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Já se sabe que várias empresas industriais vêm investindo nofornecimento de serviços a seus clientes, entre as quais General Electric,Siemens e Xerox. Mas como elas têm feito isso? A que custo?Com que consequências?Os resultados têm sido extremamente favoráveis em termos deaumento de vendas, como menciona este artigo. Diante disso, os autoresmostram o caminho das pedras para a transformação de uma empresaexclusivamente industrial em uma prestadora de serviços. Eles identificamas forças propulsoras da mudança, descrevem três tipos de estratégiaspara isso (veja quadro na página 52) e definem os cinco fatores desucesso essenciais para a empreitada (veja quadro na página 56),tudo com exemplos reais.

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ATÉG

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O serviço é agora o instrumento das fábricas para reterclientes; a distinção entre empresas industriais e de serviçosperdeu validadePor Koen Bouckaert, Daniel Deneffe e Herman Vantrappen

Escolha algumas indústriaslíderes de mercado. Agora feche osolhos e tente visualizar suas opera-ções. Que imagens vêm a sua mente?

É provável que você tenhaimaginado laboratórios de pesquisae desenvolvimento (P&D) brilhan-do e fábricas funcionando a todo ovapor, alimentadas por impecáveiscadeias de suprimentos. Ou seja,“máquinas industriais” muito bemazeitadas, equipadas para fabricarprodutos de alta tecnologia, comexcelente qualidade e preços compe-titivos, para clientes cada vez maisexigentes. Também é provável quevocê tenha escolhido empresascomo ABB, General Electric, Otis,Renault, Siemens, Xerox e similares.

O que talvez você não saiba, noentanto, é que muitas dessas empre-sas estão acabando com a distinçãoentre indústrias e prestadoras deserviços, distinção essa cada vez maisartificial. Tais fabricantes estão setornando também fornecedores deserviços, uma vez que essa atividade

A nova armadas indústrias

Koen Bouckaert é consultor da Arthur D. Little, Inc. em Bruxelas, Bélgica,com especialização em mudanças empresariais no setor industrial e de serviços de utilidadepública.

Daniel Deneffe também é diretor da Arthur D. Little em Bruxelas e professor daArthur D. Little School of Management. Tem especialização em questões estratégicas para aplicaçãoem vários setores de atividade.

Herman Vantrappen é diretor-adjunto da Arthur D. Little em Bruxelas e possui vastaexperiência em implementação de estratégias nos setores de produtos eletrônicos,automóveis e serviços de utilidade pública.

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está rapidamente se transformandona base de sua estratégia de relacio-namento com os clientes.

Cerca de dois terços da receita daOtis Elevator, por exemplo, são pro-venientes de serviços e manutenção.A General Electric espera obter, noano 2000, mais de US$ 18 bilhões dereceitas com os serviços prestados asua imensa base instalada de equipa-

industrial pode se dar ao luxo deignorar os benefícios potenciais –eos custos– de fazer a transição dasimples fabricação de produtos paraa fabricação de produtos acrescidade fornecimento de serviços. Parafazer essa transição com sucesso, asindústrias precisam entender asforças que impulsionam a transfor-mação, as estratégias de prestação

mentos industriais –sistemas médi-cos, turbinas de avião, sistemas degeração de eletricidade, locomotivas.E quanto aos principais fabricantesde equipamentos motrizes, como aSiemens e a GEC Alsthom, os servi-ços respondem hoje por cerca de50% da receita –e por uma porcenta-gem ainda maior dos lucros.

Atualmente nenhuma empresa

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de serviços existentes e os custos eoportunidades de fornecer serviçoscom valor agregado.

Forças propulsoras

A noção de que as empresas nãopodem ser vistas como unidadesautônomas, distantes de seusclientes e fornecedores, tem marca-do o pensamento e as iniciativas dosexecutivos ao longo da últimadécada. As estratégias, a organiza-ção e as operações de fornecedores,clientes e clientes dos clientes estãointimamente ligadas. Qualquermovimento na cadeia de valor deum deles é rapidamente sentido nasoperações dos demais. A indústriaautomobilística é bom exemplo disso.

Mas a pergunta é a seguinte: porque o relacionamento mais próxi-mo entre esses vários “participantes”estimula os fabricantes de produtosa fornecer serviços para seus clien-tes? Esse comportamento temorigem na pressão que os clientes–geralmente atacadistas ou distri-buidores– sofrem de seus clientespara obter mais valor. Esses clientesdos clientes esperam receberprodutos adaptados a suas necessi-dades, que apresentem o melhordesempenho possível e possamser usados sem que precisem demanutenção.

Os clientes dos fabricantes sabem

muito bem que, se eles não conse-guirem atender adequadamenteseus clientes, a concorrência ficarámuito feliz em fazê-lo. Dessa forma,os clientes dos fabricantes sãoforçados a investir no marketingde nichos de mercado, na rápidarenovação de produtos e na ofertade um serviço completo. Em vistada enorme pressão sobre os preçosde venda em um mundo altamentecompetitivo, tais investimentos sópoderão ser rentáveis se essasempresas também aumentarem aeficiência de suas operações inter-nas –por exemplo, com reengenha-ria. Além disso, uma vez que, emmuitos setores, o custo dos materiaisadquiridos corresponde a até 60%da receita de vendas, os clientestambém tentarão conseguir preçossignificativamente mais baixosdos fabricantes.

Por tudo isso, é comum os fabri-cantes se encontrarem em umaposição antagônica em relação a seus

clientes. Nessa situação, eles podemoptar por fazer concessões de preçoou tentar compensar a pressãosobre os preços de seus produtosfornecendo serviços que criem valorpara seus clientes.

Esses serviços, por sua vez,assumem várias formas. Eles podemtornar as operações internas deseus clientes mais eficientes. Porexemplo: a ABB Service geralmen-te assume as oficinas e os funcioná-rios de manutenção dos clientescom os quais tem contratos deserviço completo; a GE Medicalvende serviços de consultoria emtreinamento e gestão para cadeiasde hospitais; e a Electrabel, empre-sa européia de serviços de utilidadepública, fornece serviços de gestãode energia para clientes industriais.

Outra forma de oferecer serviçosé ajudar os clientes a criar maisvalor para os clientes deles. Algunsfabricantes de caminhões, porexemplo, começam a oferecer um

Os serviços assumem várias formas:podem tornar as operações internasdos clientes mais eficientes ou ajudar osclientes a criar valor para os clientes deles

PRIMEIRA GERAÇÃO SEGUNDA GERAÇÃO TERCEIRA GERAÇÃO

Natureza do serviço Funcionalidade Garantia de desempenho Solução comercial total

Receita do fabricante Pagamento conforme Pagamento conforme Divisão dos ganhoso desempenho o consumo

Partes envolvidas Fabricante e cliente Fabricante, cliente e Várias partesintermediário

Parte que assume o risco Cliente Fabricante e intermediário Todas as partes assumem

Motivação do cliente Foco Risco menor Receitas altasMenos complexidadeMais eficiência

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Os clientes avaliam o serviço pela formacomo é prestado. Se alguém fica presoem um elevador e o prédio tem contratocom a fábrica para atendimento em30 minutos, o técnico deve chegar em 15

A Scania oferece a seus clientes contratosde fornecimento de longo prazo comcláusula de substituição de veículos

serviço de “pagamento conforme ouso” para as empresas de transpor-te, de modo que estas possamconcentrar seus esforços de gestãoem sua atividade essencial, o forne-cimento de serviços de logística.

Os serviços oferecidos pelosfabricantes também podem repre-sentar redução da complexidade donegócio do cliente, além de minimi-zar o risco de erro em determinadasdecisões –como as relativas a tecno-logia. Fábricas de autopeças, como aJohnson Controls, por exemplo,entregam conjuntos completos debancos –o que, na prática, querdizer fornecer serviços de designpara a montadora. A Scania e suasconcessionárias oferecem a seusclientes contratos de fornecimentode longo prazo com uma cláusulade devolução e substituição deveículos. Isso possibilita à Scaniarecolher caminhões quando omercado de veículos usados está emalta e aos clientes receber veículosnovos com tecnologia e desempe-nho melhores.

Estratégias de serviços

Como mostram os exemplosacima, existem várias maneiras decriar valor por meio de serviços. Éimportante distinguir três tipos ougerações de estratégias de serviços,cada uma delas com benefícios ecustos próprios.

Primeira geração. O objetivo éproporcionar aos clientes umafuncionalidade combinada produto-serviço. Por exemplo: um fabricantede bens de capital pode instalar emseu produto um dispositivo eletrônicointeligente que monitore conti-nuamente as condições do equipa-mento e envie uma mensagem aorepresentante local sempre que oproduto precisar de manutenção–assim, evitam-se as paradas nãoprogramadas. Em geral, o cliente

paga cada intervenção do fabricantee, dessa forma, arca com todo o custo.

Segunda geração. Em outrassituações, o que o cliente espera dofabricante diz respeito apenas aodesempenho e não ao produtopropriamente dito. O cliente pagapelo consumo da “função” que oproduto proporciona, ou seja, pelouso real do produto. Por exemplo: adivisão de equipamentos paralimpeza de pisos da Electrolux estácomeçando a vender capacidade delimpeza em vez de equipamentos,sendo que estes continuam proprie-dade da Electrolux. Há também aexperiência de alguns fabricantesde caminhões: as empresas detransporte pagam pelos quilôme-tros/tonelada efetivamente rodadose o veículo é alienado a uma finan-ceira, em vez de o cliente ter deadquiri-lo ou arrendá-lo. Com essaestratégia, o cliente geralmentetransfere o risco para o fabricante epara um intermediário.

Terceira geração. As várias partescombinam suas competências e/ourecursos para criar novas soluções.Exemplo: a Shop 24 é uma fabrican-te européia de máquinas automatiza-das cujo cliente, por meio de umteclado, seleciona um ou mais dos200 produtos em exibição atrás deum painel de vidro e um “robô”pega e entrega o produto. Ao mes-mo tempo que vende suas máquinaspara varejistas durante o dia, a Shop

24 fez uma joint venture com umprestador de serviços especializadoem logística que reabastece as lojas.Além disso, fechou acordo compizzarias que entregam em domicíliopara que sugiram a seus clientes queo entregador passe por uma Shop 24para comprar alguma coisa de últi-ma hora. Nesse caso, o fabricanteoferece serviços dividindo ganhose custos.

Fatores de sucesso

Definir a estratégia é uma coisa,colher os benefícios é outra. Identi-ficamos cinco fatores fundamentaispara o sucesso da adoção de estraté-gias de serviços por parte de fabri-cantes.

Processo de criação de serviços.As indústrias já perceberam hámuito tempo como é difícil desen-volver e lançar continuamenteprodutos novos que tenham sucessono mercado. Da mesma forma queo desenvolvimento de produtos, odesenvolvimento de serviços novosrequer um processo bem gerido.Muito poucas indústrias, no entan-to, dispõem de qualquer coisa quechegue perto de um processo decriação de serviços. Na melhor dashipóteses, algumas empresasmontam equipes multifuncionais deprojeto com a função específica dedesenvolver novos serviços.

O desenvolvimento de novosprodutos tem muito para ensinar àsempresas que desejam iniciar umprocesso de criação de serviços. Mashá diferenças importantes. Aindústria pode proteger o capitalintelectual investido em um novoproduto por meio de patentes. Noentanto, ela precisa utilizar diferen-tes meios para proteger seus con-

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ceitos de serviço contra a cópia,investindo, por exemplo, emsistemas de informação e bancosde dados sobre os clientes, além deagregar novos atributos a seusserviços, para permanecer à frentedos concorrentes.

Outra área que requer uma novametodologia é a de testes. Uma in-dústria testa seus novos produtoscom protótipos que lhe permitam,e aos clientes escolhidos para partici-par dos testes, avaliar as característi-cas e os benefícios dos produtosantes de seu lançamento. A empresapode realizar esses testes em umaescala relativamente pequena e man-ter o novo produto protegido contraos olhos curiosos dos concorrentes.Os serviços, por sua vez, não possu-em a forma física que permite testesiniciais e sigilosos. Isso faz com que abusca de informações e a experiên-cia prática sejam fundamentais.

Além disso, enquanto o projetode fabricação é fundamental nodesenvolvimento de novos produtos,os serviços são produzidos à medida

que são prestados, na maioria dasvezes por um ser humano e não poruma máquina em uma fábrica. Porisso, elaborar projetos específicospara a prestação de serviços é crucialno desenvolvimento de novosserviços. Por exemplo: se um distri-buidor da Caterpillar recebe umachamada de um dispositivo eletrôni-co inteligente instalado em umequipamento que está operando aquilômetros de distância, é bom queesse distribuidor disponha de umprocesso muito bem projetado parasubstituir a peça –e depressa.

Infra-estrutura de prestação deserviços. A infra-estrutura de presta-ção de serviços é tão fundamentalpara o fornecimento do serviçoquanto a infra-estrutura de fabrica-ção para o fornecimento do produ-to. Nos anos 80, a excelência emfabricação foi uma das principaisprioridades dos executivos das indús-trias. Essas empresas se dedicaram àracionalização das operações, au-mentando os níveis de produtividadee qualidade e conectando as fábricas

aos fornecedores e distribuidorespor meio de uma logística eficiente.

Em muitas indústrias, no entanto,a infra-estrutura de distribuição éa parte mais negligenciada de suacadeia de valor, apesar de elaresponder por uma grande parte docusto total para o consumidor final.Isso deriva, em parte, do fato de osparticipantes da cadeia de distribui-ção –importador, atacadista, varejis-ta– geralmente terem interessesdivergentes e posturas diferentes,o que leva, na melhor das hipóteses,a uma relação de amor e ódio coma empresa fabricante.

Se uma infra-estrutura dedistribuição deficiente é ruim paraos produtos, ela é mortal para osserviços. Os clientes avaliam oserviço pela forma como ele éprestado. Se alguém fica preso emum elevador e o prédio tem umcontrato de serviços com o fabrican-te para atendimento “em 30 minu-tos”, é melhor que o técnico chegueem 15. Para uma empresa deprodutos que esteja se transforman-do em prestadora de serviços, éfundamental investir em sua infra-estrutura de fornecimento –quegeralmente é fragmentada e estáfora de seu controle direto– paragarantir uma qualidade previsível euma imagem consistente.

Uma infra-estrutura superiortambém gera oportunidades de“intimidade” com o cliente. Asindústrias obtêm informações dosconsumidores sobre seus produtospor meio de recursos como recla-mações durante o prazo de garantiae pesquisas de mercado. Emborapossam também fornecer informa-ções úteis sobre os serviços, essesinstrumentos nem sequer chegamperto da riqueza de detalhes que apessoa que está prestando o serviçopode fornecer, principalmenteporque ela compartilha intimamen-te a experiência do cliente que usao serviço. Mas essas informações sóchegarão à empresa se sua infra-estrutura de fornecimento e todo oseu pessoal estiverem preparadospara transmiti-las.

Competências para a gestão deserviços. As indústrias geralmente

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contam com gerentes de produtoque atuam entre a P&D e as áreasde marketing e vendas. Eles sãoresponsáveis por tarefas comodeterminar a política de preços eplanejar a evolução de determinadalinha de produtos. Seguindo omesmo raciocínio, a prestação deserviços bem-sucedida demandauma função de gestão de serviços.Mas um gerente de serviços precisater competências diferentes das deum gerente de produto.

Calcular o preço de serviços émuito diferente de calcular o preçode produtos. Primeiro, os custosvariáveis de material e fabricaçãosão irrelevantes em serviços; serviçosgeralmente implicam pesadoscustos ocultos de desenvolvimento–por exemplo, novos sistemas deinformação– e altos custos fixos,como redes de distribuição.

Segundo, como o custo variáveldos serviços é baixo, fica difícil fixaro preço a partir do cálculo de customais taxa fixa de lucro, ou conside-rar o preço de um concorrentecomo estimativa inicial de um preçoaceitável. Terceiro, os serviços geramcustos e receitas durante todo ociclo de vida do produto. Quarto, oscustos e as receitas do fornecimentode serviços são bastante imprevisí-veis, já que as indústrias conseguemno máximo estimar quantas vezes

um equipamento vai quebrar.Finalmente, muitos dos custos edas receitas gerados por um serviçotalvez precisem ser compartilhadoscom terceiros.

Alianças eficazes. As indústriasjá estão acostumadas com alianças.Impulsionadas pelo desejo deganhar escala ou novas competên-cias, muitas dessas alianças sãobastante comuns nas áreas de P&De manufatura. Ainda assim, asempresas geralmente deixam omarketing e a infra-estrutura defornecimento fora das alianças parapreservar sua marca e garantir aretenção de clientes.

Entretanto, quando essas indús-trias decidem colocar a prestação deserviços na base de sua estratégia de

FATORES DE SUCESSO: OS VELHOS E OS NOVOS gestão de clientes, elas são obriga-das a constituir alianças com asquais suas áreas de marketing einfra-estrutura de fornecimentoestão pouco familiarizadas. Isso lhestraz um dilema.

Por um lado, a falta de compe-tências na gestão de serviços levaessas empresas a fazer alianças comempresas prestadoras de serviços–um fabricante de bens de capitalque resolva vender seguro contrafalhas, por exemplo, provavelmenteterá de contar com a colaboraçãode uma seguradora. Por outro lado,a importância da intimidade comos clientes no fornecimento deserviços exige que a empresa atuediretamente na linha de frente.Se um fabricante de bens de capitaloferece seguro contra falhas, seusvendedores precisam oferecer oseguro como parte do pacotecompleto de produto/serviço.A aliança entre duas indústrias édifícil de gerir, mas a aliança entreuma companhia de manufaturae uma empresa de serviços é aindamais complicada.

Funcionários dedicados a servi-ços. Se uma indústria quer oferecerserviços, precisará atrair pessoascom vocação para essa área e criaruma cultura corporativa adequada,envolvendo todos os funcionários.Dessa maneira, o pessoal de vendas,por exemplo, deve adotar um com-portamento voltado para a soluçãode problemas.

Os cinco fatores de sucesso acimadescritos representam um desafiopara as indústrias que desejem setransformar em prestadoras deserviços. As características que lhesgarantem um bom desempenho naárea de vendas não asseguram seuêxito como prestadoras de serviços.No entanto, elas não têm comofugir dos serviços. Seus clientesprecisam dedicar toda a atenção àsatisfação das necessidades de seusclientes e não terão piedade comfabricantes que lhes causem dor decabeça. Mas, por outro lado, serãofiéis àqueles que lhes proporcionemum “serviço completo”.

FATORES DE SUCESSO: OS VELHOS E OS NOVOS

Se uma indústriaquer oferecerserviços, precisaráatrair pessoascom vocação paraessa área e criarcultura adequada

ÁREA FORNECIMENTO FORNECIMENTODE PRODUTOS DE SERVIÇOS

Proteção do know-how Direitos de propriedade Informaçãointelectual ao cliente

Prioridades de investimento Infra-estrutura de Infra-estrutura defabricação prestação do serviço

Estratégia de precificação Preço por custo + lucro Preço por valor

Foco das alianças P&D/fabricação Finanças/prestaçãode serviços

Cultura dos funcionários Mentalidade de Comportamentomerchandising pró-solução de

problemas

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