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Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG

em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO Coordenação: Lidia Tassini Silva Mância, Mônica Cristina Bohme

Desenvolvimento em equipe comercial

Fabiana Delazeri Graciane Köche

Sibile Bárbara Desch

Resumo – O presente trabalho apresenta o diagnóstico da equipe comercial de uma empresa do ramo de reforma de pneus, onde foi trazida a demanda da gestão comercial em relação ao desempenho da equipe associado ao não cumprimento das metas. Acreditamos que o desenvolvimento da equipe comercial com foco nas competências essenciais contribui para um resultado positivo em relação ao atingimento das metas. Percebe-se a relevância do tema baseado na visão que temos em relação ao desenvolvimento de equipes. O objetivo do trabalho é analisar o impacto das competências comportamentais no desempenho de uma equipe para o atingimento das metas. O grupo pesquisado é composto por 08 integrantes no qual um é diretor da equipe comercial, cinco são vendedores e dois são motoristas. O método de pesquisa adotado foi o de entrevistas qualitativas em profundidade pessoais. Os resultados obtidos foram que na visão do gestor comercial a equipe necessita de conhecimentos técnicos, como: administração do tempo/organização, técnicas de vendas e negociação, qualificação em atendimento, técnicas de comunicação verbal e pós-vendas. E também comportamentais, como: ética profissional, apresentação pessoal e motivação. Nas entrevistas não identificamos essas competências na equipe de vendedores. Dessa forma podemos observar que as competências identificadas no perfil do cargo de vendedor divergem do perfil contratado. Constatamos que o perfil da equipe comercial está desalinhado com os objetivos da empresa. Sendo assim a hipótese inicial foi confirmada: a equipe comercial não atende as competências essenciais para tal perfil, justificando os resultados da empresa.

Abstract – This paper presents a diagnosis of the sales team of a company in the retreading tires business, where the demand was brought by the commercial management in relation to team performance associated with not achievement of the goals. We believe that the development of the commercial team with a focus on core competencies contributes to a positive outcome in relation to the goals achievement. We can see the relevance of the theme based on the vision we have in relation to the development of teams. The objective of this study is to analyze the impact of behavioral skills in the performance of a team for achieving the goals. The research group consists of 8 members: one is the director of the commercial team, five are salesmen and two are drivers. The research method adopted was qualitative in-depth personal interviews. The results raised were, in view of the sales manager, that the team requires technical knowledge, such as: time management/organization, sales techniques and negotiation, skills in customer service, communication techniques and post-sales. Also, behavioral, such as: professional ethics, motivation and personal presentation. In the interviews we didn’t identify those skills in the sales team. Thus, we can notice that the competences identified in the seller’s job profile differ from the hired profile. We found that the profile of the commercial team is misaligned with company’s objectives. So, the initial hypothesis was confirmed: the sales team does not match the core competencies for this profile, justifying the company's results.

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INTRODUÇÃO

O ambiente competitivo das áreas comerciais faz com que as empresas busquem

profissionais com competências claras e focadas no negócio da mesma. Segundo

Rabaglio (2004) é fato que a diferença de uma organização hoje em dia está muito além

de seus produtos e serviços, afinal, de nada adianta planejamento estratégico ou de

marketing, investimentos em produtos, tecnologia, treinamentos e tudo mais se não

houver “ação”. Ora, se sabemos que o Capital Humano é o maior bem de uma

organização e que comportamento é toda ação que produz alterações no ambiente e que

pode ser notada, podemos afirmar que a diferença entre as empresas está no desempenho

dos seus colaboradores.

O presente trabalho visa apresentar o diagnóstico da equipe comercial de uma

empresa do ramo de reforma de pneus, onde foi trazida a demanda da gestão comercial

em relação ao desempenho da equipe associado ao não cumprimento das metas.

Em vista do cenário acima, levantamos algumas questões que norteiam a presente

pesquisa: Quais impactos da gestão no resultado da equipe comercial? Os perfis da

equipe, em relação aos resultados identificados correspondem aos objetivos da empresa?

Quais os motivos que estão atrelados ao não cumprimento das metas?

A partir disso a hipótese desse trabalho é que a equipe comercial não atende a

competências exigidas pela empresa, consequentemente não atingindo os resultados

esperados.

O presente trabalho se baseou em uma pesquisa qualitativa, com perguntas

dirigidas utilizando como procedimento de pesquisa a análise de conteúdo das respostas

coletadas durante as entrevistas.

1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA

Acreditamos que o desenvolvimento da equipe comercial com foco nas

competências profissionais contribui para um resultado positivo em relação ao

atingimento das metas.

Conforme Zarifian (2001) competência profissional é uma combinação de

conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um

contexto preciso.

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2 OBJETIVOS DO TRABALHO

Objetivo geral

Analisar o impacto das competências profissionais no rendimento de uma equipe

para o atingimento das metas.

Objetivos específicos

Identificar qual a visão do gestor em relação equipe comercial;

Mapear junto à área comercial quais competências comportamentais influenciam

o seu trabalho;

Comparar as percepções entre gestor e equipe.

3 REVISÃO DA LITERATURA

3.1 Competência

Histórico da competência

Conforme Bitencourt, (2004) a expressão competência no fim da Idade Média era

utilizada na linguagem jurídica. De acordo com Isambert-Jamati (apud BITENCOURT,

2004, p. 240):

Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.

Entretanto, a partir das mudanças produtivas e sociais que ocorreram na economia

a partir de 1980 é que se pode compreender a necessidade das organizações em buscarem

um entendimento a respeito do termo competência.

Existem vários eixos de abordagens para definir o significado de competência.

Resende (2000, p. 32) explica:

Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um

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objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado.

Para Zarifian (2001) a competência profissional é uma combinação de

conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um

contexto preciso. A competência é constatada quando de sua utilização em situação

profissional a partir da qual é passível de avaliação. Compete, então, à empresa

identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir. O presente conceito serve como base para

fundamentar o objetivo do nosso trabalho, dando valor a esse processo de mudança.

Outra forma de conceituar a competência é abordando competência como valor

para o indivíduo e para a organização:

Figura 1: Competência como fonte de valor para o indivíduo e a organização. Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001, p. 21).

Dessa forma, segundo Fleury e Fleury é necessário um saber agir responsável e

reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico e valor social ao indivíduo.

Enfim, a competência é vista na ação, seja na aplicação do conhecimento como

atitude diante de alguma situação, tendo como único objetivo: a obtenção de resultados,

sejam eles para o indivíduo ou para a organização, melhor ainda se forem para ambas as

SBDG – Caderno 139 Desenvolvimento em equipe comercial 5

partes. Através do diagnóstico realizado na empresa pesquisada buscamos identificar se

as competências profissionais impactam no rendimento da equipe comercial.

Avaliando e identificando competências

Conforme Rabaglio (2004), avaliar significa analisar, ter oportunidade de rever,

fazer de forma diferente, aperfeiçoar, sempre buscando a eficácia e o resultado. Este

processo bem feito beneficia a empresa e os funcionários desta, podendo ser utilizado

para:

– Manter a motivação e o compromisso; – Melhorar o desempenho; – Estimular eficácia na comunicação interna; – Ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe; – Analisar o desenvolvimento; – Identificar necessidades de treinamento; – Comemorar êxitos e aprender com os insucessos; – Entender aspirações de carreira; – Avaliar potencial; – Promover mudanças; – Desafiar e estimular o aperfeiçoamento; – Desenvolver a visão sistêmica da empresa; – Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador (RABAGLIO, 2004).

Conforme Rabaglio (2004) a avaliação de desempenho é obtida muito mais

através de observação e acompanhamento do comportamento humano voltada para

questões relacionadas à atitude do que para técnica. Isto é, depende menos de um

instrumento técnico sofisticado e mais do desenvolvimento de um ambiente onde as

pessoas relacionam-se umas com as outras de maneira franca, espontânea e com

confiança.

Gramigna (2002) salienta que para verificar a performance das pessoas é

necessário levar em consideração os perfis definidos, desta forma, comparar o

desempenho real com o desempenho desejado, podendo ser utilizado diversas estratégias,

desde observação direta no trabalho até programas sistematizados de avaliação da

performance e potencial dos colaboradores.

Pode-se dizer então, que a verificação de performances, conforme Gramigna

(2002) é marco inicial que norteia todas as decisões relativas a programas da área de

Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, onde o resultado destes serve de base para ações

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de desenvolvimento, remanejamento de pessoal, formação de equipes de alto

desempenho, planos de carreira, entre outras.

Para chegarmos a identificação das competências profissionais, algumas

premissas básicas precisam ser observadas segundo Parry (apud WOOD JUNIOR;

PICARELLI FILHO, 1999, p. 133):

a) Agrupar semelhanças; b) Focalizar competências genéricas; b) Focar necessidades futuras; c) Manter as competências mutuamente exclusivas, ou seja, definições operacionais precisas; d) Evitar o óbvio; e) O comportamento deve ser observável e mensurável; f) Definir níveis de excelência; g) Evitar traços de personalidade.

Na obra de Bitencourt (2004) encontramos elencadas as 21 competências de

Boyatizis, que também pode servir de apoio para análise das competências:

1. Metas e gestão pela ação

Orientação eficiente

Produtividade

Diagnóstico e uso de conceitos

Preocupação com impactos (proativo)

2. Liderança

Autoconfiança

Uso de apresentações orais

Pensamento lógico

Conceitualização

3. Recursos Humanos

Uso de poder socializado

Otimismo

Gestão de grupo

Autoavaliação e senso Crítico

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4. Direção de subordinados

Desenvolvimento de outras pessoas

Uso de poder unilateral

Espontaneidade

5. Foco em outros clusters

Autocontrole

Objetividade perceptual

Adaptabilidade

Preocupação com relacionamentos próximos

6. Conhecimento especializado

Memória

Conhecimento especializado

Fonte: Wood e Payne (apud BITENCOURT, 2004, p. 243).

Boyatizis entende que os comportamentos são observáveis e prevê aspectos

psicológicos relacionados a motivação, auto-imagem, papel social e habilidades. (apud

BITENCOURT, 2004)

3.2 Desenvolvimento interpessoal

No desenvolvimento interpessoal a pessoa passa a ser o principal subsistema da

organização e este pode ser orientado para três níveis: o individual, o grupal e o

organizacional.

Segundo Moscovici (2008), a nível individual o foco predominante é intrapessoal e

interpessoal. Trabalham-se as motivações, objetivos pessoais as inter-relações, a afetividade e

a intimidade. Desenvolvem-se o autoconhecimento e a conscientização, habilidades de

percepção, diagnose e comunicação verbal e emocional para dar e receber feedback.

A autora saliente também traz o conceito do nível organizacional, onde o foco é

todo o sistema, ou seja, toda a organização. Neste nível trabalham-se as motivações

individuais, grupais e organizacionais, a problemática de diferenciação e integração de

subsistemas. Neste momento o objetivo é ampliar a capacidade de trabalho em equipe, de

administração de conflitos intergrupais, as competências de comunicação e integração.

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Moscovici (2008, p. 245) afirma:

O desenvolvimento interpessoal, portanto não se esgota no plano individual de crescimento da pessoa que se relaciona com as demais pessoas de forma eficaz. A competência interpessoal é um processo de qualificação profissional primordial para funções de liderança e outras funções de predominância de intercâmbio social.

Cada organização define que conhecimentos, habilidades e atitudes são

necessárias e desejáveis para o desempenho atual e futuro. Por isso o interesse em

identificar estes objetivos com o gestor da empresa para obter através da pesquisa um

cenário real do que precisa ser desenvolvido.

3.3 Gestão de equipe

Conseguir que as pessoas façam exatamente aquilo que deve ser feito é um dos

maiores desafios da gestão, e em vendas não é diferente (ALVAREZ; CARVALHO,

2008).

Alvarez e Carvalho (2008) colocam que a produtividade e lucratividade da equipe

comercial é alavancada pelo treinamento da área de vendas, onde este deve ser entendido

como um ciclo educacional amplo e contínuo. Manter a equipe sempre preparada para

atender o cliente da melhor forma possível, aliando às necessidades da empresa é um

grande desafio.

Conforme os autores, para estabelecer o programa de treinamento o primeiro

passo é fixar os objetivos que se espera alcançar e estes devem estar adequados aos

objetivos gerais da área comercial. A partir disto, é possível definir as bases conceituais e

as ações de desenvolvimento-padrão que devem ser aplicadas. Em uma etapa seguinte

deve ser olhado para a situação atual da equipe de vendas e a partir disto, estabelecer

programas gerais de formação e os específicos de desenvolvimento de cada vendedor.

Complementando o conceito já abordado, Neto Pimentel e Trafane (2009) trazem

que os profissionais de vendas devem transcender as simples técnicas de vendas.

Precisam entender como manejar todas as ferramentas e saibam cultivar as atitudes

corretas para cada perfil de clientes, buscando desenvolver o conhecimento necessário

para seu mercado e discursar sobre as características e benefícios dos seus produtos ou

serviços. Os autores relatam que:

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É preciso saber como integrar atitudes, conhecimento e habilidades. Quando essa fusão não é colocada harmoniosamente em prática, vemos com frequência vendedores visitando clientes ou recebendo consumidores e importunando estes com tentativas de erros e acertos. Ou seja, vender passa a ser uma questão de sorte (p. 25, 26).

Os resultados almejados pela organização estão intrinsecamente ligados a

prontidão dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias a equipe comercial.

4 MÉTODO

4.1 Método de pesquisa adotado

Conforme Kude (1997), o que determina a metodologia de pesquisa é o tipo de

problema que se deseja investigar. O método escolhido para a realização desta pesquisa

foi o qualitativo, sendo o mais adequado para a investigação de questões norteadoras

deste estudo, visto que, na metodologia qualitativa, a formulação de perguntas ocorre de

maneira ampla e existe a compreensão do fenômeno através do sentido e da observação

sistemática.

Segundo Minayo (1998), a pesquisa qualitativa responde a questões muito

particulares, preocupando-se com um nível de realidade que não pode ser quantificado,

ou seja, trabalha com um universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e

atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos

fenômenos.

4.2 Definição do plano de amostragem

A presente pesquisa foi realizada em uma empresa de pequeno porte de reformas

de pneus fundada em 25 de Agosto de 1999 e está sediada na cidade de Novo Hamburgo

– RS.

Tem como missão prestar serviços de recapagem de pneus, comercializarem

pneus novos e recapados e encontrar soluções que ajudem o frotista em obter melhores

resultados.

A empresa é composta de três sócios, e conta com um quadro funcional de 25

colaboradores, sendo esses divididos entre as áreas administrativas, produção e vendas.

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A capacidade de produção é de 180 pneus/dia o que representa 30% de

participação no mercado em que estão inseridos. O faturamento da empresa está estimado

em 6 milhões de reais/ ano. Seus principais clientes são: Logística Irapuru, Grupo

Gerdau, Transportadora Irmãos Rombaldi, Panazzolo Logística, Modular Cargas,

Nutrella e Frederes Expresso.

A empresa está inserida num mercado competitivo onde existem empresas que

além de fabricar a matéria-prima também prestam o serviço de recapagem.

O grupo pesquisado é composto por oito integrantes no qual um é diretor da

equipe comercial, cinco são vendedores e dois são motoristas.

4.3 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Perguntas dirigidas aos vendedores e gestor da equipe comercial (em anexo).

4.4 Plano de análise de dados

Para orientação no processo de análise tomamos, Bardin (2002) como referência

principal com a análise de conteúdo no qual diz a autora ser “um conjunto de técnicas de

análises das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos de

descrição do conteúdo das mensagens” (p. 38).

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Através de entrevista com o gestor da área comercial, entendemos a visão deste,

em relação as deficiências de sua equipe, onde o mesmo aponta a necessidade de

capacitação (treinamento) profissional para suprir estas.

O mesmo relata que a equipe necessita de conhecimentos técnicos, como:

administração do tempo/organização, técnicas de vendas e negociação, qualificação em

atendimento, técnicas de comunicação verbal e pós-vendas. E também comportamentais,

como: ética profissional, apresentação pessoal e motivação.

O gestor afirmou que uma das maiores dificuldades que encontra é a falta de

iniciativa dos vendedores em relação à busca da qualificação profissional e abertura de

SBDG – Caderno 139 Desenvolvimento em equipe comercial 11

novos clientes. Relata ainda, que na sua visão o vendedor deve representar bem a

empresa no mercado junto aos clientes, através das competências listadas anteriormente.

A ação do gestor é diariamente informar as metas de vendas aos vendedores, além

de reuniões mensais, a fim de contribuir na organização dos trabalhos. Desta forma

entende que está dando suporte a equipe para que alcancem as suas metas. Porém a

equipe não está alcançando os objetivos esperados pelo gestor, remetendo-lhe a imagem

de que falta organização e planejamento na equipe. O que na verdade, precisa ser

percebido pelo gestor é um olhar para o indivíduo e o que este não consegue lhe entregar

por falta de competências.

É preciso saber como integrar atitudes, conhecimento e habilidades. Quando essa fusão não é colocada harmoniosamente em prática, vemos com frequência vendedores visitando clientes ou recebendo consumidores e importunando estes com tentativas de erros e acertos. Ou seja, vender passa a ser uma questão de sorte (NETO; TRAFANE, 2009, p. 25-26).

Em contra partida, o gestor identifica em sua equipe pontos fortes como

honestidade, experiência no segmento, comprometimento com a empresa, quando

assediados por outras empresas, recusam e permanecem na mesma.

De acordo com a gestão comercial o mercado em que atuam, demanda

profissionais com competências como: bom atendimento, cumprimento do prazo de

entrega, honestidade, comprometimento e capacidade para resolver problemas.

Para uma análise de resultados adequada buscamos o olhar dos vendedores sobre

as suas atitudes, competências e desempenho, citadas abaixo:

A equipe de vendas menciona como pontos fortes a capacidade de resolver

problemas, capacidade de manter o cliente satisfeito, conhecimento técnico, honestidade,

fluência verbal, pontualidade, organização, confiança, relacionamento com o cliente e

capacidade de negociação.

Por outro lado, a equipe citou os seguintes pontos de melhorias: falta de segurança

em relação a tomada de decisão, tolerância, aperfeiçoamento técnico e pessoal, ter

conhecimento/reciclagem, não ter supervisor da área, organização do tempo, ter

maturidade emocional, buscar conhecimento em vendas, pontualidade e confiança que

passa ao cliente.

SBDG – Caderno 139 Desenvolvimento em equipe comercial 12

É possível observar que a equipe de vendedores tem conhecimento das suas

deficiências, porém falta o saber agir. Segundo Fleury e Fleury (2001) é necessário um

saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico e valor social ao

indivíduo.

Quando questionados sobre as atitudes necessárias para manter um cliente

satisfeito e se colocam estas em prática elencam: apresentação pessoal, postura, buscar

conhecimento sobre as empresa do cliente, paciência, honestidade, transparência,

capacidade de fidelizar o cliente, cumprimento do prazo de entrega, capacidade de

resolução de problemas. Todos afirmam colocar em prática tais atitudes.

Os relatos dos vendedores em relação aos pontos fortes da equipe nos fazem

questionar a real existência de tais competências visto que os resultados da empresa não

refletem a mobilização de tais competências. Resende (2000, p. 32) coloca que:

Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser competente, no sentido aqui destacado.

Quando questionados sobre o conhecimento das metas de vendas obtivemos as

seguintes respostas: “as metas são as da empresa”, “O diretor tem tudo no computador, e

acho que ele faz um acompanhamento diário”, “de cabeça não lembro”, “metas por

valor”, “metas que são avaliadas pela região e concorrências da região”, “é estipulado um

valor, Ex.: Em maio a meta foi 65 mil e eu atingi 53 mil, senão correr atrás não chega lá”.

A maioria acredita que as metas podem ser atingidas, porém analisando as

respostas obtidas muitos desconhecem quais são as suas metas, contrapondo o que o

gestor relata.

Quanto ao desempenho em relação as metas as respostas obtidas demonstram que

a maioria não consegue atingir e muitos relacionam a dificuldade com a concorrência

atual e a sazonalidade. Dos entrevistados, dois afirmaram que apesar de não terem

atingido as metas, o gestor considerou bom o desempenho. Relataram que para atingir as

metas precisam de apoio de um supervisor de vendas, apoio técnico em vendas, serviço

de montagem da roda após recapagem, telemarketing, maior poder de negociação,

SBDG – Caderno 139 Desenvolvimento em equipe comercial 13

flexibilidade em relação a preços e descontos, suporte para responder rapidamente as

questões dos clientes.

Na visão dos vendedores em relação ao desempenho da equipe como um todo, a

maioria acredita que é bom e muitos relatam que isso é dito pelo próprio diretor da área

comercial.

O relacionamento com o gestor é considerado por todos como sendo bom e

justificam mencionando que existe espaço para expor as ideias, que é um bom ouvinte e

apoia a equipe.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nas entrevistas realizadas podemos observar que as competências

identificadas no perfil do cargo de vendedor divergem do perfil contratado. Constatamos

que o perfil da equipe comercial está desalinhado com os objetivos da empresa.

A avaliação de desempenho disponibilizada para análise, não correspondem as

competências técnicas e comportamentais identificadas nas entrevistas. Nos chama a

atenção o nível de desempenho e desenvolvimento pontuado para os vendedores

avaliados, muito aquém da realidade.

O gestor acredita ter clareza em relação a comunicação dos objetivos da empresa

em relação a resultados e também em relação a comportamentos esperados da equipe

comercial.

Porém, não identificamos na equipe clareza em relação a estes objetivos.

Entendemos que eles têm consciência das dificuldades que possuem, mas não sabem

como solucionar essa deficiência.

Entendemos ser necessário uma revisão nos modelos escolhidos pela empresa em

relação a contratação de seus profissionais, de comunicação sobre o que a empresa espera

desse vendedor em relação a resultados e competências comportamentais e a avaliação de

desempenho.

Dessa forma, a nossa hipótese se confirma que a equipe comercial não atende as

competências profissionais para tal perfil, justificando os resultados da empresa.

SBDG – Caderno 139 Desenvolvimento em equipe comercial 14

REFERÊNCIAS

ALVAREZ, Francisco; CARVALHO, Marcos. Gestão eficaz da equipe de vendas: venda mais adequando sua equipe aos clientes. São Paulo: Saraiva, 2008.

BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Trad. de Luís Atero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa: Edições Setenta. 2002.

BITENCOURT, Cláudia et al. Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004.

FERNANDES, Almesinda Martins de Oliveira; OLIVEIRA, Castro Fernandes de; SILVA, Milena de Oliveira. Psicologia e relação humanas no trabalho. Goiânia: AB, 2006.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

KUDE, V. M. M. Como se faz um projeto de pesquisa qualitativa em psicologia. Psico, Porto Alegre, v. 28, n. 1, p. 7-32. jan./jul. 1997.

MINAYO, Maria Cecília de Souza. Ciência, técnica e arte: o desafio da pesquisa social. In: ______. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 1998. p. 9-29.

MOSCOVICI. Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: José Olympio, 2007.

______. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José Olympio, 2008.

NETO, Rubens; TRAFANE, Yuri. Venda com corpo, mente e alma: entenda as competências que levam à excelência em vendas. São Paulo: Saraiva, 2009.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

RESENDE, Enio. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhor autoajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

ZARIFIAN. Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

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ANEXOS

PESQUISA COM GESTOR DA ÁREA COMERCIAL

1) Faça uma breve descrição e histórico da Aliança Pneus. (segmento de atuação)

2) Como está estruturada a empresa? (setores e número de funcionários, porte da empresa,

área de abrangência, turnos de produção)

3) A empresa já realizou planejamento estratégico? (Caso positivo quais são os planos de

ação da área comercial?)

4) Como está estruturada a área comercial? Quem são os seus clientes?

5) Qual o número de pessoas vinculada a sua gestão?

6) Qual a forma de contratação da equipe comercial? E a remuneração dos vendedores se dá

de que forma?

7) Quais são as atividades desenvolvidas pela sua equipe? (coordenador e vendedores)

8) Quais são as maiores dificuldades enfrentadas na gestão dessa equipe comercial?

9) Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da sua equipe?

10) Na sua opinião o que motiva os vendedores?

11) Atualmente a equipe de vendedores atende as expectativas da empresa? Justifique.

12) Na sua visão, quais as competências comportamentais, pensando em habilidades e

atitudes, que a equipe necessita ter para desempenhar as suas atividades?

13) Quais são as exigências dos clientes/mercado em relação à área comercial?

14) Em termos de desenvolvimento o que você acha que falta para a sua equipe?

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PESQUISA COM VENDEDORES DA ÁREA COMERCIAL

1) Dados de identificação do funcionário:

• Nome

• Idade

• Tempo de empresa

• Região de atuação

2) Há quanto tempo trabalha na área comercial (aqui pode ser a experiência como vendedor e

outras atividades relacionadas a área comercial)

3) Porque escolheu trabalhar nesta área? O que motivou?

4) Qual o sentido do seu trabalho na sua vida? (Explorar as motivações e aspirações em

relação a sua atividade profissional, o espaço que ocupa na sua vida)

5) O que te deixa mais feliz e realizado no seu trabalho?

6) Em que momentos você fica desmotivado no trabalho?

7) Porque escolheu trabalhar na Aliança Hamburgo?

8) O que você espera da empresa Aliança Hamburgo?

9) Descreva como é o seu dia de trabalho (atividades, funções, rotina diária)

10) Na sua opinião, de que forma o seu trabalho contribui com a empresa?

11) Considerando a sua função, quais seriam os seus pontos fortes? E em quais aspectos você

acredita que pode melhorar?

12) Como você enxerga o seu mercado a sua região de trabalho? Quais são as maiores

dificuldades?

13) Na sua opinião, quais atitudes e comportamentos que o vendedor deve apresentar para

manter um cliente satisfeito? E você coloca em prática tais atitudes e comportamentos?

14) Quais são os indicadores que a empresa utiliza para a área comercial?

15) Quais são as suas metas de vendas? Na sua opinião as metas da empresa são possíveis

de ser atingidas?

16) Como você avalia o seu desempenho em relação as metas?

17) Como você avalia o desempenho da equipe comercial como um todo?

18) Como você avalia o seu relacionamento com o gestor da área comercial?

19) Na sua opinião, o que falta para você alcançar as suas metas? O que você poderia fazer e

no que a empresa poderia auxiliar para melhorar os seus resultados em vendas

20) Cite os aspectos de satisfação em trabalhar na Aliança Hamburgo e os aspectos que você

acha que a empresa pode desenvolver para que melhore a sua satisfação no trabalho.