Diagnóstico, Cultura e Clima OrganizacionalAutor: Tatiana dos Reis Silveira

www.pedagogia.com.br

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

De acordo com Hesketh (1979), é necessário conhecer o esquema lógico noqual o diagnóstico organizacional está inserido para compreender seusignificado, pois o diagnóstico consiste na primeira etapa do processo deconsultoria e assistência técnica que visa proporcionar à organização ascondições necessárias para seu desenvolvimento e aprimoramento de modoque o seu desempenho atinja níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Odiagnóstico organizacional tem como objetivo representar o mais fielmentepossível a situação real atual da organização e definir outro quadro querepresente os objetivos e metas que definem para onde a organização querir ou aonde deseja chegar.

Conduzir um processo de diagnóstico segundo Silva (2000), não émeramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecerque existem perguntas que estão sem respostas, estudar alguns conceitos,apropriar-se deles, reconhecê-los na própria atuação e chegar a umaconclusão e a um plano sobre como colocá-los em prática.

A noção de ''diagnóstico'' já faz parte do vocabulário de muitas pessoascomo médicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais,especialistas em organizações. Os pesquisadores sociais segundo Thiollent(1997), usam também essa palavra, quando se trata de pesquisaparticipante ou de pesquisa-ação em vários contextos de intervenção(organização, educação, extensão rural). Nesse tipo de pesquisa social, ouso da palavra diagnóstico chega a ser excessivo, pois tende a substituir aprópria noção de ''investigação'' e aplica-se indiscriminadamente aosprocedimentos de observação, de busca de solução ou de tomada dedecisão.

Os métodos de diagnóstico são procedimentos práticos e adaptados àscondições específicas de uma atividade profissional. O diagnóstico baseia-se na identificação de problemas a partir de ''sintomas'', todavia, nunca sechega a uma total comprovação. Sempre permanece um aspecto de''palpite'' que remete à intuição ou à experiência própria do especialista.

Segundo Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades(carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes oufuturas por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problemae prescrever uma intervenção. Envolvem a coleta e o cruzamento de dadose informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos

problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suascausas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.De todos os passos do processo administrativo, Bergamini (1980), afirmaque o diagnóstico é o mais complexo, porque exige muito "faro", ou, maisacademicamente, grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se de umtrabalho de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados edar-lhes sentido, não apenas dentro da organização, como também no seuambiente, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possa servirde base a uma futura ação a ser planejada. Qualquer distorção perceptiva dodiagnosticador comprometerá o diagnóstico e criará distorções nocivas nofuturo planejamento.

No momento do diagnóstico, todas as portas por onde podem entrarinformações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização de umasistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não bastareceber informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, oseu real significado. Não raro, quando as pessoas dentro das organizaçõespercebem que se está fazendo um diagnóstico e se sentem crivadas deperguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e atédistorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem criarsensação de pânico ou levantar inseguranças desnecessárias (BERGAMINI,1980, p.25).

Normalmente, a organização indica que está sentindo um problema e buscarecursos para resolver essa situação, que conforme Foguel (1980) pode serproposta por um consultor.

Para Morgan (1996), conforme se desenvolve um processo de diagnóstico,desenvolvem-se habilidades e competências que conduzem a uma forma dereflexão a respeito do objeto de estudo e o processo acaba tornando-separte do processo intuitivo, através do qual se julga a natureza do caráter davida organizacional. O autor afirma que é possível organizar e resolverproblemas organizacionais compreendendo a ligação existente entre a teoriae prática. O segredo é estabelecer uma forma de diálogo com a situação quese está tentando compreender.

1.1.1 Etapas do Diagnóstico

Silva (2000) propõe cinco fases a serem utilizadas como referências paraconhecer o momento em que se está, podendo ser desmembradas em maisfases, dependendo da organização e dos objetivos aos quais se propõe. Agrande arte desse processo, não é definir cada passo e segui-losrigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigências de cada momento eatendê-las adequada e conscientemente.

As cinco fases pelas quais "corre" um processo de diagnóstico são:organização, orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação.

a) Organização: nessa fase busca-se realizar um planejamento, deixandoclaro o ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas e papéis definidos.

Procura-se criar condições para as pessoas participarem ativamente, nãocomo simples informantes. As principais atividades nesse momento sãoreuniões, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios,experiências anteriores e decidir sobre o processo.

b) Orientação: essa fase pode também ser chamada de exploração oupreparação, porque o foco é basicamente compartilhar informações, dados,julgamentos, fatos, pareceres, idéias, sugestões e conhecimentos. Nessafase, são discutidos dinamicamente passados, presente e futuro a partir dosmais diferentes tipos de questionamentos:

Como está a entidade hoje? O que acontece "lá fora"? O que não sabemos? Quais nossos pontos forte/fracos? O que podemos conseguir? Quais são as possibilidades? Onde podemos obter recursos?

Ao final dessa fase as pessoas possivelmente terão uma clareza muito maiorsobre uma série de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quantodo externo da organização; tanto do passado como das visões de futuro queexistem no momento.

A "chave" é fazer perguntas que levem ao levantamento de informações e àaprendizagem. Ainda é importante examinar problemas e situações emdetalhes, ouvir as idéias e informações que cada pessoa tem e checar sehouve entendimento do que foi discutido e trazer experiências de fora.

c) Direcionamento: essa fase pode dar confiança às pessoas de que ocaminho escolhido é seguro e significativo. A equipe deve desenvolver umsentimento interno de coerência, importância e identificação com asdefinições feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, é recomendávelque as decisões tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa edireta.

d) Plano de ação: o plano de ação deve converter em ações e resultados oque foi definido anteriormente. A elaboração de um bom plano de ação geracompromisso nas pessoas. Cada uma deverá saber exatamente o que,quando, como e com quem deverá fazer, além de estar ciente dos resultadosesperados. Nessa fase são feitos orçamentos e pode-se avaliar o grau derealismo do plano.

e) Avaliação: a fase de avaliação pressupõe acompanhamento daimplementação do plano. Todo plano só se torna realmente bom quandoconfrontado com a prática.

Sabe-se, que é preciso muita disciplina para não colocar as atividades do diaa dia na frente da avaliação. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado,pois lentamente a cultura do planejamento na organização vai sendo

destruída. Um plano não avaliado ou mal avaliado provavelmente será ruim,não aplicável na prática e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.

QUADRO DE CUIDADOS E RISCOS DAS ETAPAS DO PROCESSO DEDIAGNÓSTICO

Fase O que é importantenessa etapa

O que ela podegerar nestaspessoas

O que podepor tudo aperder

Organização

Iniciativa e coragem;Checar como cada umesta; Acordos,consensos; Prazos erealismo.

Co-responsabilidade

Precipitação;Impor regras;Rigidez teórica;Ignorarconflitos;Excesso deotimismo.

Orientação

Fazer perguntas;Examinar situações;Formular problemas;Ouvir idéias de todos;Checar oentendimento;Ter experiências defora.

Clareza

Basear-se empreconceitos;Informaçõesduvidosas;Ficar só no quejá se sabe;Basear-seno sensocomum;Reprimir idéias.

Direcionamento

Estabelecer critérios;Ter referenciaiscomuns;Discutir baseargumentos;Ordenar, sintetizar;Esclarecer dúvidas;Focar no essencial.

Confiança

Ignorarsentimentos;Evitar questõespolêmicas;Adiar escolhasindefinidas;Excessivapressão detempo;Ambientedispersivo.

Plano de ação

Ouvir quem está naprática;Quantificar prazos;Nomear responsáveis;Pesquisar preços;Estimar custos;Comparar planos;Colocar síntese nopapel.

Compromisso

Basear-se emhipótese;Barganhas;Medo deassumir;Resistência aorçamentos;Deixar buracosabertos;Planosgenéricos

demais;Dar a quemnão entende.

Avaliação

Informaçõesdisponíveis;Encontro entrepessoas;Abertura;Pensar novas formap/fazer;Examinarconseqüência.

Consciência,aprendizado

Dedicar tempodemais;Dedicar tempode "menos";Só fazercríticas;Desviarassuntosdelicados;Punir erros.

Fonte: Silva (2000, p.55)

Através dele é possível verificar a existência de problemas ou disfunções queestão afetando os resultados da organização, bem como fornecer indicadorespara ações interventivas que colaborem com a supressão das queixas.

Entre as atividades típicas de diagnóstico empresarial, não se pode omitir oconhecimento dos objetivos organizacionais. Diagnosticar os objetivos comoum todo ainda não significa conhecer o suficiente sobre o assunto, énecessário que se conheçam os objetivos de cada uma das áreas e secomplemente a análise com a caracterização das estratégias utilizadas emcada uma das divisões.

As grandes organizações que industrializam um produto ou prestam umserviço, possuem certas características que as tornam extremamente difíceisde estudar. De acordo com Chiavenato (1980), entre essas característicasestão:

a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membrosse relacionam face a face, as grandes organizações dependem de muitosintermediários para operar e o fazem por meio deles.

b) Estrutura hierárquica. As grandes organizações constroem um nível sobreo outro, formando múltiplos sistemas e subsistemas.

c) Anonimato. O importante é que a operação, ou atividade, seja executada,não importa por quem.

d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais decomunicação. As grandes organizações apresentam a tendência adesenvolver subcoletividades ou grupos informais face a face delas.

e) Estruturas personalizadas e não oficiais. Constituem a organizaçãoinformal, que muitas vezes tem mais poder e eficácia do que as estruturasformais.

f) Tendência à especialização e à proliferação de funções. Este aspectotende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas decompetência profissional ou técnica.

g) Tamanho. É um elemento final, intrínseco às grandes organizações.

Para ajudar a garantir o sucesso organizacional, as regras ou papéisorganizacionais que o sistema assume para garantir esse sucesso podemvariar drasticamente de organização para organização. Três desses papéis,segundo Certo (1993), são:

a) A função orientada para a política: seu principal propósito é melhorar odesempenho organizacional mantendo a alta administração informada sobre asprincipais tendências emergentes no ambiente.

b) O papel do planejamento estratégico integrado: o principal propósito dessetipo de análise é melhorar o desempenho organizacional, tornando os altosadministradores e os gerentes de divisões cientes das questões que surgem noambiente da empresa.

c) O papel orientado para a função: seu principal propósito é melhorar odesempenho organizacional fornecendo informações concernentes aodesempenho efetivo de funções organizacionais específicas.

Esses três papéis são exemplos simples de como um sistema de diagnósticopode ser projetado para trabalhar por uma organização. Os administradoresprecisam ter em mente que as funções de diagnóstico devem atender anecessidades específicas dessa organização.

Quaisquer dessas funções ou qualquer combinação delas poderão ser umabarreira para o sucesso organizacional se não refletirem necessidadesorganizacionais específicas.

A integração entre pessoas e organizações é complexa de dinâmica. Sempreexistirão divergências, pois cada pessoa processa a realidade de acordo comseus interesses.

1.1.2 A influência da cultura sobre o trabalho do indivíduo

O homem moderno está inserido no ambiente organizacional, estabelecendocom ele uma determinada relação, a qual retrata a sua própria relação com otrabalho e com a empresa, além de refletir a sua capacidade de adaptação àcultura organizacional. A forma como esta cultura é apreendida, assimilada outransformada pelo homem ao longo da sua relação com o trabalho e com aorganização fornecem excelentes subsídios para uma análise organizacional.Por outro lado, há que se considerar a influência da cultura do meio onde aorganização está inserida sobre a dinâmica organizacional e a performance delíderes e liderados, da estrutura da organização e da forma como esta serelaciona com o entorno e se organiza para obter produtividade e realizar seusobjetivos.

Refletir sobre: quais os elementos constitutivos da cultura organizacional, ecomo identificar traços da cultura nacional presentes na cultura organizacionale compreenderá como se processa o diagnóstico de cultura organizacional.

Os indivíduos estão inseridos dentro de uma rede ampla de símbolos esignificados, constituída pela cultura emanada do meio em que vivem. Aadesão a esta cultura é um processo natural, e constitui-se ao longo de toda avida do indivíduo. De natureza muito dinâmica, a cultura exerce uma influênciaconstante sobre os sujeitos, ao mesmo tempo em que é por eles influenciada,num intercâmbio constante e interminável. Neste sentido, cabe entender queestamos falando de movimento, de adaptação, de renovação, e é nesta óticaque precisamos contextualizar a influência da cultura ao longo do tempo nasmais diversas sociedades.

Se observar com atenção, você verá que a forma como você se comporta,pensa, veste e até mesmo sente são reflexos de uma forma de ser dasociedade da qual faz parte e das pessoas com as quais se relaciona. Vocêatende às expectativas do seu meio, e se adapta a fim de integrar-se e sentir-se como parte do tecido social. Você é um exemplo vivo da força da cultura nanossa vida.

No mundo organizacional, não é muito diferente. As pessoas agem segundocertas crenças e valores arraigados, que constituem a forma própria de ser daorganização. O processo de inserção do indivíduo na organização constitui sede um processo de aculturação, ou seja, de conhecimento e apropriação dacultura organizacional, a fim de que o indivíduo possa sentir-se incluído dentrodaquela organização.

Para nós Pedagogos Empresariais, o estudo da cultura possibilita analisar osdiversos aspectos constitutivos da organização, a fim de melhor apreender osseus valores, seus pressupostos básicos e as peculiaridades que acaracterizam, e que servirão de indicadores para processos de diagnóstico,planejamento e intervenção.

1.1.3 Bases conceituais para o estudo da cultura

1.1.3.1 O conceito de cultura

Vamos primeiramente tentar entender o conceito de cultura. Na etimologia,temos a origem no termo colere, que se referia, na Antiguidade, ao cultivo daterra e à produção de plantas úteis ao homem (agricultura); estendeu-se aocuidado de crianças (puericultura) e assumiu diversas concepções.

Em 1871 Tylor (apud FLEURY e SAMPAIO, 2002, p. 284), definiu cultura como"complexo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes equaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro dasociedade". Neste conceito surge claramente a idéia do indivíduo e dasociedade, numa relação de absorção pelo indivíduo dos aspectosrelacionados ao todo.

Para Motta (1997, p. 27), "antes de mais nada, a cultura é linguagem, é código.Ela fornece um referencial que permite aos atores dar um sentido ao mundoem que vivem e a suas próprias ações". Aqui surge clara a importância dacultura como elemento de significação para o indivíduo de sua inter-relaçãocom o todo social.

Por outro lado, é através da cultura que o indivíduo compartilha com os outrosum senso comum sobre a realidade (BERGER e LUCKMANN apud SILVA eZANELLI, 2004). Neste sentido, a cultura é um elo de ligação entre as pessoas,suas vivências objetivas e os significados delas decorrentes. A cultura permitecerta identidade compartilhada, reforçando os vínculos entre os sujeitossociais.

Cultura pode ser definida como um conjunto de expressões sociais,materializadas em ritos, crenças, conhecimentos, leis, linguagem e padrões decomportamentos, cujos significados permitem aos atores sociais apreenderema realidade, atribuindo valor às suas ações e ao seu entorno.

1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

As organizações empresariais modernas dispensam atenção aos seusfuncionários tanto quanto á seus clientes. Todas as filosofias e atençãopresente no recrutamento e seleção de candidatos devem continuar na etapasubseqüente, que é à entrada do novo Profissional no ambiente organizacionalmacro (empresa) e micro (equipe de trabalho).

A impressão inicial que o funcionário recém admitido tem da empresa é desuma importância. Informações precisas e seguras sobre o novo ambiente detrabalho levam o indivíduo a valorizar e desempenhar melhor suas futurasfunções.

Toda organização é um sistema social. O desenvolvimento organizacionalparte de uma filosofia acerca do homem: o ser humano tem aptidões para aprodutividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vivee trabalha lhe é restrito e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suaspotencialidades. Os cientistas sociais, particularmente Maslow e Hertzbergsalientam que, se fizermos da organização um ambiente capaz de satisfazer asexigências dos indivíduos, estes poderá crescer e encontrar sua maiorsatisfação em promover os objetivos da organização.

Katzenbach (2002, p. 29) observa que as relações de orgulho da empresa nodia-a-dia dos colaboradores demonstram que a maioria das pessoas emotivada por sentimentos de realização e camaradagem. O dinheiro só emotivador em curto prazo, em outras situações o orgulho e a melhor alternativade motivação, já que funciona desde a alta gerência ate o mais baixo escalão.

O Desenvolvimento Organizacional migra do micro-comportamento parachegar ao comportamento organizacional, às normas e os valoresorganizacionais que podem ser mudados mediante mudança das normas evalores do indivíduo.

A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos ecrenças estabelecidas através de normas, valores, atitudes e expectativascompartilhadas por todos os membros da organização, afirma Kotter (1997,p.150).

Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membrose distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizadode pensar e agir que existe em uma empresa. A essência da cultura de umaorganização é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneiracomo tratam seus clientes e colaboradores, o grau de liberdade e autonomiaque existe nas unidades e o grau de lealdade expresso por seus funcionárioscom relação companhia.

Chiavenato (1999, p. 139) reforça essa compreensão quando afirma que a"Cultura Organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar efazer as coisas que é compartilhada por todos os membros da organização eque os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos noserviço da organização".

Já o dicionário define cultura como ?as crenças, formas sociais ecaracterísticas materiais de um grupo racial, religioso ou social?.

Moscovici (1999, p.18) refere-se à cultura organizacional como um nível maisprofundo de pressupostos básicos e crenças compartilhadas pelos membros deuma organização, o qual opera inconscientemente e define a auto-imagem daorganização e seu ambiente. Alguns aspectos da cultura organizacional sãopercebidos mais facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícilpercepção. A cultura reflete um iceberg. Apenas 10% do iceberg ficam acimado nível da água e constituem a parte visível. A maior parte permanece ocultasob a água e fora da visão das pessoas.

1.2.1 O Iceberg da Cultura Organizacional

Fonte: O iceberg da Cultura Organizacional, Chiavenato, 1999, p.40

Todas as organizações apresentam sua cultura organizacional que secaracteriza pelos valores que esposam, pela regularidade do comportamentode seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e pelo climaexpresso tanto por seu layout quanto pela interação de seus membros e como público externo.

Um grande desafio que as organizações passam são os conflitos em relaçãoàs expectativas dos segmentos da sociedade que influenciam o nossonegócio, os stakeholders, em diferentes países e culturas.

1.2.2 Gerenciando a Mudança

A parábola da Caverna de Platão tornou-se um marco filosófico sobreprocessos de mudança social, educacional e organizacional, afirmaMoscovici (1999, p.42).

A ameaça contida na percepção de mudança, na maioria das vezes éimaginária, mas seus efeitos são bem reais, nas manifestações de defesacontra a mudança. A resistência à mudança é, portanto, uma fase inicialprevista em qualquer programa de mudança nas organizações.

Neste século, o mundo está cheio de transformações, na política, nosnegócios e na convivência entre as pessoas, uma coisa fica clara: Asmudanças são velozes, a competição acirrada, os consumidores exigentes eos recursos escassos. Para sobreviver neste cenário é fundamental aparceria com os colaboradores.

1.2.2.1 Modelo de processo de mudança

Como nós somos? Refere-se aos aspectos qualitativos da empresa emtermos de participação e políticas de recursos humanos.

Como queremos ser? Refere-se à visão futura que se tem em relação aosaspectos qualitativos. Visão que será cristalizada, caso seja validada

Onde estamos? Refere-se aos aspectos quantitativos da empresa

Onde queremos estar? Refere-se à visão futura dessa equipe nos aspectosquantitativos.

A parte central do modelo refere-se ao processo de aprendizagem daequipe.

Na concepção de Boog (1999), um processo de mudança deve contemplar odesenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis. Aempresa só se desenvolve se as pessoas que a compõem sedesenvolverem e vice versa. Como há uma ligação ontológica entre essesseres, essa ligação se explicita pela existência de pontes entre eles. Estaspontes são:

A ponte da identificação é feita entre a essência do Eu do indivíduo ea identidade da empresa. O indivíduo identifica-se com os valores daempresa. Quando tem este sentimento, o indivíduo se vê cumprindo asua missão de vida por meio do trabalho.

A ponte da motivação ocorre quando o indivíduo se sente bem noambiente da empresa encontrando espaço e situações em que sepercebe considerado como ser humano. Falamos aqui de motivação,comunicação, liderança e outros processos da mesma natureza. Issoocorre quando o indivíduo tem espaço para manifestar o seu sentir.

A ponte da dedicação ocorre quando os dois fatores acima estãopresentes no dia-a-dia do indivíduo nos níveis dos processos e dosrecursos que acontece a qualidade dos produtos e serviços. É aesfera do fazer ou do agir.

A ponte da segurança ocorre quando as pessoas vão trabalharapenas pelo holerite do final do mês ou pelos benefícios materiais quea empresa oferece. Esses fenômenos são dinâmicos e a qualidade deum processo de mudança está em saber conduzir estes aspectos

planejadamente.

Para reforçar Moscovici (1999, p.24), diz que os objetos de transição sãonecessários para assegurar nosso senso de identidade, nossa relação com omundo. Quando corretamente usados e substituídos em tempo oportuno, osobjetos de transição ajudam o indivíduo a empreender mudanças em suavida pessoal e de trabalho.

Kotter (1997, p.73), diz que os programas de mudanças nunca funcionam emlongo prazo, a menos que sejam conduzidos por visões que atraiam amaioria das pessoas envolvidas na iniciativa: funcionários, clientes,acionistas, comunidades, etc.

Uma visão adequada pode exigir sacrifícios de alguns ou de todos osmembros do grupo para produzir um futuro melhor, mas nunca ignora osinteresses em longo prazo de ninguém.

A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicaçãodentro das diversas atividades dentro da organização.

Orientar significa determinar a posição de alguém frente aos pontoscardeais; indicar rumo á alguém. Isso vale tanto para novos como paraantigos funcionários, quando ingressam na organização, ou quando aorganização faz mudanças, as pessoas precisam sentir em que situações seencontram e para onde devem conduzir suas atividades.

As empresas serão as universidades e as catedrais do futuro, porque elas defato, existem para atender às necessidades humanas expressas no mercadoe Às necessidades intrínsecas ao próprio indivíduo que só podem sermanifestadas no grupo. A partir deste princípio, as empresas têm o poder dese tornar o grande motor de transformação da sociedade como um todo. Asgrandes megetendências no mundo dos negócios mostram cada vez maisque a empresa do século XXI será a empresa sem fronteira, aquelas que seintegrarão com funcionários, clientes, fornecedores e com a comunidade deonde tira recursos para sua existência. Essa integração implica influenciaresses públicos em direção a uma maior consciência que, paradoxalmente,será condição sine qua non para seu crescimento e desenvolvimento.

Assim como a criança substitui o seio materno pela chupeta e esta pelaboneca ou ursinho, o adulto passa por processo constante de mudança,tanto pessoal como organizacionais, complementa Moscovici (1999, p.25).

O nível da identidade da empresa precisa ser construído pelo grupo quedirige a empresa. Para tanto, é fundamental que a visão, os valores e amissão sejam claramente definidos. Os valores desse grupo manifestam-sena esfera do sentir. A missão da empresa nasce do querer desse grupo.Quando falamos de visão, referimo-nos à qualidade do pensar desse grupo.

Este grupo deve então responder as seguintes questões:

Visão (pensar) como será o mundo daqui a 10 anos? Quais serão astendências? Onde queremos estar?

Valores (sentir) em que acreditamos ética, liderança, autonomia? Missão (querer) o que o mundo nos cobra em termos de serviço, meio

ambiente, aspectos sociais?

O mundo organizacional precisa cada vez mais de pessoas de menteindependente, que ousem expressar o que pensam e se sintam livres pararesponder imaginativamente a uma mudança - que sejam, em suma, criativas.

A criatividade exige que a cultura empresarial encoraje a expressão mais livre esegura daquilo que, às vezes, pode ser considerado intolerável.

1.2.3 O conceito de cultura organizacional

Uma vez entendido o conceito de cultura, vamos tentar entender a culturaorganizacional. As organizações, como as sociedades, têm sua maneiraprópria de ser, seus valores, seus ritos, sua linguagem própria e seus padrõesde comportamento. Isto é tão forte que você poderá verificar ao entrar emqualquer ambiente organizacional. As dimensões dos prédios e salas, o leiaute,a disposição dos espaços, a forma de vestir dos funcionários, a abordagem doatendimento são alguns dos aspectos que podem oferecer indicadores dacultura da organização.

É importante que tenhamos sempre clara a idéia de que a cultura permite àspessoas partilhar de um senso comum sobre a realidade, e no meioorganizacional isto se evidencia sobremaneira. O indivíduo percebe que seuscolegas e ele têm visões e percepções comuns, permitindo a criação de umaidentidade organizacional.

Segundo Schein (apud CHIAVENATO, 1999, p. 139):

Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados queum grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptaçãoexterna e integração interna, que funciona bem a ponto de ser consideradoválido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneiracorreta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Na visão de Schein, a cultura organizacional parece se prestar para manteruma zona de conforto na organização, a partir da socialização de um caminhojá trilhado e ordenado pelos membros em função de sua adaptação. ParaFleury e Sampaio (2002, p. 293), no entanto, significa:

Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementossimbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,construírem a identidade organizacional, tanto agem como elemento decomunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações dedominação.

A cultura organizacional pode prestar-se tanto à adaptação e à formação deuma identidade organizacional, como legitimar formas de dominação,conformando as relações existentes na organização.

Cultura organizacional é um conjunto de fatores constitutivos da identidadeorganizacional, que apresentam abrangência e força capazes de assegurar asua continuidade, estendendo-se a novos membros da organização.

1.2.4 Diagnóstico de cultura organizacional

Como proceder então para decodificar todos estes aspectos implícitos nacultura organizacional? Precisa-se ter a capacidade de conhecer asorganizações com profundidade, a fim de realizar um trabalho de formaconsistente. Estes são os principais elementos da cultura organizacionalapresentados por Schein (apud CHIAVENATO, 1999, p. 141-42):

* O cotidiano do comportamento observável: as formas como as pessoasinteragem, a linguagem utilizada, os gestos, rituais, rotinas e procedimentos;

* As normas ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos nosmomentos informais de lazer, refeições etc;

* Os valores dominantes defendidos pela organização, como ética, qualidadedos produtos, preços etc;

* A filosofia administrativa que orienta a organização quanto aos clientes,funcionários etc;

* As regras do jogo: como as coisas funcionam, as regras a seremapreendidas por um novo elemento para ser aceito na organização;

* O clima organizacional: as formas como as pessoas sentem e interagementre si e frente aos clientes ou elementos externos à organização.

Um dos modelos mais utilizados para análise de cultura organizacional éproposto por Schein (apud FLEURY e SAMPAIO, 2002), e constitui-se de trêsníveis:

1. Nível dos artefatos visíveis: constituído por aspectos mais evidentes dentroda organização, como leiaute, vestuário das pessoas, comportamento, formade atendimento, documentos, mitos, rituais, etc.

2. Nível dos valores compartilhados: representado pelos valores expressospelas pessoas, ou seja, o que as pessoas alegam e acreditam ser a justificativapara sua forma de agir. Segundo Schein, podem ser racionalizações ouidealizações das pessoas, sendo que os valores verdadeiros ficam ocultos.

3. Nível dos pressupostos básicos: são os valores que representam como aspessoas realmente sentem, pensam e agem. Representam à síntese das

respostas encontradas para problemas existentes e se transformaram empressupostos inconscientes de como as coisas são de fato.

Fleury e Sampaio (2002, p. 291) apresentam a metáfora da cebola visandoilustrar o processo de diagnóstico da cultura organizacional, exposto a seguir:

Por meio da metáfora, pode-se observar que os elementos mais facilmenteidentificáveis constituem a camada externa; os mitos, valores e heróisconstituem uma camada intermediária; no centro, encontram-se os valores daorganização.

As políticas e práticas atravessam as várias camadas, chegando até os valoresorganizacionais.

Um aspecto que não pode ser esquecido é que a análise da cultura deve dar-se sempre numa perspectiva histórica, a fim de compreender quais foram aspessoas, idéias, histórias, heróis, mitos e valores que forjaram aquela forma deser da organização.

1.2.5 Cultura organizacional e cultura nacional

Como sabemos, existem diferentes aspectos culturais que caracterizam associedades. Os sujeitos, oriundos desta cultura, chegam à organizaçãoimpregnados destes aspectos, que os influenciam no agir cotidiano, conferindo-lhes identidade e sentimento de vinculação e pertencimento. Precisamosconsiderar, para entendimento da cultura organizacional, quais os efeitos destacultura nacional (ou regional) na inserção dos indivíduos na culturaorganizacional. No caso do Brasil, especialmente, esta análise deve observaras diferenças culturais regionais, tendo-se em vista a dimensão continental e adiversidade cultural do país. De qualquer forma, cabe entender que um dosgrandes motivadores para o estudo da cultura organizacional foi justamente oprocesso de internacionalização das organizações, que trouxe consigo anecessidade de entender e prever como poderia ser feito o processo de

aculturação na organização. Tratando-se de instituições multinacionais queinstalariam filiais em outros países, e não poderiam deixar de considerar que ostrabalhadores estariam inseridos na cultura local.

Algumas pesquisas indicam que as culturas nacionais exercem maior impactonos indivíduos do que a cultura corporativa. O maior estudo a respeito dasculturas nacionais foi realizado por Hofstede, que analisou, entre 1968 e 1972,116 mil questionários aplicados em 72 diferentes subsidiárias da IBM em 39países, chegando às seguintes dimensões a respeito das culturas nacionais:

* Individualismo x coletivismo: na dimensão individualismo está contempladoa defesa dos interesses próprios, bem como daqueles que nos são próximos;na dimensão coletivista o interesse do grupo social é mais valorizado, emdetrimento inclusive do pessoal. "É o caso em que as pessoas esperam queseus grupos dêem proteção a seus membros, fornecendo-lhes segurança emtroca de lealdade" (MOTTA, 1997, p. 27). Como exemplos de individualismotêm a cultura americana e, como coletivista, a cultura japonesa.

* Distância do poder: esta dimensão refere-se à forma como as pessoas commenor poder dentro da organização aceitam a sua distribuição desigual.Caracteriza-se como grande distância de poder uma estrutura com granderigidez hierárquica e diversos níveis de poder. Nas culturas com elevadadistância de poder, passar por um dos níveis hierárquicos é consideradoinsubordinação, o que pode ser visto como algo natural nas culturascaracterizadas por baixa distância de poder.

* Evitar incertezas: a tônica desta dimensão é evitar o desconforto causadopor situações instáveis. Neste sentido, um elevado nível de busca de incertezabusca a estabilidade profissional e acercar-se do cuidado da organização, vistacomo a grande protetora e provedora. Num baixo nível de evitar a incertezaestão as culturas mais empreendedoras, com alta mobilidade e baixa distânciade poder.

* Masculinidade x feminilidade: nesta dimensão tem-se a masculinidadequando os valores dominantes enfatizam a assertividade e os aspectosmateriais, bem como a valorização do aspecto econômico; nas culturascaracterizadas pela feminilidade, o foco da preocupação é com as relações,com as pessoas e o seu bem-estar.

* Orientação de curto prazo x orientação de médio prazo: nas culturas queenfocam o futuro, a orientação e o planejamento tendem a ser de longo prazo;já aquelas que enfocam o passado e o presente orientam e planejam em curtoprazo.

A grande descoberta de Hofstede refere-se à importância da cultura nacionalna explicação das diferenças de atitudes e valores em relação ao trabalho.Esta influência também deve ser observada para um entendimento da relaçãodos indivíduos com o trabalho.

O esquema abaixo apresenta as características da cultura brasileira de acordocom as dimensões de análise da cultura de Hofstede (apud SILVA e ZANELLI,2004, p. 424):

1.2.6 A cultura brasileira e seus reflexos na cultura organizacional

O Brasil tem em sua formação a miscigenação, resultado do cruzamento entreo índio nativo, o negro trazido como escravo, o português colonizador e osdemais povos imigrantes, principalmente europeus, que aqui se instalarampara trabalhar e fixar suas raízes. Todas estas raças, juntamente com a históriada catequização, da colonização e da escravidão contribuíram para a formaçãode uma cultura muito peculiar, a qual gerou traços predominantes em nossopovo. Freitas (1997) categorizou estes traços, buscando estabelecer a suainfluência na cultura brasileira. São eles: hierarquia, personalismo,malandragem, sensualismo e aventureiro.

A hierarquia reflete a tendência à centralização do poder dentro dos grupossociais, causando o distanciamento nas relações e gerando aceitação epassividade daqueles que se encontram nos níveis hierárquicos inferiores. Estetraço tem origem na estratificação social rígida no período da escravatura, onde"há uma distância quase infinita entre senhores e escravos" (Freitas, 1997, p.

46). O modelo patriarcal, por sua vez, regula a centralização do poder absolutodo governante e a subordinação dos dominados.

O personalismo espelha um modelo de sociedade baseada nas

relações pessoais, onde há uma busca de proximidade e afeto nas relações.

Neste contexto, o paternalismo, caracterizado pelo domínio moral e

econômico, negou o individualismo típico do modelo capitalista atual.

Nossa unidade básica não está baseada no indivíduo, mas na

relação. O que vale aqui não é a figura do cidadão, mas a malha de relações

estabelecidas por famílias e grupos de parentes e amigos (DAMATTA apud

FREITAS, 1997, p. 47-48).

Outra característica deste traço é o calor humano, a afetividade, a

negação do confronto e as soluções violentas. Por outro lado, nossa aversão

a formalidades e ritualismos demonstra uma postura aberta e à vontade,

exemplificada em nossa hospitalidade e cordialidade e na incessante busca

de intimidade.

A malandragem explora um traço de flexibilidade e adaptabilidade

que permite ao brasileiro transitar em diversas situações. É o chamado

"jeitinho", que encontra sempre um caminho intermediário entre o "pode" e o

"não pode". O brasileiro, "sendo flexível, consegue adaptar-se às mais

diversas situações, saindo-se quase sempre bem nas situações difíceis"

(FREITAS, 1997, p. 50). Neste sentido, esta capacidade sugere um povo

criativo, facilmente adaptável, dinâmico e que busca, através do tato,

encontrar a melhor forma de desvencilhar-se de problemas.

O sensualismo denota o gosto pelo sensual e pelo exótico nas

relações sociais. Herdado inicialmente da poligamia indígena, associada à

miscigenação entre índios e colonizadores portugueses, foi fortemente

alimentado pela saciedade carnal dos senhores com as negras escravas. O

carnaval, a culinária picante, as danças e músicas dão o tom de um apelo

sensuais muito característicos da nossa cultura. Com estas influências,

nossas relações interpessoais são carregadas de uma dose de sensualismo,

a fim de auxiliar no alcance de nossos objetivos. "Gostamos do contato

próximo, de pele, das falas carinhosas, e dos olhares atravessados"

(FREITAS, 1997, p. 52).

O aventureiro, por sua vez, retrata um jeito de ser mais sonhador

do que disciplinado, que apresenta uma aversão ao trabalho metódico e

manual. Este traço provém da herança de colonização portuguesa, que

desprezava o trabalho, exaltando a vida de senhor, reforçado mais tarde pela

escravatura, onde fica claro o desprezo pelo trabalho manual. Caracterizam

um estilo de vida que busca as recompensas imediatas e fáceis. Há uma

tendência a sonhar alto, sem planos efetivos para concretização dos sonhos,

bem como o interesse no retorno de curto prazo.

1.2.7 O estilo brasileiro de administrarPrates e Barros (1997) defendem que o estilo de gestão também é

uma expressão da cultura de um país, e apresentam o estilo brasileiro de

gerenciar através da interseção dos elementos referentes a quatro

subsistemas intimamente relacionados: o institucional, o pessoal, o dos

líderes e o dos liderados, assim caracterizados:

O subsistema formal ou institucional refere-se aos traços culturais

expressos pelo indivíduo no espaço da "rua", resultantes da concentração de

poder e do paternalismo (postura de espectador, formalismo e impunidade).

O subsistema pessoal representa os traços culturais usuais no

ambiente "de casa", que asseguram a segurança e a harmonia

(personalismo, lealdade pessoal, evitar conflito).

O subsistema dos líderes indica os traços presentes sob o ponto

de vista dos que detém o poder (concentração de poder, paternalismo e

personalismo), os quais geram a postura de espectador e a ausência de

enfrentamentos.

O subsistema dos liderados representa os traços culturais dos

brasileiros enquanto subordinados (postura de espectador e evitar conflitos),

gerando sujeitos altamente flexíveis, caracterizados pela adaptabilidade e

criatividade.

Existem alguns traços culturais comuns aos quatro subsistemas,

que são:

- Concentração de poder : baseada na hierarquia, representa a

situação de mando e subordinação característica da cultura tipo "manda

quem pode, obedece quem tem juízo";

- Postura de espectador : a qual reflete a dependência e

subordinação ao poder, bem como a atitude de ficar "à espera" de que as

coisas sejam decididas e comunicadas, sem apelo crítico;

- Personalismo : baseia-se na referência ao cargo ocupado pela

pessoa, ao seu poder, suas relações, ou, ainda, ao seu carisma pessoal, que

faz com que seja dada importância à pessoa detentora de tais atributos, em

detrimento dos interesses do sistema;

- Evitar conflito : caracteriza a completa falta de disposição para

o enfrentamento, representando uma cultura passiva, desmotivada, e

alienada.

Os traços culturais especiais, por sua vez, são:

- Paternalismo : atitude de dependência do liderado em relação

ao líder, herança do modelo colonial, em que o senhor de engenho cuidava

de todos;

- Lealdade pessoal : característico da relação de pertencimento

e de fazer parte de umgrupo, representa a lealdade ao líder e ao grupo, em

detrimento dos interesses do sistema maior da sociedade;

- Formalismo : indica uma visão um tanto distorcida entre a lei e a

prática, evidenciando uma postura imediatista e de pouca tolerância ao

adiamento de recompensas;

- Flexibilidade : traço que reflete a grande criatividade e

adaptabilidade do povo brasileiro às mais diversas situações.

Os aspectos anteriormente apresentados são possibilidades de

análise de nossa cultura, e objetivam oferecer alguns subsídios para

diagnóstico da cultura das organizações que estão no Brasil empregando

brasileiros. Não podemos negar nossas origens e mudar nosso passado, no

entanto, precisamos compreender a realidade organizacional, bem como

colher elementos para subsidiar possíveis projetos de intervenção. Este é o

aspecto prático da análise da cultura nacional e organizacional. Assim,

identificam-se os elementos que representam os três níveis de expressão da

cultura em sua organização: artefatos, valores e pressupostos básicos.

1.3 REFLETINDO SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONALUm aspecto a ser considerado é que a cultura organizacional está

intimamente retratada no que chamamos de clima organizacional, o qual

espelha e reflete de certa forma, a relação dos diversos sujeitos com esta

cultura e estruturas organizacionais. O clima fornece elementos para perceber

o nível de satisfação dos trabalhadores nos diversos momentos

organizacionais.

Precisamos ter condições de compreender o que é e como se

constitui o clima dentro de uma organização; irá entender a relação do clima

com a cultura organizacional e também colherá subsídios para elaborar, aplicar

e analisar pesquisas de clima organizacional.

O clima organizacional é uma espécie de termômetro, pois

demonstra de forma imediata como as coisas estão no momento presente da

organização: quando você entra em um determinado setor pode perceber se as

coisas estão "quentes", se a acolhida e as relações são "calorosas", se o

atendimento foi "gelado" e assim por diante. Estas percepções que você tem

estão refletindo o "clima", cuja importância reside na sua autenticidade e na

capacidade de demonstrar o que as pessoas estão sentindo dentro da

organização.

Para nós Pedagogos Empresariais, o clima servirá como ferramenta

para analisar as relações dos indivíduos entre si, com as chefias, com a

organização, bem como para avaliar o nível geral de satisfação dos indivíduos

com o emprego e com a empresa.

1.3.1 Bases conceituais para o estudo do clima organizacional1.3.1.1 Os conceitos de clima organizacional

Para Litwin (apud LUZ, 2003, p. 10), "Clima organizacional é a

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou

experimentada pelos membros da organização e influencia o seu

comportamento". Nesta definição há uma perspectiva que entende a influência

do ambiente no comportamento do indivíduo.

Coda (apud LUZ, 2003, p. 11) relaciona o clima com a satisfação

dos funcionários frente aos estímulos organizacionais:

O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma

empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da

organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa,

processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a

empresa.

Esta perspectiva é compartilhada por Luz (2003, p. 12), que entende o clima

organizacional como "o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação

dos funcionários de uma empresa, num dado momento".

O clima organizacional está associado à percepção que os

funcionários têm do ambiente organizacional e ao grau de satisfação frente aos

aspectos percebidos.

1.3.2 Clima e cultura organizacionalA diferença entre cultura e clima organizacional, uma vez que ambos

exercem forte influência sobre o indivíduo. Lembre-se que "Clima é um

fenômeno temporal. Refere-se ao estado de ânimo dos funcionários de uma

organização, num dado momento. Já a cultura decorre de práticas recorrentes,

estabelecidas ao longo do tempo" (LUZ, 2003, p. 21).

A cultura exerce uma grande influência sobre o clima organizacional.

Certamente não é a única influência, pois existem fatores externos à

organização que também interferem no clima, como condições de saúde,

família, lazer, etc; no entanto, a cultura organizacional representa o pano de

fundo onde se desenrolam todos os eventos internos. Pode-se afirmar,

juntamente com Luz, que a cultura é causa e o clima, conseqüência da cultura.

Portanto, fique atento às demonstrações do clima, sem esquecer, no

entanto, de buscar o entendimento de sua origem maior, a cultura

organizacional.

1.3.3 Tipos de clima organizacionalO clima organizacional poderá ser classificado de duas formas,

segundo as respostas dos indivíduos aos estímulos organizacionais.

- Podemos dizer que o clima é bom quando há um baixo turnover,

alto tempo de permanência dos funcionários na empresa, bem como quando

estes possuem orgulho em participar da organização.

- Num clima prejudicado ou ruim há um turnover elevado, conflitos

interpessoais, desinteresse pelo cumprimento das tarefas, resistências

internas, competição exacerbada, vergonha de trabalhar na empresa. Num

clima prejudicado ou ruim predomina a falta de motivação.

Clima organizacional é um conceito importante para a compreensão

do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das

pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho da

organização. Fala-se em Clima organizacional para referir-se as influencias do

ambiente interno de trabalho sobre o comportamento humano. Devido às

rápidas mudanças que vem ocorrendo nos anos da globalização, as empresas

tem tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional, buscando

identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos oriundos da

organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e atribuem

significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional.

Segundo Schneider Reichers (1983) estas percepções constituem a base do

clima organizacional.

O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os

funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho, à empresa como um

todo, aos clientes e a si mesmo. Para Barçante e Castro (1995, p. 75), "é a

atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes

aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de

trabalho". Portanto, o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, à

percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. Por isso, se torna impossível

assegurar a satisfação do cliente externo, quando dissociada da satisfação do

empregado.

A idéia de que grupos e organizações possuem um clima ou uma

cultura remota e Lewin, Lippitt e White (1939), para quem o comportamento

humano pode ser um produto das características da pessoa e de seu ambiente

psicológico (GLICK, 1985). Com o passar dos anos, os estudos, além de

demonstrarem a preocupação com o ambiente psicológico, deixaram clara a

preocupação com as influencias sociais, situacionais e organizacionais no

comportamento do ser humano (GLICK, 1985; PAYNE e PUGH, 1976).

Até 1985 poucos pesquisadores haviam estudado Clima

organizacional (Scheneider, 1985). Este termo era citado somente por autores

interessados na qualidade de vida no trabalho (MARTINS, 2000; MARTINS et

al., 2004; TORO, 2001). Todavia, na década de 1990, o estudo do Clima

organizacional ganho fôlego. Nesta década aparecem muitos do clima em

instituições escolares (TORO, 2001), em hospitais, em organizações

financeiras e em organizações em geral (TAMAYO, 1999).

Todavia ainda existia confusão sobre seu conceito. A primeira

dessas confusões foi compreender Clima organizacional como sinônimo de

clima psicológico. A necessidade de distinção entre estes dois conceitos fez

com que os estudiosos, depois de muitas discussões e investigações,

concluíssem que Clima organizacional é constituído por elementos cognitivos,

enquanto clima psicológico constitui-se de elementos afetivos. Autores como

James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983) distinguem os termos,

conceituando clima psicológico como significado da ligação individual no

contexto do trabalho e clima organizacional como percepções ligadas a um

aspecto particular do trabalho, partilhadas pelos trabalhadores (MARTINS,

2000).

Outra confusão referia-se a superposição do conceito de clima com

outros construtos como satisfação no trabalho e cultura organizacional.

Satisfação é uma atitude do individuo para com seu trabalhado, classificada por

Siqueira e Gomide Junior (2004) como um vinculo do trabalhador com seu

trabalho, constituída por componentes cognitivos e afetivos (BRIEF e WEISS,

2002; MARTINS, 1984; TAMOYO, 1999). Satisfação no trabalho pode ser

definida como julgamento avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz

sobre seu trabalho ou situação de trabalho (BRIEF e WEISS, 2002, p. 6).

A compreensão do clima organizacional revela aos dirigentes da organização,

a predisposição dos funcionários para a implantação de mudanças. Ao

amplificar sua voz, é possível identificar os pontos em que já se atingiu um

adequado nível de satisfação interna, bem como oportunizar o aprimoramento

da situação atual, naquelas áreas apontadas como "críticas".

Deste modo, é necessário que os dirigentes compreendam a

complexidade deste fenômeno, porque através da percepção dos funcionários,

e junto com os mesmos, poderão criar um ambiente imperado pela visão

inovadora, e focado na legitimidade, na produtividade e na qualidade.

1.3.4 Diagnóstico de clima organizacional1.3.4.1 Indicadores do clima organizacional

O início do diagnóstico do clima organizacional pode dar-se a partir

da análise de alguns indicadores, como:

· Absenteísmo, verificado através do levantamento do número de

faltas ao trabalho;

· Demonstrações indiretas de insatisfação com a empresa,

materializadas em pichações nos banheiros, bilhetes anônimos, rumores nos

corredores;

· Reclamações nas caixas de sugestões localizadas nos setores;

· Feedback nas avaliações de desempenho;

· Participação de funcionários em greves ou outros tipos de

manifestações afins;

· Conflitos interpessoais e interdepartamentais, demonstradores de

dificuldades na comunicação e falta de diálogo;

· Desperdícios de material, denotando descuido e desinteresse pelo

patrimônio da organização;

· Queixas no serviço médico, no setor de psicologia ou serviço

social da empresa.

É importante observar que, principalmente em grandes corporações,

há a possibilidade de que haja localização de focos problemáticos em alguns

setores, enquanto em outros os indicadores são satisfatórios. Cabe, portanto,

uma análise cuidadosa neste sentido, a fim de evitar generalizar questões que

na verdade são locais.

1.3.4.2 Estratégias de avaliação do clima organizacional

A avaliação do clima nas organizações poderá ser feita utilizando-se

algumas estratégias. É importante verificar qual a mais adequada para a

organização, levando-se em conta as suas dimensões, hierarquia, cultura,

tempo e recursos disponíveis.

· Contato direto dos gestores com os subordinados - exige um certo

grau de confiança e abertura, para que não haja melindres na comunicação;

· Entrevista de desligamento - pode fornecer alguns elementos para

análise. No entanto, é importante observar que algumas pessoas deixam a

organização muito ressentidas, e podem manifestar-se de forma exagerada,

maximizando os problemas;

· Entrevistas do serviço social com funcionários - quando existe este

serviço na organização, pode ser muito útil na avaliação do clima

organizacional;

· Serviço de ouvidoria - algumas organizações já possuem ouvidores

(ombudsman), que são pessoas qualificadas para atendimento aos clientes

internos e externos;

· Programa de sugestões - que podem podem ser departamentais ou

corporativos, mas que asseguram ao funcionário espaço para poder

manifestar-se;

· Sistema de atendimento às queixas e reclamações - criado por

algumas empresas a fim de possibilitar que funcionários possam tratar seus

problemas diretamente com as chefias;

· Reuniões da equipe de relações trabalhistas com os funcionários -

algumas organizações possuem pessoas especializadas na negociação de

questões trabalhistas junto aos sindicatos e representantes dos trabalhadores

para resolver os conflitos decorrentes da relação;

· Linha direta com o presidente - é também uma estratégia de portas

abertas aos funcionários, que exige disposição de fato e atitude de ouvinte;

· Café da manhã com presidente/diretores/gerentes - esta é uma

forma de a alta direção perceber problemas que possam ficar encobertos em

decorrência da hierarquia;

· Pesquisa de clima organizacional - mais completa de todas as

estratégias, consiste em colher, junto aos funcionários, respostas para

questões relativas à sua satisfação referente a diversos itens da relação

empresa e empregado. A pesquisa de clima possibilita analisar a satisfação no

trabalho.

1.3.5 Pesquisa de clima organizacional1.3.5.1 Técnicas de pesquisa de clima organizacional

Como é que se faz então uma pesquisa de clima organizacional.

Segundo Luz (2003), a pesquisa de clima organizacional pode ser feita através

de questionário, entrevista ou painel de debates.

O questionário é um instrumento bastante completo e eficaz. Pode

ser aplicado para um grande número de pessoas ao mesmo tempo, a um custo

relativamente baixo, além de ser normalmente bem aceito. É importante,

obviamente, assegurar o anonimato, a fim de que as pessoas sintam-se à

vontade para responder da forma mais honesta possível. Para que seja eficaz,

as questões deverão ser muito bem elaboradas, evitando-se ambigüidades e

utilizando-se um vocabulário adequado à cultura e nível de instrução dos

respondentes. Recomenda-se a aplicação de uma amostra piloto para

assegurar-se da inteligibilidade das questões.

A entrevista é um meio muito interessante, pois permite esclarecer

motivos das respostas e obter mais detalhes da opinião dos entrevistados,

além de fornecer também respostas não verbal; no entanto, tem como aspecto

negativo que a pessoa pode não se sentir à vontade frente-a-frente com o

entrevistador. Esta técnica deve ser conduzida por pessoa tecnicamente

habilitada. Outra desvantagem é que é um método bem mais dispendioso em

termos de tempo e investimento, bem como para análise dos resultados.

Já o painel de debates consiste de uma espécie de entrevista

coletiva, na qual um entrevistador ouve vários entrevistados ao mesmo tempo,

respondendo ao mesmo estímulo para discussão. O painel pode ser conduzido

junto a grupos de 5 a 8 pessoas, e também tem como desvantagem a quebra

do anonimato. Sua grande vantagem, além de ser mais econômica que a

entrevista, é que permite que um ponto levantado por um dos componentes

estimule a participação dos demais.

1.3.5.2 Variáveis a serem pesquisadas

Existem inúmeras variáveis a serem pesquisadas junto aos

funcionários em uma pesquisa de clima organizacional. Algumas são citadas a

seguir:

· O trabalho realizado pelos funcionários - volume de trabalho,

tarefas, adaptação, distribuição das tarefas, tempo para realização, desafio e

relevância, etc;

· Salário - percepção sobre a remuneração recebida, adequação ao

mercado, isonomia salarial, justiça na concessão de aumentos, poder aquisitivo

que possibilita, pontualidade e correção no pagamento etc;

· Benefícios - atendimento das necessidades dos funcionários,

qualidade dos serviços prestados, impacto na satisfação etc;

· Integração entre os departamentos da empresa - grau de

cooperação/conflitos interdepartamentais existentes;

· Supervisão/liderança/estilo gerencial/gestão - impacto da gestão no

grupo, capacidade técnica, administrativa e humana do gestor; tratamento

justo, feedback dado à equipe etc:

· Comunicação - níveis de satisfação com a forma como as notícias

relevantes são divulgados na empresa;

· Treinamento/desenvolvimento/carreira/progresso e realização

profissionais - oportunidade de atualização, qualificação e desenvolvimento

profissional;

· Relacionamento interpessoal - qualidade das relações existentes

entre os funcionários, entre os funcionários e as chefias, bem como com a

organização, nível e intensidade dos conflitos;

· Estabilidade no emprego - grau de segurança quanto à

permanência no emprego, feedback sobre o desempenho;

· Condições físicas de trabalho - indica condições ambientais de

trabalho, higiene, conforto, instalações, recursos para realização das tarefas

etc;

· Segurança do trabalho - estratégias da empresa para garantir a

segurança dos trabalhadores e evitar doenças ocupacionais etc;

· Disciplina - grau de rigidez nas normas de conduta e na aplicação

de punições;

· Ética e responsabilidade social - grau de cumprimento das

responsabilidades sociais da empresa perante clientes, funcionários,

fornecedores e sociedade;

· Reconhecimento - adoção de mecanismo de valorização e

reconhecimento dos funcionários;

Existem diversas outras variáveis que podem ser avaliadas, como

direção e estratégias, valorização dos funcionários,

envolvimento/comprometimento, trabalho em equipe, modernidade,

planejamento e organização, fatores motivacionais, fatores desmotivadores,

etc.

As variáveis que mais causam impacto no clima organizacional são

gestão e salário. Portanto, é importante que constem das pesquisas de clima.

Normalmente são pesquisadas de 8 a 12 variáveis organizacionais.

1.3.5.3 Etapas para aplicação de uma pesquisa de clima

organizacional

1. Obtenção da aprovação e do apoio da Direção para que a

pesquisa seja feita;

2. Planejamento da pesquisa, a fim de definir como a mesma será

conduzida, quem aplicará, qual técnica utilizar, sujeitos, amostra, tabulação,

data, divulgação, abrangência etc;

3. Definição das variáveis, ou seja, quais assuntos serão

pesquisados;

4. Montagem e validação do instrumento de pesquisa através de

uma aplicação piloto;

5. Parametrização dos dados, ou seja, definição de critérios para

tabular as diferentes opções de respostas, de forma a que todas as respostas

possam ser inseridas nos parâmetros "satisfeito" ou "insatisfeito";

6. Divulgação da pesquisa antes da aplicação junto às chefias e

funcionários, sensibilizando as pessoas para a participação;

7. Aplicação e coleta da pesquisa junto aos funcionários;

8. Tabulação da pesquisa segundo os parâmetros estabelecidos, e

segundo os critérios considerados importantes para organização. Os resultados

poderão ser apresentados por pergunta, variável, região, departamento,

unidade, função ou cargo, sexo ou faixa etária etc;

9. Emissão de relatórios contendo os resultados da pesquisa;

10. Divulgação dos resultados da pesquisa, a fim de socializá-los. É

importante primeiramente apresentar os resultados para a alta direção, pois a

divulgação de algumas variáveis poderá ser censurada em função dos

resultados;

11. Definição de planos de ação com base nos resultados obtidos.

É importante ter claro que uma pesquisa de clima organizacional

deve partir de uma intenção clara de reavaliação e mudança por parte da

empresa. De nada adianta levantarem dados e ignorá-los. Por isto, é

imprescindível que haja uma discussão prévia à aplicação da pesquisa,

avaliando as possibilidades de resultado a fim de afirmar a intenção de

trabalhar sobre estes.

Então, relembrando...

Clima organizacional é um conceito importante para a compreensão

do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das

pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho da

organização. Fala-se em Clima organizacional para referir-se as influencias do

ambiente interno de trabalho sobre o comportamento humano. Devido às

rápidas mudanças que vem ocorrendo nos anos da globalização, as empresas

tem tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional, buscando

identificar como trabalhadores expostos a uma série de estímulos oriundos da

organização e do ambiente de trabalho têm percepções similares e atribuem

significados semelhantes aos aspectos importantes da vida organizacional.

Segundo Reichers (1983) estas percepções constituem a base do

clima organizacional.

O termo clima é usado para expressar os sentimentos que os

funcionários têm em relação ao seu ambiente de trabalho, à empresa como um

todo, aos clientes e a si mesmo. Para Barçante e Castro (1995, p.75), "é a

atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes

aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de

trabalho". Portanto, o clima de uma organização diz respeito, essencialmente,

à percepção sobre a qualidade de vida no trabalho. Por isso, se torna

impossível assegurar a satisfação do cliente externo, quando dissociada da

satisfação do empregado.

A idéia de que grupos e organizações possuem um clima ou uma

cultura remota e Lewin, Lippitt e White (1939), para quem o comportamento

humano pode ser um produto das características da pessoa e de seu ambiente

psicológico (GLICK, 1985).

Com o passar dos anos, os estudos, além de demonstrarem a

preocupação com o ambiente psicológico, deixaram clara a preocupação com

as influencias sociais, situacionais e organizacionais no comportamento do ser

humano (GLICK, 1985; PAYNE e PUGH, 1976).

Até 1985 poucos pesquisadores haviam estudado Clima

organizacional (SCHENEIDER, 1985). Este termo era citado somente por

autores interessados na qualidade de vida no trabalho (MARTINS, 2000;

MARTINS et al., 2004; TORO, 2001). Todavia, na década de 1990, o estudo do

Clima organizacional ganho fôlego. Nesta década aparecem muitos do clima

em instituições escolares (TORO, 2001), em hospitais, em organizações

financeiras e em organizações em geral (TAMAYO, 1999).

Todavia ainda existia confusão sobre seu conceito. A primeira

dessas confusões foi compreender Clima organizacional como sinônimo de

clima psicológico. A necessidade de distinção entre estes dois conceitos fez

com que os estudiosos, depois de muitas discussões e investigações,

concluíssem que Clima organizacional é constituído por elementos cognitivos,

enquanto clima psicológico constitui-se de elementos afetivos. Autores como

James e Jones (1974) e Schneider e Reichers (1983) distinguem os termos,

conceituando clima psicológico como significado da ligação individual no

contexto do trabalho e clima organizacional como percepções ligadas a um

aspecto particular do trabalho, partilhadas pelos trabalhadores (MARTINS,

2000).

Outra confusão referia-se a superposição do conceito de clima com

outros construtos como satisfação no trabalho e cultura organizacional.

Satisfação é uma atitude do individuo para com seu trabalhado, classificada por

Siqueira e Gomide Junior (2004) como um vinculo do trabalhador com seu

trabalho, constituída por componentes cognitivos e afetivos (BRIEF e WEISS,

2002; MARTINS, 1984; TAMOYO, 1999). Satisfação no trabalho pode ser

definida como julgamento avaliativo, positivo ou negativo, que o trabalhador faz

sobre seu trabalho ou situação de trabalho (BRIEF e WEISS, 2002, p. 6).

A compreensão do clima organizacional revela aos dirigentes da

organização, a predisposição dos funcionários para a implantação de

mudanças. Ao amplificar sua voz, é possível identificar os pontos em que já se

atingiu um adequado nível de satisfação interna, bem como oportunizar o

aprimoramento da situação atual, naquelas áreas apontadas como "críticas".

Deste modo, é necessário que os dirigentes compreendam a

complexidade deste fenômeno, porque através da percepção dos funcionários,

e junto com os mesmos, poderão criar um ambiente imperado pela visão

inovadora, e focado na legitimidade, na produtividade e na qualidade.