do cliente interno;

• Melhora o clima organizacional, que reflete automaticamente nas atividades desempenhadas pelos colaboradores, resultando assim, na qualidade dos produtos e serviços ofertados e a satisfação do consumidor;

• Os resultados do marketing interno podem vir à tona de forma lenta, não acompanhando a mesma proporção do custo investido pela empresa.

Revisão de Literatura

Nos subtópicos foi apresentada a fundamentação teórica, conforme autores consagrados das áreas de conhecimento, do marketing, passando pela gestão de pessoas, até chegar no endomarketing ou marketing interno. Visto que existe uma concordância de objetivos organizacionais entre estas áreas.

Marketing:

Para Donato (2009), a origem do marketing se deu em meados do século XVIII na Inglaterra, lugar no qual originou a revolução industrial, conjunto de mudanças que ocorreu principalmente com a substituição do trabalho artesanal pelo assalariado e com uso de máquinas.

Por esse motivo, as empresas começaram a produzir em massa e a população passa a ter acesso a produtos com valores mais acessíveis.

Inicia-se então, estudos de mercado, com foco em produtividade e logística, surgindo a expansão econômica e a concorrência. Prontamente, os empreendedores começam a atrair seus consumidores com o objetivo de vender seus produtos, implantando em seu negócio práticas e técnicas de marketing.

Kotler (2012), diante de tais evoluções revela que o marketing se deu pelos seguintes períodos:


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• Marketing 1.0: Este período se destaca pela era industrial, a tecnologia servia apenas para equipamentos industriais. Não havendo distintos produtos, pois o foco era a produção em massa. Portanto os produtos tinham custos reduzidos, assim permitindo praticar preços baixos para que fossem vendidos por grande número de compradores. A fase do marketing centrado no produto.

• Marketing 2.0: Esse período foi marcado pela era da informação, a qual permite comparações de produtos e serviços de maneira eficiente. Desse modo permitindo que o cliente defina o valor do produto, a fim de satisfazer sua necessidade. Obrigando aos profissionais de marketing criar necessidades no consumidor.

• Marketing 3.0: Neste período, deve se olhar os valores das pessoas e não como simples consumidores.

O momento mais recente do marketing, para Kotler (2017), é a era 4.0, que esclarece a influência digital no mercado, dando ao cliente acesso a informações, opiniões de consumidores e facilidade de adquirir produtos e serviços de qualquer lugar do mundo. Com a evolução tecnológica, as empresas precisam se adequar ao mundo digital, mantendo um relacionamento de confiança com o seu consumidor.

Quanto ao seu conceito, o marketing é definido de diferentes formas pelos autores. Para Churchill (2003), o conceito de marketing é o processo de satisfazer as necessidades do cliente em busca de alcançar os objetivos da empresa, como por exemplo, a lucratividade.

Segundo Cobra (2003), o marketing tem como fator central a troca, na qual sua divisão pode ser monetária ou não.

Kotler (2007) conceitua o marketing como a gestão de relacionamentos lucrativos com o seu cliente. E tem como função a atração de novos clientes, com a promessa de oferecer melhor valor e a manutenção e o cultivo dos clientes já existentes, garantindo a satisfação deles.

O marketing sustenta que para que a empresa alcance suas metas é preciso conhecer as necessidades e os desejos do cliente com o fim de definir meios de realizar uma entrega mais eficiente que as dos concorrentes. (CHURCHILL, 2003; KOTLER, 2007)

Após entender os conceitos do marketing, o tópico a seguir apresenta as principais atividades e objetivos da área de Gestão de Pessoas, que conciliará com a pesquisa de endomarketing.

Gestão de Pessoas:

São as pessoas que realizam as vendas de produtos, que prestam serviços com um contato direto com os consumidores, que tomam decisões, lideram e motivam os outros, que são responsáveis pela comunicação, que dirigem e executam os negócios da empresa. (CHIAVENATO, 2014).

No entanto, pessoas é o capital intelectual em uma cooperação, que contribuem com seus conhecimentos, habilidades e competências para tomadas de decisões em prol dos objetivos organizacionais.

Gestão de pessoas são habilidades, técnicas, práticas e políticas estratégicas que tem a finalidade de auxiliar os gestores de todos os departamentos a desempenharem as quatro funções que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. (BEKIN, 2004).

Para Chiavenato (2014), a gestão de pessoas é ocasional e situacional, já que depende de informações da organização, como a cultura existente na instituição, a estrutura organizacional, a tecnologia usada e outros elementos importantes.

Ele ainda afirma alguns objetivos da gestão de pessoas. São eles:

• Ajudar a organização a alcançar suas metas e objetivos e cumprir com sua missão;

• Criar meios de fazer com que as pessoas sejam mais produtivas, beneficiando os clientes, parceiros e empregados, proporcionando competitividade à organização;

• Capacitar e reconhecer pessoas, mantendo-as treinadas e motivadas para melhorar o desempenho;

• Aumentar a satisfação do funcionário na organização. A felicidade no trabalho é essencial para o sucesso de uma empresa;

• Manter uma qualidade de vida no trabalho, no sentido de satisfazer as


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necessidades das pessoas e tornar um ambiente desejável;

• Gerenciar mudanças, saber lidar com todas situações possíveis, estas que por sua vez, exigem novas estratégias e outras soluções.

A prática de gerir pessoas deve ser concretizada pelos líderes de todos os setores da empresa. Eles precisam ter consciência de que a utilização de técnicas que desenvolvam a habilidade e capacidade dos seus liderados os mantém motivados.

Dado as particularidades de cada empresa, é de extrema importância a capacidade técnica do gestor ao conduzir as pessoas, que se aplicada com eficiência, além da melhoria da qualidade de vida do colaborador, a empresa ganha ao reduzir significativamente a rotatividade de pessoal.

Esta rotatividade, também chamada de turnover, é o indicador que mede a saída de colaboradores e a entrada de outros para substituí-los na empresa. (POMI, 2005).

Segundo Chiavenato (2010), o grande problema é que a alta movimentação de pessoas pode gerar diversos custos para a empresa, como a rescisão, gastos com recrutamento e seleção, processos de treinamento, perda de mão de obra qualificada, perda de credibilidade no mercado, entre outras situações que resultam na queda de produtividade. E ele ainda relaciona que, dado aos avanços tecnológicos, é necessário pensar em uma rotatividade com qualidade e não a quantidade, pois algumas pessoas não se adéquam às mudanças e as empresas precisam substituir funcionários menos produtivos por pessoas mais qualificadas, por consequência, trazendo maior produtividade. Por isso, a rotatividade de pessoal, se ocorrida sob o controle da empresa e em pequeno volume, é saudável para a organização.

Portanto, desenvolver, capacitar e humanizar organizações, não é uma tarefa fácil, por isso é necessário reunir uma série de estratégias para alcançar esse resultado.

No próximo tópico, foram discutidos o tema endomarketing e a ligação existente entre o marketing e a gestão de pessoas.

Endomarketing:

A época em que se vive tem um marco de grandes mudanças, desde tecnológicas, econômicas, sociais e culturais. O mercado de

hoje se volta ao valor agregado do serviço que é prestado ao cliente, de forma que não se contém em apenas entregar um produto com qualidade, mas como esse produto será entregue e quais valores estão sendo agregados ao produto.

As ações do endomarketing surgiram a partir da constatação dessas mudanças ocorridas no mercado que se tornou cada vez mais competitivo em grau internacional. Como por exemplo, quando o surpreendente crescimento do Japão passou a superar os EUA em algumas áreas específicas no mercado, fator que colocou os Estados Unidos em uma crise econômica e os obrigou a um grande esforço para repensarem em novas estratégias organizacionais e acelerar as mudanças competitivas do mercado que o mundo estava exigindo. (BEKIN, 1995).

Apesar do endomarketing já existir, ainda que de uma forma informal, a palavra propriamente dita, Endomarketing, surgiu pela primeira vez em 1975 por Saul Bekin, quando era gerente da empresa Johnson & Johnson e em sua atividade enfrentou problemas como a falta de interação entre os departamentos, a discrepância entre as visões administrativas, a falta de conhecimento dos objetivos reais da empresa. Bekin(1995), afirma que essa situação para ele foi um desafio, já que não existiam livros com a orientação de instrumentos para reordenar internamente a empresa.

No entanto ele percebeu que já existiam instrumentos na empresa para ações de marketing, mas essas ações precisavam acontecer dentro da própria organização.Este não era um problema de uma empresa, mas tratava de uma situação geral, que afetava as empresas como um todo.

O termo endomarketing tem o sentido do marketing orientado para uma ação interna, por isso o próprio significado de “endo”, o mesmo que “em, para dentro, dentro de”, surgindo então o endo + marketing, ou seja, o marketing voltado aos clientes internos. (FRANÇA, 2007)

Destarte, os métodos de endomarketing surgiram com a necessidade das empresas em manter-se em vantagem diante da alta competitividade no mercado. Para isso, utiliza-se instrumentos do marketing com adaptação interna.Por este motivo no estudo de endomarketing faz-se necessário entender a relação do marketing externo e o interno.

Kotler (1998 apud França, 2007) reforça a importância de o endomarketing vir antes do marketing. Com isso, os métodos de


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envolvimento, comprometimento e valorização do colaborador tem que acontecer antes do marketing externo. Tratar o funcionário, de fato, como o primeiro cliente.

Bekin (2004) menciona que é preciso que a visão do marketing esteja presente em todos os departamentos, fazendo com que os colaboradores compreendam a importância das suas atividades orientadas ao cliente.

Surge então a importância do endomarketing em contribuir para esse ambiente positivo empresarial, que pode transformar o marketing num valor adaptado em todas as áreas da empresa, refletindo no atendimento e serviço com qualidade ao cliente externo.

Porém, o marketing interno não é somente a aplicação no cliente interno para refletir o externo, vai muito, além disso. Como o próprio Bekin (2004) afirma, as vezes um departamento não é entendido por outro dentro de uma empresa, gerando um distanciamento, isso acontece justamente porque não é feito o marketing dessa área para as demais da empresa.

Ele afirma também, que não é suficiente a empresa implementar instrumentos de marketing para atrair o consumidor, se, dentro da organização, os colaboradores não acreditam e não conhecem, de fato, a empresa. É preciso uma nova postura para os clientes internos para então, iniciar as estratégias externas.

Para Costa (2014), quanto maior o valor percebido dos colaboradores por sua organização, maior será o seu desempenho no trabalho e melhores serão os resultados que irão aferir. Reforçando a importância do colaborador valorizar a empresa na qual ele trabalha. O serviço ineficaz do funcionário pode colocar em risco um produto ou até mesmo o negócio como um todo.

No mercado atual as empresas precisam se empenhar em oferecer o melhor serviço possível ao cliente e para isso a organização precisa estar composto por pessoas engajadas.

As atividades do marketing focado ao público interno devem conter alguns tópicos que, na maioria deles, já são existentes na área de gestão de pessoas, porém a perspectiva é diferente. Está voltada ao atendimento ao cliente. Citadas por Bekin (1995 apud França, 2007), o endomarketing possui as seguintes atividades:

• Treinamento sob a ótica de educação e desenvolvimento: os treinamentos não devem ser realizados somente para ensinar a técnica de fazer e como fazer, deve ser uma educação e desenvolvimento, incluindo valores necessários para estimular o trabalho em equipe que implicam no desenvolvimento profissional e humano.

• Processos de seleção: é nesse momento que deve ser definido o perfil ideal dos funcionários de acordo com a cultura formal da empresa. O recrutador deve utilizar métodos para encontrar candidatos sob a ótica de serviço orientado para o cliente, como se comporta trabalhando em equipe e a capacidade de iniciativa e liderança.

• Planos de carreira: o plano tem que de fato sair do papel e funcionar, tem que ser bem divulgado, tornando-os um estímulo para os funcionários.

• Motivação, valorização, comprometimento e recompensa: para o funcionário se sentir motivado, não basta apenas uma remuneração adequada, mas o reconhecimento pelo trabalho e ter sua importância como individuo dentro da empresa é uma expectativa básica comum entre os colaboradores. A motivação, valorização e comprometimento para o endomarketing devem fazer parte do cotidiano da empresa, garantindo a manutenção do processo e sempre que necessário reforçar e renovar.

• Comunicação interna: comunicação é a troca de informação com feedback. Saber ouvir, ter acesso a argumentação, dando ao funcionário a oportunidade de participar de uma decisão na empresa, tratando-os realmente como clientes.

• Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias: esta é também uma técnica do marketing que pode ser aprimorada para o endomarketing, envolvendo os funcionários nas sugestões de melhorias e aprimoramentos dos produtos.

A expectativa é que o endomarketing funcione como um modelo de gestão de pessoas que utiliza a filosofia, os conceitos e as técnicas de marketing e de recursos humanos para fazer com que os funcionários estejam motivados,


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capacitados, bem informados, integrados e orientados em alcançar os objetivos organizacionais e a satisfação dos clientes. (FRANÇA, 2007).

Um bom instrumento que mede esse clima dos funcionários na empresa é a pesquisa de clima organizacional que, de acordo com Sorio (2011), ela é definida como uma ferramenta de gestão que tem o foco de diagnosticar o ambiente interno e mapear os fatores críticos que apresentam o momento motivacional dos funcionários da empresa. O autor ainda cita que de acordo com pesquisas as pessoas desmotivadas utilizam 8% da sua capacidade de produção e as pessoas que estão motivadas, podem chegar a 60% de aproveitamento. Bispo (2006) também afirma que essa análise das sugestões geradas pela pesquisa possui um valor importante para a melhoria nos programas de qualidade e aumento de produtividade.

Metodologia

A pesquisa proposta é classificada como qualitativa de caráter exploratória, por buscar compreender comportamentos e efeitos que ocorrem com a execução das práticas de endomarketing. Há valoração dos resultados alcançados, contudo não são utilizadas técnicas estatísticas ou progressão de tendências (análises preditivas).

Além disso, consideram-se os critérios de classificação sugeridos por Vergara (1998), que contemplam uma divisão entre meios e fins de investigação.

Quanto aos fins, a pesquisa foi realizada de forma explicativa, pois visa esclarecer e justificar o fator endomarketing como uma possível causa para o sucesso de uma organização. Foi utilizado o método hipotético-dedutivo a fim de identificar relações de efeito dentro das hipóteses levantadas.

Quanto aos meios, a investigação foi composta por pesquisa bibliográfica, estudo de caso e documental.

Foi realizada a pesquisa bibliográfica para definição de conceitos gerais de marketing, endomarketing e gestão de pessoas, que foram apresentados com base em livros e artigos científicos acessíveis ao público.

Classifica-se como estudo de caso porque enfatiza uma empresa no ramo de tecnologia da informação no Distrito Federal e foi realizada visita

de campo para captação de mais detalhamentos do objeto do estudo.

A investigação documental ocorreu por meio da utilização de documentos e relatórios privados, disponibilizados pela empresa para composição dos estudos dos resultados obtidos.

Foram realizadas reuniões com a alta direção da empresa, a fim de conhecer o ambiente da organização, seu histórico e ramo de atuação, além da obtenção de dados mais relevantes referente aos resultados das ações da aplicação do marketing interno na empresa.

As informações coletadas para esta pesquisa advêm das execuções das ações voltadas ao cliente interno, como processos de integração de novos colaboradores, treinamentos, eventos motivacionais, programas de comunicação, planos de reconhecimento, e resultados do sentimento dos colaboradores referente ao clima organizacional, rotatividade, demonstrativo de horas extras, resultados de produtividade e reflexos no cliente externo. Os dados recebidos foram relativos aos anos de 2015, 2016, 2017 e até o mês de outubro de 2018.

A consolidação dos dados de endomarketing foi realizada através de reunião presencial com a Diretora Administrativa, que descreveu a história da empresa e como ocorrem as ações, apresentando diversas fotos, quadros de gestão à vista, além da cultura formal da empresa que é demonstrado em seu site e foram disponibilizados informações através de troca de e-mails para complementação da pesquisa. Entretanto, existiu uma necessidade de mais esclarecimentos relacionados aos efeitos da aplicação de ferramentas do marketing interno.

Em conseqüência desta dificuldade de apuração do retorno das técnicas utilizadas de endomarketing, foi solicitado à empresa informações sobre o clima organizacional, no qual a Diretora informou que estava planejando a aplicação de uma pesquisa de clima junto aos seus colaboradores. Esta, por sua vez, agendou a aplicação e disponibilizou aos pesquisadores os dados de tabulação dos formulários utilizados para a realização desta avaliação.

A empresa aplicou aos seus colaboradores a pesquisa, abrangendo 73% do seu quadro efetivo. O formulário foi composto por 33 questões de múltipla escolha e três perguntas abertas. As perguntas eram divididas em 8 dimensões que foram aspectos mensuradores para analisar os pontos fortes e fracos da empresa de tecnologia


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da informação, sendo elas: Qualidade de Vida no Trabalho; Cultura Organizacional; Motivação; Comunicação Organizacional; Trabalho em Equipe; Liderança; Remuneração e Benefícios; Treinamento e Desenvolvimento.

A análise da tabulação da pesquisa foi utilizada como referência a orientação de Luz (2003), que classifica as opções de respostas sempre e quase sempre como satisfatórias e as opções raramente e nunca apontam que os funcionários estão insatisfeitos com determinada dimensão. Seguindo também a classificação de Bispo (2006), que utiliza basicamente três opções de respostas, como sim, não e mais ou menos, sendo elas favoráveis, não favoráveis e neutras respectivamente.

Afigura do gráfico gerado na tabulação da pesquisa calcula a quantidade de respostas satisfatórias, dividido pela quantidade total de colaboradores que responderam à pergunta, multiplicado por cem, gerando o percentual de satisfação.

Com a obtenção de todos os dados apurados, foi realizada uma comparação de satisfação do cliente interno, do cliente externo e os resultados, a fim de concluir se os efeitos do endomarketing são essenciais para o os objetivos almejados pela empresa.

Ao final, foi apresentado à alta direção da companhia, os resultados obtidos com o estudo e apresentação de ações sugeridas a partir da avaliação do endomarketing aplicado nos últimos anos.

Descrição do Caso:

A organização objeto da pesquisa é especialista em desenvolver sistemas de protesto para uma grande parte de cartórios espalhados pelo Brasil, presente em 20 estados.

Sua sede está localizada na cidade de Brasília do Distrito Federal, onde sua carta de clientes é ainda maior. Não foi divulgado o nome fantasia, ou razão social por preferência da empresa, somente foram publicados suas características, ações de endomarketing e seus resultados.

A empresa iniciou suas atividades há mais de 20 anos, procurando manter o desenvolvimento de soluções com grande excelência para o seu negócio. A estrutura da empresa é formada por 23 colaboradores, dentre eles, a liderança, os analistas de sistemas, desenvolvedores e cargos administrativos.

O perfil dos colaboradores da empresa foi capturado a partir de informações disponibilizadas pela gerência, onde foram apresentados dados como faixa etária, escolaridade e tempo de serviço.

A faixa etária dos colaboradores está entre 18 à 42anos, sendo 59% entre 26 à 42, como apresenta a Figura 1:

Figura 1: Faixa Etária

Fonte: Dados fornecidos pela empresa. Elaborado pelas autoras.

Quanto ao perfil de escolaridade dos funcionários, 53% possuem superior completo e destes 18% têm pós-graduação, de acordo com a Figura 2:

Figura 2: Escolaridade


O tempo de casa dos colaboradores é apresentado pela Figura 3, onde 41% das pessoas estão acima de 3 anos e a mesma porcentagem é referente a funcionários recém integrados, com menos de 1 ano de empresa.

Figura 3: Tempo de Empresa


Conforme apresentação da gerência, no ano de 2009, a empresa iniciou um processo de crescimento, no qual identificou uma necessidade de acompanhar os colaboradores durante as mudanças que vinham ocorrendo.

Neste sentido, comprova-se que o endomarketing nasceu com o objetivo inicial de alinhar os funcionários com as estratégias da empresa, apostando em programas estruturados junto ao público interno.

Este objetivo vai ao encontro com o que os autores da área abordam, os quais traduzem o

41%

59%

18 à 25

26 à 42

47%

35%

18%

Superior Incompleto

Superior Completo

Pós Graduado

41%

18%

12%

29%

menos de 1 ano

entre 1 e 2 anos

entre 3 a 5 anos

acima de 5 anos


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endomarketing como um processo de alinhamento estratégico para as organizações. (GRÖNROOS, 2009; BEKIN, 1995 e 2004).

Foi então que contrataram uma empresa de consultoria para definir e implantar ações de acolhimento das pessoas que acompanhavam o desenvolvimento da organização. Deste ano em diante os processos de endomarketing foram cada vez mais se estabilizando e fazendo parte da cultura da empresa.

Análise e Discussão dos Resultados

O entendimento dos conceitos apresentados na literatura foi necessário para iniciar o estudo na empresa de tecnologia da informação, já que o endomarketing é a junção das práticas do marketing e de gestão de pessoas. A partir das teorias estudadas, foi realizada uma comparação com as ações executadas na empresa pesquisada relativas ao endomarketing. A seguir, serão apresentadas estas ações relativas ao foco no público interno e a descrição e objetivos de cada programa realizado pela empresa.

Atração e integração dos funcionários: Na empresa objeto desta pesquisa, a preocupação em contratar e integrar pessoas novas em seu quadro de funcionários é focada em mostrar os valores nos quais são praticados na empresa e interagir os setores com o objetivo de alcançar com excelência os resultados esperados pela instituição.

O programa de integração na organização é composto por algumas práticas, nas quais tornam a interação do novo colaborador um momento de alegria e melhor adaptação ao desafio que o espera.

De acordo com a gerência, a empresa procura recepcionar as pessoas que entram com alegria, brincadeiras e dinâmicas que apresentam os valores e a sua cultura organizacional, envolvendo todos os colaboradores que compõem o quadro de funcionários. Na Figura 4 é apresentado a descrição e o objetivo desta ação:

Figura 4: Integração de Novos Colaboradores.


Treinamento e Desenvolvimento: A instituição em questão disponibiliza aos funcionários treinamentos a partir de contribuições dos próprios colaboradores. Em função disso, em 2018 foi criado o programa Universidade 21, a fim de atender estas necessidades. Não obstante, existem oportunidades de participações em congressos, palestras e workshops. Os participantes são desafiados a compartilhar os aprendizados com o restante da equipe.

As Figuras 5 e 6 apresentam, respectivamente, a descrição e o objetivo do programa e os treinamentos planejados para 2018. Eles são classificados em duas categorias: T - Treinamentos Técnicos, que permitem um melhor desenvolvimento das habilidades operacionais; C - Treinamentos comportamentais que visam o aperfeiçoamento da comunicação, a motivação, trabalham em equipe, liderança, entre outros.

Figura 5: Treinamento e Desenvolvimento


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Figura 6: Programação de treinamento 2018

Fonte: Dados fornecidos pela empresa. Adaptado pelas autoras.

Vale ressaltar que a empresa realizou treinamentos pontuais em anos anteriores, contudo, sem planejamento ou registro.

Motivação e comunicação: Acreditando que, dentro da organização, a motivação só é possível em ambientes em que a confiança e a lealdade estejam enraizadas nas relações da empresa, foi implantado no decorrer do tempo, ações que prevaleçam à motivação interna dos seus colaboradores, sendo elas, eventos, confraternizações, dinâmicas de fortalecimento dos valores, treinamentos, programas de comunicação interna que alinham os objetivos e garantem a renovação de energias, entre outras. Estas ações são apresentadas as seguir, nas Figuras 7 a 11:

Figura 7: Ações Motivacionais


Figura 8: Ações de Comunicação 1



Data Evento/Treinamento Categoria Valor (R$)

fev/18Estratégias de Negociação e

Gestão de ConflitosC 1960,00

mar/18 PHP Experience T 2034,15

mar/18Treinamento de Competências

Interpessoais Dale CarnegieC 11340,00

mar/18 Excelência no atendimento C 10,00

mar/18

Competências socioemocionais: a

capacidade de ser melhor a cada

dia

C 0,00

abr/18 20 Encontro Locaweb T 2573,30

abr/18 Métricas para Times Ágeis C 3432,42

abr/18Mindset: como a atitude mental

influencia toda a sua vidaC 40,75

mai/18 .Net Community Summit T 1560,45

mai/18 Asp Net Online T 1657,00

jun/18 Visual Studio Summit T 2209,10

jul/18 Scrum RJ C 3863,75

jul/18 CSPO C 4464,00

jul/18 JS Experience T 817,10

ago/18 Apresentação Alto Impacto Dale C 8820,00

ago/18 Os 7 atributos do novo lider C 0,00

set/18 Novas Regras sobre E-social T 0,00

set/18

Como lidar com clientes que

desafiam os procedimentos

padrões da empresa

C 17,00

out/18From Zero to Hero

NoSQL & Azure Cosmos DBT 0,00

out/18Competências Interpessoais Dale

CarnegieC

nov/18Competências Interpessoais Dale

CarnegieC

nov/18 Elo Design de Serviços T 864,00

57003,02Valor Total programado

11340,00


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Reconhecimento: Sabendo que, além da importância de manter um ambiente adequado, eventos de integração da equipe e trabalhar a comunicação interna, o reconhecimento do esforço dos colaboradores que alcançaram as metas traçadas pela empresa estão dentro dos essenciais elementos de endomarketing.

Por esse motivo, a organização trabalha com uma um Plano de Incentivo que funciona como uma gratificação monetária anual dos colaboradores, sendo 80% referente a metas da empresa e 20% a metas individuais estipuladas no Plano de Desenvolvimento Pessoal, que vão além das atividades da empresa e ocorrem fora do horário de trabalho.

As metas da empresa são baseadas no modelo de gestão de estratégia do BSC (Balanced Scorecard), que determina as ligações de causa/efeito dentro de algumas dimensões de avaliação. A empresa realiza sua medição a partir dos indicadores de produtos, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento, além de dimensionar as metas individuais.

Na análise do BSC, esses indicadores devem estar equilibrados, de acordo com o que objetiva a empresa, permitindo um melhor desempenho e a criação de novas estratégias.

O plano de incentivo da empresa baseado nessas metas está descrito na Figura 12:

Figura 12: Ações de Reconhecimento

Fonte: Dados fornecidos pela empresa. Elaborado pelas autoras

Em seguida é apresentado a consolidação dos dados da Pesquisa de Clima aplicada pela empresa no mês de novembro de 2018 e os efeitos das ações de endomarketing no turnover,


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na satisfação do cliente, número de horas extras e nas metas organizacionais.

Pesquisa de Clima Organizacional:

Na consolidação da pesquisa de clima, foram encontrados resultados de percentual de satisfação dos colaboradores referente às 8 dimensões do questionário. Na primeira delas, voltado à Qualidade de Vida no Trabalho, constam questões sobre o ambiente de trabalho, programas que estimulam a qualidade de vida, a empatia da empresa com o colaborador, a adequação da demanda de trabalho e a carga horária. Sua média aritmética de satisfação foi de97%, conforme apresenta a Figura 13:

Figura13: Qualidade de Vida no Trabalho

Fonte: Dados da pesquisa. Elaborado pelas autoras

Na dimensão posterior, a análise tratava da Cultura Organizacional. As perguntas voltavam ao conhecimento da cultura, ao que ocorre de fato no dia a dia e se a empresa pratica o que foi formalizado. Dentro dessas condições, obtiveram 99% das respostas consideradas favoráveis, conforme Figura 14:

Figura 14: Cultura Organizacional


A pesquisa de clima aplicada pela diretoria da empresa avalia a motivação da equipe. As questões dão referência ao sentimento do colaborador em trabalhar na empresa, a satisfação decorrente das ações motivacionais e a possibilidade de trabalhar em outro lugar, nas mesmas condições salariais e de benefícios. Na Figura 15, mostra que o resultado manteve-se

positivo, com 98% de satisfação relacionada a esse grupo.

Figura 15: Motivação


Na dimensão da comunicação, 95% dos colaboradores acreditam que são bem informados em relação ao trabalho que exercem, que são comunicados quanto às mudanças que ocorrem na empresa entre outras informações importantes, e que a organização costuma cumprir com as promessas lançadas, de acordo com o que mostra a Figura 16:

Figura 16: Comunicação Organizacional


No âmbito do trabalho em equipe, 100% dos colaboradores que participaram da pesquisa responderam como satisfatório o relacionamento de cooperação dentre os departamentos, além disso, afirmam a existência de debates antes de uma tomada de decisão e incentivos por parte da liderança para o trabalho coletivo. A Figura 17 demonstra este resultado:

Figura 17: Trabalho em Equipe

100%

94%

100%

88%

97%

Classificação do Ambiente deTrabalho

Programas que estimulam a QVT

Preocupação da empresa quantoa QVT

Demanda de entrega x Horas deTrabalho

Média

100%

100%

94%

100%

99%

Satisfação com o trabalho

Conhecimento dos ValoresOrganizacional

Empresa e colaboradoresvivem os valores

Avaliação da CulturaOrganizacional

Média

100%

100%

94%

94%

100%

98%

Sentimento de realizaçãoprofissional

Satisfaçãocom a empresa

Sentimento de motivação com oseventos

Ações motivacionais refletem naprodutividade

Trabalhar em outra empresa comos mesmos benefícios

Média

94%

88%

94%

100%

100%

95%

Orientações claras e objetivas

Informações adequadas sobredecisões

Informações do que se passa naempresa

A empresa é aberta a opiniões econtribuições

Cumprimento de promessas

Média

100%

100%

100%

100%

Cooperação entre osdepartamentos

Pontos de vistas sãodebatidos na equipe

Clima de trabalho daequipe

Média


26


No grupo de perguntas voltadas à Liderança, as respostas favoráveis representam 96% do total, conforme Figura 18. As questões abordavam a avaliação do superior como um bom líder, a orientação do resultado esperado pela liderança, a receptividade das críticas dos colaboradores e o reconhecimento dos trabalhos realizados pela equipe.

Figura 18: Liderança


A dimensão de clima da Remuneração e Benefícios foi a única abaixo de 90% e obteve o menor índice. Neste quesito, 12% dos colaboradores percebem que não são justamente remunerados e recebem um salário baixo ou não estão satisfeitos com os benefícios oferecidos pela empresa. Já os 88%, sendo a grande maioria, estão de acordo com as questões relacionadas, conforme Figura 19:

Figura 19: Remuneração e Benefícios


Ao avaliarem os programas de desenvolvimento e treinamento realizados pela empresa, houve uma concordância de 100% da equipe. As respostas dos questionários representam a satisfação dos colaboradores com os resultados que os treinamentos trazem para o dia a dia na empresa e percebem a real preocupação da liderança ao integrar e desenvolver seus colaboradores desde sua entrada na organização. Os resultados são apresentados na Figura 20:

Figura 20: Treinamento e Desenvolvimento


Nas questões abertas, as quais os colaboradores poderiam avaliar a empresa, apresentando seus pontos fortes e fracos e trazendo sua opinião sobre as ações realizadas com o intuito de melhorar o clima organizacional e a produtividade, 70% dos colaboradores responderam estas avaliações trazendo comentários como:Funcionário 1: ”os eventos geram maior entrosamento e maior conhecimento sobre os colegas, o que melhora o trabalho em equipe”;Funcionário 2: “eventos desafiantes, cursos profissionais e reuniões mensais (palavra do mês). Entre outros, que melhoram o convívio e a dinâmica entre a equipe.”; Funcionário 3: “organizada, ouve os colaboradores, faz eventos motivacionais, proporciona crescimento”; Funcionário 4: “cultura organizacional, ambiente colaborativo e visão da instituição”;Funcionário 5: “a empresa tem a consciência que é necessário investir nos colaboradores e no ambiente. Como todo investimento nem sempre é possível obter resultados positivos”.

Os colaboradores apresentam um reconhecimento das ações realizadas pela empresa, citando-as de forma positiva e satisfatória.

A Figura 21 apresenta de forma resumida o resultado de satisfação geral e por dimensão de clima organizacional:

Figura 21: Índice de Satisfação Geral

100%

94%

88%

100%

100%

96%

Superior imediato é um bom líder

A liderança é receptiva a críticas

Reconhecimento pelo trabalho

Existe clareza no que o superiorespera da pessoa

Respeito pelo superior

Média

82%

94%

88%

Remuneração adequada aotrabalho

Satisfação com os benefíciosoferecidos

Média

100%

100%

100%

100%

100%

Existe investimento emcapacitação

Avaliação dos treinamentosrealizados

Preocupação em integrar novatoscom excelência

Treinamentos refletem naprodutividade

Média

88%

95%

96%

97%

98%

99%

100%

100%

97%

Remuneração E Benefícios

Comunicação Organizacional

Liderança

Qualidade no Trabalho

Motivação

Cultura Organizacional

Trabalho em Equipe

Treinamento e Desenvolvimento

Satisfação Geral


27


Rotatividade de Pessoal:

Iniciando a apresentação de resultados de produtividade da empresa de tecnologia da informação, o primeiro dado a ser exposto, trata do resultado de rotatividade da empresa, o turnover, já supracitado neste artigo sobre a importância de criar meios para redução deste indicador.

Na maioria dos casos, para avaliar as perdas da empresa o indicador é calculado coma quantidade de funcionários demitidos em um período multiplicado por 100, dividido pela quantidade média de funcionários ativos na empresa referente ao mesmo período.

Cálculo do índice de rotatividade de pessoal, conforme sugestão do Chiavenato (2010):

Conforme apresenta na Figura 22, no ano de 2015, não houve movimentação de saída de funcionários com substituição, apenas contratação de 3 colaboradores para atender a demanda de aumento de quadro. Já nos anos de 2016, 2017 e 2018, apresentam o índice de troca de mão de obra, de 15,38%, 16,67% e 17,39% respectivamente, além de apresentar um aumento do efetivo considerável da organização de 13 funcionários em 2015 e 2016 e 23 em 2018, representando um crescimento em torno de 77% de pessoal. A média do turnorver dos 4 anos, ressaltando que 2018 é até o mês de outubro, equivale a um índice de 12,36%.

Figura 22: Controle de Turnover


Hora Extra:

Quanto aos dados de horas excedidas no trabalho, foram apresentadas pela empresa as

informações que constam na Figura 23 referentes aos anos de 2015 a 2018, ressaltando que no último ano a apuração é até o mês de outubro, na qual apresentam uma quantidade de hora extra por setor, sendo os departamentos de desenvolvimento, administrativo e o suporte ao usuário.

Figura 23: Demonstrativo de Hora Extra


Para tirar a média de HE per capita, analisou-se a quantidade total da hora no ano, convertida em número decimal, dividido pela quantidade média de efetivo do mesmo período. Encontrou-se a quantidade de HE média por funcionário ativo, apresentando uma oscilação do resultado nos anos anteriores e um aumento significativo em 2018. A Figura 24 demonstra esta média:

Figura 24: Média per capita HE


Metas Organizacionais:

O Plano de Incentivo relacionado ao resultado dos atingimentos de metas estipuladas pela alta liderança é dividido em metas da empresa, que representa 80% do plano e as metas individuais que correspondem a 20% do incentivo.

Como já citado anteriormente, o método de avaliação dos resultados de produtividade é o BSC. Na figura 25 é apresentado o percentual de atingimento referente aos 4 indicadores de avaliação e a soma de atingimentos de metas individuais dos colaboradores, fazendo o comparativo dos anos de 2015, 2016 e 2017.

Figura 25: Resumo das metas BSC

Efetivo Médio do período

Demissões X 100

AnoAdmissão

para Substituição

Demissãocom

Substituição

AdmissãoAumento do

Efetivo

DemissãoRedução do

Efetivo

índice de TurnOver

Quadro de Funcionário

s efetivos

2015 0 0 3 0 0,00% 132016 2 2 0 0 15,38% 132017 3 3 5 0 16,67% 182018 4 4 5 0 17,39% 23

ANO 9 9 13 0 12,36% 67

CONTROLE DE TURNOVER

HE da Equipe 2015 2016 2017 2018

Desenvolvimento 1 503:48:08 1146:35:15 1045:40:00 3457:08:00

Desenvolvimento 2 534:44:00 1312:00:00 768:48:00 7856:25:00

Administrativo 14:50 92:22:00 133:53:00 450:16:00

Suporte ao usuárioEquipe

inexistenteEquipe

inexistente233:50:00 2408:36:00

Total 1053:22:08 2550:57:15 2182:11:00 14172:25:00

Descrição 2015 2016 2017 2018

Total HE 1053,36 2550,95 2182,18 14172,41

Efetivo 13 13 18 18

Média per capita 81,03 196,23 121,23 787,36


28


Satisfação dos Clientes Externos:

Para a empresa estudada, um dos efeitos mais esperados pela organização é o feedback do cliente externo. Saber se as ações internas estão refletindo no consumidor.

Todo ano é aplicada uma pesquisa de satisfação do serviço prestado ao cliente e definido ações para melhorias desses resultados. A Figura 26 apresenta o percentual de satisfação dos últimos três anos.

Figura 26: Pesquisa de Satisfação


A empresa tem uma meta de 80% de satisfação do cliente externo e nos 3 períodos o figura apresenta um resultado satisfatório.E no último ano o resultado melhorou significativamente. Considerações Finais

É importante ressaltar que os objetivos específicos do presente estudo foram alcançados, visto que, foram compreendidos os conceitos de endomarketing e identificado as práticas realizadas pela empresa relativas a esta matéria, analisando, neste caso, os efeitos obtidos através das ações. Esta análise foi concluída a partir dos resultados da pesquisa de clima correlacionando com os dados disponibilizados pela empresa e

para complemento, as consolidações de informações acolhidas durante as reuniões.

A empresa possui ações de integração e treinamento, eventos motivacionais, programas de comunicação e reconhecimento que visam acolher o cliente interno. A liderança reconhece a importância de capacitar, cuidar, reter o seu capital humano e muita das vezes demonstra isso com ações criativas, originais e diferentes, agregando mais valor para a empresa.

Foi possível, a partir da pesquisa de clima, detectar que os colaboradores reconhecem essas ações e sentem-se felizes com o ambiente em que trabalham. A pesquisa apresentou um resultado de que 97% dos funcionários estão satisfeitos com a empresa. Este percentual é muito positivo, que fundamentam as ações aplicadas pela liderança relacionadas ao marketing voltado para dentro.

Na pesquisa de clima, houve uma concordância de 98% dos colaboradores que afirmam estarem satisfeitos com as ações motivacionais e que elas de fato refletem no seu desempenho e os motivam a continuar trabalhando na empresa.

É importante ressaltar também, que as ações de comunicação organizacional na empresa surtem efeitos positivos na motivação dos funcionários. Seu resultado aponta um percentual de 95% dos colaboradores que se sentem bem orientados quanto aos objetivos da empresa e dentre as perguntas, 100% deles afirmam que a empresa é aberta a ouvir opiniões e críticas, cumprindo também com o que é prometido.

Ainda sobre os efeitos das ações de endomarketing, a pesquisa de clima refletiu um resultado extremamente positivo no que se refere ao trabalho em equipe. Existe uma concordância de 100% das pessoas que responderam o questionário, quanto à colaboração e o estreitamento do relacionamento entre os setores.

Quanto aos reflexos das ações voltadas aos valores organizacionais, 99% dos colaboradores reconhecem a cultura da empresa e certificam que ela é praticada em seu dia a dia, influenciando na satisfação do colaborador.

Os resultados da empresa em relação à rotatividade estão dentro do aceitável, 12,36%, conforme preconizado pela literatura este indicador está diretamente relacionado à satisfação e comprometimento dos colaboradores diante da empresa em que trabalham.

Metas- BSC Meta% Batimento de meta 2015

% Batimento de meta 2016

% Batimento de meta 2017

Produtos 80% 27% 58% 38%

Clientes 80% 50% 100% 75%

Processos internos 80% 100% 50% 25%

Aprendizado e crescimento

80% 100% 83% 20%

20

% Metas Individuais 80% 90% 86% 69%

Pla

no

de

Ince

ntiv

o8

0%

88,10%

83,15%

92,90%

75,00%

80,00%

85,00%

90,00%

95,00%

2015 2016 2017

Índice de satisfação do Cliente Externo


29

O estudo complementa que, a as ações de endomarketing realizadas pela organização estão refletindo no resultado de satisfação do cliente externo, apresentando um efeito positivo, acima de 80% dos períodos representados pela pesquisa, possibilitando a manutenção dos consumidores e colocando a empresa em um potencial competitivo.

Em contrapartida, é possível observar através da apresentação de resultados referente aos números disponibilizados pela Diretora Administrativa, que algumas das suas metas de BSC não são atingidas. Na coleta de informações para a pesquisa, foi apresentada a programação inicial do BSC, porém durante o decorrer do tempo, em consequência das demandas dos consumidores, as prioridades da empresa foram alteradas e não foi realizado o replanejamento estratégico, mantendo sempre a mesma meta estipulada inicialmente. Isto posto, os resultados das metas apresentadas não refletem completamente a realidade na prática.

Apesar dos colaboradores na pesquisa de clima apontarem um resultado satisfatório de 97% referente à qualidade de vida e 88% relacionado às demandas de atividades para a carga horária de trabalho, foi apresentado um número alto de horas extras realizadas nos períodos. Isto mostra que as pessoas realizam horas extras e se sentem positivas com relação a isso, em função dos efeitos que as ações de endomarketing geram. Elas permitem que o colaborador continue motivado e comprometido, apesar de precisar de mais tempo de trabalho para poder cumprir com as suas atividades. Neste ponto, a empresa precisa tomar medidas para reduzir as horas extrapoladas no trabalho, evitando prejuízos financeiros sem retorno positivo.

Com o diagnóstico realizado a partir de todas as informações, o objetivo geral do trabalho foi alcançado e as hipóteses foram respondidas. Concluiu-se que os efeitos do endomarketing são positivos para a organização, eles melhoram o clima da empresa, fortalecendo o engajamento do cliente interno, mantendo-o motivado e comprometido, refletindo na satisfação do cliente externo e conquistando um bom índice de competitividade para a empresa. Além disso, o colaborar motivado desempenha suas atividades buscando maior produtividade. Contudo, este não é o único determinante para o alcance das metas e objetivos organizacionais.

Como sugestão, a empresa poderia traçar estratégias para o alcance de metas, somadas aos objetivos do endomarketing e encontrar métodos de avaliação dos resultados relacionados

a estas ações. Estas metas devem ser revisadas sempre que necessário, para o melhor acompanhamento em números.

Recomenda-se que a empresa crie meios de controle dos dados de investimento das ações propostas e meça o retorno positivo, analisando as relevâncias do que foi desempenhado.

Além do que já foi citado anteriormente, é sugerida a reavaliação do dimensionamento de pessoas e atribuições, com o objetivo de reduzir o excesso de horas extras do colaborador, refletindo assim na sua qualidade de vida e a produtividade, proporcionando uma redução de custos com horas para a empresa.

Por último, seria interessante criar uma sistemática de aplicação da pesquisa de clima com uma frequência mínima, medindo a percepção do colaborador perante a empresa, a fim de acompanhar as melhorias e as oportunidades.

Na ocasião, não foi possível avaliar o retorno do investimento no desenvolvimento das pessoas, para tanto é recomendada pesquisas futuras para identificar estes efeitos.

Agradecimentos

Primeiramente a Deus, que nos proporcionou saúde e energia ao realizarmos a pesquisa, mesmo enfrentando dificuldades do dia a dia;

À Instituição que nos disponibilizou acesso a livros e recursos para conclusão deste trabalho;

Ao professor orientador Rafael Cintra Campos de Oliveira que foi peça fundamental para o norteamento da elaboração desse artigo com toda sua atenção e cuidado, além de agradecermos aos professores que sem nenhuma resistência, nos emprestou livros e nos auxiliou com seus conhecimentos;

E às pessoas, que fizeram parte da nossa trajetória acadêmica, como nossos pais, Paulo Ernani de Deus, Sônia Cristina Mendonça de Deus e Gonçala Carreiro, e àqueles que foram incentivadores durante o desenvolvimento da pesquisa, como João Fhellype Adler, Nayere Albuquerque e Nayara Albuquerque. Além de agradecermos a toda nossa família e amigos que indiretamente fizeram parte dessa conquista.


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