DEPARTAMENTALIZAO

TCNICO EM LOGSTICA2013TURMA 314 - VESPERTINOBruna BritoKayane CarvalhoPaula PriscilaWagner Santiago

[DEPARTAMENTALIZAO] A harmonia e a unio das pessoas de uma empresa so grande fonte de vitalidade para elas. necessrio, pois, realizar esforos para estabelec-las. .Henri Fayol

UNIVERSIDADE MAURCIO DE NASSAU

Bruna BritoKayane CarvalhoPaula PriscilaWagner Santiago

CURSO TCNCO EM LOGSTICA

Salvador 2013Bruna BritoKayane CarvalhoPaula PriscilaWagner Santiago

DEPARTAMENTALIZAO

A harmonia e a unio das pessoas de uma empresa so grande fonte de vitalidade para elas. necessrio, pois, realizar esforos para estabelec-las.Henri Fayol

Trabalho apresentado como requisito parcial para obteno de aprovao na disciplina Gesto, Normalizao e Estatstica, na Faculdade Maurcio de Nassau Prof. Sr..Johny Revisson

Salvador 2010Departamentalizao

tem suas origens naTeoria Clssica,corrente filosficaadministrativa iniciada pelo terico francsHenri Fayol, que pregava a nfase na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficincia e aprimorar as relaes entre cada segmento de umaempresa. Era uma abordagem de conceito verticalizado que segue hierarquicamente da direo para a execuo das tarefas. Sob abordagem econmica, entretanto, adiviso do trabalhoapregoada porAdam Smithcomo fundamental para a gerao de riquezas, constitui-se na gnese dessa ideia.

ConceitoA departamentalizao a prtica de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais, seguindo um critrio de homogeneidade entre eles, visando uma adequao daestrutura organizacionalcom sua dinmica de ao mais eficiente. Segundo Colenghi (2007), uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divises, sees, diretorias, departamentos, coordenaes, servios etc.), objetivando agrupar as atividades homogneas que possuem uma mesma linha de ao, segundo caractersticas de complementaridade e similaridade. FunesA partir daespecializao, a departamentalizao visa um aproveitamento dos recursos disponveis de forma mais eficiente, a fim de controlar e ou coordenar as responsabilidades e os conflitos de interesses existentes nas organizaes, a partir da delegao de poder e a integrao do ambiente externo com a organizao vigente. O processo de departamentalizao pode ser implementado de vrias maneiras, por funes, pela prpria geografia da organizao, pelos clientes em questo, por processos, servios e produtos e at projetos.

ObjetivosVisa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados: Agregao: colocar os especialistas numa mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a troca de experincias, o que resultar em ampliao do cabedal de conhecimento de cada um deles e consequentemente se traduzir em maiores ndices de produtividade e qualidade. Com propsitos semelhantes, sempre que possvel, os equipamentos especiais devem ser colocados numa mesma rea de trabalho. Controle: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realizao dos ajustes necessrios antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes. Coordenao: a fim de se obter uma unidade de ao que ser conseguida caso forem agrupadas atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional. Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas caratersticas, em consonncia com cada grupo estrutural bsico, o que evitar possveis conflitos internos. Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que esto inseridas em um mesmo processo, buscando agrup-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e que atendam a clientes determinados.

Tipos, Vantagens e Desvantagens Adepartamentalizao por funesda empresa tem como vantagens aespecializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados, levando a uma satisfao dos funcionrios maior. Porm uma grande concentrao de recursos e especializao do trabalho afeta a viso de conjunto na organizao, podendo gerar uma comunicao deficiente e uma insegurana quando ocorre um crescimento notvel na organizao; Quando cada unidade da empresa ocorre em regies diferentes, h o surgimento deum tipo geogrfico de departamentalizao, em que cada unidade ou regio pode ter um gestor e este se reporta ao nvel hierrquico geral (matriz da empresa), isto permite usar os diferenciais das diferentes regies comovantagens competitivasem relao aos concorrentes, dado que o gestor regional conhece a rea com maior peculiaridade permitindo um tempo que ao mais rpida para eventuais problemas. Porm este tipo de departamentalizao pode dificultar a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e portanto interferindo em uma comunicao entre os gestores mais rpida; Adepartamentalizao por clientesconsiste em separ-los por grupos semelhantes e portanto mantendo o foco ideal para cada tipo de cliente. vantajoso no que tange ao reconhecimento e atendimento aos grupos, podendo haver uma vantagem mercadolgica frente a estes. Mas tambm enfrenta o problema de uma coordenao geral, pois os diferentes gestores exigiro diferentes recompensas, de acordo com os respetivos grupos; Departamentalizao por processos, ocorre na diviso das atividades segundo o processo produtivo, como na administrao pblica, gerando uma especializao maior dos recursos alocados e comunicao das informaes tcnicas maior tambm, mas tambm pode comprometer aflexibilidadede alguns ajustes necessrios nos processos; Adepartamentalizao por produtos e serviosocorre geralmente na indstria de bens de consumo, pois gera uma facilidade maior para a criao de novos produtos, alm de facilitar a coordenao dos resultados individuais dos produtos e servios da empresa. Porem dificulta a coordenao geral dos resultados, alm de gerar uma disparidade de poder entre funcionrios de mesmahierarquia; Por ltimo e no menos importante, tem-se adepartamentalizao por projetos, que consiste na atribuio das atividades frente aos projetos existentes nas organizaes, como cada projeto de grande conhecimento de seu gestor, esta prtica permite um melhor cumprimento das metas e prazos, uma vez que a adaptao dos gestores aos seus projetos maior em relao ao todo. Como pontos negativos tm-se o emprego errado de recursos, ou apenas ociosos, e a tomada de deciso partindo apenas um ponto de vista (gestores individuais).

DiscussoA departamentalizao nada mais que o agrupamento de pessoas com caratersticas homogneas. Pode variar consoante os tipos de funo ou as posies geogrficas onde est presente. Alm disso a departamentalizao, atravs da especializao, tem como objetivo principal facilitar a coordenao de pessoas e usar os recursos disponveis de forma maiseficiente.

Estrutura organizacionalEstrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes), humanos, financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. No existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas1. Emmacroeconomiatambm se usa o termo estrutura para as organizaes, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja, quando h grandes variaes no valor agregado industrial h a explicao de ocorrncia de mudanas "estruturais" profundas2.

Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont,GM,Standard OileSears) constatou que as respectivas estruturas eram continuamente ajustadas s suas estratgias e pode demonstrar a intima relao entre a estratgia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstncias de cada organizao em determinado momento. Existem variveis que contribuem para isso: a suaestratgia, oambienteem que opera, atecnologiade que dispe e as caractersticas de seus participantes.

Outra condio muito importante: o ambiente em que a organizao actua e que caracterizado por trs tipos: O ambiente estvel, com pequena variao, que quando ocorre previsvel e controlvel; O ambiente em transformao, em que as tendncias de mudanas so visveis e constantes; O ambiente turbulento, em que as mudanas so velozes, oportunistas e, no raro, surpreendentes.

SegmentosEstrutura Formal uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. A comunicao basicamente vertical, onde os funcionrios respondem aos chefes diretos. As estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da organizao.cisne

Estrutura InformalSo identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Caractersticas do Grupo Informal Presente nos indivduos. Sempre existiro. A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. No est sujeita a controle.Est sujeita aos sentimentos. Lder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicao. Sistema de interao casual e espontneo Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal No so requeridos nem controlados pela administrao So variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamente

Vantagens da estrutura informal Proporciona maior rapidez no processo. Complementa e estrutura formal. Reduz a carga de comunicao dos chefes. Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens Desconhecimento das chefias. Dificuldade de controle. Possibilidade de atritos entre pessoas

Tipos de DepartamentalizaoExistem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao.

Formas de Departamentalizar:

1- Funo2- Produto ou servio3- Territrio4- Cliente5- Processo6- Projeto7- Matricial8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula.

Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional so: Mantm o poder e o prestgio das funes principais Cria eficincia atravs dos princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Desvantagens: Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional.

Entre elas podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado. A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho.DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa.

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de produtos.

Exemplos de Departamentalizao de produto:

1- Lojas de departamentos2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e LincolnContinental.3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.

Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so:

Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios. A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados. Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.

Desvantagens:

Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao de cpula em cada regio.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE: A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma determinada cliente.

As desvantagens so:

Dificuldade de coordenao. Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.

Voc perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o pedido.

Vantagens:

Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

Desvantagens:

Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluio.

Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.

DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma matriz.

A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo complexosVantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. So abordagens orientadas para a tecnologia.Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas n

Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio.

Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.

Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.

Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na integrao, os princpios so:

Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciao ocorre quando:

fator humano diferente, A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes, Os ambientes externos so diferentes, Os objetivos e as estratgias so diferentes.

A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no mesmo departamento.

Fatores de integrao so:

DEPARTAMENTALIZAO MISTA.

TIPOS DE ORGANOGRAMAISO9001Seu Organograma representa fielmente sua organizao?Um dos componentes da maioria dos Manuais da Qualidade, o Organograma uma representao grfica da estrutura hierrquica da empresa. Pode ter vrias formas, desde a mais comum, conhecida como organograma tradicional, at formas bem pouco usuais,como uma flor (!). Vamos ver esses tipos daqui a pouco.

Em 1856, Daniel C. McCallum, um superintendente da York and Erie Railroad Company (EUA), usou organogramas para mostrar a aplicao da Administrao Sistemtica em ferrovias. As ferrovias eram empreendimentos complexos e muito caros, assim exigiam uma estrutura hierrquica com vrios nveis profissionais. Portanto conforme os registros histricos, McCallum foi o criador do primeiro organograma de que se tem notcia.Fazendo um organograma tradicional:O primeiro passo determinar todas as funes e setores que sero apresentadas no organograma, e definir suas posies hierrquicas. Faa uma lista.

1 Presidente2 Diretores (Financeiro, Administr., Operacional, Comercial, etc.)3 Gerentes (Financeiro, Administr., Produo, Vendas, etc.)4 Sees da Produo, Contabilidade, Depto. Financeiro, Depto. Jurdico, etc.Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta ser a posio ocupada pelo cargo/setor. Definidos os cargos e posies, transfira-os para retngulos distribudos verticalmente e ligados por linhas que representaro a comunicao e hierarquia dos itens. Como assim? No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o primeiro nvel do organograma. No segundo nvel sero colocados os Diretores (2). Partindo do retngulo do Presidente, sair uma linha que ser dividida para se ligar a todos os Diretores. E de cada Diretor, sair uma linha que se ligar aos Gerentes (3) que respondam hierarquicamente a ele. Da em frente o raciocnio o mesmo.Funes de Staff, que respondem a um superior mas no tm autoridade total sobre os nveis abaixo, so colocadas em nveis intermedirios e ligados linha principal do superior correspondente. Por exemplo, o RD responde Direo, mas sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesses assuntos ele tem ascendncia sobre os gerentes, no em outros temas. Veja como fica:

Agora, apesar de ser o mais conhecido e usado pela maioria das organizaes, o organograma tradicional no necessariamente o melhor Existem diversos outros tipos (veja na Wikipdia).

O meu modelo preferido o circular, elaborado com crculos concntricos que representam as diversas reas a partir do crculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. Eu o vejo como um modelo que transmite uma idia maior de colaborao e participao entre as reas. Quando desenvolvo um assim, sempre destaco a posio do cliente de forma a mostrar os setores que tm contato mais direto com ele em cada nvel, mas abrindo a possibilidade de contato direto com a direo.

Alm desses, eu prometi mostrar outros tipos menos conhecidos. Os links abaixo levam s imagens de modelos pouco convencionais ou complexos. D uma olhada em cada um para ver a variedade de solues existentes:

BIBLIOGRAFIA

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas,2000.OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos:uma abordagem gerencial, 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. NBR 10719: apresentao de relatrios tcnico-cientficos. Rio de Janeiro, 1989. 9 p. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. NBR 14724: informao e documentao: trabalhos acadmicos: apresentao. Rio de Janeiro, 2005. 9 p.

TURMA 314 VESPERTINO: Bruna Brito, Kayane Carvalho, Paula Priscila e Wagner Santiago.